ПАО "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ". Годовой отчёт за 2017 год - часть 15

Подробнее о применении КПД читайте в разделе «Система

117

С 2003 года в Компании внедрена и функ-
ционирует корпоративная система оценки
деятельности, основу которой составляют
Ключевые показатели деятельности (КПД).

КПД – ограниченный набор показателей,
характеризующих ключевые факторы успеха
организации, учитывающих отраслевую спе-
цифику и определяющих уровень достижения
стратегических целей.

Система корпоративной оценки деятельности
регламентируется следующими локальными
нормативными актами Компании:
• Основные принципы формирования кор-

поративной системы оценки деятельности
в Группе «ЛУКОЙЛ» – определяют основ-
ные подходы и принципы формирования
системы КПД;

• Свод ключевых показателей деятельно-

сти – документ, в котором закрепляется
перечень КПД в разрезе всех бизнес-
сегментов, бизнес-секторов и бюджетных
единиц Группы «ЛУКОЙЛ», а также порядок
их расчета. Утверждается Правлением
ПАО «ЛУКОЙЛ» и пересматривается с пе-
риодичностью один раз в два года.

Порядок применения КПД в отдельных корпо-
ративных процессах регламентируют соответ-
ствующие локальные нормативные акты:
• Положение о формировании стратегии

развития Группы «ЛУКОЙЛ»;

• Положение о корпоративном планирова-

нии в Группе «ЛУКОЙЛ»;

• Положение о корпоративной управленче-

ской отчетности в Группе «ЛУКОЙЛ».

СИСТЕМА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Система оценки деятельности

Применение КПД в корпоративной системе
управления Компании позволяет:
• формализовать цели и задачи в виде кон-

кретного набора показателей на разных
горизонтах планирования (от разработки
стратегии до текущего планирования);

• оценивать эффективность деятельности

как Группы «ЛУКОЙЛ» в целом, так и от-
дельных бизнес-сегментов, бизнес-секто-
ров и активов;

• мотивировать руководителей и работников

на достижение целей и задач посредством
КПД в рамках системы материального
стимулирования труда.

вознаграждения топ-менеджеров»

Состав КПД уточняется и актуализируется
по мере необходимости с учетом пересмот-
ра стратегических задач и планов Компании,
изменения портфеля активов, внешних условий
деятельности. Свод ключевых показателей дея-
тельности, утвержденный в октябре 2017 года,
содержит около 60 уникальных показателей.
Общее количество КПД по Группе «ЛУКОЙЛ»,
всем бизнес-сегментам, бизнес-секторам
и бюджетным единицам – более 400 шт.

В 2017 году были внесены изменения в кор-
поративную систему оценки деятельности.
В Свод КПД для основных производственных
организаций Группы добавлен показатель
«Свободный денежный поток». Аналогичные
изменения в целях усиления контроля за де-
нежными потоками Группы будут применяться
в корпоративной системе материального
стимулирования начиная с 2018 года.

Также на уровне бизнес-сегмента «Геоло-
горазведка и добыча» добавлен показатель
«Соблюдение лимитов и графиков по приори-
тетным проектам».

КПД В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

Для обеспечения взаимосвязи между целями
и задачами на разных временных отрезках
в рамках системы КПД выделяется группа
показателей, которая применяется на всех
этапах планирования. При этом по мере
сокращения периода планирования набор
используемых КПД расширяется.

В процессе бюджетного планирования КПД
в качестве инструмента целеполагания при-
меняется как на этапе разработки целевых
ориентиров (в рамках концепции планирова-
ния «сверху вниз»), так и на этапе конечной
формализации целей и задач в виде кон-
трольных показателей деятельности, относи-
тельно которых в дальнейшем производится
оценка эффективности деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

ЧЕРЕЗ КПД

КПД – ключевой инструмент управления
эффективностью деятельностью как Группы
«ЛУКОЙЛ» в целом, так и отдельных активов
Группы. Оценка эффективности осуществля-
ется на регулярной основе и включает:
• мониторинг текущих результатов деятель-

ности в ежемесячном (а в ряде случаев –
в еженедельном) режиме;

• подведение итогов деятельности с перио-

дичностью квартал и год.

По отдельным показателям, прежде всего
финансовым, предусмотрен факторный
анализ с выделением контролируемых
и неконтролируемых факторов, позволяющий
объективно оценивать влияние менеджмента
на результаты деятельности организаций
Группы «ЛУКОЙЛ».

118

Система оценки деятельности

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

И ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

Действующая в Компании Система управ-
ления рисками и внутреннего контроля
(далее – СУРиВК) – неотъемлемая часть
корпоративного управления ПАО «ЛУКОЙЛ».
Она сформирована с учетом рекомендаций
Кодекса корпоративного управления, а также
общепринятых концепций и практик работы
в области управления рисками и внутреннего
контроля.
Цель организации и функционирования
СУРиВК – обеспечение в условиях неопреде-
ленностей и факторов неблагоприятного воз-
действия разумной уверенности в достижении:
• стратегических и операционных целей

Компании;

• целей по обеспечению сохранности активов;
• целей по обеспечению соответствия всех форм

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ И ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ

Управление рисками и внутренний контроль

Организация и функционирование СУРиВК Компании осуществляется

с соблюдением следующих ключевых принципов:

•  Интегрированность с системой корпоративного управления
•  Ориентированность на риски
•  Непрерывность действия
•  Комплексность охвата всей деятельности Компании
•  Адаптивность за счет самосовершенствования и развития
•  Методологическое единство

•  Ответственность работников за результаты УР и ВК
•  Достаточность действий для достижения целей
•  Экономическая целесообразность
•  Разделение полномочий, обязанностей и ответственности
•  Формализация процессов
•  Информативность

Компании, состоящей из трех линий. Целе-
сообразность организации такой системы
ответственности за достижение целей
Компания видит в ее повышенной надежно-
сти, достигаемой за счет того, что каждый
из уровней не дублирует другие, а дополняет
их, выполняя специальные возложенные
на него функции.

Основные принципы и подходы к организа-
ции СУРиВК в организациях Группы «ЛУКОЙЛ»
определены в Политике ПАО «ЛУКОЙЛ»
по управлению рисками и внутреннему
контролю (утверждена Советом директо-
ров 28 октября 2016 года, протокол

№ 23),

соответствующей общепринятым концепциям
в данной области. Кроме того, этот документ
устанавливает основные цели и задачи
участников СУРиВК.

отчетности установленным требованиям;

• целей по соблюдению применимых требова-

ний законодательства, а также регулирующих
документов организаций Группы «ЛУКОЙЛ».

Процессы управления рисками и внутрен-
него контроля являются взаимосвязанными
и непрерывными, они осуществляются ор-
ганами управления и работниками во время
выполнения закрепленных за ними задач.
Они интегрированы в деятельность органи-
заций Группы «ЛУКОЙЛ», то есть выполняются
не отдельно от всех иных бизнес-процессов
и реализуемых проектов, а в ходе их выполне-
ния. Большое внимание уделяется организации
взаимодействия между участниками процессов.

В Компании реализован подход к организа-
ции СУРиВК как к системе защиты интересов

Годовой отчет 2017

119

Структура СУРиВК ПАО «ЛУКОЙЛ»

Акционеры

Ревизионная комиссия

Работники

Линейные руководители

Комитет по аудиту

Оценка надежности и эффективности

СУРиВК, рекомендации

по ее совершенствованию

Принципы и подходы

к организации СУРиВК

Задачи по развитию

СУРиВК, контроль

их исполнения

Информирование по вопросам

функционирования СУРиВК,

предложения по ее развитию

ЛНА
СУРиВК

Проекты
ЛНА
СУРиВК

Информационное

обеспечение, подготовка

проектов решений

Предложения

и рекомендации

по вопросам развития

и совершенствования

СУРиВК

Правление

Президент

Первый вице-президент, курирующий

вопросы экономики и финансов

Совет директоров

Функциональные руководители

Департамент управления рисками

и внутреннего контроля

Служба внутреннего

аудита

Комитет по рискам

Отчетность по УР и ВК

Методология, обучение

Система защиты интересов Компании

I линия защиты

Работники линейных подразделений
Организация и реализация

процессов УР и ВК в рамках

закрепленных за ними обязанностей

II линия защиты

Департамент УР и ВК – центр ответственности за развитие СУРиВК

Работники функциональных подразделений
Интеграция процессов УР и ВК в бизнес-процессы,

находящиеся под их функциональным управлением,

контроль исполнения установленных требований

III линия защиты

Служба внутреннего аудита
Независимая оценка надежности

и эффективности СУРиВК,

разработка рекомендаций

по ее совершенствованию

Президент ПАО «ЛУКОЙЛ»

Совет директоров ПАО «ЛУКОЙЛ»

Административное подчинение
Функциональная связь

120

Управление рисками и внутренний контроль

Функциональная карта участников СУРиВК

Определение общекорпоративных принципов

и подходов к организации СУРиВК
Определение риск-аппетита Компании
Контроль за надежностью и эффектив ностью

функционирования СУРиВК

Анализ и оценка исполнения политики

в области управления рисками и внутреннему

контролю
Оценка эффективности процедур УР и ВК

Компании, подготовка предложений

по их совершенствованию

Организация и реализация процессов

УР и ВК по соответствующим направлениям

деятельности
Интеграция УР и ВК в бизнес-процессы,

находящиеся под их управлением
Контроль исполнения норм и требований

по УР и ВК, включая надежность

и эффективность в подчиненных

подразделениях

Установление порядка и норм

функционирования СУРиВК, формализуемых

в ЛНА
Принятие решений в рамках своей

компетенции по организации СУРиВК

Независимая оценка надежности

и эффективности СУРиВК
Формирование рекомендаций

по совершенствованию СУРиВК

Создание и поддержание функционирования

эффективной СУРиВК
Определение задач по совершенствованию

и развитию СУРиВК
Осуществление контроля

за результатив ностью работы СУРиВК,

ее совершенствованием и развитием

Создание и поддержание функционирования

эффективной СУРиВК организации
Контроль за результативностью

функционирования СУРиВК

Руководство разработкой предложений

по совершенствованию и развитию

бизнес-процессов «Управление рисками»

и «Внутренний контроль»
Инициирование рассмотрения проектов

решений по вопросам совершенствования

и развития СУРиВК
Информирование органов управления

Компании о работе СУРиВК

Контроль за финансово-хозяйственной

деятельностью Компании

Координация работы по управлению рисками

в Компании
Назначение владельцев существенных

кросс-функциональных рисков Компании
Выработка рекомендаций по вопросам

реализации Политики по управлению рисками

и внутреннему контролю

Формирование, поддержание и непрерывный

мониторинг СУРиВК по соответствующим

направлениям деятельности
Выявление и анализ рисков деятельности

организаций
Выполнение процедур внутреннего контроля

и/или функций владельцев рисков

Координация работы в Компании

по совершенствованию и развитию СУРиВК
Разработка и актуализация ЛНА,

устанавливающих основные принципы,

правила и методологию процессов УР и ВК,

контроль за их исполнением
Разработка предложений по развитию

и совершенствованию СУРиВК
Методологическое содействие структурным

подразделениям Компании и организациям

Группы «ЛУКОЙЛ» по вопросам УР и ВК
Обучение по вопросам УР и ВК

Совет директоров

Служба внутреннего аудита Компании и спе-

циализированные подразделения внутреннего

аудита организаций Группы «ЛУКОЙЛ»

Ревизионная комиссия

Комитет по аудиту

Президент

Комитет по рискам

Совещательный орган при Президенте

Руководители подразделений Компании

Руководители дочерних обществ Компании

Работники организаций Группы «ЛУКОЙЛ»

Правление

Первый вице-президент, курирующий вопросы

экономики и финансов

Департамент управления рисками

и внутреннего контроля

Годовой отчет 2017

Подробнее об описании рисков читайте

121

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Компания стремится активно развивать риск-
менеджмент, и в настоящее время усилия
сфокусированы на совершенствовании
общекорпоративной системы управления
рисками (ERM) в соответствии с лучшими
мировыми практиками. В числе приоритетных
направлений развития и совершенствования
системы управления рисками решаются
следующие задачи:
• изучение, адаптация и применение новых

подходов к управлению рисками, предло-
женных Комитетом спонсорских орга-
низаций комиссии Тредуэя в Концепции
«Интеграция модели управления рисками
организаций, стратегии и мер по повыше-
нию эффективности» (COSO, 2017)

;

• интеграция процесса управления рисками

в процесс принятия важнейших управ-
ленческих решений, таких как вхождение
в крупные инвестиционные проекты
и переход к фазе активных инвестиций
на основе результатов количественного
анализа рисков;

• развитие методологической базы бизнес-

процесса «Управление рисками», в том
числе внедрение в управленческую
практику Компании методологии веро-
ятностного моделирования и механизма
ее использования при принятии важней-
ших управленческих решений, а также
разработка методик по управлению
конкретными видами рисков;

Enterprise Risk Management

– Integrating with Strategy and Performance.

• повышение эффективности информацион-

ного обмена, реагирования на изменение
факторов внешней и внутренней среды
и мониторинга мероприятий по управле-
нию рисками.

В Компании регулярно совершенствуется
нормативно-методическая база по управле-
нию рисками, которая как устанавливает еди-
ные для всех организаций Группы «ЛУКОЙЛ»
требования к организации процесса управле-
ния рисками на всех его этапах, так и опре-
деляет нормы управления отдельными,
наиболее значимыми категориями рисков.

Совет директоров и Правление Компании
уделяют значительное внимание вопросам
управления рисками для обеспечения разум-
ной уверенности в достижении поставленных
целей в условиях действия неопределен-
ностей и факторов негативного воздействия.
В ПАО «ЛУКОЙЛ» на постоянной основе
проводятся идентификация, описание, оценка
и мониторинг рисков, разрабатываются меро-
приятия по снижению их негативного влияния
на деятельность Компании. При этом управле-
ние рисками в Компании является неотъемле-
мой частью производственно-хозяйственной
деятельности и системы корпоративного управ-
ления Компании, осуществляется работниками
Компании на всех уровнях управления.

В Компании регулярно проводится оценка сово-
купности рисков организаций Группы «ЛУКОЙЛ»,
информация о риск-профиле включается
в ежегодные отчеты, рассматриваемые Сове-
том директоров. Определены группы наибо-
лее существенных рисков, воздействующих
на бизнес-деятельность организаций Группы
«ЛУКОЙЛ», проводится их регулярная количе-
ственная оценка; установлены уровни прием-
лемости по каждому существенному риску;
разработаны мероприятия, направленные
на снижение или исключение их негативного
влияния. Проводится мониторинг исполнения
и эффективности мероприятий по воздей-
ствию на риски.

Учитывая вероятностный характер рисков,
а также их внешнюю по отношению к Ком-
пании природу, Компания не может в полной
мере гарантировать, что мероприятия, на-
правленные на управление рисками, сведут
их негативное влияние к допустимому уров-
ню. Сообщая о выявленных рисках, Компания
тем самым информирует заинтересованные
стороны о присутствии в ее деятельности
ряда обстоятельств, которые с некоторой
вероятностью могут ухудшить показатели
ее деятельности.

Компания принимает все возможные меры
по мониторингу и предотвращению таких
событий, а в случае их наступления – меры
по скорейшей ликвидации последствий
с наименьшим ущербом для Компании.

122

Управление рисками и внутренний контроль

Комитет по рискам

Комитет по рискам создан в Компании
в 2011 году для решения вопросов по совер-
шенствованию системы управления рисками
и повышению эффективности процесса
управления рисками. Комитет является
коллегиальным органом при Президенте
Компании по работе с рисками. Цель, функ-
ции, права и обязанности членов Комитета

в Приложение 2 «Риски»

ИДЕНТИФИКАЦИЯ,

ОПИСАНИЕ И ОЦЕНКА РИСКА

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ

ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКОМ

МОНИТОРИНГ

РИСКОВ

И КОНТРОЛЬ

ВЫПОЛНЕНИЯ

МЕРОПРИЯТИЙ

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ

РИСКАМИ

и порядок работы Комитета по рискам опре-
деляются Положением о Комитете по рискам.
Персональный состав Комитета по рискам,
в который входят в том числе вице-президен-
ты по направлениям деятельности, утвер-
ждается Президентом Компании. Функционал
Комитета включает в себя:
• координацию работы по управлению

рисками в Компании;

• назначение владельцев существенных

кросс-функциональных рисков Компании;

• выработку предложений и рекоменда-

ций по вопросам реализации Политики
по управлению рисками и внутреннему
контролю.

В целях повышения эффективности

управления в организациях Группы

«ЛУКОЙЛ» непрерывно совершенствуется

автоматизированная информационная система

по управлению рисками, что позволяет:

• автоматизировать процессы сбора,

проведения экспертизы, согласования

и хранения информации о рисках,

тем самым повысить скорость реагирования

и эффективность управления;

• привести к единому стандарту

представление информации о рисках;

• сформировать базу знаний;

• автоматизировать подготовку сводной

отчетности по рискам для органов

управления Компании.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СПОСОБА РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСК

Мероприятия

по прекращению

деятельности,

подверженной риску

Негативные последствия

риска до приемлемого

уровня снизить невозмож-

но или нецелесообразно,

в силу чего целесообразно

отказаться от деятельно-

сти, подверженной риску.

Риск не несет неприемле-

мых негативных послед-

ствий, а усилия и затраты

на снижение риска

превышают размер ожи-

даемых потерь, что делает

разумным оставить риск

без воздействий.

Риск невозможно или не-

целесообразно избегать

или принимать, но в силу

его существенности необ-

ходимо снизить его веро-

ятность и/или возможные

последствия до уровня

приемлемости, в том

числе за счет разработки

и выполнения процедур

внутреннего контроля.

Мероприятия

по воздействию

на риск могут

не разрабатываться

Мероприятия, приводящие

к снижению вероятности

и/или величины

возможных последствий

риска

Риска следует

избежать

Риск следует

принять

Риск следует

снизить

Годовой отчет 2017