Татнефть. Годовой отчет за 2021 год - часть 9

133

132

Члены Комитета

Комитет по устойчивому развитию и корпоративному 

управлению 

*

Деятельность Комитета

Комитет оказывает содействие Совету директоров 

по вопросам развития и совершенствования системы 

и практики корпоративного управления в Компании путем 

предварительного рассмотрения вопросов корпоратив-

ного управления, относящихся к компетенции Совета 

директоров, регулирования взаимоотношений между 

акционерами, Советом директоров и Исполнительными 

органами Общества, а также вопросов взаимодействия 

с подконтрольными Обществу юридическими лицами 

и другими заинтересованными сторонами. Комитет явля-

ется постоянно действующим. 

Члены комитета обладают соответствующими знаниями, 

опытом и компетенциями в области корпоративного 

права, требований регуляторов фондового рынка к эми-

тентам рынка ценных бумаг, международных стандартов 

корпоративного управления, социально-ответственного 

инвестирования, ESG практики и Целей устойчивого раз-

вития Глобального договора ООН.

В 2021 году состоялось 2 заседания Комитета на которых рассмотрено 8 вопросов.

В 2021 году в составе Комитета произошли 

следующие изменения: 

• Прекращены полномочия Сабирова Рината

Касимовича и Дорпеко Натальи Евгеньевны

(протокол Совета директоров № 2

от 30.06.2021)

• Избраны в Комитет Глухова Лариса Юрьевна

(протокол Совета директоров № 2

от 30.06.2021), Гереч Ласло

и Хабибрахманов Азат Гумерович

(протокол Совета директоров № 8

от 20.12.2021)

*  

В 2021 году Комитет по корпоративному управлению преобразован 
в Комитет по устойчивому развитию и корпоративному управлению 
(протокол Совета директоров № 8 от 20.12.2021).

2

54

15

2

8

1

2021

2020

2019

Количество заседаний

Количество рассмотренных вопросов

Маганов Наиль Ульфатович

Глухова Лариса Юрьевна

Гереч Ласло

Сюбаев Нурислам Зинатулович

Мозговой Василий Александрович 

Гамиров Дамир Маратович

Хабибрахманов Азат Гумерович

Алпарова Айгуль Минхарисовна 

Исполнительный директор

Неисполнительный директор

Независимый директор

Исполнительный директор

Помощник генерального директора по корпоративным 

финансам ПАО «Татнефть»

Корпоративный секретарь — руководитель аппарата 

корпоративного секретаря ПАО «Татнефть» 

Заместитель генерального директора по промышленной 

безопасности, охране труда и экологии 

Начальник отдела технико-экономической информации 

и распространения передового опыта ПАО «Татнефть»

Председатель

Рассмотренные вопросы

Участие в заседаниях Комитета

Дата проведения

20.02.2021

15.12.2021

Всего / участие

Маганов Наиль Ульфатович

V

V

2/2

Гамиров Дамир Маратович

V

V

2/2

Алпарова Айгуль Минхарасовна 

V

V

2/2

Глухова Лариса Юрьевна

О

V

1/1

Мозговой  Валерий Александрович

V

V

2/2

Сюбаев Нурислам Зинатулович

V

V

2/2

• Отчет о состоянии системы корпоративного управления

• Отчет ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина о соблюдении

принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного

управления Банка России по итогам отчетного

календарного 2020 года и завершающегося

корпоративного года

• Проведение годового общего собрания акционеров

ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина в форме заочного

голосования

• Реорганизация Комитета по корпоративному

управлению Совета директоров ПАО «Татнефть»

им. В.Д. Шашина

135

134

Единоличный исполнительный орган

Генеральный директор назначается Советом директоров 

Компании и подотчетен Совету директоров и Общему 

собранию акционеров.

Генеральный директор является председателем 

Правления ПАО «Татнефть».

Генеральный директор в своей деятельности руковод-

ствуется действующим российским законодательством,

Уставом ПАО «Татнефть», Положением о генеральном

директоре ПАО «Татнефть» и внутренними документами

Компании, а также решениями Общего собрания акцио-

неров и Совета директоров Общества.

Генеральный директор осуществляет руководство 

текущей деятельностью Компании, определяет органи-

зационную структуру Компании, осуществляет контроль 

над сохранностью активов Компании и эффективным 

их использованием, решает организационные вопросы 

управления бизнес — структурой Компании, обеспе-

чения промышленной безопасности, охраны труда 

и окружающей среды, развития кадрового потенциала 

и социальных гарантий работников, а также вопросы 

устойчивого развития и корпоративной ответственности.

В соответствии с Положением о Генеральном директоре 

ПАО «Татнефть», генеральный директор вправе поручить 

решение отдельных вопросов своим заместителям. 

Распределение обязанностей между генеральным дирек-

тором и заместителями генерального директора опреде-

лено внутренними документами Компании. 

Заместители генерального директора организуют работу 

и несут ответственность за соответствующие направ-

ления деятельности Общества по вопросам стратеги-

ческого и долгосрочного планирования, выполнения 

технико-экономических показателей, ESG-показателей, 

эффективного и рационального использования основных 

фондов, сырьевых, топливно-энергетических и других 

ресурсов, организации производства и труда, охраны 

труда и техники безопасности и другим направлениям 

деятельности Общества.

GRI 102-19, 102-20

Правление

Правление осуществляет руководство текущей деятель-

ностью Компании, координирует и контролирует её эф-

фективную работу, обеспечивает выполнение решений 

Собрания акционеров и Совета директоров.

Полномочия Правления распространяются на широкий 

круг вопросов, включая долгосрочную и краткосрочную 

программу развития бизнеса, а также экономическую, 

финансовую и инвестиционную деятельность Компании.

Правление в своей деятельности руководствуется дейст-

вующим законодательством, Уставом ПАО «Татнефть» 

им. В. Д. Шашина и Положением о Правлении 

ПАО «Татнефть» им. В. Д. Шашина и другими внутрен-

ними документами Компании.

В 2021 году Правление продолжило работу по реализации стратегии развития Компании, исполнению целевых пока-

зателей по ЦУР в соответствии с решениями Совета директоров.

Порядок формирования состава Правления, права, 

обязан ности и ответственность членов Правления, регла-

мент деятельности Правления устанавливаются положе-

нием «О Правлении ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина». 

Права и обязанности членов Правления определяются 

также договорами, заключаемыми от имени Общества 

председателем Совета директоров с каждым членом 

Правления.

В состав Правления входят руководящие работники, 

обладающие необходимой профессиональной квалифи-

кацией и опытом руководящей работы в сфере деятель-

ности Компании. Количественный состав Правления 

определяется Советом директоров. 

Заседания Правления проводятся в соответствии с пла-

ном работы Правления.

Деятельность Правления

Количество проведенных заседаний и рассмотренных вопросов

Структура рассмотренных вопросов

28

56

14

33

13

41

2021

2020

2019

Количество заседаний

Количество рассмотренных вопросов

Стратегия

Финансы

Производство           

Устойчивое развитие

Итого

14

10

9

8

Итого 41

137

136

Маганов Наиль Ульфатович

Глазков Николай Михайлович 

Участие в органах управления других организаций 

Генеральный директор ПАО «Татнефть»
Член Совета директоров ПАО «Татнефть»
Председатель Правления ПАО «Татнефть»
Председатель Комитета по устойчивому развитию и корпора-

тивному управлению Совета директоров ПАО «Татнефть»
В составе Правления с 1999 года

Заместитель генерального директора по капитальному 

строительству ПАО «Татнефть»
В составе Правления с 2012 года

Доля в уставном 
капитале общества % 

Доля в уставном 
капитале общества % 

0,000176

нет

Доля принадлежащих лицу 
обыкновенных акций общества % 

Доля принадлежащих лицу 
обыкновенных акций общества % 

нет

нет

• Родился в 1958 году.

• В 1983 году окончил Московский институт нефтехимической и газовой 

промыш ленности им. Академика И.М. Губкина по специальности «Технология 

и комплексная механизация разработки нефтяных и газовых месторождений»,

квалификации «Горный инженер»

• С июля 2000 года по ноябрь 2013 года — первый заместитель генерального 

директора — начальник управления по реализации нефти и нефтепродуктов 

ОАО «Татнефть»

• С ноября 2013 года по настоящее время — генеральный директор 

ПАО «Татнефть»

• Родился в 1960 году

• В 1998 г. окончил Казанский инженерно-строительный институт по специаль-

ности «Промышленное и гражданское строительство», квалификации 

«Инженер-строитель»

• С 2008 года по 2010 год — начальник управления капитального строительства 

ОАО «Татнефть»

• С 2010 года по настоящее время — заместитель генерального директора 

по капитальному строительству ПАО «Татнефть»

• Председатель совета директоров ПАО Банк ЗЕНИТ

• Председатель совета фонда Благотворительный фонд «Татнефть»

• Заместитель председателя наблюдательного совета АНО «Академия хоккея 

Ак Барс» им. Ю.И. Моисеева

• Член совета директоров ООО «СКП «Татнефть-Ак Барс»

• Член совета директоров ПАО «Нижнекамскнефтехим»

• Член совета директоров ОАО «Татнефтехиминвест-холдинг»

• Член совета директоров АО «Связьинвестнефтехим»

• Член совета директоров ООО «Континентальная хоккейная лига»

• Член совета директоров Tatneft Oil AG (Татнефть Ойл АГ)

• Председатель совета директоров TNA-Services NV (ТНА-Сервисез НВ)

• Член совета директоров TAL OIL Ltd (ТАЛ ОЙЛ ЛТД)

Состав Правления

Сюбаев Нурислам Зинатулович

Доля в уставном 
капитале общества % 

нет

Доля принадлежащих лицу 
обыкновенных акций общества % 

нет

Мухамадеев Рустам Набиуллович

Участие в органах управления других организаций

Участие в органах управления других организаций 

Заместитель генерального директора по социальному развитию 

ПАО «Татнефть» 
В составе Правления с 2002 года

Член Совета директоров ПАО «Татнефть»
Заместитель генерального директора по стратегическому 

развитию ПАО «Татнефть»
Член Комитета по устойчивому развитию и корпоративному 

управлению Совета директоров ПАО «Татнефть»
В составе Правления с 2014 года

Доля в уставном 
капитале общества % 

0,004204 

Доля принадлежащих лицу 
обыкновенных акций общества % 

0,004264

• Родился в 1952 году

• В 1977 году окончил Московский институт нефтехимической и газовой 

промышленности им. академика И.М. Губкина по специальности «Технология 

и комплексная механизация разработки нефтяных и газовых месторождений»,

квалификации «Горный инженер»

• С 2001 года по 04.12.2017 — заместитель генерального директора по кадрам 

и социальному развитию ПАО «Татнефть»

• С 04.12.2017 по 31.01.2020 — заместитель генерального директора по общим 

вопросам ПАО «Татнефть»

• С 01.02.2020 по настоящее время — заместитель генерального директора 

по социальному развитию ПАО «Татнефть».

• В 1982 году окончил Московский институт народного хозяйства 

им. Г.В. Плеханова по специальности «Экономика и планирование 

материально- технического снабжения», квалификации «Экономист»

• С 2001 года по 17.07.2016 — начальник управления стратегического 

планирования — советник генерального директора по внешнеэкономической 

деятельности и финансово-банковским вопросам ПАО «Татнефть»

• С 18.07.2016 по настоящее время — заместитель генерального директора 

по стратегическому развитию ПАО «Татнефть»

• Член совета директоров АО СК «Чулпан»

• Член правления ЧОУ «Татнефть — школа»

• Член правления Медсанчасть ОАО «Татнефть» и г. Альметьевска

• Член попечительского совета, президиума Благотворительного фонда 

«Парк культуры и отдыха»

• Член совета директоров ЗАО «Предприятие Кара-Алтын

• Член совета директоров АО «Азнакаевский завод Нефтемаш»

• Председатель совета директоров ООО «Завод Эластик»

• Председатель совета директоров АО «ИДЕЛОЙЛ»

• Член совета директоров ООО «УРС-Торговый ДОМ»

• Член совета директоров ООО «Карбон-Ойл»

• Член совета директоров ООО «Благодаров-Ойл»

• Член совета директоров ПАО Банк ЗЕНИТ

• Член наблюдательного совета Татнефть Интернешнл кооператив Ю.А. 

(Нидерланды) 

• Член совета саморегулируемой организации «Национальная ассоциация 

негосударственных пенсионных фондов» 

• Член совета директоров ООО «П-Д- Татнефть-Алабуга Стекловолокно»

• Член совета директоров ПАО Акционерный коммерческий банк «АК БАРС»

• Член Совета директоров АО «Национальный негосударственный пенсионный 

фонд»

139

138

Система мотивации членов органов 

управления и менеджмента Компании

Совет директоров определяет политику Общества 

по вознаграждению и возмещению расходов (компенса-

ций) членам Совета директоров, исполнительных органов 

и иным ключевым руководящим работникам Общества.

Вознаграждение членов исполнительных органов и иных 

ключевых руководящих работников Общества определя-

ется таким образом, чтобы было обеспечено разумное 

и обоснованное соотношение фиксированной части воз-

награждения и переменной части вознаграждения, зави-

сящей от результатов работы Общества и личного (инди-

видуального) вклада работника в конечный результат.

Для предварительного рассмотрения вопросов, связан-

ных с формированием эффективной и прозрачной 

практики вознаграждения, создан Комитет по вознаграж-

дениям, состоящий из независимых директоров и воз-

главляемый независимым директором, не являющимся 

председателем Совета директоров.

При формировании системы вознаграждения и опреде-

ления конкретного размера вознаграждения членам ор-

ганов управления Компании предполагается, что уровень 

выплачиваемого вознаграждения должен быть доста-

точным для привлечения, мотивации и удержания лиц, 

обладающих необходимыми для Компании компетенцией 

и квалификацией.

Система вознаграждений строится на основе принципов 

и рекомендаций Кодекса корпоративного управления 

с учетом действующей в Компании практики начисления 

вознаграждения и компенсаций.

Система вознаграждения управленческого персонала

 

формируется с учетом стратегических целей Компании 

2030 и направлена на формирование единой систе-

мы вознаграждения с привязкой ее переменной части 

к ключевым показателям эффективности (КПЭ). Система 

КПЭ — это важный элемент корпоративного управле-

ния в Компании и инструмент своевременного контроля 

результативности достижения стратегических целей 

и мотивации менеджмента на поиск наиболее эффек-

тивных решений. Система целеполагания и мониторин-

га достижения КПЭ внедрена с 2017 года, охватывает 

не только высший менеджмент, но и руководителей сред-

него и младшего звена, и напрямую связана с годовым 

вознаграждением.

По итогам 2021 года мониторинг эффективности выпол-

нения КПЭ организован более чем в 60 подразделениях 

Группы «Татнефть» с охватом свыше 1000 руководителей.

Для выстраивания качественной системы управления 

на основе КПЭ Компания руководствуется следующими 

ключевыми принципами:

• КПЭ фокусируют усилия на главных направлениях,

обеспечивающих эффективность бизнеса, достижение 

стратегических целей и целей устойчивого развития, 

выполнение приоритетных задач компании 

и ее подразделений

• Прозрачная система целеполагания, ориентированная

на улучшение процессов и показателей с соблюдением 

критериев SMART

• Четкая связь КПЭ со структурой управления по верти-

кали и по горизонтали с ответственностью за кури-

руемые бизнес-процессы.

Набор показателей в разрезе ключевых бизнес- и функ-

циональных направлений деятельности ежегодно актуа-

лизируется, ориентируясь на приоритетность целей 

и актуальность реализуемых проектов. При этом решает-

ся задача достижения баланса между текущей эффектив-

ностью и созданием основы будущей конкурентоспособ-

ности и устойчивости бизнеса. 

Операционная эффективность активов Компании отсле-

живается через динамику исполнения финансовых 

и производственных индикаторов. Установленные 

планы производства и коммерческие цели на 2021 год 

по бизнес- направления выполнены:

Эффективность в долгосрочной перспективе обеспечи-

вается реализуемыми в настоящее время программами 

и проектами развития, которые в 2021 году пополнились 

инициативами, направленными на решение вопросов 

ESG-повестки, ключевые из которых декарбонизация 

и снижение углеродного следа, рациональное и ответ-

ственное потребление, инновационное развитие, соци-

альное развитие в регионах присутствия компании. 

В соответствии с решением Совета директоров (решение 

№ 4 от 21.12.2020) цели устойчивого развития интегри-

рованы в КПЭ менеджмента и демонстрируют положи-

тельную результативность в данном направлении:

Основные показатели 

эффективности

Выполнение

Выполнение 

производственной программы

Тренд улучшения

EBITDA 

Тренд улучшения

ROACE

Тренд улучшения

Денежный поток 

от инвестиционных проектов

Тренд улучшения

Состояние промышленной 

безопасности и охраны труда

Мероприятия выполнены

Качество управления проектами Тренд улучшения

Основные показатели 

эффективности

Выполнение

Снижение выбросов 

парниковых газов

Тренд улучшения

Рациональное использование 

энергоресурсов

Тренд улучшения

Обеспечение надежности 

оборудования

Мероприятия выполнены

Развитие инноваций

Тренд улучшения

Реализация 

социально-ориентированных 

проектов 

Выполнены в рамках 

запланированного объема 

социальных инвестиций

Активную поддержку и положительный темп развития 

получили проекты и задачи в области устойчивого 

развития. В 2021 году Советом директоров принят 

алгоритм внед рения системы мониторинга и мотивации 

за достижение целей устойчивого развития по уровням 

Интеграция приоритетных ЦУР в КПЭ

Приоритетные ЦУР Компании

Уровень интеграции в систему КПЭ

Проактивно-управляемый 

и улучшаемый процесс

Начата интеграция 

(введены измеримые показатели и владельцы)

Установлены КПЭ, открыты проекты

Установлены КПЭ, открыты проекты

Открыта программа проектов «Чистая вода и санитария»

5

4

3

2

1

0

5

3

2

Налажена регулярная система мониторинга

Ключевые метрики внедрены в систему КПЭ

Утверждены долгосрочные цели и программы

Понимание цели и расстановка приоритетов

управления (решение № 3 от 27.10.2021), который регла-

ментирует порядок каскадирования и закрепления задач 

за владель цами процессов на стратегическом, тактиче-

ском и операционном уровнях и предусматривает увязку 

результатов с системой вознаграждения.

GRI 102-35, 102-36

141

140

Вознаграждения членов Правления

Выплаты членам Правления производятся в соответст-

вии с основными условиями заключаемых договоров 

за исполнение обязанностей члена Правления, в числе 

которых выполнение решений общего собрания акцио-

неров, Совета директоров, участие в разработке планов 

развития Общества, повышения результативности рабо-

ты Компании и отдельных ее подразделений.

Система мотивации топ-менеджмента ПАО «Татнефть» 

им. В.Д. Шашина сформирована с учетом комплекса 

внутренних документов Общества и включает в себя:
• Вознаграждение по результатам деятельности и реали-

зации значимых проектов, основанное на выполнении

индивидуальных показателей эффективности;

• Вознаграждение, основанное на принципах долгосроч-

ной мотивации;

• Текущее денежное вознаграждение;
• Социальное обеспечение.

Вознаграждения членов Совета директоров 

Сведения о размере вознаграждения членов Совета директоров, руб.

В соответствии с рекомендациями Кодекса корпоратив-

ного управления Банка России Советом директоров 

в 2021 году внесены изменения в «Положение о выплате 

денежного вознаграждения членам Совета директоров 

и ревизионной комиссии ПАО «Татнефть», а также ком-

пенсации расходов, связанных с исполнением функций 

Наименование показателя

2020

2021

Вознаграждение за участие в работе органа управления

108 178 531.00

96 905 309.00

Заработная плата

17 174 690.21

17 430 524.69

Премии

162 607 545.79

135 355 798.20

Иные виды вознаграждений

1 604 906.67

52 111 005.23

Компенсации

1 819 487.93

118 456.00

Итого

291 385 161.60

301 921 093.12

членов Совета директоров». Положение определяет 

исчерпывающий перечень всех видов выплат, предо-

ставляемых членам Совета директоров, и условий 

для их получения. Положение обеспечивает прозрач-

ность механизма определения размера вознаграждения 

членов Совета директоров.

Информация о вознаграждении членов 

Совета директоров и Правления раскрыта 

в консолидированной финансовой отчетности 

по МСФО, по состоянию на 31 декабря 2021 г. 

и за 12 месяцев 2021 г

Адрес страницы в сети Интернет, 

на которой в свободном доступе размещена 

указанная отчетность: https://old.tatneft.ru/

aktsioneram-i-investoram/raskritie-informatsii/

financial-and-accounting-reporting

Корпоративный секретарь

Основной задачей корпоративного секре-

таря является эффективная реализация 

корпоративной политики и организация 

эффективных коммуникаций между акцио-

нерами, орга нами управления и контроля 

и Компанией

Корпоративный секретарь обеспечивает оперативное 

взаимодействие членов Совета директоров с акционера-

ми Общества и их представителями, с исполнительными 

органами Общества, руководителями и работниками 

подразделений Общества, координацию действий 

Общества по защите прав и интересов акционеров, 

ведение заседаний и протоколов заседаний Совета 

директоров.

Корпоративный секретарь подотчетен Совету директо-

ров, назначается на должность и освобождается от долж-

ности Генеральным директором на основании решения 

Совета директоров.

Корпоративный секретарь обладает достаточной неза-

висимостью от исполнительных органов общества 

и имеет необходимые полномочия и ресурсы для выпол-

нения поставленных перед ним задач. Корпоративный 

секретарь действует в соответствии с Уставом Компа-

нии и Положением «О Корпоративном секретаре 

ПАО «Татнефть» им. В. Д. Шашина», которое учитывает 

все требования ПАО Московская Биржа и рекомен-

дации Кодекса Банка России в части деятельности 

Корпоративного секретаря.

Гамиров Дамир Маратович

Участие в органах управления других организаций 

Корпоративный секретарь — руководитель аппарата 

корпоративного секретаря ПАО «Татнефть» 

Член комитета по устойчивому развитию и корпо-

ративному управлению Совета директоров 

ПАО «Татнефть»

• Родился в 1980 году

• В 2003 году окончил Уфимский государственный

нефтяной технический университет по специальности

«Экономика и управление на предприятиях неф тяной

и газовой промышленности», квалификации

«Экономист-менеджер»

• С 2003 года по 16.04.2017 — экономист отдела ценных

бумаг управления собственности ПАО «Татнефть»

• С 17.04.2017 по 14.10.2021 — заместитель руководите-

ля аппарата корпоративного секретаря ПАО «Татнефть»

• С 15.10.2021 по настоящее время — корпоративный

секретарь — руководитель аппарата корпоративного

секретаря ПАО «Татнефть»

Член Совета директоров ООО «Евроазиатский 

регистратор»

143

142

Корпоративный контроль 

и деловая этика

Управление рисками — это непрерывный, системати-

ческий процесс, интегрированный в стратегическое 

и операционное управление Компанией на всех уровнях 

ее деятельности в целях воздействия на риск для сниже-

ния его уровня, устранения или смягчения последствий 

риска. Управление рисками подразумевает всесторон-

ний анализ угроз и возможностей для достижения 

бизнес-целей и выработку оптимальных управленческих 

решений Советом директоров, Генеральным директо-

ром, Правлением, менеджментом и другими сотрудника-

ми Компании.

Компания развивает интегрированную систему управ-

ления рисками и внутреннего контроля, включающую 

оценку факторов устойчивого развития и климатические 

риски, повышает информированность заинтересованных 

сторон в отношении всех факторов и предпринимает 

соответствующие меры по устранению и минимизации 

факторов рисков.

Система управления рисками и внутреннего контроля 

осно вана на комплексе организационных мер и проце-

дур, предпринимаемых для достижения оптимального 

баланса между ростом стоимости Общества, прибыль-

ностью и рисками, обеспечения финансовой устойчи-

вости и сохранности активов, эффективного ведения 

хозяйственной деятельности, соблюдения законодатель-

ства, Устава и других внутренних документов Общества, 

своевременной подготовки достоверной отчетности 

и раскрытия значимой информации. 

Документом, регламентирующим управление рисками 

и внутренний контроль в Группе «Татнефть», является 

Политика управления рисками и внутреннего контроля.

Учитывая динамическое развитие бизнес-среды, 

постоян ное изменение состава, качества и интенсив-

ности факторов, способных повлиять на деятельность 

Целевой фокус

• Развитие системы управления рисками на основе

интеграции выявления и контроля рисков в процессе

стратегического планирования, формирования и реа-

лизации инвестиционной программы, операционной

и финансовой деятельности, а также выявления эконо-

мических, экологических и социальных рисков

• Взаимодействие с заинтересованными сторонами

по выявлению финансовых, производственных, техно-

логических, правовых, экономических, экологических

и социальных воздействий, способных сформировать

риски и эффективные возможности в управлении

рисками

• Анализ эффективности используемых методов управле-

ния рисками

Компании, система управления рисками постоянно 

совер шенствуется для обеспечения оперативного 

реагирования на возникающие вызовы и обеспечения 

разумной уверенности в достижении стоящих перед 

Компанией целей.  

Компания непрерывно развивает систему управления 

рисками и внутреннего контроля на основе общепри-

нятых концепций и практик, в том числе в соответствии 

с «Интегрированной концепцией построения системы 

внутреннего контроля» COSO ERM, Концепция (COSO) 

Управление рисками организаций. Интегрированная 

модель», Комитета спонсорских организаций Комиссии 

Трэдуэй; Международными стандартами ISO31000 

«Менеджмент риска. Принципы и руководящие указания», 

ISO31010 «Менеджмент риска. Техники оценки рис ков», 

соответствующими стандартами ГОСТ и другими.

Управление рисками и внутренний контроль

GRI 102-15, 102-30

Уровни обеспечения надежности и эффективности функционирования 

системы управления рисками и внутреннего контроля 

*  

Сведения об основных результатах оценки эффективности системы управления рисками и внутреннего контроля Компании за 2021 год, проведенной 
Комитетом по аудиту: по результатам аудитов критичных фактов, на основании которых можно было бы сделать вывод о том, что система внутреннего 
контроля и управления рисками в Компании является неэффективной, обнаружено не было; по выявленным недостаткам даны рекомендации 
по их устранению; разработаны корректирующие мероприятия, выполнение которых регулярно отслеживается Управлением внутреннего аудита.

Стратегический уровень 

управления

• Совет директоров ПАО «Татнефть»

• Комитет по аудиту Совета директоров

• Комитет по устойчивому развитию и корпо-

ративному управлению Совета директоров

• Определение основных принципов и подходов 

к организации в Компании СУРиВК 

• Контроль реализации системы управления рисками 

и внутреннего контроля, организация проведения 

анализа и оценки эффективности функционирова-

ния СУРиВК

• Одобрение основных направлений развития 

СУРиВК, контроль их реализации

• Утверждение отчетности по рискам финансово-

хозяйственной деятельности корпоративного 

уровня

• Утверждение риск-аппетита

• Контроль эффективности функционирования 

и надежности СУРиВК

Операционный уровень 

управления СУРиВК 

• Генеральный директор ПАО «Татнефть» 

• Правление ПАО «Татнефть» 

• Менеджмент Компании 

• Формирование и поддержание контрольной среды, 

способствующей эффективному функционированию 

СУРиВК

• Разработка и осуществление мероприятий 

по управлению рисками, их мониторинг

• Обеспечение внедрения и реализации программ 

по совершенствованию СУРиВК

• Координация процессов управления рисками 

и внутреннего контроля

• Разработка и актуализация методологической базы 

в области обеспечения процессов СУРиВК

• Управление экономической безопасности, 

защиты информации, гражданской обороны 

и чрезвычайных ситуаций

• Координация процессов СУРиВК в области 

противодействия корпоративному мошенничеству 

и коррупции

•Структурные подразделения ПАО «Татнефть», 

осуществляющие отдельные функции 

по управлению рисками и внутреннему 

контролю по бизнес/функциональным 

блокам в рамках СУРиВК

• Обеспечение внедрения элементов СУРиВК 

в бизнес/функциональных блоках, в бизнес-

процессах бизнес/функциональных блоков

Независимый 

мониторинг и оценка 

эффективности  

СУРиВК

 *

• Ревизионная комиссия ПАО «Татнефть»

• Управление внутреннего аудита 

ПАО «Татнефть» 

• Осуществление независимой оценки надежности 

и эффективности СУРиВК на корпоративном уровне 

и уровне бизнес-процессов (отчеты о результатах 

проверок направляются руководству Компании 

и Комитету по аудиту)

• Содействие руководству Компании в совершенст-

вовании процессов внутреннего контроля 

и управления рисками

145

144

В целях обеспечения устойчивого развития Компании управление рисками интегрировано в механизмы 

принятия решений и систему менеджмента во всех областях деятельности

Система управления рисками и внутреннего контроля

Организационная устойчивость

Непрерывность бизнеса

Безопасность

• Стратегия и планирование 
• Соблюдение требований 

законодательства 

• Корпоративное управление 
•Сохранность и эффективность активов 
•Информационные технологии 
• Кадровые вопросы

• Корпоративное управление 
• Инвестиционная политика 
• Производственные процессы 
• Технологии и нематериальные активы 
• Финансовые результаты 
• Качество продукции и услуг 
•Информационная безопасность

• Корпоративное управление 
• Промышленная безопасность 
• Охрана труда и здоровья 
• Охрана окружающей среды 
• Снижение воздействия на климат 
• Информационная и кибербезопасность 
• Противодействие коррупции

Компания применяет программные инструменты прогнозирования, позволяющие предпринимать меры по миними-

зации потенциальных рисков. В частности, при корпоративном планировании используются различные сценарии, 

позволяющие оперативно реагировать на внешние изменения и непрогнозируемые воздействия. 

Корпоративное управление

Производственная деятельность

Ключевые элементы управления рисками

Выявление рисков

Устранение или минимизация рисков

Обеспечение внутренних стандартов

Недопущение рисков в рамках стандартов

Механизм качественной оценки всех возможных 

факторов, способных существенно повлиять 

на показатели производственной и финансово-

хозяйственной деятельности Группы, оказать 

прямое или косвенное влияние на текущую 

деятельность и стратегические планы Компании, 

социальную среду.

Система единых корпоративных стандартов, 

регламентирующая:

• Основные процессы производственной 

и финансово-хозяйственной деятельности Компании, 

структурных подразделений и предприятий Группы;

• ESG-аспекты;

• Цепочку поставок.

Управление Группой «Татнефть»

Обеспечение эффективности 

бизнес-процессов

Контроль качества 

бизнес-процессов

Управление 

корпоративными рисками

Мониторинг управления рисками. Внутренний контроль.

• Контроль качества исполнения корпоративных стандартов 

• Выявление новых рисков в процессе бизнес процессов и реализации новых проектов 

• Оценка персональной ответственности должностных лиц (КПЭ)

Контроль рисков. Комплаенс

Принципы управления рисками и внутреннего контроля

1

2

4

6

8

10

3

5

7

9

11

Принципиальным подходом Компании является оценка вероятности наступления рискового события 

и прио ритет превентивных мер перед реактивными. Компания придерживается принципа предосторож-

ности, являющимся одним из базовых в системе стратегического и текущего планирования деятельности 

по всем направлениям. Данный принцип определяет механизм контроля рисков по недопущению факта 

наступления риска или его минимизации при обстоятельствах, не зависящих от Компании.

Система управления рисками построена 

на основе единых подходов и стандартов 

для всех структурных подразделений 

и дочерних обществ Компании.

Система управления рисками охватывает 

все направления деятельности Компании 

и все виды возникающих в их рамках рисков. 

Контрольные процедуры существуют во всех 

бизнес-процессах Группы на всех уровнях 

управления.

Процесс управления рисками сопровождается 

наличием объективной, достоверной и актуаль-

ной информации.

Система управления рисками может предо-

ставить только разумные гарантии достижения 

целей Компании, но не может дать абсолютную 

гарантию в силу присущих ограничений 

внешней и внутренней среды.

Все операции проводятся в соответствии 

с порядком их осуществления, установленным 

внутренними документами Компании.

Система управления рисками функционирует 

на постоянной основе.

Система управления рисками определяет 

компетенцию по принятию решений и контролю 

в области управления рисками на всех уровнях 

Группы «Татнефть».

Компания рационально использует ресурсы 

при осуществлении мероприятий по управ-

лению рисками.

Система управления рисками регулярно совер-

шенствуется для выявления всех возможных 

рисков деятельности и максимально 

эффективного применения методов контроля 

и управления рисками.

Руководство Компании и предприятий Группы 

«Татнефть» принимает активное участие 

и оказывает поддержку при внедрении 

и совершенствовании системы управления 

рисками Группы «Татнефть».

Принцип предосторожности — ключевой принцип системы управления рисками

Единство методологической базы 

Компании

Комплексность

Информированность и своевременность 

сообщения

Разумная уверенность

Четкая регламентация

Непрерывность

Подотчетность

Рациональность

Адаптивность

Активное участие руководства

GRI 102-11

Внутренний контроль

Инфраструктура системы управления рисками

Внутренний аудит

В Компании проводится работа по выявлению рисков 

бизнес-процессов и внедрению контрольных процедур, 

что способствует повышению эффективности и управля-

емости бизнес-процессов, обеспечению достоверности 

финансовой отчетности, соблюдению законодательства 

и локальных нормативных документов Компании. 

Внутренний контроль содействует исполнительным орга-

нам в повышении эффективности управления Компанией, 

осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

Процесс управления рисками и внутреннего контроля 

помогает обеспечить соблюдение требований законо-

дательства и избежать нанесения ущерба репутации 

Компании и связанных с этим последствий.

Для минимизации возможного негативного влияния 

на результаты финансово-хозяйственной деятельности 

в Компании вырабатываются и реализуются соответст-

вующие компенсирующие мероприятия. Для удержания 

рисков на приемлемом уровне часть рисков страхуется.

Распределение ответственности, наличие и совершенст-

вование внутреннего нормативного поля, организацион-

ных мер и координации позволяют осуществлять процесс 

управления рисками в масштабе всей Компании. 

Инфраструктура управления рисками обеспечивает 

интеграцию процесса управления рисками со всеми 

бизнес-процессами Компании, включая бизнес-планиро-

вание, внутренний контроль и аудит. Компания развивает 

набор компонентов и механизмов, обеспечивающих 

основы эффективного управления рисками и внутреннего 

контроля. 

Формируется единый реестр рисков и контрольных 

процедур (карта рисков), разрабатываются количествен-

ные модели по оценке ключевых рисков Компании. 

На постоянной основе ведется разработка, внедрение 

и унификация контрольных процедур в бизнес-процессах 

Компании. 

Компания придерживается принципа непрерывного 

совершенствования инфраструктуры и процесса 

системы управления рисками на основе:

• Распределение полномочий по СУР и ВК
• Совершенствование внутренней нормативной и регла-

ментной базы

• Взаимосвязь СУР со всеми бизнес-процессами
• Последовательность действий
• Внутренний контроль
• Мониторинг
• Разработка и реализация мер по качеству управления

рисками

Внутренний аудит Компании направлен на осуществ-

ление оценки надежности и эффективности процессов 

деятельности Компании, выявление внутренних резервов 

для повышения эффективности финансово-хозяйствен-

ной деятельности Компании, включая общества Группы 

«Татнефть», совершенствование системы внутреннего 

контроля и управления рисками. 

Управление внутреннего аудита Компании обособленно 

по характеру своей деятельности, имеет необходимый 

статус независимости, административно подчиняется 

генеральному директору, функционально — Совету 

директоров ПАО «Татнефть», что соответствует лучшей 

российской и международной практике корпоративного 

управления.

Цели, задачи и полномочия Управления внутреннего 

аудита Компании определены Положением об управле-

нии внутреннего аудита ПАО «Татнефть».

Оценка эффективности системы внутреннего контроля 

осуществляется с учётом покрытия основных и вспомо-

гательных бизнес-процессов по всем направлениям дея-

тельности Компании в соответствии с планом внутрен-

них аудиторских проверок, утверждаемым Советом 

директоров. При подготовке годового плана учитываются 

предложения и риски, полученные в результате опроса 

руководителей бизнес-направлений и подразделений 

Компании, результаты предыдущих аудитов.

В рамках аудита рассматривается система внутреннего 

контроля за операционной эффективностью процессов, 

соблюдением законодательства, сохранностью иму-

щества. Аудит проводится на основе риск — ориенти-

рованного подхода. Отчет по результатам внутреннего 

аудита направляется руководству Компании и Комитету 

по аудиту. Впоследствии управление внутреннего аудита 

Информация по основным рискам приведена в Приложении 1  
к настоящему Годовому отчету «Основные риски».

Текущие планы по совершенствованию системы 

управления рисками и внутреннего контроля

• Дальнейшее повышение эффективности механизмов

системного подхода к выявлению, идентификации

и оценке рисков

• Развитие внутренних процедур представления отчет-

ности по рискам по бизнес-процессам

• Определение риск-аппетита по плановым бизнес- 

целям Компании

• Определение риск-аппетита по аспектам воздействия

Компании на окружающую среду, климат и социальные

факторы

• Развитие механизмов связи системы КПЭ менеджмента

с целями в области управления рисками и внутреннего

контроля

• Дальнейшая интеграция системы управления рисками

и внутреннего контроля в цепочку поставок на уровне

поставщиков и подрядчиков

• Внедрение стандартов управления рисками между-

народной системы ISO серии 31000:2018

Внешний аудит

Ревизионная комиссия

Оценка качества функции внутреннего аудита

В 2021 году ООО «Эрнст энд Янг — оценка и консульта-

ционные услуги» проведена оценка качества функции 

внутреннего аудита, реализуемой управлением внутрен-

него аудита Компании. По результатам оценки, прове-

денной в соответствии с требованиями Методологии 

для проведения внешней независимой оценки функции 

внутреннего аудита Института внутренних аудиторов 

(the Quality Assessment Manual for the Internal Audit Activity 

of the Institute of internal auditors), деятельность управле-

ния внутреннего аудита Компании в целом соответству-

ет Международным профессиональным стандартам 

внутреннего аудита Института внутренних аудиторов 

и Кодексу этики. Оценка «в целом соответствует» озна-

чает, что внутренний аудит имеет положение о внутрен-

нем аудите, политики и процедуры, которые оценива-

ются как соответствующие Стандартам. Консультантом 

предоставлены рекомендации по совершенствованию 

деятельности внутреннего аудита.

Осуществляет контроль за финансово-хозяйственной де-

ятельностью Общества, за соответствием законодатель-

ству порядка ведения бухгалтерского учета и за пред-

ставлением Обществом бухгалтерской (финансовой) 

отчетности и информации в соответствующие органы 

и акционерам в порядке и сроки, установленные законо-

дательством РФ, повышение эффективности управления 

активами Общества и иной финансово-хозяйственной 

деятельности Общества, снижение финансовых и опера-

ционных рисков, совершенствование системы внутрен-

него контроля.

Ревизионная комиссия избирается в составе восьми 

членов общим собранием акционеров на срок до сле-

дующего годового общего собрания акционеров. Один 

член Ревизионной комиссии Общества назначается 

на основании специального права «золотая акция» 

(Закон РТ от 26.07.2004 № 43-ЗРТ «О приватизации 

государственного имущества Республики Татарстан»). 

Членом Ревизионной комиссии может быть, как акционер 

Компании, так и любое лицо, предложенное акционером.

В 2021 году ревизионной комиссией проведено 9 засе-

даний, на которых были рассмотрены вопросы состоя-

ния дебиторской и кредиторской задолженностей 

в Обществе; сохранности и состояния архивных докумен-

тов по приватизации Общества; по анализу документов 

по обязательной годовой инвентаризации Общества; 

исполнения инвестиционных проектов на предмет дости-

жения показателей; контроля за расходованием денеж-

ных средств акционерного общества, выделенных в соот-

ветствии с утвержденными бизнес-планами; по проверке 

выполнения мероприятий по устранению выявленных 

нарушений по результатам ревизий КРО; по анализу 

себестоимости добычи нефти, финансовых результатов 

деятельности Общества, ревизии финансово-хозяйст-

венной деятельности Общества за 2020 год.

В целях независимой оценки достоверности бухгал-

терской (финансовой) отчетности Общество ежегодно 

привлекает внешнего аудитора для проведения аудита 

отчетности, подготовленной по международным стандар-

там финансовой отчетности (МСФО) и российским стан-

дартам бухгалтерского учета (РСБУ). Внешний аудитор 

утверждается общим собранием акционеров по рекомен-

дации Совета директоров Компании, принятой на осно-

вании оценки, проведенной Комитетом по аудиту. 

Аудитором для осуществления обязательного аудита 

годовой финансовой отчетности за 2021 год, подготов-

ленной в соответствии с российскими и между народными 

стандартами бухгалтерского учета, решением годового 

общего собрания акционеров утверждено 

АО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит» (Протокол № 34 

от 25.06.2021).

При определении приоритетных проектов для включения 

в годовой план учитываются предложения руководства, 

результаты ранее проведённых плановых и внеплановых 

аудитов, значимость тематики для выполнения стратеги-

ческих задач Группы «Татнефть», уровень рисков и другие 

факторы.

осуществляет мониторинг выполнения мероприятий и ин-

формирует руководство Компании и Комитет по аудиту 

Совета директоров о ходе устранения выявленных 

недостатков.

В 2021 году Управление внутреннего аудита 

выполнило в полном объеме годовой план:  

• Проведено 9 плановых аудитов
• Принято участие в 38 внеплановых проектах по различ-

ным вопросам финансово-хозяйственной деятельности

Отчеты по завершенным проектам направлены Комитету 

по аудиту и руководству Компании. 

По итогам проектов 2021 года осуществляется ежеквар-

тальный мониторинг 155 мероприятий, по которым 

назначены ответственные лица.

Вознаграждение аудитора за 2021 год 

Аудиторские услуги (без учета НДС): 

99 млн руб. (без учета накладных расходов), 

включая:

•  

Аудит и обзорные проверки консолидиро-

ванной финансовой отчетности Группы

«Татнефть», подготовленной в соответствии

с МСФО, — 92,6 млн руб.

•  

Аудит бухгалтерской отчетности

ПАО «Татнефть» по РСБУ — 6,4 млн руб.

Консультационные услуги от группы PwC оказываются иными 
юридическими лицами (ООО «ПвК Консультирование», 
ООО «ПвК Юридические услуги», ООО «ПвК Раша Б.В.») 
и не включаются в состав вознаграждения аудитора.

В ходе работы Ревизионной комиссии Компании в 2022 году была под-
тверждена достоверность данных, содержащихся в годовой бухгалтер-
ской (финансовой) отчетности и Годовом отчете Компании за 2021 год, 
а также данных, содержащихся в Отчете о заключенных ПАО «Татнефть» 
им. В.Д. Шашина в 2021 году сделках, в совершении которых имеется 
заинтересованность. Выводы Ревизионной комиссии доведены до сведе-
ния годового общего собрания акционеров.