содержание   ..  19  20  21   ..

Анализ органинизационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию Содержание Введение 1. Общая характеристика организации …………………………………. 1.1. Оценка размера организации ………………………………………... 1.2. Определение стадии жизненного цикла организации …………….. 2. Анализ внешней среды и стратегии организации …………………… 2.1. Определение миссии организации ………………………………….. 2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации ……………….. 2.3. Построение дерева целей ……………………………………………. 2.4. Определение стратегии организации ……………………………….. 3. Диагностика существующей организационной структуры …………. 3.1. Оценка эффективности организационной структуры ……………... 3.2. Анализ организационных разрывов по матрице бизнес-процессов …………………………………………………………. 4. Перепроектирование организационной структуры организации ….. 4.1. Определение возможных перспективных направлений совершенствования организационной структуры ……………………… 4.2. Разработка новой организационной структуры и ее соответствие признакам эффективной организационной структуры …………………………………………………………………. 4.3. Комплект документов ……………………………………………….. Заключение………………………………………………………………… Список использованной литературы…………………………………….. Приложения 3 5 5 9 12 12 13 25 30 32 32 35 38 38 39 43 44 47 Введение Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование правил и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. Актуальность рассматриваемой курсовой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Управленческую структуру предприятия можно считать – «системой кровообращения или да же сердцем фирмы», так как управленческий персонал определяет направление движения источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них: либо для более широкомасштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Целью курсовой работы является приобретение практических навыков анализа организационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию. Задачи курсовой работы определяются поставленной целью и сводятся к следующему: изучение теоретических аспектов исследуемой проблемы; характеристика объекта исследования; диагностика проблем управления организацией; разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Объектом исследования курсовой работы является ЗАО «Лира». Основным предметом деятельности предприятия на данный момент является производство посуды и столовых приборов. Предметом исследования является организационная структура управления «Лира». Теоретической и методической основой послужили труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, информационная основа плановые и отчётные данные «Лира». 1. Общая характеристика организации 1.1. Оценка размера организации В 1997 году цех по производству посуды и столовых приборов завода Орджоникидзе был выделен в самостоятельное подразделение на базе аренды производственных площадей и оборудования. Так образовалось Закрытое Акционерное Общество Торговый Дом «Лира». ЗАО «Лира» производит столовые приборы с драгоценным покрытием и посуду хромированную и никелированную. Предприятие изготавливает свою продукцию из нейзильбера и других сплавов с различными видами защитно-декоративных покрытий – золочением, серебрением, хромированием, никелированием. ЗАО «Лира» располагается в двух корпусах : производственном и административно-бытовом. Производственный корпус – это двухэтажное здание, на первом этаже которого размещаются отделы: прессовый, ножевой, столовых приборов, металлической фурнитуры, приготовления электролитов, травления, а также инструментальная, водопроводная и токарная мастерские, химическая лаборатория, кладовые. На втором этаже расположены отделы полировки и сборки хромированной и никелированной посуды, гальванический, золочения и серебрения, а также участки полировки, протирки, проверки ОТК, упаковки посуды, столовых приборов и ножей, слесарная мастерская, кладовая вспомогательных материалов, другие кладовые. Здесь же расположены кабинеты механика, энергетика, мастеров. Административно-бытовой корпус представляет собой современное четырехэтажное здание. На первом и втором этажах расположены столовая, кладовые, раздевалки, душевые, сауна, медицинский пункт. Третий этаж занимают кабинеты генерального директора и его заместителей, главного инженера, главного бухгалтера, расчетная группа, отдел кадров, производственный отдел и т.д. На четвертом этаже размещены АСУП, отдел маркетинга, коммерческий отдел, технологи, конструкторы, экономисты и т.д. В период, когда ЗАО «Лира», являлся цехом по производству посуды и столовых приборов завода Орджоникидзе там работало 1700 человек. В период с 1999 по 2002 гг. на ЗАО «Лира» работало только 600 человек, поскольку предприятие впало в глубокий системный кризис. Но с 2003 г. предприятие начало выходить из кризиса и сейчас является одним из крупнейшим производителем столовых приборов с драгоценным покрытием и монополистом по производству посуды хромированной и никелированной не только в России, но и в странах СНГ. В настоящее время на ЗАО «Лира» занято 2000 челок (рис. 1). Рис. 1. Количество занятых на ЗАО «Лира» Рассмотрим объем хозяйственного оборота предприятия, то есть величина его денежных поступлений (выручка) за определенный период времени; Исходные данные для проведения анализа от реализации продукции приведены в таблице 1. Таблица 1 Результаты проведения анализа прибыли от реализации продукции Показатель Код стр. За 2005 год 3а 2006 год. За 2007 год Отклонение, тыс. руб. Изменение, % 2006 к 2005 2007 к 2006 1. Выручка от реализации продукции 010 76011 85287 132613 +9276 +10,8 +47326 +35,68 2. Себестоимость реализации продукции 020 68141 81909 103944 +13768 +20,5 +22035 +21,2 3. Коммерческие расходы 030 2925 1121 2925 -1804 -61 +1804 +61 4. Управленческие расходы 040 16523 19987 16523 +3464 +17,4 -3464 -17,4 5. Прибыль от реализации продукции 050 8298 -17730 9221 +9432 -53 +8509 +92 В 2005 году выручка от реализации составляла 76011 тыс. руб., себестоимость продукции – 68141 тыс. руб., коммерческие расходы – 1121 тыс. руб. Большие затраты шли на управленческие расходы – 16523 тыс. руб. в результате чего прибыль от реализации составляла в 2005 году – 8298 тыс. руб. В 2006 году предприятие понесло убытки от реализации в размере 17730 тыс. руб. Это связано с влиянием следующих факторов: небольшое увеличение выручки от реализации продукции, она возросла всего на 85287 – 76011 = 9276 (тыс. руб.); повышение себестоимости реализованной продукции на: 81909 – 68141 = 13768 тыс. руб., то есть на 20,5%; увеличение управленческих расходов на 3464 тыс. руб., т.е. на 17,4% В 2007 году предприятие получило прибыль от реализации продукции в размере 9221 тыс. руб. (т.е. прибыль от реализации увеличилась по сравнению с 2005 г. на 8509 тыс. руб.) На это оказало влияние, прежде всего, значительное увеличение выручки от реализации продукции, которая возросла на: 132613 – 85287 = 47326 тыс. руб., то есть на 35,68%, снижение управленческих расходов на 3464 тыс. руб., то есть на 17,4%. Для оценки уровня и динамики показателей валовой прибыли составим таблицу 2. Таблица 2 Результаты проведения анализа балансовой прибыли предприятия Показатель Код стр. За 2005 год 3а 2006 год. За 2007 год Отклонение, тыс. руб. Изменение, % 2006 к 2005 2007 к 2006 1. Прибыль от реализации продукции 050 76011 85287 132613 +9276 +10,8 +47326 +35,68 2. Проценты к получению 060 - - - - - 3. Проценты к уплате 070 - - - - - 4. Прочие операционные доходы 090 12519 33227 42544 +20708 +62 +9317 +21,9 5. Прочие операционные расходы 100 21926 20242 20000 -1684 -8,4 -242 -1,3 6. Внереализацион-ные доходы 120 20509 33227 39920 +12718 +38 +6693 +16 7. Внереализацион-ные расходы 130 18900 20242 19260 +1342 +7 -982 -5 8. Балансовая прибыль 140 25012 23092 30501 -1920 -8,3 +7409 +24 В таблице 2 приведены показатели для расчета балансовой прибыли предприятия. В 2005 году доходы предприятия составляли 109039 тыс. руб., расходы – 40826. В 2006 году сумма доходов анализируемого предприятия составила 151741 тыс. руб., расходов – 40484 тыс. руб. Таким образом, в 2006 году доходы выросли на 42702 тыс. руб., а расходы несущественно сократились на 342 тыс. руб. Но балансовая прибыль в 2006 г. была меньше балансовой прибыли 2005 г. из-за повышение себестоимости реализованной продукции и увеличения управленческих расходов. В 2007 году доходы предприятия составили 215077 тыс. руб. (увеличились по сравнению с 2006 г. на 106038 тыс. руб.), а расходы 39260 тыс. руб. (уменьшились по сравнению с 2006 г. на 1224 тыс. руб.). Балансовая прибыль в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 7409 тыс. руб. Такой рост балансовой прибыли является результатом увеличения прибыли от реализации продукции, операционных и внереализационных доходов, сокращения операционных и внереализационных расходов. Учитывая вышеприведенные данные, ЗАО «Лира» можно отнести к предприятию среднего размера. 1.2. Определение стадии жизненного цикла В 2005 году доходы предприятия составляли 109039 тыс. руб., расходы – 40826. В 2006 году сумма доходов анализируемого предприятия составила 151741 тыс. руб., расходов – 40484 тыс. руб. Таким образом, в 2006 году доходы выросли на 42702 тыс. руб., а расходы несущественно сократились на 342 тыс. руб. Но балансовая прибыль в 2007 г. была меньше балансовой прибыли 2006 г. из-за повышение себестоимости реализованной продукции и увеличения управленческих расходов. В 2007 году доходы предприятия составили 215077 тыс. руб. (увеличились по сравнению с 2006 г. на 106038 тыс. руб.), а расходы 39260 тыс. руб. (уменьшились по сравнению с 2006 г. на 1224 тыс. руб.). Балансовая прибыль в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 7409 тыс. руб. Такой рост балансовой прибыли является результатом увеличения прибыли от реализации продукции, операционных и внереализационных доходов, сокращения операционных и внереализационных расходов (рис. 2). Рис. 2. Динамика прибыли в 2005-2007 гг. Состояние и жизнеспособность организации зависит от того, на какой жизненной стадии оно находится. В фазе создания предприятие находилось с 1997 по 2001 гг. Этот период характеризовался большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности предприятия на этой стадии не окупали вложенных средств, т. е. предприятие работало себе в убыток. В фазе становления предприятие находилось с 2002 по 2004 гг. — начало безубыточной деятельности, когда стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносило прибыли, но уже не работало себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала фирмы. Этот этап развития предприятия совпал с этапом зарождения конкурентного преимущества фирмы на кривой жизненного цикла. А с 2005 г. и по настоящее время предприятие находится на этапе ускорения роста и характеризуются достаточно интенсивным ростом активности, малым количеством конкурентов. В настоящее время руководство фирмы наращивает производственный потенциал предприятия, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Предприятие имеет больший резерв, больший потенциал роста; отсюда — развитие предприятия достаточно быстрыми темпами, и как следствие, быстрый рост объема прибыли, получаемой фирмой на этом этапе. 2. Анализ внешней среды и стратегии организации 2.1. Определение миссии организации Предприятие ЗАО «Лира» стремиться создавать посуду нового тысячелетия, которая бы радовала глаз самого тонкого ценителя красоты, выдержала любое испытание на прочность и была абсолютно безопасна для здоровья. Для этого необходимо стремиться к совершенству дизайна, потому что каждое изделие – это не только предмет быта, но и произведение искусства. Предприятие ориентировано на производство подарочной и ресторанной посуды. Необходимо стремиться к идеальному качеству, так как продукция предприятия продукция имеет прежде всего бытовое назначение и, конечно, должна обладать высочайшей надежностью при эксплуатации в любых условиях. Другое обязательное условие качества – экологичность и абсолютная безопасность для здоровья человека. Предприятие стремится к тому, чтобы во всем мире в сознании каждого человека торговая марка «Лира» была неотделима от этих понятий и являлась символом престижа, надежности и прекрасного вкуса. Учитывая вышесказанное сформулируем миссию предприятия ЗАО «Лира». Миссия предприятия ЗАО «Лира» заключается в производстве посуды и столовых приборов, сочетающих в себе оригинальные решения дизайна и надежные потребительские свойства. Деятельность предприятия служит прежде всего интересам людей и удовлетворению их потребностей. ЗАО «Лира» является одним из лидеров в своей отрасли, и это не только дает предприятию большие возможности, но и повышает ответственность. Предприятие намерены постоянно расширять круг наших покупателей, вводя новые оригинальные модели и совершенствуя хорошо известные. Мы хотим, чтобы каждый человек смог найти среди нашей продукции изделие, соответствующее его вкусу и материальным возможностям. 2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 3. Таблица 2 Факторы внешней среды Группа факторов Фактор Проявление Возможные ответные меры предприятия 1. Экономи- ческие 1.1. Угроза высо-ких темпов инф-ляции. 1.2. Положитель-ные тенденции и особенности рынка. 1.3. Рост произ-водства. 1.4. Повышение налоговых ставок. 1.5. Рост безработицы 1.6. Финансовый кризис. 1.7. Повышение процентной ставки. 1.8. Низкая производитель-ность труда. Обесценивание денежных средств предприятия, повышение цен на сырье, трудности с получением долгосрочных кредитов. Большой потенциальный объем платежеспособного спроса, развитие инфраструктуры, сетей сбыта продукции. Дефицит ресурсов, повышение цен на них. Сокращение платежеспособного спроса, уменьшение чистой прибыли. Удешевление рабочей силы. Рост числа безработных. Непроведение банковских платежей, трудности с получением кредитов, риск на рынке ценных бумаг. Сокращение платежеспособного спроса, удорожание кредитов. Возрастание издержек. · Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае просрочки – 0,5 % от суммы за каждый день просрочки. · Предприятие переходит на другие более жесткие сроки оплаты: 100% предоплата, а также уменьшает сроки оплаты на банковские дни до минимума: 20 б.д.,30 б.д.,40 б.д. · Увеличение доли собственного капитала в его структуре. · Проведение маркетинговых исследований. · Расширение рынков сбыта, выход на новые рынки. · Увеличение объемов производства. · Использование системы кредитов, бартера, переход на более дешевое сырье. · Поддержка репутации у поставщика. · Списание максимального количества расходов на себестоимость. · Поиск путей уменьшения налогов. · Разработка рациональной учетной политики организации. · Возможно привлечение специалистов высокого класса за умеренную плату. · Уменьшение себестоимости продукции за счет уменьшения фонда заработной платы. · Увеличение доли наличных платежей. · Перевод расчетных счетов в более надежные банки. · Отказ от операций с ценными бумагами, не вызывающими доверия. · Увеличение доли собственных средств. · Управление финансами. · Поиск новых кредиторов. · Использование собственных средств. · Разработка эффективной системы мотивации. · Оптимизация производственного процесса. 2. Правовые. 2.1. Изменение и принятие норма-тивных актов. 2.2.Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу. Контроль государства за соблюдением измененных и принятых актов. Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений. · Постоянно следить за изменениями в данной сфере, своевременно реагировать. · Тщательно соблюдать законы. · Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам. 3. Политиче-ские. 3.1.Ориентация на рыночное регулирование экономики. 3.2.Снижение стабильности в обществе, политические конфликты. Возможность появления новых конкурентов, возможность выбора сферы деятельности, ослабление дисциплины платежей и поставок. Высокая степень неопределенности, вероятности социальных потрясений, возможность смены курса, снижение платежеспособного спроса. · Разработка новых направлений деятельности. · Страхование поставок (0,06% от суммы отгрузки). · Поддержание оптимума цены и качества. · Страхование от политических рисков. · Гибкое реагирование на потрясения. · Управление финансами. 4. Междуна-родные. 4.1.Либерализа-ция ВЭС. 4.2.Дестабилиза-ция политичес-кой и экономической ситуации в странах-импор-терах. Возможность выхода на внешний рынок, приток зарубежных товаров – конкурентов. Уменьшение совокупного дохода и совокупного спроса в странах, импортирующих нашу продукцию. · Получение международного сертификата на продукцию. · Снижение издержек. · Сохранение низкого уровня цен. · Снижение поставок в эти страны. · Увеличение доли продаж на внутреннем рынке. · Проведение широких рекламных акций для увеличения спроса. · Поиск новых зарубежных партнеров. 5. Социаль-ные. 5.1. Углубление дифференциации слоев населения. 5.2.Рост мобильности населения. 5.3.Снижение уровня образования. Сложность выбора целевого сегмента. Отток работников, в том числе с вредных, тяжелых производств. Сложности с подбором кадров, проблемы в освоении новых технологий. · Проведение маркетинговых исследований. · Организация пробных продаж. · Расширение ассортимента. · Совершенствование системы мотивации. · Повышение экологичности и безопасности производства. · Автоматизация и механизация труда. · Повышение профессионального уровня работников за счет профессионального обучения и повышения квалификации. 6. НТП. 6.1. НТП в сфере производства. 6.2.НТП в соци-альной сфере Появление новых материалов, оборудования, технологии. Сокращение сроков амортизации Рост уровня потребностей населения, появление новых потребителей. · Постоянное отслеживание новых разработок и методик. · Увеличение вложений в обновление техники и технологии. · Увеличение объема амортизационных отчислений. · Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований. · Увеличение вложений в разработку новых изделий. · Улучшение условий труда работников, изменение стиля руководства. Итак, анализ внешней среды позволил нам выявить критические факторы, а также установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ЗАО «Лира», относятся экономические и политические. Анализируя их, можно выявить угрозы и возможности. К угрозам следует отнести возможность высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, повышение налоговых ставок, отсутствие стабильности в обществе. К возможностям следует отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок. Влияние основных факторов непосредственного окружения на предприятие представлено в таблице 4. Таблица 4 Факторы непосредственного окружения Группа факторов Фактор Проявление Влияние на предприятие Возможная реакция со стороны предприятия 1.Потребители 1.1.Реализация посуды хромированной и никелированной Реализация столовых приборов с драгоцен-ным покрытием 1.2.Нестабильность работы предприятия Увеличение спроса Увеличение сп-роса на отдель-ные виды сто-ловых прибо-ров (например, с рисунком "Капелька") Неплатежи, увеличение дебиторской задолженности Загрузка мощностей Загрузка мощностей по производству этих изделий Снижение объемов производства Расширение производства путем модернизации Освоение новой продукции "Выколачивание" задолженностей, поиск новых потребителей в лучшем финансовом состоянии 2. Поставщики 2.1. Поставщики вспомогательных материалов 2.2.Поставщики финансовых ресурсов Удорожание материалов Увеличение долга Повышение процентных ставок за кредит Перебои в снабжении серебром и золотом Увеличение себестоимости Сокращение финансовых ресурсов, сложности в привлечении инвестиций. Поиск новых форм сотрудничества, смена поставщиков, если возможно Поиск новых источников финансирования, в т.ч. кредитов иностранных банков, увеличение доли собственного капитала путем увеличения объемов продаж и снижения себестоимости 3. Конкуренты 3.1. На внутреннем рынке – незначитель-ный уровень конкурен-ции, на внешнем – зна-чительная конкуренция Снижение объемов продаж за рубежом, увеличение объемов продаж на внутреннем рынке Предприятие является практически единственным производителем в России. На внешнем рынке возможна конкуренция за счет более низкой цены, высокого качества. На внутреннем рынке может диктовать свои условия 4. Международ-ные партнеры 4.1.Нестабильность политической и экономической ситуации в Азиатских странах, где находятся крупнейшие иностранные заказчики посуды 4.2.Заинтересован-ность в приобретении изделий со стороны европейских партнеров (в частности, англий-ских, где традиционно используется металли-ческая посуда) Снижение спроса в этих странах Хорошо знают продукцию, увеличение спроса, высокое качество Уменьшение количества заказов на посуду Получение заказов из европейских стран Уменьшение импорта в эти страны, поиск новых международ-ных партнеров Увеличение экспорта в эти страны По данным таблицы 4 можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с неплатежами потребителей продукции, удорожанием материалов и перебоями в снабжении. Из-за этого предприятие вынуждено поднимать цены на продукцию. В периоды повышения цен отгрузка значительно снижается. ЗАО «Лира» является практически монополистом на внутреннем рынке, продукция продается и спрос на нее растет. Этого нельзя сказать о внешнем рынке. Он насыщен аналогичной продукцией. Однако, конкуренция возможна за счет более низкой цены и высокого качества, и предприятие достаточно успешно оперирует на зарубежном рынке, находя перспективные рынки сбыта. Был проведен анализ внутренней среды ЗАО«Лира». Результаты анализа представлены в таблице 5. Таблица 5 Сильные и слабые стороны ЗАО «Лира» Аспект среды Сильные стороны Слабые стороны 1.Производство 1. Возможность расширения производственных мощностей 2. Высокий уровень качества продукции 3. Восприимчивость к новым разработкам 4. Уникальность и совершенство технологий 1. Большая энергоемкость и материалоемкость 2. Недозагруженность производства, простаивание оборудования. 3. Ограниченный сегмент рынка, отсутствие продукции более низких ценовых категорий (например, из нержавеющей стали). 4. Наличие вредных производств 2.Кадры 1. Своя база профессиональной подготовки 1. Устаревшая система управления персоналом 2. Текучесть персонала 3.Маркетинг 1. Эффективные каналы распространения и продвижения 2. Ценовые преимущества на внешнем и почти монополия на внутреннем региональном рынке 1. Высокие затраты на создание имиджа за рубежом 2. Недостаток средств на изучение рынка и рекламу. 4.Организация 1. Компетентное руководство 2. Определены цели и стратегии развития предприятия 1. Сложность организационной структуры 2. Коммуникации и процедуры ориентированы на командные методы 5. Финансы 1. Наличие доходов в твердой валюте 2. Возможность бартера 1. Нехватка оборотных средств для реализации планов 2. Обесценивание накоплений в связи с инфляцией 3. Ограниченные инвестиционные возможности 6. НИОКР 1. Хорошая материальная база для введения НИОКР 1. Дефицит денежных средств, дорогой кредит Разработка дальнейшей деятельности предприятия должна опираться на его сильные стороны и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Выделим основные угрозы и возможности предприятия. Основные угрозы (табл. 6): 1) угроза высоких темпов инфляции - в условиях нестабильности экономического положения в нашей стране этот фактор играет очень большую роль, например, после кризиса 1998 г. фирма потеряла значительную часть своих сбережений, его доход резко снизился; 2) сложности в привлечении инвестиций - в последние годы предприятие работало достаточно нестабильно, что скорее отталкивало, чем привлекало инвесторов; 3) неплатежи потребителей продукции - в условиях политической и экономической нестабильности в стране и мире угроза неплатежей является одной из основных. Таблица 6 Матрица возможностей Вероятность использования возможности Влияние Сильное Умеренное Малое Высокая Положительные тенденции развития рынка, увеличение платежеспособного спроса. №1. Незначительный уровень конкуренции на внутреннем рынке. №2. Удешевление рабочей силы. №3. Средняя НТП в сфере производства, освоение новых видов продукции и технологий. №4. Возможность действовать на внешнем рынке. №5. Изменения в стиле руководства. №6. Низкая Увеличение объема продаж на внешнем рынке. №7. Поиск новых путей инвестирования. №8. Возможность свободного выбора сферы деятельности. №9 Основные возможности (табл. 7): 1) положительные тенденции развития рынка, увеличение платежеспособного спроса создает условия для расширения рынков сбыта, выхода на новые рынки, развития производства; 2) НТП в сфере производства - появление новых материалов, техники и технологии позволяет совершенствовать процесс производства, создавать новые виды изделий; 3) незначительный уровень конкуренции позволяет предприятию удерживать и укреплять свои позиции на рынке. 4) Проведено ранжирование угроз и возможностей предприятия и составлены соответствующие матрицы. Таблица 7 Матрица угроз Вероятность реализации угрозы Возможные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая Сложности в привлечении инвестиций. №1. Неплатежи потребителей продукции. №2. Дестабилизация полит-ой и эконом-ой ситуации в странах- импортерах. №3. Высокий уровень конкуренции на внешних рынках. №4. Средняя Угроза высоких темпов инфляции, уменьшение платежеспособного спроса. №5. Снижение стабильности в обществе. №6. Установление высоких налоговых ставок. №7. Приток зарубежных товаров-конкурентов. №8. Низкая Дефицит ресурсов, рост цен на них. №9. Повышение процентной ставки. №10. Низкая производительность труда. №11. Снижение уровня образования. №12. Полученные внутри матрицы возможностей 9 полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности полей №1, №2 и №4 имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Это: увеличение платежеспособного спроса, незначительный уровень конкуренции на внутреннем рынке, НТП в сфере производства (освоение новых видов продукции и технологий). Возможности полей №6, №8 и №9 не заслуживают внимания организации. Использование возможностей оставшихся полей целесообразно только в случае наличия у организации достаточных ресурсов. По данным таблицы 7 можно заключить, что угрозы, попадающие на поля №1, №2 и №5 представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Это: сложности в привлечении инвестиций, неплатежи потребителей продукции и угроза высоких темпов инфляции. Угрозы, попавшие на поля№3, №6 и №9: дестабилизация политической и экономической ситуации в стране, снижение стабильности в обществе, дефицит ресурсов и повышение цен на них также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, находящиеся на полях №4, №7 и №10 требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению (но здесь не ставится задача их первостепенного устранения). Оставшиеся поля требуют внимательного отслеживания их развития, они не должны выпадать из поля зрения высшего руководства организации. На основании полученных результатов проведем SWOT-анализ для ЗАО ТД «Лира». Результаты SWOT-анализа представлены на рис. 3. Проведение SWOT-анализа позволило сформулировать следующие стратегические цели: 1. S 1 S 2 S 3 O 1 O 2 - стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции или стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. За счет высокого качества продукции, уникальности изделий и технологий, эффективных каналов распределения и возможностей, связанных с увеличением платежеспособного спроса и низким уровнем конкуренции, фирма имеет возможность успешно конкурировать, усиливать свои позиции на существующем рынке и завоевывать новые рынки. 2. S 1 S 2 S 3 W 1 O 3 – стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. НТП в сфере производства, введение новых и совершенствование уже существующих технологий позволит производить новые, более качественные продукты. Наличие эффективных каналов распределения позволит обеспечить успешную реализацию нового продукта. Применение новых технологий, производство нового продукта позволит снизить издержки, увеличить объем реализации и, соответственно, прибыль, увеличит объем собственных средств, стабилизирует положение предприятия, что позволит увеличить объем производства и использовать оборудование на полную мощность. 3. W 1 O 1 O 2 - стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов на уже существующих технологиях. Рыночное регулирование экономики позволяет свободно выбирать сферу деятельности, перейти на производство нового продукта, который пользуется большим спросом, что обеспечит увеличение объема реализации, прибыли, инвестиционных возможностей фирмы и уменьшит текучесть кадров. 4. W 2 W 3 O 1 O 2 O 3 - стратегия конгломеративной диверсификации - организация расширяется за счет производства продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Одной из главных слабых сторон фирмы является отсутствие продукции более низких ценовых категорий, например, из нержавеющей стали. Освоение производства такой посуды и столовых приборов позволит предприятию выйти на новые рынки, удовлетворить потребности новых сегментов покупателей. НТП в сфере производства. 5. S 1 S 2 S 3 T 1 T 2 - стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. В ситуации угрозы неплатежей со стороны потребителей, сложности привлечения инвестиций фирма будет искать новые возможности сбыта, осваивать новые рынки, и этому будет способствовать высокое качество продукции, уникальность изделий и технологий и эффективная сеть дистрибуции. 6. S 1 S 2 T 3 – стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Высокий уровень инфляции снижает платежеспособный спрос и увеличивает цены на продукцию фирмы, однако такие преимущества, как высокое качество, уникальность изделий и технологий, эффективная дистрибуция могут удержать снижение спроса, и поэтому необходимо обеспечить эффективное продвижение товара от производителя к потребителю, что достигается усилением контроля или приобретением систем распределения и продажи. 7. W 1 W 2 W 3 T 1 T 2 T 3 – стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Угроза высоких темпов инфляции, неплатежей со стороны покупателей, текучесть персонала, ограниченные инвестиционные возможности ослабляют и дестабилизируют организацию, сокращают ее прибыль, и в этой ситуации организации необходимо сокращать издержки, чтобы повысить производительность, увеличить прибыль и удержать имеющийся персонал. Возможности Угрозы О1 Положитель-ные тенденции развития рынка, увеличение платежеспо-собного спроса О2 Незначи-тельный уровень конкурен-ции на внутреннем рынке О3 НТП в сфере производст-ва, освоение новых видов продукции и технологий Т1 Сложнос-ти в привлече-нии инвести-ций Т2 Неплате-жи потреби-телей продук-ции Т3 Угроза высоких темпов инфля-ции Сильные стороны S1 Высокий уровень качества S2 Уникальность изделий и технологий 1 2 5 6 S3 Эффективные каналы распространения Слабые стороны W1 Недозагруженность производства, простаивание оборудования 3 W2 Текучесть персонала 4 7 W3 Ограниченный сегмент рынка, отсутствие продукции более низких ценовых категорий 1. Стратегия усиления позиции на рынке 5. Стратегия горизонтальной диверсификации. 2. Стратегия центрированной диверсификации. 6. Стратегия конгломеративной диверсификации. 3. Стратегия развития рынка. 7. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. 4. Стратегия сокращения расходов. Рис. 3. Матрица SWOT 2.3. Построение дерева целей Выявим определенные стратегические и тактические цели ЗАО «Лира» (табл. 8). Долгосрочные цели ЗАО «Лира» вытекают из миссии и соответствуют общему выбранному направлению деятельности фирмы. Краткосрочные цели служат средствами для достижения целей более высокого уровня. Таблица 8 Цели ЗАО «Лира» Долгосрочные Краткосрочные I. Доходность 1. Увеличение объема продаж на 15% 1.1. Открытие в 2009 г. нового магазина в престижном районе города. 1.2. Проведение исследования возможностей открытия представительств в Молдавии и на Украине. 1.3. Увеличение доли продаж товара, пользующегося наибольшим спросом (наборов столовых приборов) на 10% в 2009 г. 1.4. Не допускать образования излишних и ненужных запасов. 1.5. Усовершенствовать качество и дизайн упаковки. 1.6. Введение гибкой системы скидок при крупных заказах. 2. Уменьшение материалоемкости (сниже-ние заправочного коэффициента в сред-нем по всем видам продукции на 5%). 2.1. Усиление входного контроля за качеством сырья. 2.2. Введение дополнительного промежуточного контроля на различных стадиях производства. 2.3. Снижение количества бракованных изделий за счет повышения квалификации рабочих и усиления контроля за их деятельностью. 3. Увеличение показателя балансовой прибыли на 17%. 3.1. Увеличение цены изделий за счет введения новых дизайнерских решений. 3.2. Расширение деятельности в сфере индивидуальных дорогостоящих заказов (роспись посуды). 3.3. Мероприятия по увеличению объема продаж, и как следствие – снижение себестоимости (см. п.1). 4. Уменьшение зависимости от внешних источников финансирования (снижение доли заемных средств на 30% к 2010 г.). 4.1. Мероприятия по увеличению объема продаж. 4.2. Мероприятия по снижению себестоимости, увеличению прибыли. 5. Увеличение показателя общей оборачиваемости капитала (объем реализации к среднегодовой стоимости имущества) с 0,32 до 0,4 в 2010 г. 5.1. Сокращение производственного цикла за счет введения нового оборудования. 5.2. Оптимизация транспортных потоков, расширение собственной транспортной базы в 2008 г. 5.3. Реализация излишних запасов. 5.4. Компьютеризация отдельных участков производства. 6. Снижение себестоимости продукции на 15% к 2010 году. 6.1. Выявление резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции. 6.2. Объективная оценка выполнения плана по себестоимости и ее изменения относительно прошлых отчетных периодов. 6.3. Содействие выработке оптимальной величины плановых затрат, плановых и нормативных калькуляций на отдельные изделия и виды продукции. 7. Обновление и увеличение количества оборудования. 7.1. Приобретение в 2008 г. немецкого полировального комплекта. 7.2. Комплексная программа ремонта и профилактики действующего оборудования. 8. Введение на рынок нового продукта - нового вида посуды (золочение по нержавеющей стали). 8.1. Проведение маркетинговых исследований – анкетирование с целью определить заинтересованность покупателей в приобретении проектируемого товара. 8.2. Поиск площадей для размещения оборудования. 8.3. Закупка нужного оборудования в 2009 г. 8.4. Обучение сотрудников. 9. Введение новых услуг по оформлению столовых приборов (лазерная гравировка и локальное золочение). 9.1. Проведение широкой рекламной акции в 2008 гг. (реклама на ТВ, в Интернете, в СМИ, на рекламных щитах). 9.2. Разработка эскизов художниками-дизайнерами (оригинальные рельефы золочения, фамильные гербы для лазерной гравировки). 9.3. Маркетинговые исследования рынков сбыта, целевой аудитории и т.д. II. Работа с клиентами 1. Повышение экологичности и качества продукции. 1.1. Проведение исследований по оценке и повышению безопасности продукции. 1.2. Усиление контроля над качеством. 2. Увеличение скорости обслуживания. 2.1. Компьютеризация работы отдела продаж (приобретение в октябрю 2008 г. компьютерной техники на сумму 520 тыс. руб.) 2.2. Рационализация системы исполнения заказов. 3. Создание и поддержание имиджа фирмы. 3.1. Участие в выставках «100 лучших российских товаров». 3.2. Проведение широкой рекламной компании на местном и областном каналах телевидения, в средствах печати и т.д. 4. Повышение уровня сервиса. 4.1. Внедрение системы доставок товаров на дом. 4.2. Совершенствование системы гарантийного обслуживания. 4.3. Внедрение системы информирования реальных клиентов (приложение к покупке каталогов и прайс-листов). 4.4. Сопровождающая упаковка товара (фирменные пакеты). 4.5. Внедрение услуг по индивидуальной подарочной упаковке. III. Сотрудники 1. Изменения в управлении и делегирование полномочий. 1.1 Введение с 01.10.2008 г. должности заместителя генерального директора по планированию производства и анализу сбыта продукции. 1.2 Проведение тестирования сотрудников некоторых отделов и перераспределение обязанностей. 1.3 Создание условий для продвижения по служебной лестнице. 2. Повышение материального стимулирования труда. 2.1. Увеличение фонда заработной платы в 2008 г. на 20%. 2.2. Введение персональных премий в размере 0,5-3 и более окладов за инновационные идеи и проекты. 3. Повышение уровня квалификации сотрудников. 3.1. Разработка учебного плана для повышения квалификации, переобучения и профессиональной подготовки рабочих в соответствии с техническим перевооружением. 3.2. Проведение ежемесячной аттестации и переаттестации как вновь прибывших, так и рабочих, повышающих свой профессиональный уровень в процессе работы. 3.3. Организация в 2009-2010 г. «Производственно-экономических курсов» и «Курсов целевого назначения». 3.4. Направление в 2008 г. 3-х сотрудников высшего звена управления на обучение в аспирантуре Российской Академии Управления. 3.5. Проведение курсов по обучению мастерского состава в целях усовершенствования производственных и экономических знаний. 3.6. На базе ОАО «Кольчугцветмет» проводить курсы обучения персонала по профессиям. 4. Повышение уровня безопасности труда, проведение оздоровительной работы. 4.1. Приобретение оборудования для снижения травматизма: спец. рукавиц типа К для работы с кислотами, устройства «механические руки» для установки заготовок и снятия деталей, замена сломанных частей пневмосистемы. 4.2. Усиление контроля за соблюдением требований безопасности. 4.3. Внедрение мероприятий по улучшению условий труда в цехе (снижение уровня шума, вибрации, концентрации вредных веществ). 4.4. Для снятия нервного и физического напряжения во 2 половине дня ввести специальные гимнастические упражнения. 4.5. При работе стоя ввести 10-ти минутный перерыв в 1 и 2 половине дня. 4.6. Обеспечение в 2008 г. 15-ти сотрудников бесплатными путевками в санатории на сумму 445 тыс. руб. 5. Расширение системы организации досуга сотрудников. 5.1. Проведение 3 раза в год совместных выездов на природу в зону отдыха для сотрудников и их семей. 5.2. Организация банкетов для всех сотрудников в честь Нового года, 8 Марта, Дня защитника отечества, Дня металлурга и Дня основания ЗАО «Лира». IV. Социальная ответственность перед обществом 1. Расширение сферы благотворительности. 1.1. Выделение средств на помощь городскому Детскому дому, обществу инвалидов, школе-интернату в 2008 г. в сумме 20 тыс. руб. 1.2. Спонсирование образовательных учреждений (школ и детских садов) в сумме 25 тыс. руб. в 2008 г. 1.3. Выделение средств на озеленение и уборку городской территории в сумме 15 тыс. руб. в 2008г. 2. Повышение экологичности производства. 2.1. Проведение ежемесячно мониторинга окружающей среды. 2.2. Разработки в области снижения воздействия вредных веществ на окружающую среду. 2.3. Строгий контроль над безопасностью производства. Цели устанавливаются в основном по схеме «сверху - вниз» коллегиальным методом: руководитель принимает решения по итогам обсуждения с начальниками отделов, ответственными лицами в организации. Представим цели ЗАО «Лира» (табл. 8) в виде иерархии – дерева целей (рис. 4). 2.4. Определение стратегии организации Проведение SWOT-анализа позволило сформулировать следующие стратегические альтернативы: стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции или стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов на уже существующих технологиях. стратегия конгломеративной диверсификации - организация расширяется за счет производства продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Одной из главных слабых сторон фирмы является отсутствие продукции более низких ценовых категорий, например, из нержавеющей стали. Освоение производства такой посуды и столовых приборов позволит предприятию выйти на новые рынки, удовлетворить потребности новых сегментов покупателей. стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Исследования, проведенные в работе, позволили выбрать стратегию дальнейшего успешного развития для ЗАО «Лира». В качестве корпоративной стратегии предприятию рекомендуется использовать стратегии концентрированного роста. Конкретными типами стратегий, предложенных для компании, являются: стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма прилагает усилия, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта фирма будет искать новые возможности сбыта, осваивать новые рынки, и этому будет способствовать высокое качество продукции, уникальность изделий и технологий и эффективная сеть дистрибуции. На уровне конкурентной (деловой) стратегии можно порекомендовать стратегию дифференциации, которая основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями. Также были выбраны следующие функциональные стратегии : стратегия расширения границ рынка за счет поиска и освоения не только новых рынков, но и новых сегментов рынка, путем более глубокого проникновения на каждый сегмент с расчетом на рост повторных закупок; стратегия стимулирования сбыта продукции - формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду и т.д. 3. Диагностика существующей организационной структуры Оценка работоспособности структуры организации делается по следующим параметрам: затраты на содержание системы управления, напряженность труда в подразделениях, информационная нагрузка на работающих, время обработки информации, время реагирования на производственные сбои, время реагирования на оперативные запросы, время решения задач управления, количество ошибок в управленческих решениях. Затраты на содержание системы управления включают заработную плату административно-управленческого аппарата с начислениями (табл. 9); содержание конторы, включая оплату коммунальных услуг; прочие расходы (телефонные, канцелярские, почтовые расходы, оплату информационных услуг, расходы на проездные билеты, подписку) (табл. 10). Таблица 9 Управленческий персонал и уровень затрат на заработную плату Специальность Число работников, чел. Заработная плата, руб./чел. Общая заработная плата, руб. Генеральный директор 1 20000 20000 Заместитель по коммерческим вопросам 1 16000 16000 Заместитель по производству 1 16000 16000 Заместитель по экономике и финансам 1 16000 16000 Начальники отделов 12 11000 132000 Главный инженер 1 14000 14000 Главный технолог 1 14000 14000 Главный энергетик 1 14000 14000 Старшие мастера 10 9000 90000 Итого 29 130000 332000 Таблица 10 Прочие расходы на содержание системы управления Статья затрат Сумма, руб. Оплату коммунальных услуг 15000 Телефонные, канцелярские, почтовые расходы 12000 Оплата информационных услуг 8000 Расходы на проездные билеты (для командировок) 20000 Расходы на подписку на периодические издания 6000 Прочие расходы 20000 Итого 81000 Напряженность труда различается в зависимости от должности работника. В табл. 11 приведена характеристика решаемых задач работника производства и управленческим персоналом. Таблица 11 Характеристика решаемых задач Задачи работников производства Задачи управленческого персонала 1. Не требуют рассуждений 1. Требуют рассуждений 2. Имеют ясно сформулированную цель 2. Цель сформулирована только в общем (например, руководство работой бригады) 3. Отсутствует необходимость построения внутренних представлений о внешних событиях 3. Необходимо построение внутренних представлений о внешних событиях 4. План решения всей задачи содержится в инструкции (инструкциях) 4. Решение всей задачи необходимо планировать 5. Задача может включать несколько подзадач, не связанных между собой или связанных только последовательностью действий. Информация, полученная при решении подзадачи, не анализируется и не используется при решении другой подзадачи 5. Задача всегда включает решение связанных логически подзадач, а информация, полученная при решении каждой подзадачи, анализируется и учитывается при решении следующей подзадачи 6. Последовательность действий известна, либо она не имеет значения 6. Последовательность действий выбирается исполнителем и имеет значение для решения задачи Критериальным с точки зрения различий между классами напряженности трудового процесса является информационная нагрузка на рабочих. Например, у токаря обработка простой детали выполняется посредством ряда операций (закрепление детали, обработка наружной и внутренней поверхностей, обрезание уступов и т. д.), каждая из которых включает ряд элементарных действий, иногда называемых приемами. Коррекция действий и операций здесь заключается в сравнении с определенными несложными и не связанными между собой «эталонами», операции являются отдельными и законченными элементарными составными частями технологического процесса, а воспринимаемая информация и соответствующая коррекция носит характер «правильно-неправильно» по типу процесса идентификации, для которой характерно оперирование целостными эталонами. К типичным примерам можно отнести работу контролера, станочника, электрогазосварщика и большинства представителей массовых рабочих профессий, основой которых является предметная деятельность. Труд, например, дизайнера изделий ЗАО «Лира» характеризуется наличным состоянием объекта труда при работах, основой которых является интеллектуальная деятельность. Коррекция (сравнение с эталоном), производится здесь по типу процесса опознавания, включая процессы декодирования, информационного поиска и информационной подготовки решения на основе мышления с обязательным использованием интеллекта, т. е. умственных способностей исполнителя. Труд руководителя предприятия и его заместителей связан с восприятием сигналов с последующей комплексной оценкой всей производственной деятельности. В этом случае трудовая деятельность требует восприятия сигналов с последующей комплексной оценкой всех производственных параметров (информации). Соответственно такой труд по напряженности относится к повышенному классу. Время реагирования на производственные сбои на ЗАО «Лира» колеблется в интервале от 10 до 20 минут; на оперативные запросы – от 20 до 60 минут; время решения задач управления – от 1 до 3 дней. Иногда случаются ошибки при принятии управленческих решений. Например, в 2007 году на должность главного инженера был назначен человек, который по своим личностным особенностям не может занимать данную вакансию. В год принимается около 4 неверных управленческих решений (по итогам 2007 г.). Важнейшая характеристика организационной структуры – это норма управляемости или коэффициент управляемости: . Наиболее эффективная организационная структура при Купр=1/7…1/5. Рассчитаем норму управляемости для ЗАО «Лира»: Купр = 242 / 1458 = 1/7 3.2. Анализ организационных разрывов по матрице бизнес-процессов Выделим основные бизнес-процессы ЗАО «Лира»: 1. анализировать рынок и потребности потребителей, 2. разрабатывать видение и стратегию, 3. разрабатывать продукты или услуги, 4. продавать продукты, 5. обеспечивать производство, 6. управлять человеческими ресурсами, 7. управлять финансовыми и материальными ресурсами. На основании выделенных бизнес-процессов путем построения матричных проекций сформируем классификатор бизнес-функций компании (12). Таблица 12 Классификатор бизнес-функций ЗАО «Лира» Процесс Нужен/не нужен Владелец Выполняется (+)/не выполняется (-) 1. Анализировать рынок и потребности потребителей 1.1. Определять потребности и пожелания потребителей + отдел планирования производства + 1.2. Измерение удовлетворения потребителей + отдел планирования производства - 1.3. Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей + отдел планирования производства + 1.4. Проводить анализ фокус-групп - отдел планирования производства - 2. Разрабатывать видение и стратегию 2.1. Осуществлять мониторинг внешней среды + отдел планирования производства + 2.2. Определять концепцию бизнеса и стратегию организации + отдел планирования производства + 2.3.Выбирать релевантные рынки - отдел планирования производства - 3. Разрабатывать продукты или услуги 3.1. Разрабатывать концепцию и план продукта/услуги + Экономический отдел + 3.2. Совершенствовать существующие продукты/услуги + Экономический отдел + 3.3. Осуществлять параллельное проектирование - Экономический отдел - 4. Продавать продукты 4.1. Разрабатывать рекламную стратегию + Отдел продаж и закупок + 4.2. Обрабатывать заказы потребителей + Отдел продаж и закупок + 4.3.Получить заказы от потребителей + Отдел продаж и закупок + 4.4. Идентифицировать выделенных (особенных) целевых потребителей и их потребности - Отдел продаж и закупок - 5. Обеспечивать производство 5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы + Отдел продаж и закупок + 5.2. Преобразовывать ресурсы или входы в продукты + Технологи + 5.3. Управлять процессом производства и поставки + Главный инженер + 5.4. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию - Старшие мастера - 6. Управлять человеческими ресурсами 6.1. Планировать и получать необходимые ресурсы + Отдел кадров, труда и зарплаты + 6.2. Разрабатывать требования к квалификации персонала + Отдел кадров, труда и зарплаты + 6.3. Обеспечивать качество обслуживания + Отдел кадров, труда и зарплаты + 6.4. Управлять удовлетворенностью персонала - Отдел кадров, труда и зарплаты - 7. Управлять финансовыми и материальными ресурсами 7.1. Управлять финансовыми ресурсами + Финансовый отдел + 7.2. Осуществлять финансовые и учетные операции + Финансовый отдел + 7.3. Формировать отчеты + Бухгалтерия + 7.4. Управлять материальными ресурсами + Главный технолог + 7.5. Управлять налоговыми спорами - Финансовый отдел - На основе представленных матричных проекций можно сделать вывод что в ЗАО «Лира» налицо переизбыток функций у заместителя генерального директора по производству, отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды. 4. Перепроектирование организационной структуры организации 4.1. Определение возможных перспективных направлений совершенствования организационной структуры Предприятие имеет линейную структуру управления производством. На основе вышепредставленной информации можно сформулировать основные функции заместителей генерального директора. Основные функции заместителя генерального директора по производству. 1. Организация своевременного выпуска качественной продукции службами предприятия, находящимися в его непосредственном подчинении. 2. Обеспечение внедрения в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства. Основные функции заместителя генерального директора по коммерции. 1. Руководство материально-техническим снабжением. 2. Руководство сбытом продукции. 3. Руководство транспортным обслуживанием. Основные функции заместителя генерального директора по экономике и финансам . 1. Организация и совершенствование экономической деятельности. 2. Организация финансовой деятельности. Основные функции отдела кадров, труда и зарплаты . 1. Организация труда и заработной платы. 2. Контроль за результативностью использования трудовых ресурсов. 3. Контроль за правильностью расходования фонда оплаты труда. 4. Функции от дела кадров. Налицо переизбыток функций у заместителя генерального директора по производству, поэтому с 01.10.2008 г. планируется введение должности заместителя генерального директора по планированию и анализу сбыта продукции . Его основными обязанностями будут являться: формирование плана производства на основе заявок заместителя по коммерции. обсчет плана по сырью и вспомогательным материалам. анализ сбыта. Также будет создана служба управления изменениями, которая будет определять в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды. Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров: маркетинговые исследования; минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику); разработка бизнес-планов инвестиционных проектов. Для решения этих задач для предприятия необходимо выбрать и обосновать эффективную форму интеграции бизнеса. 4.2. Разработка новой организационной структуры и ее соответствие признакам эффективной организационной структуры В данном разделе приведем структурную схему предприятия ЗАО «Лира» существующую в настоящее время (рис. 5) и предлагаемую усовершенствованную организационную структуру (рис. 6), а также ее описание и анализ соответствия признакам эффективных структур. Рис. 5. Организационная структура ЗАО «Лира» Рис. 6. Усовершенствованная организационная структура ЗАО «Лира» В усовершенствованной организационной структуре ЗАО «Лира» добавляется заместитель генерального директора по планированию и анализу сбыта продукции. Это позволит уменьшить напряженность трудового процесса заместителя генерального директора по производству. Также в организационной структуре предприятия добавилась служба управления изменениями. Ответственность за ее работу несет заместитель генерального директора по экономике и финансам. Служба управления изменениями будет определять в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды. Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, вынесены частично за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров: маркетинговые исследования; минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику); разработка бизнес-планов инвестиционных проектов. Усовершенствованная организационная структура ЗАО «Лира» обладает признакам эффективных структур, которые заключаются в следующем: адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации; восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем; способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации; жесткий контроль за исполнением управленческих решении и организация системы отслеживания результатов данных решений; соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность, соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации. 4.3. Комплект документов Разработаем комплект новых документов в соответствии с перепроектированной организационной структурой, которые включают в себя: положение об организационной структуре (Приложение 1), положение о подразделении (Приложение 2), должностная инструкция экономиста по сбыту (Приложение 3). Заключение ЗАО «Лира» производит столовые приборы с драгоценным покрытием и посуду хромированную и никелированную. Предприятие изготавливает свою продукцию из нейзильбера и других сплавов с различными видами защитно-декоративных покрытий – золочением, серебрением, хромированием, никелированием. ЗАО «Лира» относится к предприятиям среднего размера. В настоящее время предприятие находится на этапе ускорения роста и характеризуются достаточно интенсивным ростом активности, малым количеством конкурентов. Миссия предприятия ЗАО«Лира» заключается в производстве посуды и столовых приборов, сочетающих в себе оригинальные решения дизайна и надежные потребительские свойства. Перед предприятием возникла угроза, связанная с неплатежами потребителей продукции, удорожанием материалов и перебоями в снабжении. Из-за этого предприятие вынуждено поднимать цены на продукцию. Долгосрочные цели ЗАО «Лира» вытекают из миссии и соответствуют общему выбранному направлению деятельности фирмы. Краткосрочные цели служат средствами для достижения целей более высокого уровня. Цели устанавливаются в основном по схеме «сверху - вниз» коллегиальным методом: руководитель принимает решения по итогам обсуждения с начальниками отделов, ответственными лицами в организации. Основные бизнес-процессы ЗАО «Лира»: 8. анализировать рынок и потребности потребителей, 9. разрабатывать видение и стратегию, 10. разрабатывать продукты или услуги, 11. продавать продукты, 12. обеспечивать производство, 13. управлять человеческими ресурсами, 14. управлять финансовыми и материальными ресурсами. На основе матричных проекций был сделан вывод о том, что в ЗАО «Лира» налицо переизбыток функций у заместителя генерального директора по производству, отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды. Поэтому с 01.10.2008 г. планируется введение должности заместителя генерального директора по планированию и анализу сбыта продукции. Его основными обязанностями будут являться: формирование плана производства на основе заявок заместителя по коммерции. обсчет плана по сырью и вспомогательным материалам. анализ сбыта. Также будет создана служба управления изменениями, которая будет определять в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды. Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров: маркетинговые исследования; минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику); разработка бизнес-планов инвестиционных проектов. Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, вынесены частично за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров: маркетинговые исследования; минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику); разработка бизнес-планов инвестиционных проектов. Усовершенствованная организационная структура ЗАО «Лира» обладает признакам эффективных структур, которые заключаются в следующем: адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации; восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем; способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации; жесткий контроль за исполнением управленческих решении и организация системы отслеживания результатов данных решений; соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность, соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей; разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации. Разработан комплект новых документов в соответствии с перепроектированной организационной структурой, которые включают в себя: положение об организационной структуре, положение об отделе сбыта, должностная инструкция экономиста по сбыту. Список использованной литературы 1. Акофф Р. Акофф о менеджменте. – Спб. : ПИТЕР, 2002. – 447 с. 2. Алиев В.Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание. – М.: НОРМА, 2007. – 359 с. 3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. -М.: КноРус, 2007. – 169 с. 4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для ВУЗов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2005. – 502 с. 5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / пер. с англ. – М.: Финпресс, 2000. 6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 527 с. 7. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с. 8. Мескон М. и др. Менеджмент. – М.: Дело. – 2002. – 704 с. 9. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 716 с.               содержание   ..  19  20  21   ..