содержание   ..  18  19  20   ..

Выбор направления стратегического развития предприятия 2 Политика как фактор PEST-анализа Экономика как фактор PEST-анализа Социальные факторы Технология как фактор PEST-анализа Генеральный директор 1 1100 Исполнительный директор 1 1000 Заместитель директора 1 800 Заместитель директора 1 800 Главный бухгалтер 1 900 Заместитель главного бухгалтера 1 500 Менеджер по сбыту 2 600/2400 Таможенный брокер 1 600 Секретарь 1 300 Инженер по снабжению и диспетчеризации 1 600 Итого: 13 9000 Итого: непроизводственного персонала 27 12150 Итого по штату комплекса 69 22950 № Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия Экспертная оценка Сейчас Через 1. Политические факторы 1. Выборы на любом из уровней власти 10 10 2 Нет определенной государственной политики для нашей продукции. Отсутствие поддержки со стороны государства 9 6 3 Отсутствие государственного регулирования в отрасли и конкуренции. 8 5 4 Государственный (коррупция) и криминальный рэкет 5 5 5 Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого руководства 4 8 6 Влияние местных политических факторов (принадлежность к какой-либо партии), работа по указанию президента, министра, губернатора, мэра 4 4 7. Сценарий №1 политика 8. Сценарий №2 политика 2. Экономические факторы 1. Инфляция 10 10 2. Динамика занятости 9 8 3. Рынок и торговые циклы 9 10 4. Снижение покупательной способности потребителей 9 10 5. Очень узкий и сильно коррумпированный рынок сбыта продукции предприятия 9 5 6. Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления 8 8 7. Высокие таможенные пошлины и тарифы 7 3 8. Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы 7 5 9. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики Украины. Опасность экономической нестабильности 5 7 10. Сценарий №1 экономика 11. Сценарий №2 экономика 3. Социальные факторы 1. Изменение ценностей, жизненных ориентиров населения 9 8 2. Изменение уровня жизни населения 8 6 3. Демографические изменения 8 6 4. Религиозные факторы 8 9 5. Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации 8 9 6. Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы 8 4 7. Сложность содержания городских объектов социальной сферы, находящихся на балансе предприятия 4 6 8. Сценарий №1 социум 9. Сценарий №2 социум 4. Технологические факторы 1. Тенденции развития НИОКР 9 10 2. Новые зарубежные патенты 9 9 3. Новые отечественные патенты 9 9 4. Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности 9 5 5. Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации 5 5 6. Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации 4 4 7. Возможность появления новых технологий (нанотехнологий), способных коренным образом перевернуть производство 4 8 8. Сценарий №1 технология 9. Сценарий №2 технология Сценарий политика1 : В целом прогноз по политике благоприятен: выборы новых мэров городов не должны воспрепятствовать развитию отрасли; изменения Украинского законодательства благотворно повлияют на ее развитие Сценарий политика2 : Прогноз не очень благоприятен, т.к. выборы на уровне города кардинально изменят условия работы в отрасли; изменения Украинского законодательства не скажутся на работе. Сценарий №1 экономика : Прогноз благоприятен: ожидается увеличение объемов производства; уменьшение ставки рефинансирования дает возможность доступного кредитования и, следовательно, развития отрасли, однако по-прежнему остается проблема из-за постоянного увеличения затрат на внешние издержки Сценарий №2 экономика : Прогноз оставляет желать лучшего :рост затрат на сырье и транспортировку вынуждают нас к увеличению цены на наш товар. Возникают опасения об объемах продаж. Сценарий №1 социум : Прогноз на ближайшее будущее удовлетворителен. Общество постепенно становится экономически грамотным и меняет приоритеты от “дешевого” к “качественному”. Сценарий №2 социум : Прогноз для нашей компании в частности на данный момент не очень зависит от "погоды" в обществе. Большие опасения вызывают политические и экономические перемены . Сценарий №1 технология : Новые технологии в отрасли развиваются медленно, но появляющиеся новые технологии достаточно быстро адаптируются, однако технологические факторы не будут иметь большого влияния на отрасль. Сценарий №2 технология :Новшества в области нашей компетентности стимулируют нас к разработке мер и способов для удержания клиентов, что не может не радовать. Также технологические новинки предоставляют более новое оборудование и высококачественное сырьё. 1.3.2 Конкурентные силы М. Портера Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е. поставщиками, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями. Поставщиками ООО «Стандарт» являются «Фляйш Манншафт» («Fleisch Mannschaft»), „CLW Alimentos Ltda.” Rua Sao Carlos, S/N- Vila Sao Carlos- Camaqua-RS-Brasil-CEP 96180-000, ООО «Протеин, Технологии, Ингредиенты Украина». Основными клиентами ООО «Стандарт» являются не конечные потребители, а производители колбасно-мясной продукции и полуфабрикатов: ЧП «АГРОПРОД-ИНВЕСТ», г. Донецк – ТМ Геркулес, ЧП Волков – ТМ Левада, ООО «ДК «Европа» - ТМ Три медведя. Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. ООО «Стандарт» маркетинговых посредников не имеет, так как напрямую работает и с поставщиками сырья и оборудования, и с клиентами-производителями. Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли. Для ООО «Стандарт» таковыми являются: Наименование организации Уставной капитал Производственные мощности Доля рынка ООО «Астарта-Киев» 15000тыс. гривен 1,3-2тыс.т текстурата в месяц 0,27 Свирень, ЧП (ТМ Вио-Захид) 12000тыс. гривен 0,8-1,5тыс.т текстурата в месяц 0,15 Опт-Сервис, ЧП 10000тыс. гривен 0,6-1тыс.т текстурата в месяц 0.9 Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику. Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации). Попробуем оценить положение нашего предприятия (банка) на рынке предоставляемых услуг согласно М.Портеру . Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил. 1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли. 2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей. 3. Потенциальное появление новых конкурентов. 4. Рыночная власть и средства воздействия используемые поставщиками сырья. 5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции. Модель Портера пяти конкурентных сил показанная на рисунке ниже представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике. Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли, что мы сейчас и сделаем. Мы будем оценивать конкурентоспособность ее в балльной системе от 0 до 6: 0 баллов — мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами; 1 балл — минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности; 2 балла — давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет; 3 балла — конкурентная борьба, “прогнуть” не можем ни мы их, ни они нас; 4 балла — конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов; 5 баллов — мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать; 6 баллов — мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться. Оценка конкурентоспособности как первой силы – 1 балл, т.к. достойных представляющих опасность нашей компании конкурентов нет. Мы занимаем наибольшую долю рынка, являясь одним из крупнейших продавцов в отрасли. Вторую рыночную силу оцениваем в 0 баллов, т.к. продукт, выпускаемый нашем предприятием является очень специфическим, вряд ли компаниям из других отраслей удастся завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей. Оценить третью силу можно в 1 балл, т.к. наше предприятие занимает устойчивое положение, следовательно возможно появление очень небольших компаний-конкурентов . Четвертая сила оценена в 3 балла, ведь трудно «спорить» с поставщиками сырья на столь специфический продукт, который к тому же должен отличать нас от конкурентов. Пятая сила получила оценку в 2 балла, т.к. наш товар отличается от товара конкурентов высоким качеством и полными соответствиями техническим требованиям по изготовлению, по физико-химическим показателям, маркировке, транспортировке и хранению, что не может не впечатлять покупателей и снова и снова стимулировать их к покупке. Проведем оценку привлекательности отрасли с использованием удельно-взвешенных показателей на примере показателей Харрисона. Показатель Удельный вес Рейтинг Оценка 1. Влияние поставщиков 0,1 2 0,3 2. Влияние потребителей 0,1 4 0,4 3. Влияние товаров-заменителей 0,05 5 0,25 4. Уровень конкуренции 0,07 3 0,21 5. Уровень и тип регулирования со стороны государства 0,17 2 0,34 6. Влияние социально активных групп населения 0,03 2 0,06 7. Отношение общества к отрасли 0,04 2 0,08 8. Скорость технологических нововведений 0,12 5 0,7 9. Отношение финансовых организаций к отрасли 0,08 5 0,5 10. Темпы роста 0,04 4 0,16 11. Прибыльность 0,2 4 0,5 Всего: 1 3,5 Проведя оценку показателей, мы можем сказать, что отрасль имеет уровень привлекательности выше среднего. Поэтому предприятие может взять на себя корректировку стратегии развития и роста для захвата большей части рынка сферы реализации продукции, а именно : · Создать на предприятии отдел маркетинга( отдел логистики); · Провести ряд рекламных мероприятий; · Установить (наладить, подкрепить) связи и рабочие отношения с предприятиями-закупщиками, дабы наглядно продемонстрировать преимущества работы с нашим предприятием. II. Оценка стратегических возможностей и выбор направления стратегического развития предприятия 2.1 Анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности 2.1.1 SWOT- анализ SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Это может быть представлено визуально в виде таблицы: Положительное влияние Отрицательное влияние Внутренняя среда Strengths (сильные стороны) Weaknesses (слабые стороны) Внешняя среда Opportunities (возможности) Threats (угрозы) Методика проведения SWOT –анализа В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (рис.1.Список слабых и сильных сторон организации, рыночных угроз и возможностей). Сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие. Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Сильные стороны компании Возможности компании во внешней среде · 14 лет на рынке; · Высокое качество изготавливаемого продукта; · Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей; · Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в высавках, конкурсах, благотворительная деятельность); · Отсутствие конкурентов на отечественном рынке. · Увеличение рентабельности; · Контроль над затратами; · Расширение производственной линии; · Выход на новые рынки (например на рынки стран СНГ). Слабые стороны компании Угрозы внешней среды для компании · Компании не удается проникнуть на рынки стран СГН; · Небольшой офис; · Недостаточновысокая прибыль. · Появление новых конкурентов; · Увеличение цены на материалы; · Снижение репутации; · Банкротство. Рис.1.Список слабых и сильных сторон организации, рыночных угроз и возможностей. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ООО «Стандарт» (рис.2 Матрица SWOT-анализа). С её помощью формируются 4 группы парных стратегий: 1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации. 2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении. 3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей. 4. WT («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении. Возможности 1. Расширение производственной линии; 2. Выход на рынки стран СНГ. Угрозы 1. Появление новых конкурентов Сильные стороны 1. Высокое качество изготавливаемого продукта; 2. Отсутствие конкурентов на отечественном рынке. SO - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга ST - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка Слабые стороны 1. Небольшой офис; 2. Недостаточно высокая прибыль. WO - расширение производственной линии, вертикальная интеграция, выход на новые рынки WT- закупка нового оборудования Рис.2 Матрица SWOT-анализа В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО «Стандарт» (рис.3.Матрица возможностей). Высокая вероятность Средняя вероятность Низкая вероятность Сильное влияние Выход на новые рынки Увеличение рентабельности Расширение производственной линии Умеренное влияние Контроль над затратами Слабое влияние Рис.3.Матрица возможностей Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4.Матрица угроз). Высокая вероятность Средняя вероятность Низкая вероятность Сильное влияние Появление новых конкурентов Банкротство Умеренное влияние Снижение репутации Слабое влияние Увеличение цены на материалы Рис.4.Матрица угроз Дерево целей ООО «Стандарт» Расширение рынков сбыта на территории стран СНГ Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел маркетинга Снизить издержки на 10% за счет планирования продаж и бюджета проектов Увеличить оборот фирмы на 30 % за счет гибкой ценовой политики организации 1.Разработать маркетинговую концепцию для предприятия 2. Разработать систему мотивирования сотрудников 3.Начать осуществление агрессивной рекламной кампании 1.Улучшить работу отдела закупок 2. Рассмотреть поступившие из подразделений бюджеты расходов и доходов по проектам и мероприятиям и вынести решения о реализации мероприятий в заданном объеме и динамике 3. Проанализировать движение товара по складу и сформировать необходимые товарные запасы с целью уменьшения складских остатков 1. Исследовать спрос на продукцию более низкой ценовой категории, выявить наиболее перспективные позиции, составить по ним план продаж 2.Снизить время выполнения заказа 3.Разработать систему скидок 1.Размещение рекламы на телевидении, радио, в газетах,интернете 2.Участие в региональных и национальных выставках 1.Подготовить бюджет организации на текущий квартал 2. Подготовить для обсуждения бюджет организации на текущий финансовый год 1. Провести аутсорсинг в отделах маркетинга и сбыта 2. Закупить новое оборудование для сокращения времени на выполнение заказа               содержание   ..  18  19  20   ..