Самоучитель по Microsoft Project - часть 29

Рис. 16.19. Формула для определения процента отклонения стоимости при 

пессимистическом сценарии

Рис. 16.20. Настройка графических индикаторов для отображения данных об 

отклонении стоимости

Определение количественных характеристик отклонений (чтобы решить, какое 

отклонение считать слишком высоким, а какое приемлемым) зависит от 

принятых в организации стандартов. В нашем случае будем считать отклонение 

менее 10% приемлемым, а более 50% — слишком высоким и нуждающимся в 

коррекции.

На рис. 16.21 (файл 11.mpp) представлена таблица Бюджетные риски после 

того. как настройка поля завершена. К таблице применен фильтр Not Milestones 

для отбора всех задач, кроме вех. Задачи плана, помеченные красным 

индикатором, нуждаются в коррекции: нужно или уменьшить пессимистическую 

оценку стоимости для них, или увеличить планируемую стоимость.

 

Рис. 16.21. Анализируем отклонение по стоимости при помощи индикаторов

После завершения коррекции нужно определить пессимистическую стоимость 

проекта, согласовать ее с руководством и учитывать при планировании 

финансирования проекта. Если события будут развиваться по 

неблагоприятному сценарию, организация должна быть готова к выплате 

необходимого проекту бюджета. Пессимистическая стоимость проекта указана в 

колонке Pes. Cost в строке суммарной задачи проекта (первая строка на рис. 

16.21).

Разработка стратегии смягчения рисков

После того как мы выявили проектные риски, нужно определить меры, 

смягчающие их влияние на проект. Это можно сделать двумя путями: 

разработать план их сдерживания или план реакции на них.

План сдерживания рисков (mitigation plan) состоит из работ, которые 

включаются в план проекта и, будучи выполненными, существенно снижают 

вероятность осуществления риска. План реакции на риски (contingency plan) 

определяется в плане проекта, но не оформляется в виде задач до 

осуществления риска. Если риск осуществляется, нужные задачи 

добавляются в план проекта.

Определяя стратегию смягчения рисков, следует всегда сравнивать затраты 

на предотвращение риска с затратами, которые будут понесены, если риск 

осуществится. Например, если в случае осуществления риска бюджет 

возрастет на $100, то стоимость работ по сдерживанию не должна превышать 

этой цифры. Когда важнее сроки проекта, следует сравнивать длительность 

плана в случае осуществления риска с длительностью плана, учитывающей 

задачи на его смягчение.

План сдерживания рисков

Для сдерживания рисков в план нужно включить работы, выполнение которых 

понизит вероятность осуществления риска. Например, у задачи Статьи 

поступили в редакцию есть высокий риск задержки из-за того, что авторы 

сдадут статьи позже срока. Чтобы снизить его, добавим в план задачу Проверка 

состояния статей, выполняя которую редакторы разделов свяжутся с авторами 

и напомнят им о сроках сдачи текстов (рис. 16.22, файл 13.mpp). При этом 

длительность проекта не увеличилась.

 

Рис. 16.22. Добавляем задачу для обеспечения своевременной поставки текстов

Аналогично можно предотвратить и ресурсные риски. Например, чтобы 

избежать риска срыва работ из-за несвоевременной поставки материалов, 

добавим в план работ задачу Оформить предварительный заказ материалов для 

типографии, которая должна быть выполнена за три дня до завершения 

верстки журнала (рис. 16.23, файл 15.mpp). Добавление этой задачи тоже не 

повлияло на длительность проекта.

Рис. 16.23. Добавляем задачу для обеспечения своевременной поставки 

материалов

Обычно большинство рисков можно предотвратить, проведя соответствующие 

работы, но иногда это не получается или же считается нецелесообразным. Для 

таких задач нужно разработать план реакции на риски.

План реакции на риски

Многие риски часто имеют очень низкую или неизвестную вероятность 

осуществления. Кроме того, для некоторых рисков нельзя определить момент 

их наступления. Например, есть риск, связанный с использованием Лимонова, 

поскольку тот обладает уникальными знаниями, и все четыре задачи, где он 

задействован, не могут быть выполнены без его участия. Но точно определить 

момент наступления риска нельзя, поскольку он не связан с календарем 

проекта. В подобных случаях нужно разработать план реакции на риск, 

который будет применен в тот момент, когда риск осуществится.

План реакции на риски хранится в плане проекта в виде текстовой 

информации, связанной с определенными задачами или ресурсами. Для 

хранения информации о реакции на ресурсные риски настроим ресурсное поле 

Text4 (Текст4), переименовав его в План реакции на риски (файл 14.mрр). 

Пример заполнения его данными представлен на рис. 16.24.

Рис. 16.24. Составляем план реакции на риски

Даже после того, как план проекта проанализирован, многие риски выявлены и 

разработана стратегия смягчения их влияния на проект, все равно сохраняется 

вероятность, что в ходе выполнения проекта может произойти нечто 

непредвиденное. Иными словами, вполне возможно, что какие-то риски не 

были выявлены либо их существование нельзя предположить на нынешнем 

этапе планирования проекта. Поэтому в план нужно заложить временной и 

финансовый буфер, позволяющий отреагировать на возникающие риски и 

снизить вероятность увеличения длительности проекта.

Финансовый буфер можно создать простым увеличением стоимости проекта на 

коэффициент, который принято использовать в вашей организации в таких 

случаях. Например, если бюджет проекта составляет $100 000, а 

пессимистический бюджет — $120 000, то с учетом буфера бюджет проекта 

может равняться $130 000. Формирование временного буфера рассмотрим 

более подробно.

Формирование временного буфера

В хороший план проекта должна быть заложена определенная степень 

устойчивости к возникающим рискам. Так как риски приводят к задержкам в 

исполнении работ, то устойчивость к рискам подразумевает в первую очередь 

возможность начать исполнение некоторых задач позже даты, указанной в 

плане, и при этом закончить проект в срок.

Если у задачи можно перенести дату начала на более поздний срок или 

увеличить длительность, значит, она не является критической. Поэтому чем 

меньше в плане проекта критических задач, тем больше он подготовлен к 

возникающим рискам. Если план состоит только из критических задач, то он 

вряд ли будет выполнен в срок, поскольку в таком плане любая задержка 

приводит к смещению даты окончания проекта. В зависимости от стандартов 

планирования, принятых в организации, в плане проекта должен быть 

определенный процент некритических задач.

Для анализа существующего в плане временного резерва удобно 

воспользоваться представлением Gantt Chart (Диаграмма Ганга) и таблицей 

Schedule (Календарный план), в которой отображается информация о 

существующем временном запасе. Для того чтобы эта же информация 

отображалась и на диаграмме, настроим ее с помощью мастера Gantt Chart 

Wizard (Мастер диаграмм Ганта).

На первом шаге мастера (определение типа информации для отображения на 

диаграмме) выберем переключатель Custom Gantt Chart (Настроить диаграмму 

Ганта). На следующем шаге выберем переключатель Yes ( Да) для отображения 

информации о критических и обычных задачах разными способами. После 

этого пропустим все диалоговые окна с настройками цветов отрезков и дойдем 

до пятого, в котором определяются типы дополнительных отрезков, 

отображаемых па диаграмме (рис. 16.25, файл 15.mpp).

Рис. 16.25. Выбираем дополнительные отрезки для отображения на диаграмме 

Ганга

В этом диалоговом окне выберем переключатель Total slack (Общий временной 

резерв). Данные о существующем у задач резерве будут отображаться в виде 

тонких отрезков. На образце в области предварительного просмотра видно, что 

временной резерв может быть только у обычных задач (они более темные), 

поскольку у критических его не бывает. Теперь самые важные настройки 

завершены и можно нажать кнопку Finish (Готово) прямо в этом диалоговом 

окне. Представление настроено, и можно начать работу с временным буфером 

(рис. 16.26, файл 15.mpp).

Рис. 16.26. Данные о временном резерве отображаются в таблице и на 

диаграмме

Таблица Schedule (Календарный план) содержит несколько колонок, с помощью 

которых можно определить степень устойчивости к рискам как расписания 

проекта в целом, так и его отдельных задач. В колонке Total Slack (Общий 

временной резерв) содержится информация о времени, на которое исполнение 

задачи можно отложить, чтобы длительность проекта не изменилась. Колонка 

Free Slack (Свободный временной резерв) содержит информацию о времени, на 

которое можно отложить исполнение задачи, чтобы не задерживать 

последующие задачи. A в колонках Late Start (Позднее начало) и Late Finish 

(Позднее окончание) содержатся самые поздние даты, когда можно начать и 

окончить задачу, чтобы не изменить дату окончания проекта.

ВНИМАНИЕ 

Поле свободного временного резерва или общего резерва обычно содержит 

значение от нуля и больше. Если общий временной резерв задачи равен нулю,

то она является критической (Если не изменены стандартные настройки (см. 

раздел «Анализ критического пути проекта»). Однако при расчете временного 

резерва учитываются крайние сроки задачи и ограничения (см. пример ниже), 

поэтому если окончание задачи запланировано позже крайнего срока, то ее 

временной резерв будет отрицательным. Это значит, что ее не только нельзя 

отложить, а наоборот, надо ускорить. Если хотя бы у одной задачи проекта 

временной резерв меньше нуля, то временной резерв всего проекта (суммарной 

задачи проекта) также будет меньше нуля.

На диаграмме информация об общем временном резерве задачи (Total Slack) 

отображается с помощью тонких отрезков. Например, у задачи 21 на рис. 16.26 

(файл 15.mpp) значение поля Total Slack (Общий временной резерв) составляет 

31,87 дня, и рядом с отрезком, обозначающим задачу, расположен тонкий 

отрезок такой же длительности.

MS Project рассчитывает общий и свободный временной резерв задачи, исходя 

из ее ограничений и положения в плане проекта. В нашем примере, исходя из 

положения задачи Проверка состояния статей в плане проекта, временной 

резерв составил больше 30 дней, хотя на самом деле эта задача должна быть 

выполнена за несколько дней до начала задачи Статьи поступили в редакцию, 

начинающейся 21.02.02. Поскольку мы не указали такое ограничение, 

программа рассчитала резерв неправильно. В файле 16.mрр мы указали в 

качестве крайнего срока окончания задачи Проверка состояния статей дату 

18.02.02, и временной резерв сразу уменьшился до 1,87 дня.

После того как вы просмотрите файл проекта и убедитесь, что временной 

резерв у каждой задачи соответствует действительности, нужно попытаться 

найти в проекте несбалансированности. Например, может оказаться, что у 

одной пз фаз слишком большой резерв, а у другой его нет или он вовсе 

отрицательный. В таком случае стоит перенести часть задач из фаз с 

маленьким резервом в те, где он значительно больше. 

В плане не должно быть задач или фаз с отрицательным резервом, потому что 

наличие таких задач свидетельствует об ошибках в плане проекта. 

Отрицательный временной резерв может образоваться, если задача 

заканчивается после крайнего срока или если нарушены даты ограничений у 

соседних с ней задач. Чтобы быстро найти задачи с отрицательным резервом, 

можно отсортировать таблицу по убыванию по полю Total Slack (Общий 

временной резерв). 

 

Если задачи с ограничениями имеют предшественниц, заканчивающихся 

слишком поздно для того, чтобы ограничение было удовлетворено, у 

последующих задач образуется отрицательный резерв. Чтобы задачи с 

ограничением и с отрицательным резервом помещались в расписании в 

соответствии со связями, а не с датами ограничений, в диалоговом окне Options 

(Параметры) на вкладке Schedule (Планирование) нужно сбросить флажок 

Tasks will always honor their constraint dates (Для задач всегда соблюдаются 

заданные для них даты).

Добавить резерв на задачи критического пути можно, увеличив их 

длительность или вставив задачи-буферы. Тогда при выполнении проекта 

длительность буферов нужно будет уменьшать, и после завершения проекта их 

длительность будет равна нулю.

Если резерв задач можно огранизовать с помощью таблицы, то временной 

резерв проекта можно определить с дополнительных индикаторов. Например, 

можно запланировать закончить проект раньше реально нужного срока. Или 

же, как мы сделали, добавить крайний срок на последнюю задачу плана. В 

таком случае время между окончанием задачи и ее крайним сроком и будет 

временным резервом проекта.

Анализ распределения трудозатрат

Когда план проекта готов и в него заложены буферы и временной резерв, 

следует проанализировать распределение трудозатрат в проекте. Эта 

информация часто оказывается полезной: например, можно заметить, что в 

определенные периоды в проекте наступает перерыв, который можно 

заполнить работами. Кроме того, руководитель проекта сможет оценить, в 

какие периоды его ожидает более интенсивная работа, а в какие нагрузка 

будет спадать.

Анализ распределения трудозатрат выполняется в MS Project специальным 

мастером, вызываемым с помощью кнопки Analyze Timescaled Data in Excel 

(Анализ повременных данных в Excel), расположенной на панели инструментов 

Analysis (Анализ). Кстати, с помощью другой кнопки этой панели (рис. 16.27), 

PERT Analysis (Анализ PERT), можно отображать и убирать панель анализа 

методом PERT.

 

Рис. 16.27. Панель анализа данных

После щелчка на кнопке Analyze Timescaled Data in Excel (Анализ повременных 

данных в Excel) появляется окно мастера анализа данных в Excel. На первом 

шаге нужно выбрать, анализировать ли весь проект или только выбранные 

задачи (если мастер запускается, когда открыто представление для просмотра 

ресурсов, то нужно выбрать, все ресурсы анализируются или только 

выбранные). На втором шаге выбираются поля «внутренней» таблицы, которые 

будут проанализированы (рис. 16.28, файл 16.mрр).

Рис. 16.28. Выбор полей для анализа

Чтобы выбрать поле для анализа, нужно выделить его курсором в списке полей 

(слева) и нажать кнопку Add» (Добавить»). Удаление поля из списка 

анализируемых осуществляется с помощью кнопки «Remove («Удалить). В 

нашем примере для анализа выбрано поле Work (Трудозатраты).

Выбрав поля для анализа, нужно определить временной диапазон, в рамках 

которого будет осуществляться анализ. Этот диапазон определяется на третьем 

шаге мастера, и по умолчанию поля From (С) и То (По) заполнены датами 

начала и окончания проекта (рис. 16.29, файл 16.mрр). Под полями для 

выбора границ временного диапазона в раскрывающемся списке Units 

(Единицы) выбираются единицы измерения времени, используемые при 

анализе. Можно выбрать любую из единиц измерения шкалы времени MS 

Project (см. раздел

 «Форматирование шкалы времени» ).

Рис. 16.29. Определяем диапазон дат и единицы измерения времени

На следующем шаге мастера нужно определить, будет ли в Excel строиться 

график по выбранным данным, и на последнем шаге — нажать кнопку Export 

Data (Экспорт данных), чтобы процесс импорта начался. После этого в Excel 

будет создан файл, в котором на одном листе будут помещены данные, 

аналогично тому, как они представлены на диаграмме использования задач или 

ресурсов, а на втором листе будет создан график по этим данным.

Например, на рис. 16.30 представлен график распределения трудозатрат по 

проекту в файле 1б.mрр(график находится в файле wrk.xls) (Чтобы получить 

график, отображенный на рисунке, мы изменили формат диаграммы, которую 

MS Project создает u Excel автоматически, с объемной на обычную.). Как мы 

видим, в середине проекта есть провал (в это время статьи находятся в работе 

у авторов), а ближе к завершению проекта еще один спад среди двух пиков. 

Кроме того, распределение трудозатрат в нашем плане отличается от 

классического тем, что в конце проекта наблюдается небольшое возрастание 

объема, тогда как правильным считается последовательное уменьшение объема 

работ к концу проекта.

Рис. 16.30. График распределения трудозатрат по проекту

Чем меньше выбранные единицы измерения, тем более неровным будет график 

распределения трудозатрат во время исполнения проекта. Иногда это полезно, 

а иногда не нужно. Например, для анализа распределения трудозатрат пи 

длительности всего проекта в качестве единицы измерения стоит выбрать 

педелю или месяц, и тогда график примет необходимую 

«обтекаемость» (понедельные и помесячные графики распределения работ по 

проекту хранятся в файлах wrk2.xls и wrk3.xls). А для сравнения загрузки 

ресурсов наиболее подходящим может оказаться именно ежедневный график.

На рис. 16.31 представлен другой пример анализа плана проекта. Мы выбрали 

три ресурса — Иванов, Петров и Сидоров — и проанализировали их загрузку 

(поле Percent Allocation (Процент загрузки)), чтобы выяснить, возможна ли 

замена одного из них другим, если кто-то заболеет. Как видно на рисунке, 

графики загрузки этих ресурсов почти полностью совпадают, лишь в конце 

проекта Сидоров загружен немного больше других (файл exc.xls1). Так 

что'взаимные замены вряд ли будут возможны.

 

Рис. 16.31. Анализируем загрузку ресурсов в Excel

Анализ загрузки ресурсов в Excel помогает определить, насколько равномерно 

она распределена. Такой анализ можно провести и в MS Project в 

представлении Resource Graph (График ресурсов), но в нем не так удобно 

сравнивать загрузку, просматривая ее для нескольких ресурсов сразу, потому 

что у графика нет объемного вида. В нашем примере видно, что почти весь 

февраль ресурсы простаивают, и их можно занять дополнительной работой в 

этом или другом проекте.

Чтобы получить график, отображенный на рисунке, мы изменили файл, 

полученный в результате автоматического экспорта данных в Excel. При 

автоматическом экспорте па графике отображаются суммарные данные о 

проценте загрузки для всех выбранных ресурсов. Мы удалили ее с графика и 

добавили на него отдельные ряды с данными каждого из ресурсов.