Самоучитель по Microsoft Project - часть 28

Рис. 16.5. План проекта после сортировки задач по числу ресурсов

Список всех предшественниц задачи приведен в поле Predecessors 

(Предшественники), причем номера задач-предшественниц разделены точками 

с запятой (см. раздел 

«Редактирование связей в таблице»

). И если в этом 

поле встречается хотя бы одна точка с запятой, значит, у задачи есть как 

минимум две предшественницы. Поэтому наш фильтр будет отбирать те задачи, 

у которых в поле Predecessors (Предшественники) содержится точка с запятой.

В результате работы фильтра важно не только обнаружить задачи с 

несколькими предшественницами, но и понять, как эта задача связана с 

другими задачами в плане проекта. Поэтому созданный фильтр удобнее всего 

применять в режиме подсветки, чтобы задачи с несколькими зависимостями 

лишь подсвечивались среди всех остальных (о фильтрации в режиме подсветки 

см. в разделе 

«Фильтры» 

).

Например, на рис. 16.8 (файл 4.mрр) мы применили новый фильтр в 

представлениях Gantt Chart (Диаграмма Ганта) и Network Diagram (Сетевой 

график) и совместили окна с этими представлениями в одном окне. В верхнем 

окне в таблице строки с задачами, подсвеченными фильтром, выделены 

голубым шрифтом (14, 42, 43), а в нижнем цветом выделены блоки, 

обозначающие задачи (на рисунке виден только блок 14).

 

Рис. 16.8. Новый фильтр применен в двух разных представлениях

После того как задачи с несколькими зависимостями обнаружены, нужно 

определить, как можно уменьшить риск их задержки. Уменьшить риск можно, 

увеличив длительности одной или нескольких задач-предшественниц за счет 

более раннего их начала (если это возможно). Кроме того, можно увеличить 

запланированную длительность задачи, если ограничения по длительности 

проекта позволяют это сделать.

Иногда одна из двух задач начинается намного позже другой, и тогда она 

создает временной резерв другим. Например, на рис. 16.9 (файл 5.mpp) у 

задачи Верстка обложки две предшественницы, одна из которых, Фотосъемка 

модели, завершается за неделю до планируемого начала верстки обложки. В 

этой ситуации риск задержки верстки из-за фотосъемки минимален, потому что 

у последней есть очень большой временной резерв.

Рис. 16.9. Анализ зависимостей у задачи Верстка обложки

Создавать такие резервы можно, когда дата начала одной из задач-

предшественниц связана с другой задачей или имеет ограничение, а у другой 

задачи такого ограничения нет. Если перенести задачу, дату начала которой 

ничто не ограничивает, на более ранний срок, то это создаст ей временной 

резерв.

Задачи с внешними зависимостями

Иногда задачи зависят от внешних по отношению к проекту событий, не задей-

ствующих проектные ресурсы и не поддающихся планированию. Например, 

если организация выполняет два взаимосвязанных проекта, то в качестве 

предшественника задачи может выступать задача из другого проекта.

Определить такие задачи с помощью фильтра можно лишь в том случае, если в 

качестве предшественников выступают задачи, хранящиеся в других файлах 

проектов. В таком случае для обнаружения этих задач нужно настроить 

фильтр, созданный нами для определения задач с несколькими 

предшественницами (см. рис. 16.7), заменив символ «;» на «\».

Бывает и так, что у задачи нет предшественниц в других файлах проектов, но, 

тем не менее, внешние зависимости у нее есть. Обычно такие задачи может 

определить лишь менеджер при анализе плана вручную.

Чтобы эти задачи можно было определить на формальной основе, при создании 

списка задач можно добавить настраиваемое поле типа Flag (Флаг) и изменять 

его значение для задач с внешними зависимостями.

В нашем проекте такой задачей является Статьи поступили в редакцию, 

поскольку срок ее выполнения зависит от скорости работы авторов, что 

является внешней (то есть непроектной) зависимостью. Риск того, что авторы 

сдадут статьи позже срока, довольно велик. Поскольку сразу уменьшить этот 

риск мы не можем, просто зафиксируем его (рис. 16.10, файл б.mрр), заполнив 

соответствующие поля таблицы, чтобы вернуться к нему чуть позже, когда 

будем разрабатывать стратегию смягчения влияния рисков на проект.

Рис. 16.10. Заносим информацию о риске в план проекта

Ресурсные риски

Цель анализа ресурсных рисков заключается в том, чтобы определить ресурсы 

и назначения, увеличивающие вероятность срыва проекта. Например, 

рискованно привлечение недавно принятого на работу сотрудника, поскольку у 

нас нет опыта работы с ним и мы не знаем, сможет ли он справиться с 

поставленными задачами. Другой риск — использование одного сотрудника в 

слишком многих задачах, поскольку проект становится зависимым от одного 

сотрудника, и если он станет недоступным, то проект может провалиться.

Использование неопытных сотрудников

Часто случается так, что для проектных работ привлекаются сотрудники, 

недавно вступившие в организацию. Поскольку еще нет опыта использования 

этих сотрудников в проектах, это представляет определенный риск. Нужно 

определить задачи, где задействованы эти сотрудники, и описать риск их 

использования. При разработке стратегии смягчения рисков эти риски нужно 

будет проанализировать и определить, как их уменьшить.

Чтобы выделить сотрудников без опыта работы, настроим столбец FlagZ 

(Флаг2), назвав его Опыт есть, и определим отображение красного индикатора 

для тех случаев, когда значением поля является No (Нет), и зеленого — когда 

значением является Yes (Да). Добавим настроенное поле в представление 

Resource Sheet (Лист ресурсов) и установим в нем значение No (Нет) для тех 

ресурсов, у которых нет опыта работы. В нашем случае в проекте 

задействованы только два ресурса без опыта: Тарасова и Жуков (рис. 16.11).

Теперь разделим окно, отобразим в нижней части представление Task Usage 

(Использование задач) и откроем таблицу Ввод информации о рисках. Для того 

чтобы в ней отобразились только те задачи, в которых задействованы 

неопытные сотрудники, выделим этих сотрудников в списке в верхнем 

представлении, щелкнув на их фамилиях при нажатой клавише Ctrl (рис. 

16.12).

На рис. 16.12 видно, что в двух задачах из трех неопытные сотрудники 

работают вместе с более опытными, поэтому вероятность осуществления риска 

в этих случаях мы определили как среднюю. И лишь у той задачи, где 

задействован один Жуков, риск был оценен как высокий.

Рис. 16.11. Ресурсы без опыта отмечены красными индикаторами

Рис. 16.12. Вводим информацию о рисках для задач, где задействованы 

сотрудники без опыта работы

Ресурсы с большим объемом работы

Иногда загрузка между участниками проекта распределяется неравномерно, и 

некоторые из членоп команды делают больший объем работы, чем другие. Если 

не проконтролировать распределение работы, то может оказаться, что 

некоторые сотрудники отвечают за исполнение слишком большого числа задач. 

Слишком высокая ответственность отдельных сотрудников опасна тем, что в 

случае болезни такого «ключевого» сотрудника или недоступности его по 

другой причине выполнить все задачи в срок будет невозможно.

Определить ресурсы с большим числом назначений можно с помощью 

представления Resource Usage (Использование ресурсов). Откроем в этом 

представлении таблицу Work (Трудозатраты) и отберем для отображения 

только человеческие ресурсы, воспользовавшись фильтром Resources — Work 

(Ресурсы — трудовые). Затем отсортируем ресурсы по убыванию по колонке 

Work (Трудозатраты). Теперь участники проекта с наибольшей загрузкой 

отображаются в начале списка.

Для того чтобы просмотреть, какое место в плане проекта занимают назначения 

наиболее занятых сотрудников, разделим окно и в нижнем представлении 

отобразим диаграмму Ганта. Теперь при выборе ресурса в верхнем 

представлении в нижнем отображаются все его назначения, как в таблице, так 

и на диаграмме (рис. 16.13, файл 7.mрр, Представление 1).

Рис. 16.13. Просматриваем задачи, в которых задействованы наиболее 

загруженные ресурсы

Критические задачи выделены красным, и чем в большем числе критических 

задач задействован ресурс, тем выше опасность срыва сроков проекта, если 

этот ресурс вдруг перестанет быть доступным. Поскольку в этом случае риск, 

связанный с задействованностью ресурса, распространяется на все задачи, в 

которых он участвует, то нет смысла заполнять поля с описанием риска для 

задач — удобнее создать аналогичные настраиваемые поля для ресурсов и 

вводить информацию в них.

Чтобы внести в план информацию о ресурсных рисках и использовать ее в 

дальнейшем при разработке стратегии смягчения рисков, изменим 

настраиваемые поля для ресурсов Text2 (Текст2) и Texts (ТекстЗ). Переименуем 

их в Описание риска и Вероятность осуществления риска. Поскольку во втором 

поле можно использовать список значений, уже составленный нами в 

аналогичном поле для задач, импортируем его с помощью кнопки Import 

Custom Field (Импорт настраиваемого поля).

В поле Text2 (Текст2) могут вводиться одинаковые риски для разных ресурсов, 

поэтому настроим список значений таким образом, чтобы при вводе можно 

было указывать значения, не входящие в список, и они автоматически 

добавлялись бы в него для дальнейшего использования (о настройке списка 

значений поля см. раздел 

«Создание настраиваемых полей со списком 

значений»

). Создадим новую таблицу на базе ресурсной таблицы Entry 

(Ввод), назовем ее Ввод информации о рисках ресурсов и добавим в нее 

настроенные поля. Теперь откроем ее в верхнем представлении и заполним ее 

данными для ресурсов, выполняющих большой объем работы (рис. 16.14, файл 

7.mрр, Представление 2).

 

Рис. 16.14. Вводим информацию о ресурсных рисках

Наиболее «рискованными» ресурсами проекта являются Иванов, Петров и 

Сидоров, задействованные в самом большом числе задач, большинство из 

которых лежит на критическом пути. Соответственно, в поле Описание риска 

введем Срыв работ из-за недоступности ресурса, а в поле Вероятность 

осуществления выберем значение Высокая.

Ресурсы со сверхурочной работой

Сотрудники, загруженные сверхурочной работой, из-за усталости могут начать 

работать медленнее, чем обычно. Поэтому при планировании стоит избегать 

использования сверхурочной загрузки. Если же при составлении плана вам 

пришлось запланировать сверхурочную работу, то при анализе рисков стоит 

предусмотреть ее возможные последствия.

Для анализа мы будем использовать то же представление, что и в предыдущем 

примере, но на диаграмме использования ресурсов отобразим детальные 

данные о превышении нагрузки и сверхурочных (об отображении подробных 

данных на диаграмме см. в разделе

 «Выбор типа отображаемой на 

графике информации и ее форматирование»

 ). Пролистывая эту 

диаграмму, можно быстро обнаружить ресурсы со сверхурочной нагрузкой (рис. 

16.15, файл 5.mpp).

Рис. 16.15. Обнаруживаем в проекте ресурсы со сверхурочной загрузкой. На 

диаграмме в верхней правой части экрана отображаются данные о 

сверхурочной работе (Ovt. Work) и превышении доступности ресурсов 

(Overalloc)

В нашем примере сверхурочная загрузка есть у Буркова, и поэтому укажем в 

описании риска Срыв работ из-за усталости ресурса. Но поскольку объем 

сверхурочной работы небольшой, то вероятность осуществления риска оценим 

как среднюю.

Сотрудники с уникальными навыками и материалы с единственными 

поставщиками

Проект может оказаться под угрозой срыва, если неожиданно станет 

недоступен сотрудник, обладающий особыми знаниями или навыками, 

поскольку только он может выполнить определенные задачи проекта. Кроме 

того, риск провала проекта из-за несвоевременной поставки материалов 

повышается, если материалы могут быть получены только от одного 

поставщика, поскольку в этом случае выполнение проекта становится 

зависимым от качества его работы.

Чтобы определить такие ресурсы и внести в план информацию о рисках, 

связанных с их использованием, откроем представление Resource Sheet (Лист 

ресурсов) и отобразим в нем таблицу Ввод информации о рисках ресурсов. 

Затем нужно определить риски с уникальными знаниями и ввести в таблицу 

описание рисков и вероятность их осуществления.

На рис. 16.16 видно, как мы заполнили эту таблицу в файле 9.mрр. Поскольку 

Краска для вывода пленок и Бумага для типографии поставляются нам 

единственной компанией, то использование этих ресурсов мы считаем 

рискованным. Но так как с компанией-поставщиком мы работаем уже давно и 

срывов в поставках никогда не было, вероятность осуществления риска оценим 

как низкую.

Рис. 16.16. Вводим в план проекта описание рисков для сотрудников с 

уникальными знаниями и материалов с единственным поставщиком

Среди сотрудников только Лимонов обладает уникальными знаниями, и его 

отсутствие может сказаться на сроках исполнения работ. Поэтому и для него 

мы укажем соответствующий риск, оценив степень вероятности его 

осуществления как среднюю.

В нашем проекте задействовано не так много ресурсов, и поэтому просмотреть 

весь список и внести информацию о рисках можно довольно быстро. Если же 

проект, в котором вы оцениваете ресурсные риски, содержит большое число 

ресурсов, то при их анализе стоит воспользоваться стандартными фильтрами 

Resources — Material (Ресурсы — материальные) и Resources — Work (Ресурсы 

— трудовые), с помощью которых можно отобрать для анализа только 

сотрудников или только материалы.

Бюджетные риски

В результате осуществления рисков возможно увеличение объема работы по 

проекту, что приведет к росту затрат на него. Риск увеличения бюджета 

проекта стоит рассматривать тогда, когда проект имеет ограниченные 

бюджетные рамки.

Например, в нашем проекте задействованы в основном штатные сотрудники 

организации, регулярно получающие зарплату, и бюджет проекта не имеет 

большого значения. Бывают и другие случаи: например, проект может 

выполняться на заказ, и заказчик может выделять на выполнение работ 

определенную сумму, которую нельзя превысить.

В тех случаях, когда затраты на проект ограничены, важно предусмотреть риск 

увеличения бюджета в результате тех или иных обстоятельств. Для оценки 

возможного увеличения бюджета можно применять различные методики. Мы 

продемонстрируем здесь оценку возможного изменения стоимости проекта на 

основании данных, полученных в ходе анализа PERT.

Наш анализ исходит из предположения, что при увеличении длительности 

задачи объем работ всех назначенных ресурсов и, соответственно, цена 

возрастают пропорционально. Например, если задача длится 2 дня и стоит 

$100, то при увеличении длительности до 4 дней стоимость возрастет до $200. 

Этот метод оценки не очень точен, но он и не претендует на точность. Ведь при 

планировании рисков сложно предсказать, как именно будут задействованы 

ресурсы при увеличении длительности назначения. Задача анализа — 

определить возможный бюджет проекта при неблагоприятном развитии 

событий и задачи, цена которых сильно увеличится при осуществлении рисков.

Переименуем таблицу PA_PERT Entry (Ввод PA_PERT) в Бюджетные риски. Затем 

на основе фильтра Milestones (Вехи) создадим фильтр Not Milestones, изменив 

условие в исходном фильтре на противоположное. После его применения на 

плане не будут отображаться задачи с нулевой длительностью.

При анализе PERT программа автоматически помещает значения 

оптимистической, ожидаемой и пессимистической длительности в поля 

Durationl-З (Длительность1-3). Если разделить длительность каждого из типов 

на длительность, внесенную в план проекта (поле Duration (Длительность)), то 

в результате мы получим коэффициент, который можно использовать для 

расчета стоимости. Например, если длительность задачи в плане составляет 2 

дня, а пессимистическая длительность составляет 4 дня, то коэффициент будет 

равняться 2. Соответственно, пессимистическая стоимость задачи будет 

равняться стоимости, умноженной на этот коэффициент, и в случае 

неблагоприятного развития событий будет в два раза больше запланированной. 

Настроим три поля типа Cost (Затраты) для расчета стоимости каждого из типов 

по этой формуле. На рис. 16.17 (файл 10.mрр) представлена формула для поля 

Cost3 (ЗатратыЗ), переименованного в Opt. Cost. В формуле используется поле 

Durationl (Длительность!), хранящее оптимистическую длительность задач.

После настройки всех трех полей таблица примет вид, представленный на рис. 

16.18 (файл 10.mрр). Видно, что в случае неблагоприятного развития событий 

стоимость проекта может увеличиться более чем на $15 000 (вычитаем из 

пессимистической стоимости планируемую стоимость), что составляет лишь 

15,5% от общей стоимости проекта. Но у отдельных задач или фаз отклонение 

цены может быть значительным, и нужно проанализировать план, чтобы 

понять, у каких задач в случае осуществления риска стоимость может 

существенно измениться. Для этого рассчитаем для каждой задачи процент 

отклонения пессимистической стоимости от запланированной.

 

Рис. 16.17. Настройка поля для расчета оптимистической стоимости проекта

Рис. 16.18. Варианты стоимости проекта при разных вариантах развития 

событий

Переименуем поле Numbers (ЧислоЗ) в Разница стоимости (файл 11.mpp) и 

введем в него формулу, представленную на рис. 16.19. Сначала определяется 

разница между пессимистической ценой и запланированной, для чего из поля 

Cost5 (Затраты5), где хранится пессимистическая стоимость, рассчитанная в 

предыдущем примере, вычитается планируемая стоимость, хранящаяся в поле 

Cost (Затраты). Затем мы определяем, какой процент от запланированной 

стоимости составляет полученная разность. Для этого полученное в результате 

вычитания число делится на запланированную стоимость и результат 

умножается на 100.

Чтобы полученный результат было легче обрабатывать, настроим отображение 

индикаторов для поля (рис. 16.20). Те задачи, у которых отклонение при 

неблагоприятном развитии событий составит более 50%, пометим красным 

индикатором. Задачи с отклонением больше 25% пометим желтым, а с 

отклонением больше или равным 10% — зеленым. Задачи с отклонением менее 

10% пометим флажком (эта настройка не видна на рис. 16.20, файл 11.mpp). 

Установим флажок Show data values in ToolTips (Показывать значения данных 

во всплывающих подсказках), и тогда значение поля будет отображаться при 

наведении курсора на индикатор.