Таблица 1 - Ситуационный анализ по предприятиям
Показатель
|
Собственное предприятие
|
Предприятие А
|
Предприятие Б
|
Предприятие В
|
Оборот, млн.руб.
|
|
|
|
|
Сбыт, млн.руб.
|
|
|
|
|
Доля рынка, %
|
|
|
|
|
Темп роста рынка, %
|
|
|
|
|
Динамика цен, %
|
|
|
|
|
Маржа, %
|
|
|
|
|
Затраты на рекламу, тыс.руб.
|
|
|
|
|
Затраты по связям с покупателями, тыс.руб.
|
|
|
|
|
Вид конкуренции
|
|
|
.
|
|
Емкость рынка
|
|
|
|
|
Кроме анализа экономической среды, ситуационный анализ включает также анализ таких факторов окружающей среды, как правовые, технологические, социально-культурные, экологические.
Отраслевой анализ содержит, например, анализ всех факторов, которые влияют на характеристики отрасли; современный размер отрасли; потенциал отрасли; динамику роста отрасли; структуру отрасли; структуру затрат; систему распределения; характеристики конкурентных отраслей, особенно факторы конкуренции.
Анализ конкуренции должен предусматривать рассмотрение всех факторов, которые могут исследовать конкуренты, чтобы получить эффективную долю на рынке. При этом целесообразным является SWOT-анализ, позволяющий выявить и сравнить слабые и сильные стороны в конкурентной борьбе. Соответствующий анализ должен распространяться и на отдельные сферы деятельности фирмы в рамках осуществляемой и будущей стратегии.
Таблица 2 - Анализ конкуренции
Сфера анализа
|
Конкурентные предприятия
|
А
|
Б
|
В
|
Планирование
|
|
|
|
Организация
|
|
|
|
Финансирование
|
|
|
|
Маркетинг
|
|
|
|
Ресурсы
|
|
|
|
Исследование
|
|
|
|
Развитие
|
|
|
|
Товарный ассортимент
|
|
|
|
Анализ поставщиков предполагает изучение положения и возможностей юридических и физических лиц, которые предоставляют потребителям (фирмам) ресурсы, необходимые для производства товаров. В первую очередь исследуются качество, цены продуктов, ритмичность поставок, возможность влияния собственной фирмы на политику поставщиков.
При анализе потенциала предприятия необходимо исследовать все его составляющие, характеризующие способность предприятия осуществлять устойчивое поведение при возмущающих воздействиях внутренней и внешней среды. Потенциал предприятия — это комплекс действий, включающих кадровое, материально-техническое, информационное, технологическое, организационное и, конечно, маркетинговое обеспечение производства и доведения товара до потребителя.
Потенциал предприятия — это совокупность его экономических, маркетинговых, информационных, логистических и коммуникативных возможностей, обеспечивающих готовность и способность предприятия осуществлять процессы производства, распределения и воспроизводства товаров и услуг.
Маркетинговый потенциал предприятия — неотъемлемая часть потенциала предприятия, обеспечивающая постоянную конкурентоспособность его, экономическую и социальную конъюнктуру товара на рынке благодаря проведению эффективных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товарной, ценовой, коммуникативной, распределительной, сбытовой политики, организации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конкурентов, потребителей и самого предприятия на рынке.
Маркетинговый потенциал зависит от уровня развитости маркетинговой деятельности на предприятии, наличия подготовленных специалистов в области маркетинга, состояния информационной маркетинговой системы, наличия и эффективности организационной структуры управления маркетинговой деятельностью, разработанности маркетингового инструментария и использования его для решения задач, определяемых генеральной целью функционирования предприятия, уровня развитости маркетинговых коммуникаций и имиджа структурных подразделений и всего предприятия в сфере взаимодействия его с субъектами рынка.
Анализ и оценку уровня маркетингового потенциала предприятия целесообразно проводить методом сравнения фактических и плановых показателей каждой составляющей маркетингового потенциала в зависимости от этапа жизненного цикла товара. Факторы маркетингового потенциала могут оцениваться методом экспертизы. В отдельных случаях эффективным является применение факторного анализа маркетингового потенциала.
Таблица 3 - Матрица для анализа маркетингового потенциала
Стадии жизненного цикла товара
|
Оценка факторов маркетингового потенциала, баллы
|
|
Кокку-
ренто-способ-ность
|
Экономическая и социальная конъюнктура
|
Иссле-дова-нив рынка
|
Марке-тинг-микс
|
Стратегическое планирование
|
Контроллинг
|
Уровень организации маркетинга
|
Организационная культура
|
Общий уровень маркетингового потенциала
|
Проектирование НИОКР
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Производство
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вывод на рынок
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рост
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Зрелость
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Насыщение
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Спад
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
После проведения диагностики окружающей среды, обоснования и оценки реализуемости целей маркетинга можно перейти к непосредственному планированию, т.е. к разработке плана маркетинга (стратегического, тактического, оперативного).
Для достижения сформулированных целей разрабатывают стратегию маркетинга.
Стратегия маркетинга — это генеральная программа маркетинговой деятельности на целевых рынках. Она включает главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой политики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения поставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой способ использования фирмой собственного потенциала и достижения успеха в окружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответствующую структуру маркетинга-микса.
Современная концепция маркетинга рассматривает два основных типа стратегий: концентрированного и дифференцированного маркетинга.
В рамках основных типов стратегий могут разрабатываться более конкретные, частные, стратегии, которые различаются в зависимости от привлекательности целевого рынка, конкурентоспособности фирмы, конкурентной силы рынка и т.д.
Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование маркетинга осуществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.
Основными моделями, которые наиболее часто используются для разработки стратегий маркетинга, являются: портфельный анализ (матрица "рост-доля рынка" — метод бостонской консалтинговой группы; матрица "привлекательность-конкурентоспособность" — метод "Маккинзи" и "Дженерал электрик"); матрица "товар-рынок", предложенная И. Ансоффом; модель М. Портера, отражающая взаимодействие конкурирующих сил на товарных рынках. Так, в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии: глубокое проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация. В рамках мартицы "рост-доля рынка" могут иметь место стратегии: атакующая, оборонительная и отступления. Модель М. Портера включает стратегии массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.
Стратегическое планирование маркетинга направлено на формирование стратегического мышления, осознание и решение проблем маркетинга в будущем с целью обеспечения долгосрочного развития фирмы. Оно "имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня" (П. Дракер). С помощью стратегического планирования определяются и осуществляются маркетинговые мероприятия, которые обеспечат фирме желаемые результаты в будущем. Оно создает видение долгосрочной перспективы маркетинговой деятельности благодаря непрерывному мониторингу среды маркетинга, а не вырабатывает алгоритм того, что должна делать конкретно служба управления маркетингом в будущем.
Ф. Котлер определяет стратегическое планирование как "управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга".
Таким образом, стратегический план маркетинга дает возможность фирме строить будущую деятельность, исходя из стратегических возможностей, повышать адаптацию к переменам в маркетинговой среде благодаря ее непрерывному мониторингу, анализу конкурентоспособности и регулярному пересмотру бизнес-портфеля.
Если критерием стратегического планирования маркетинга является долгосрочность, то критерием тактического маркетингового планирования — среднесрочность осуществления стратегических мероприятий. Критерием же оперативного планирования маркетинга является краткосрочность.
Тактика маркетинга в отличие от стратегии отражает главным образом конъюнктурные условия и принципы формирования и удовлетворения спроса потребителей на имеющуюся продукцию фирмы. Тактика маркетинга связана с разработкой и реализацией целей фирмы на конкретном рынке и по конкретной номенклатуре товаров в заданный отрезок времени. Она формируется на основе стратегии маркетинга и учета динамики реальной рыночной ситуации и конъюнктуры. Задачи тактики маркетинга тесно связаны с текущими задачами организации маркетинговой деятельности предприятия. Тактика маркетинга определяет и упорядочивает пути и средства, формы и способы осуществления маркетинга, которые наиболее рационально обеспечивают достижение стратегических целей фирмы.
При оперативном планировании маркетинга конкретизируются тактические программы для краткосрочного периода путем детализации плановых мероприятий.
Оперативное планирование маркетинга может осуществляться по следующей схеме:
1.Детализация тактических программ в планах конкретных мероприятий.
2.Установление временных приоритетов при реализации мероприятий.
3.Определение ответственных за осуществление мероприятий оперативного плана.
4.Обоснование затрат времени и установление сроков на выполнение каждого мероприятия плана.
5.Расчет и распределение финансовых средств (соответствующей статьи бюджета) для реализации плана комплекса маркетинга в конкретной для фирмы ситуации на рынке.
Основу краткосрочного (оперативного) планирования составляет план маркетинговых мероприятий в рамках структуры маркетинга-микса. Планирование маркетинга-микса, т.е. разработка краткосрочного плана маркетинга, проводится в соответствии с осуществляемой стратегией и условиями, в которых работает фирма.
Для более полного учета характера стратегии при планировании маркетинга полезно использовать табличные формы представления мероприятий плана по элементам маркетинговой политики в зависимости от вида стратегии маркетинга (табл. 4).
Таблица 4 - Маркетинговые мероприятия в зависимости от вида стратегии маркетинга
Элементы
маркетинга микса
|
Стратегия маркетинга
|
инвестирования
и роста
|
избирательная
|
изъятия или сокращения инвестиций
|
1. Ассортиментная политика
|
Развитие ассортимента Диверсификация Инновация
|
Специализация. Имитация
|
Ограничение продуктовых программ
|
2. Рынки покупателей и доля рынка
|
Расширение: на новые регионы в новые сферы использования
|
Ограничение роста Позиция утверждения
|
Отказ от дохода в пользу избранных покупателей
|
3. Ценовая политика
|
Регулирование цены
|
Стабилизация уровня цен. Политика невысоких цен
|
Политика высоких цен
|
4. Сбытовая политика и реклама
|
Активное использование средств рекламы и брэндов
|
Ограничение рекламы товара
|
ВВозврат к использованию инструментов сбытовой политики
|
5. Риск
|
Признание
|
Ограничение
|
Предотвращение
|
Примерная структура краткосрочного плана маркетинга приведена в табл. 5. Как видно, речь в основном идет о выборе, значении и форме элементов маркетинга, о нахождении рациональной с точки зрения достижения целей маркетинга структуры маркетинга-микса, о распределении финансовых средств, имеющихся в бюджете маркетинга.
Таблица 5 - Краткосрочный план маркетинга
Раздел плана
|
Содержание
|
1. Введение
|
Краткое описание состояния деятельности
фирмы, ситуации на рынке, главных результатов и проблем предпринимательской деятельности
|
2. Характеристика рыночной среды
|
Характеристика сложившейся ситуации в поведении предприятия и его фирм на общем и целевом рынках.
Прогноз ожидаемого развития ситуации на рынке. Состояние и развитие собственной отрасли, сферы предпринимательства Состояние и развитие важнейших потребителей. Характеристика слабых и сильных сторон предприятия. Общая оценка ситуации на рынке
|
3. Цели маркетинга
|
Характеристика целей предприятия.
Описание важнейших целей маркетинга (доля рынка, степень известности, имидж, плотность распределения и т.д.).
Ситуация дерева целей по сферам, подразделениям, продуктам
|
4. Мероприятия маркетинга-микса
|
Товарная политика
Описание товара.
Ассортиментная политика.
Работа с покупателями.
Сервис и послепродажное обслуживание
Договорная политика
Ценовая политика.
Условия поставки и расчетов.
Кредитная политика.
Политика предоставления скидок
Распределительная политика
Политика сбыта.
Организация торговли.
Каналы сбыта.
Маркетинг- логистика
Коммуникативная политика
Реклама.
Стимулирование продаж.
Личная продажа.
Работа с общественностью.
Коммуникативные сети
|
5. Затраты на маркетинг
|
Затраты на проведение маркетинговых мероприятий. Затраты по формированию заказов.
Затраты на обработку заказов.
Затраты, связанные с выполнением заказов, поставкой товара
|
Бюджет маркетинга как составная часть плана маркетинга фирмы отражает прогнозируемые величины доходов, затрат и прибыли. Он является основой планирования производства, трудовых ресурсов, сырья и материалов, маркетинговой деятельности. Бюджет представляет собой план маркетинга, выраженный в натуральных и денежных единицах.
Исходным пунктом формирования бюджета маркетинга, как правило, является объем (план) сбыта. При распределении затрат на маркетинг целесообразно придерживаться принципа распределения издержек по видам деятельности, что позволяет оценить, какая часть этой деятельности может быть отнесена на маркетинг, производство, сбыт и обслуживание. Маркетинговые издержки необходимо рассматривать не как накладные расходы, а как часть издержек, связанных с реализацией товара, подобно производственным затратам. Это связано с тем, что маркетинговая деятельность является относящейся к производству деятельностью. К маркетинговым расходам необходимо относиться как к инвестициям, которые должны окупаться, а не просто переноситься на товар в течение текущего года и списываться как накладные расходы.
3. Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль – понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля.
Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.
Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа. Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, руководство должно принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.
Четырьмя основными средствами контроля за выполнением планов, которыми пользуется руководство являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения.
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми.
АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика сбыта еще не говорит о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается – фирма начинает уступать конкурентам.
АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.
НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов
КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия.
Показатели сбыта крупной фирмы по производству удобрений отставали от намеченных контрольных цифр. В данной отрасли деятельности наблюдались избыток производственных мощностей и угрожающее падение цен. Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: 1) было приказано сократить производство; 2) началось выборочное снижение цен; 3) усилилось давление на собственный торговый персонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта. Коммивояжеры начали «вышибать двери», заставляя клиентов покупать больше или совершать закупки до конца года; 4) урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятельность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; 6) для создания более отрадной картины предпринят ряд замысловатых бухгалтерских действий; 7) началось сокращение капиталовложений на приобретение машин и оборудования; 8) принято решение о продаже производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам; 9) началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другой компанией.
Для устранения расхождений с показателями годового плана многим фирмам оказывается достаточным принять и менее решительные меры.
Контроль прибыльности. Помимо контроля за выполнением годового плана, многим фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.. Рассмотрим следующий пример:
Вице-президент по маркетингу фирмы, выпускающей газонокосилки, хочет установить степень рентабельности продажи этих косилок по трем разным торговым каналам: магазины технических товаров, магазины садово-огородных принадлежностей и универмаги.
На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов. На втором этапе выясняют суммы издержек по перечисленным видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому каналу в отдельности. Фирма может обнаружить, что при торговле через магазины садово-огородных принадлежностей она фактически теряет деньги, едва обеспечивает безубыточность при торговле через магазины технических товаров, а почти весь доход получает за счет универмагов.
ОТЫСКАНИЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОРРЕКТИРУЩИХ ДЕЙСТВИЙ. Было бы наивно делать на основе полученных результатов вывод о том, что следует отказаться от торговли через магазины садово-огородных принадлежностей, а возможно, и через магазины технических товаров и сосредоточить все усилия на универмагах. До принятия какого-либо решения нужно прежде всего дать ответы на следующие вопросы:
• В какой мере зависит совершение покупки от типа розничного торгового заведения, а в какой - от марки товара? Будут ли покупатели искать данный марочный товар в торговых каналах, оставшихся задействованными фирмой?
• Каковы тенденции развития значимости каждого из этих трех каналов?
• Оптимальны ли маркетинговые стратегии фирмы применительно к этим трем каналам?
Получив ответы на эти вопросы, руководство службы маркетинга будет в состоянии оценить ряд вариантов действий, выбрать и принять необходимые меры.
Стратегический контроль. Время от времени фирмам необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг-это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга.
7. Процесс управления маркетингом в статике представляет собой структуру управления маркетингом. Под структурой управления понимается совокупность устойчивых и упорядоченных связей по управлению между различными звеньями и отдельными работниками, обусловленных разделением труда в системе управления и обеспечивающих ее целостность.
В зависимости от принципа их организации, маркетинговые службы подразделяются на функциональные, географические, товарные, рыночные и товарно-рыночные,
В случае функциональной организации службы маркетинга различными направлениями маркетинга руководят соответствующие специалисты по маркетингу. Их работу координирует маркетинг-директор. Как правило, в службу маркетинга входят отделы конъюнктуры и цен; рекламы и стимулирования сбыта; маркетинговых исследований; товарной номенклатуры и новых товаров.
Остальные виды организации службы маркетинга не заменяют функциональной организации, а дополняют ее еще несколькими уровнями управления.
Организация службы маркетинга по географическому принципу предполагает, что создаются секторы по региональному сбыту, районному сбыту с подчинением им торговых агентов. При этом торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий.
При организации службы маркетинга по товарному производству руководителю отдела товарной номенклатуры и новых товаров подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым, в свою очередь, подчиняются управляющие по товару, ответственные каждый за производство своего конкретного товара.
Организация по рыночному принципу во многом аналогична организации службы маркетинга по товарному производству. Однако, в этом случае отдел товарных рынков заменяет в службе отдел товарной номенклатуры и новых товаров. При организации службы маркетинга по товарно-рыночному принципу могут иметь место оба этих отдела или создается один отдел, а управление в нем осуществляется по матричному принципу.
содержание ..
457
458
459 ..
|