Роль функций	Характер функций
	Коммерческие	Технологические
Основные	Продажа	Распределение-доставка:
Вспомогательные	Маркетинг	Обслуживание:

Вид	Параметры
	Скорость	Доступность	Надежность	Издержки
Железнодорожный	Средняя	Высокая	Высокая	Низкая

Показатель	2002 г. отчет			2003 г. отчет			2004 г. прогноз		2003 к 2002, %		2004 к 2003, %
	Чел	%		Чел	%		Чел	%
Среднесписочная численность всего персонала	80		100	47		100	60	100		59		128
В том числе:
- рабочие	48		60	30		63,8	42	70		62		140
- руководители	15		18,7	8		17,1	9	15		53		112
- специалисты	17		21,3	9		19,1	9	15		52		100
- служащие	—		—	—		—	—	—		—		—

Наименование вида оборудования	Количество	Удельный вес, %
Бокс для электрооглушения скота	3	16
Центробежные очистители слизистых и шерстных субпродуктов	3	16
Устройство электрооглушения	3	16
Машина обработки кишок	2	11
Насос фаршевый	2	11
Установки массирования мяса	2	11
Комплексы копчения	1	3
Котлетные полуавтоматы	3	16
Итого	19	100

Показатели	2000г.	2001г.	2002г.	2003г.
Балансовая прибыль	23343	2351	-120776	0

Таблица 6. Статьи затрат в себестоимости продукции

Показатели	2002г.	2003г.	Динамика 2003г. к 2002г. (%)
Балансовая прибыль	-120776	-	-

№ п/п	Статья затрат	2003г. млн. руб.	Удельный вес в затратах
1	Сырье, материалы	43	14,2
2	ПКИ, работы (услуги) производственного характера, выполненные сторонними организациями	14	4,6
3	Топливо	3	1,0
4	Электроэнергия	15	5,0
5	Теплоэнергия	2	0,7
6	Затраты на оплату труда	102	33,8
7	Отчисления на социальные нужды	35	11,6
8	Амортизация основных фондов	30	9,9
9	Прочие затраты	58	19,2
10	Итого затрат на производство	302	100
11	Прирост (+) уменьшение (-) незавершенного производства	+52
Полная себестоимость	250

Примечание. Источник: [4, таблица 7]

Как видно из таблицы 6, большая часть затрат в структуре себестоимости продукции приходится на оплату труда основных работников, участвующих в производстве - 33,8%. Далее идут затраты на сырье и материалы 14,2%, прочие затраты (коммерческие расходы, связь, непроизводственные материалы, экологический налог, вывоз БТИ, участие в семинарах, медосмотр и т. д.) составляют 19,2%, отчисления на социальные нужды - 11,6%.

Формирование отпускных цен на продукцию Предприятия производится в соответствии с Положением о порядке формирования и применения цен и тарифов, утверждённым постановлением Министерства экономики от 22.04.1999 г. № 43 с последующими изменениями и дополнениями на основе плановой себестоимости. Для определения необходимого уровня рентабельности принимаются во внимание как потребность Предприятия в денежных средствах для производственно-технического и социально-культурного развития, так и вопросы сохранения ценовой конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Отпускные цены на выпускаемое оборудование формируются, исходя из фактической стоимости сырья, материалов (по данным бухгалтерского учета), стоимости 1-го нормо-часа, общехозяйственных расходов, налогов и согласовываются с Заказчиками в договорном порядке в каждом конкретном случае.

За 2003 год основные затраты при производстве продукции приходились на расходы по оплате труда, которые вместе с отчислениями на социальные нужды составили 45,4%, на сырье, материалы, комплектующие топливо, электроэнергию и теплоэнергию – 25,5%.

Плановая структура себестоимости товарной продукции на 2004 год показана в диаграмме (рисунок 5).

Рисунок 5. Структура себестоимости на 2004г

Примечание. Источник: [4, рисунок 1]

Анализируя структуру затрат, следует отметить, что на прямые материальные затраты (основные материалы, покупные и комплектующие изделия (ПКИ)) приходится 32,4%. Рост удельного веса основных материалов и ПКИ (по сравнению с 2003 годом) в себестоимости связан с закупкой материалов большими партиями.

Доля фонда оплаты труда с отчислениями составит 54%. Рост фонда оплаты труда объясняется спецификой работы предприятия. Основная среднемесячная заработная плата основного рабочего предполагается в размере 250-280 тысяч рублей.

Анализ товарной политики предприятия показал, что в настоящее время ассортиментный перечень продукции, выпускаемой РУП «ЭКБМ», включает оборудование по первичной переработке скота; оборудование по переработке мяса, птицы; оборудование для производства колбасных изделий и копченостей и оборудование для производства полуфабрикатов. Кроме того, предприятие принимает заказы на изготовление нестандартного оборудования. Основные рынки сбыта предприятия: внутренний рынок и страны СНГ. Большую часть в структуре себестоимости продукции занимают оплата труда основных работников, затраты на сырье и материалы, отчисления на социальные нужды.

2.3 Оценка конкурентов и конкурентной борьбы

В последние годы у предприятия значительно выросло число конкурентов: как внутри страны, так и за ее пределами. Анализ состояния отрасли показывает, что в настоящее время машиностроение для пищевой промышленности в нашей стране находится в развивающемся состоянии. Основными конкурентами в этой связи являются ближайшие соседи Беларуси – Россия и Украина, где рынок производителей пищевой промышленности более развит. За последние годы в этих странах значительно увеличилось количество подобных предприятий, успешно работающих как на внутреннем, так и на внешних рынках.

Что касается конкурирующих предприятий в данной области в нашей стране, то основными из них являются:

РУП «Брестский машиностроительный завод», г. Брест,

ОАО «Гомельский радиозавод», г.Гомель,

РПУП «Торгмаш», г. Барановичи,

ЗАО «Клипмаш», г. Брест.

Основные конкуренты в странах СНГ:

АО «Полтавамаш», Украина, г.Полтава,

АООТ «Темп», Украина, г.Черкассы,

АО «Мясомолмаш», Россия, г. Санкт-Петербург,

ОАО «Волгомясомаш», Россия, г.Волгоград,

ОАО «Тверьагропродмаш», Россия, г.Тверь,

ООО «КОН-М», Россия, г. Москва,

ООО «Агропроминжиниринг», Россия, г. Москва,

ООО «ММ ПРИС», Россия, г. Москва,

ПКФ ООО «Луч-2000», Россия, г. Москва,

ООО ПТК «ЭВТМ», Россия, г. Москва,

ООО «Агропродмаш»,

СПКБ «Свердловское», Россия, г. Свердловск,

ГП «Красноярский машиностроительный завод», Россия, г.Красноярск. Можно назвать еще несколько десятков аналогичных заводов в России и на Украине (Москва, Ульяновск, Воронеж, Усть-Катов, Донецк).

Имеется большое количество конкурентов и в США, Европе (Германия, Италия, Дания, Чехия и др.), но на ближайший период (до 2005 года) из-за ценового фактора (стоимость их оборудования в 5-10 раз выше) они рассматриваться не будут, хотя в будущем (через 3-5 лет) именно они составят основную конкуренцию. Основные конкуренты РУП «ЭКБМ» и доли, занимаемые ими на рынке, приведены на рисунке 6.

Рисунок 6. Основные конкуренты РУП «ЭКБМ» в СНГ.

Примечание. Источник: [Собственная разработка]

Конкурентная борьба на данном рынке заключается в настоящее время в производстве однотипного оборудования множеством производителей и проблем его сбыта из-за этого. Основные технические характеристики его приблизительно одинаковы. Отличия, в основном, в типоразмерах, качестве изготовления и дизайне внешнего вида, применяемых материалах (нержавеющая сталь или черные металлы с гальваническим и лакокрасочным покрытием), технологической схеме, в применяемой комплектации, микропроцессорном управлении, которое обеспечивает автоматизированный контроль технологического процесса, и в других дополнительных функциях. Также существенное значение имеет деловая репутация предприятия-изготовителя, гарантийное обслуживание, послегарантийное обслуживание.

В настоящее время оборудование, выпускаемое «ЭКБ машиностроения» морально устарело и требует его модернизации, а также внедрения новых технологических процессов, обеспечивающих современный технический уровень системы производства.

В настоящее время у предприятия нет склада готовой продукции. РУП «ЭКБМ» работает под конкретный заказ. Одно из преимуществ такого положения дел в том, что продукция не залеживается на складе, а реализуется непосредственно после изготовления. Однако, отсутствие готового товара способствует потере потенциальных потребителей, так как для заказа продукции по подобной схеме заказчик должен отвлечь свои оборотные средства на срок более чем 1, 5 месяца (предприятие работает по предоплате), что для многие клиентов не представляется возможным. Кроме того, закупка материалов и комплектующих также проводится под конкретный заказ и малыми партиями, что увеличивает их цену на 2-10% - то есть способствует вымыванию оборотных средств и, соответственно, росту цены на готовую продукцию.

План производства промышленной продукции по основным видам, объемы производства, экспорта промышленной продукции, валютных поступлений на 2004 год приведен в таблицах Г.1, Г.2, Г.3. (Приложение Г).

Анализ таблицы Г.1 показывает, что в 2004 предприятие планирует увеличить объем производства на 50%, предполагается увеличить объем экспорта на 55%, а импорта – на 59%. В результате рост валютных поступлений должен увеличиться на 59%, и рост производительности труда – на 17,5%.

Из таблицы Г.2 видно, что в 2004г. предприятие намерено произвести продукции на сумму 340000 тыс. руб. Темп роста объемов производства составит 150% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Удельный вес новой продукции в объеме производства должен составить 46,5%.

Как свидетельствуют данные таблицы Г.4, от экспорта по первичной обработке скота в 2004г планируется получить доход на сумму - всего $72,1 тыс, их них из стран СНГ (России – $57,5 тыс.), стран дальнего зарубежья – $14,6 тыс. Продажа оборудования для производства полуфабрикатов в Россию должна принести предприятию доход на сумму $18,3 тыс.. И от прочего вида экспорта предприятие намерено получить $13,3 тыс.

Годовое планирование осуществляется на основании показателей бизнес-плана, в стоимостном выражении, с разбивкой по кварталам. Квартальное планирование, кроме того, обеспечивается производственным планом, исходя из заключенных и проавансированных договоров, изготовления отдельных видов оборудования на склад, с учетом нормативных запасов и исследования рынка. Ежемесячно до всех служб доводится план реализации в стоимостном выражении и производственный план в нормо-часах, с учетом загрузки по звеньям. Начальнику производства и звеньевым выдаются наряды с указанием конкретной номенклатуры, заказчика, срока изготовления и необходимого количества нормо-часов на каждое изделие. На основании нарядов закрывается заработная плата рабочим сдельщикам.

Номенклатура изделий, изготавливаемых РУП «ЭКБМ» составляет 97 единиц оборудования. Товаров народного потребления предприятие не выпускает.

Исходя из общего количества мясокомбинатов, мясоперерабатывающих предприятий, птицефабрик, вновь организованных мясоперерабатывающих цехов в РБ и странах СНГ, можно с большой долей уверенности предположить, что сегодня предприятие, с учетом сложившихся обстоятельств, закрывает не более 2% потребностей внутреннего рынка. Информация о мясоперерабатывающих предприятиях приведена в таблице 7.

Таблица 7. Сведения о мясоперерабатывающих предприятиях РБ на 1.01.2004 г

Примечание. Источник: [Собственная разработка]

Таким образом, на территории РБ действует 434 известных нам мясоперерабатывающих предприятия. Из таблицы 7 видно, что большая часть предприятий находится в Минской области - 25,3%, также она занимает первое место по всем предприятиям: мясокомбинаты – 22,2%, предприятия Белкоопсоюза – 18,1%, малые цеха - 35,5%. Второе место занимает Гродненская область, там находится 16,6%, третье - Брестская область - 15,9%. Мясокомбинатов и предприятий Белкоопсоюза в Брестской и Гродненской областях одинаковое количество, по 18,6% и 17,2%. Соответственно, четвертое и пятое места занимают Витебская и Гомельская области: по 15,4% и 14,5%. На последнем месте находится Могилевская область, ее удельный вес составляет всего лишь 12,3%.

По мере стабилизации экономического положения предприятия, проведения модернизации выпускаемого оборудования, подъема качества изготовления продукции при автоматизации управления технологическими процессами, с развитием маркетинговой службы и проведением гибкой ценовой политики, с учетом повышения авторитета предприятия, его рынок может существенно возрасти (в 8-10 раз). Известно, что имеющееся оборудование на действующих предприятиях-клиентах крайне изношено, а более 50% его полностью амортизировано.

В странах СНГ (РФ, Казахстан, Украина) с учетом благоприятного экономического климата, традиционно неплохих урожаев в последние годы наблюдается развитие животноводства и как следствие развитие малых и средних предприятий перерабатывающих отраслей. Это позволит повысить спрос на продукцию РУП «ЭКБМ» при грамотном освоении этих зарубежных рынков, увеличить валютные поступления от экспорта. Для этого необходимо совершенствовать качество выпускаемой продукции, постоянно обновлять и увеличивать ее ассортимент. При разработке новых видов производимой продукции и проведении рекламных кампаний нельзя забывать о специфике внешнего рынка и учитывать национальные особенности каждой из стран.

Таким образом, у предприятия в последние годы возросло количество конкурентов как внутри страны, так и за ее пределами. В конкурентной борьбе предприятие делает ставку на усовершенствование качества выпускаемой продукции, расширение ее ассортимента, а также освоение зарубежных рынков и увеличение поступлений валюты от экспорта.

2.4 Характеристика покупателей

Хозяйственная деятельность предприятия построена на договорной основе, как с предприятиями РБ, так и с предприятиями СНГ и стран дальнего зарубежья. Продукция изготавливается под заказ по мере заключения договора и поступления предоплаты и носит единичный характер с незначительной повторяемостью. (Бланки договоров смотреть в приложении Д).

Основными потребителями продукции Республиканского унитарного предприятия «Экспериментально-конструкторское бюро машиностроения» являются: крупные, средние мясокомбинаты; птицефабрики; потребкооперация; колхозы, совхозы; малые предприятия различных форм собственности. (Небольшой перечень потенциальных потребителей дан в приложении Е).

Основных покупателей в республике и за рубежом можно разделить на следующие группы:

1. мясокомбинаты (мощностью до 50 тонн за смену колбасных изделий, копченостей и полуфабрикатов);

2. мясоперерабатывающие предприятия малой мощности (до 3 т/см готовой продукции);

3. предприятия потребкооперации (коопзаготпромы, комбинаты кооперативной промышленности);

4. птицефабрики (линии по убою и переработке птицы производительностью 500, 1000, 5000 голов/час и участки по производству колбас, копченостей и полуфабрикатов из птицы);

5. цеха малой мощности при производителях сырья (совхозы-комбинаты, совхозы, колхозы);

6. мясо-птицеперерабатывающие предприятия стран СНГ различной мощности.

Покупатели группы № 1 находятся, как правило в сложном финансовом положении, и не имеют достаточного количества собственных средств для начала нового строительства. Чаще всего, при развитии производства эти предприятия пользуются заемными средствами (местных органов власти, банков) и приобретают новое оборудование импортного производства. Однако при замене отдельного изношенного оборудования и закупке оборудования, позволяющего расширить ассортимент и качество продукции, предприятия этой группы являются нашими потенциальными клиентами. А при изменении экономических условий хозяйствования эта группа может стать основным покупателем. Для этого необходимо существенно пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции и ее качество.

Покупатели 2-й, 3-й, 5-й групп в настоящее время являются основными покупателями и закупают оборудование как для вновь организуемых производств, так и для модернизации и расширения ассортимента действующих предприятий. Имеется тенденция к увеличению мощности до 3-5 тонн в сутки, особенно у устойчиво работающих предприятий, что обеспечивается как закупкой большого количества оборудования небольшой производительности (массажеры на 100, 200 л.; камеры копчения В2-ФВЕ, загрузка до 100 кг.; пельменные автоматы В2-ФАБ, производительностью до 50 кг/час;), так и закупкой оборудования большей производительности (комплексы копчения на 400 кг; массажеры 650 л., 900 л.; куттеры на 125л.; автоматы пельменные, производительностью 250, 650, 1000 кг/час; машина для формовки фрикаделек, производительностью до 300 кг/час)

Покупатели 4-й группы относятся к наиболее стабильно работающим предприятиям. Их финансовое положение более стабильно и позволяет им приобретать за счет собственных средств оборудование импортного производства гораздо более высокого качества. Тенденция их развития позволяет предположить постоянную потребность в оборудовании, особенно по вновь организующим переработку и для расширения ассортимента. Однако из-за специфики оборудования и невысокого его качества в нашем варианте изготовления эта группа предприятий не может считаться целевой или даже важной для нас на внутреннем и внешнем рынке.

Покупатели 6-й группы, при разумной ценовой политике и существенном улучшении качества оборудования, производимого РУП «ЭКБМ», могут являться потенциальными заказчиками.

За долгие годы работы предприятия достаточно четко был налажен сбыт произведенной продукции, что позволяло прогнозировать увеличение объема продаж на уже действующем рынке и освоение новых рынков, как в пределах так и за пределами республики.

Ряд предприятий-покупателей, однажды приобретая продукцию РУП «ЭКБМ», убедившись в ее надежности, хороших технических характеристиках, переходили в разряд постоянных покупателей (г. Могилев «Облкоопснаб», ООО «Партнер и К», ИП «Ариолс» г. Лудзе, ООО «Балтия» г.Санкт-Петербург, ООО «Тексогрант», с/к «Заря», Волковысский м/к, Ошмянский м/к и другие предприятия РБ). Однако в силу объективных и субъективных причин рынки сбыта в СНГ были потеряны. Основные причины – следующие: отсутствие маркетинговой политики; значительно уменьшилось число заказов; жесткая конкуренция в связи с развитием предприятий, выпускающих аналогичное оборудование в странах СНГ; гибкая ценовая и налоговая политика у стран-конкурентов; оптимизация численности перерабатывающих предприятий по мясной отрасли за счет сокращения цехов по переработке скота колхозов, совхозов, Белкопсоюза и других форм собственности; расширение зон действующих предприятий за счет концентрации производства в РБ.

РУП «ЭКБМ» стремится расширить связи с потенциальными заказчиками, В силу своих возможностей активно участвует в выставках, которые являются важными формами продвижения товаров на рынок в условиях рыночной экономики.

В связи с нехваткой средств, в 2003г. предприятие принимало несамостоятельное участие в следующих выставках и ярмарках:

10-13.09.2003г. «Рыбные ресурсы – 2003» в г. Москве. Заочное участие (представлена информация в каталог).

10-13.06.2003г. «Белагро – 2003» в г. Минске. Участвовали на стенде Минпрома (прайс-лист, цветная рекламная продукция).

06-10.10.2003г. «АгроПродМаш - 2003» в г. Москве. Участвовали на стенде ОНО «Завод МОЛМАШ» (выставляли образец заслонки с пневмоприводом и рекламные материалы).

После участия обращения потенциальных заказчиков были немногочисленны, т. к. качество работы на выставках требует серьезного улучшения. В сложившейся ситуации, наиболее целесообразным представляется изыскание средств на самостоятельное участие предприятия в выставках и ярмарках.

За 2003г. экспорт составил 66,9 тыс. долл. США, темп роста по сравнению с 2002г. составил - 155,6%. Импорт в 2003г. составил 48,3 тыс. долл. США, в 2002 году закупок по импорту предприятие не имело. Данные приведены в таблице 8.

Таблица 8. Объем экспорта за 2002г. и 2003г.

Примечание. Источник: [6]

Сальдо внешней торговли положительное и составляет 18,6 тыс. долларов США

Поступление и расходование валютной выручки показано в таблице 9.

Таблица 9. Поступление и расходование валюты в 2002-2003 гг

● Примечание – перечисление в республиканский и местный бюджет, государственные бюджетные и внебюджетные фонды.

Примечание. Источник: [6]

На начало года предприятие иностранной валюты не имело. Это связано с тем, что все поступающие средства сразу израсходовались на производственные и непроизводственные нужды. В 2003г. по сравнению с 2002г. приток иностранной валюты вырос на 7,3%. Основная часть была получена за реализацию готовой продукции за пределами РБ в основном из Российской Федерации.

Итак, основными покупателями РУП «ЭКБМ» являются крупные и средние мясокомбинаты, колхозы, совхозы и малые предприятия различных форм собственности. Основные заказы поступают от предприятий Беларуси, России. В настоящее время одной из задач предприятия является расширение связей и увеличений количества заказчиков.

2.5 Оценка политики распределения

Как ранее упоминалось, РУП «ЭКБМ» работает без склада готовой продукции. Товар изготавливается под заказ по мере заключения договора и поступления предоплаты. Таким образом, производство некоторых видов продукции носит разовый характер. В организационной структуре предприятия есть недочеты (схема дана в приложении Ж): отсутствие службы сбыта как таковой, и несамостоятельность службы маркетинга, которая подчиняется планово-производственному отделу (ППО).

Структура (ППО) приведена на рисунке 7:

Рисунок 7. Структура (ППО)

Примечание. Источник: [Собственная разработка]

На предприятии работает один специалист по маркетингу, который совмещает обязанности работника сбытовой службы. Его основной задачей является рекламирование выпускаемой продукции, поиск заказчиков, своевременная отгрузка продукции внутри республики и за рубеж, оформление соответствующих документов.

Ведущий инженер по маркетингу обязан:

1. Проводить анализ конъюнктуры рынка и рыночные исследования по продукции, выпускаемой предприятием или необходимой потребителю.

2. Обеспечить предприятие реальной загрузкой по договорам-заказам не менее чем на 2 месяца.

3. Проводить анализ цен выпускаемых изделий в сравнении с ценами конкурентов и на этой базе готовить информацию для руководства.

4. Готовить необходимые рекламные и аналитические материалы для проведения выставок, ярмарок, размещать информацию в печатных изданиях.

5. Знать правила торговли и реализации изделий внутри республики и за рубежом.

6. Проводить анализ требований потребителя к качеству, дизайну, конструкции изделий, изучать потребительский спрос на товары и услуги, готовить предложения по расширению ассортимента выпускаемой продукции.

7. Заключать договора на поставку продукции, согласовывать их с руководителями подразделений и вести их регистрацию.

8. Своевременно оформлять все необходимые документы (лицензии, таможенные документы и др.), связанные с отгрузкой и получением продукции.

9. Организовывать и обеспечивать своевременную отгрузку готовой продукции в соответствии с заключенными договорами после поступления оплаты от заказчиков.

10. Представлять статистическую отчетность, утвержденную приказом по РУП «ЭКБМ».

Очевидно, что расширение отдела маркетинга, увеличение количества специалистов и выделение отдела как самостоятельно действующего подразделения является актуальной проблемой предприятия.

Кроме того, в настоящее время предприятие реализует свою продукцию самостоятельно, без участия дилеров. Действующую схему нельзя признать эффективной, поэтому необходимо внедрить систему сбыта, способную обеспечить распределение продукции предприятия во всех региональных рынках в Беларуси, а также на соседних экспортных рынках, прежде всего в России. В этой связи чрезвычайно эффективным представляется привлечение авторизованных дилеров – менеджеров, способных на собственном транспортном средстве охватить достаточно широкий круг потенциальных потребителей.

С этой целью проводятся интенсивные консультации с ОНО «МОЛМАШ» (г.Москва, разработка и изготовление оборудования по переработке молока) и ОАО «Плавский машиностроительный завод «Смычка» (Тульская область, г.Плавск, производство сепараторов). Оба эти предприятия имеют собственные торговые дома и развитую дилерскую сеть по всей России, а ОАО «Смычка» имеет также дилеров в странах дальнего зарубежья.

В этой связи усилия, направленные на развитие системы сбыта предприятия, будут сосредоточены также на реализации следующих мероприятий:

- организация учебного центра, в который будут приглашаться специалисты, представители пользователей продукции с целью знакомства и обучения работе на оборудовании;

- формирование группы людей - сотрудников внешнего сбыта, работающих на предприятие, для сбыта товаров по регионам Беларуси, которые будут продавать товар от имени предприятия, еженедельно отчитываться перед руководителем по маркетингу.

Назрела и необходимость создания разветвленной дилерской сети.

В настоящее время поиск потенциальных клиентов на предприятии осуществляется лишь одним путем: рассылкой предложений и прайс-листов по почте. Как показала практика, эффективность данного метода крайне низкая. К примеру, последняя рассылка на предприятии была проведена в феврале нынешнего года (см. рисунок 8).

Рисунок 8. Эффективность рассылки по почте в 2004г.

Примечание. Источник: [Собственная разработка]

Как показывает рисунок 8, предприятие отправило 300 писем с предложением приобрести оборудование. В ответ поступило лишь 45 отзывов, по 10 из которым были заключены договора на изготовление и приобретение продукции. Таким образом, эффективность проведенной операции составила 3,3%.Полученный, на первый взгляд неплохой результат, нельзя признать значительным достижением потому что, данные 10 договоров были заключены на изготовление не основного оборудования и на незначительную сумму.

В целом исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что, начиная с 2002 года на РУП «ЭКБМ» начался финансовый кризис, который отразился на всех сферах его деятельности: на качестве выпускаемой продукции, размере заработной платы, технической оснащенности предприятия и т. д. Ухудшение качества продукции и уменьшение ее ассортимента повлекло за собой потери некоторых сегментов рынка. В этих условиях предприятие не смогло включиться в конкурентную борьбу, что усугубило его и без того тяжелое экономическое положение. Отсутствие финансовых средств и квалифицированных кадров не позволяет предприятию проводить эффективную и полноценную политику распределения, совершенствовать организацию системы сбыта, которая, на сегодняшний день, крайне несовершенна.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУП «ЭКБМ»

3.1 Главные стратегические цели и задачи развития предприятия

В настоящее время предприятие находится в стадии акционирования. Таким образом изменение формы собственности открывает для предприятия новые перспективы развития. Главной стратегической целью развития предприятия совместно с инвестором будет создание прибыльного производства, соответствующего мировому уровню развития техники и технологий, имеющего устойчивый экономический рост и конкурентные преимущества.

Для ее достижения и обеспечения высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции предприятие должно в комплексе в ближайшие годы решить следующие стратегические задачи. (Схема целей и задач в приложении И).

- расширить номенклатуру и освоить выпуск новых видов технологического оборудования для предприятий перерабатывающего комплекса в рамках имеющихся и перспективных технологических платформ. Наиболее целесообразным представляется расширение ассортимента выпускаемой продукции как минимум на 25%;

- за счет внедрения современных конструкторских разработок и применения новых технологий добиться реального снижения, как минимум, на 40-50 % удельного использования материальных, сырьевых и топливно-энергетических ресурсов. Этот пункт особенно важен потому, что расходы на материалы занимают одно из главных мест в структуре себестоимости продукции;

- осуществить коренную модернизацию (полную замену) основных производственных фондов, внедрить сертифицированную систему качества на базе международных стандартов ISO 9000, повысить на этой основе качество продукции и увеличить объемы производства;

- организовать высокоэффективную систему управления производством и финансового менеджмента на основе использования современных программно-технических средств и форматов управления, апробированных в мировой практике и адаптированных к местным условиям;

- улучшить условия труда работающих и реализовать комплекс мероприятий по защите окружающей среды, в том числе путем создания системы экологического менеджмента на базе международных стандартов ISO 14000. В частности позаботиться о современном техническом оснащении рабочих мест, ввести дифференцированную систему оплаты труда, стимулирующую производственную деятельность.

Стратегия - интенсификация роста.

По прогнозам ведущих аналитиков и экспертов ключевыми элементами стратегии производственных корпораций в ближайшие 2-3 года будут: качество продукции и концентрация на узком сегменте рынка.

По оценкам экспертов наиболее успешно развивающейся корпорацией будет предприятие-производитель, активно занимающееся продажами и нацеленное на интенсивный рост в пределах базового рынка через улучшение качества своих товаров.

Таким образом, чтобы сделать предприятие здоровым, жизнеспособным и прибыльным, предусматривается принять меры по кардинальному улучшению маркетинга и формированию активной наступательной торговой политики, что, в свою очередь, позволит резко увеличить объем продаж, и обеспечить установление прочных позиций на рынке, прежде всего в Республике Беларусь, а также в странах СНГ.

В число мероприятий по финансовому оздоровлению входят: улучшение структуры платежей, внедрение системы эффективного управленческого учета, совершенствование бухгалтерского учета и ведения отчетности в соответствии с международными стандартами, постановка системы управления качеством, оптимизация затрат, улучшение управления инвестициями, постановка действенной системы мотивации персонала и т.д.

Поскольку Предприятие крайне слабо использует свой научно-технический и производственный потенциал, предпочтение нужно отдавать модели интенсивного роста, включающей в себя:

а) организацию производства наиболее привлекательной продукции для новых сегментов рынка;

б) совершенствование продукции:

- введение новой, отличной от предыдущей, продукции, которая бы пользовалась спросом у покупателей;

- выпуск (продажа) запасных частей и комплектующих;

в) создание сервисной службы.

Значение сервиса как относительно самостоятельной деятельности производственного предприятия состоит в следующем:

- сервис как деятельность по оказанию услуг, сопутствующих приобретению товаров покупателем, и услуг, связанных с использованием им этого товара, создает дополнительную ценность в виде так называемого интегрированного товара, или товара с подкреплением;

- сервис является источником дополнительных доходов и прибыли производственного предприятия;

- сервис как деятельность, направленная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и в известной мере влияющая на экономические результаты предприятия, соответственно, определяет и реализует корпоративную миссию корпоративного предприятия;

- сервис, как составляющая цепочки создания ценности, является одним из основных источников конкурентного преимущества предприятия как прямого, так и косвенного эффектов.

Служба сервиса предприятия должна оказывать следующие виды обслуживания:

1. Предпродажное обслуживание, которое бы включало подготовку реального товара к продаже и услуги по его продаже, а именно:

- разработать каталоги и прейскуранты;

- подготовить необходимую техническую документацию и инструкции по использованию (в том числе и на иностранном языке);

- информировать и консультировать потенциальных покупателей;

- организовывать предварительную демонстрацию образцов товаров;

- осуществлять обучение персонала покупателя (в случае последующей передачи);

- доставлять товар к месту его продажи;

- подготовить товар к продаже.

2. Послепродажное обслуживание, которое бы предусматривало оказание услуг покупателю от момента продажи товара до его утилизации:

- укомплектовать, упаковать и доставить;

- подготовить товар к эксплуатации:

- расконсервировать, снять защитное покрытие;

- произвести установку и монтаж;

- подготовить к работе;

- наладить и отрегулировать;

- устранить дефекты и неисправности;

- довести параметры до эксплуатационного уровня;

- произвести опытную эксплуатацию;

- обеспечить запасными частями.

3. Производить гарантийное обслуживание, предусматривающее:

- инспекционные посещения и контроль условий эксплуатации;

- проведение регламентных профилактических работ;

- осмотр, наладка и регулировка;

- текущий ремонт и замена неисправных деталей, узлов и т. д.;

- инструктаж и консультации пользователей.

4. Производить послегарантийное обслуживание:

- контроль условий эксплуатации;

- осмотр и профилактику неисправностей;

- проводить ремонтные работы разного вида (вплоть до капитального ремонта) и сложности;

- модернизировать;

- поставлять запасные части и комплектующие, вспомогательные и другие материалы;

- обеспечивать дополнительной технологической документацией;

- оказывать техническую помощь и консультирование;

- дополнительно обучать и переподготавливать персонал. (Схема дана в приложении К).

Предусматривается обновить производство до передового уровня с тем, чтобы:

- повысить его эффективность и, при необходимости, расширить производственные мощности;

- повысить качество продукции;

- оптимизировать структуру производственных мощностей в соответствии с требованиями рынка.

Выбор стратегии.

Поскольку Предприятие являлось головным в бывшем СССР и поэтому давно известно потребителям как в Республике Беларусь, так и в странах ближнего зарубежья, одной из стратегических задач маркетинговой политики предприятия рассматривается активизация деятельности с целью максимального вытеснения с внутреннего рынка конкурентов и внешних поставщиков, планомерное укрепление своих позиций на внутреннем рынке.

Концепция развития Предприятия предусматривает также определенное увеличение объёмов поставок на рынки стран ближнего зарубежья, поиск новых партнёров, освоение новых видов продукции.

В рамках избранной концепции базовой маркетинговой стратегией будет являться стратегия лидерства по издержкам, научно-техническому уровню и качеству предлагаемой продукции, предполагающая достижение конкурентных преимуществ предприятия, в том числе и за счет снижения производственных затрат и повышения производительности труда.

Реализация инвестиционного плана потребует обеспечения конкурентных цен, качества и оперативности поставок, дальнейшего совершенствования маркетинговой деятельности. Проводимые в связи с этим мероприятия будут решаться в комплексе всеми структурными подразделениями предприятия.

Стратегия маркетинга заключается в обеспечении большей доступности товара, снижении цен и сосредоточении усилий на улучшении качества продукции.

Последовательность реализации стратегии.

С учетом крайне негативной, кризисной ситуации, сложившейся на предприятии, определена следующая последовательность реализации его стратегии. В первую очередь необходимо реализовать комплекс мер по восстановлению эффективной работы предприятия. Параллельно с этим необходимо планомерно создать устойчивую организационно-экономическую структуру, гибко и адекватно реагирующую на изменения на рынке и способную вести эффективную хозяйственную деятельность. Эти меры необходимо принимать быстро и целенаправленно, впоследствии, после стабилизации деятельности предприятия и с учетом экономического подъема в стране и странах СНГ, наметить выходы на объемные показатели в соответствии с требованиями рынка.

3.2 Направления совершенствования службы маркетинга и сбыта.

Для победы над конкурентами и выполнения намеченных задач необходим значительный практический опыт в области маркетинга руководства предприятия и создаваемой маркетинговой службы, а также их высокая квалификация. Анализ организационной структуры предприятия показал, что маркетинговая служба как таковая на РУП «ЭКБМ» отсутствует. Поэтому, прежде всего необходимо создание самостоятельного отдела маркетинга, подчиняющегося напрямую директору предприятия. Учитывая размеры предприятия, целесообразным будет объединить службу маркетинга и службу сбыта. Таким образом, будущий отдел маркетинга и сбыта может выглядеть так, как показано на рисунке 9.

Рисунок 9. Структура отдела маркетинга и сбыта.

Примечание. Источник: [Собственная разработка]

Поскольку до нынешнего времени предприятие не проводило рекламной кампании, представляется необходимым введением в штатное расписание специалиста по PRи рекламной деятельности. Бесспорно, что такой сотрудник должен работать в тесном взаимодействии со службой маркетинга и сбыта.

Кроме того, учитывая специфику предприятия как экспериментального производства, наиболее эффективным представляется тесное взаимодействие службы маркетинга и сбыта со службой главного конструктора. (Схема задач дана в приложении Л). Таким образом, перед ними поставлены общие задачи:

• Выявление передовых тенденций в производстве технологического оборудования для мясной и молочной промышленности.

• Анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта, в том числе коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции: качество конкурирующей продукции, ее преимущества и недостатки, по сравнению с продукцией предприятия; наличие новых рынков и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции.

• Выявление системы взаимосвязей между конкурентами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.

• Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями продукции, выпускаемой другими конкурентами.

• Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке.

• Разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новую и серийно выпускаемую продукцию.

• Исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию Предприятия, конъюнктуру рынка; изучение спроса на продукцию Предприятия и разработка прогнозов потребности в выпускаемой продукции.

• Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга с целью ориентации разработчиков и производства на выполнение требований покупателей.

• Координация и согласование деталей во всех функциональных подразделениях по выработке единой коммерческой политики.

• Своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции; обеспечение и контроль выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с договорами и принятыми нарядами-заказами.

• Определение географического размещения потенциальных потребителей.

• Исследование структуры, состава и организации работ, сбытовой сети, обслуживающей данный рынок.

• Совершенствование системы и методов сбыта продукции, ее упаковки при транспортировании железнодорожным и автомобильным транспортом.

• Организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции; анализ рекламаций и их влияния на сбыт продукции; разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализ рекламаций, предложений по повышению качества продукции.

В этой связи целесообразно утверждение директором плана мероприятий по расширению рынков сбыта продукции и плана маркетинговой деятельности.

Важными формами продвижения товара на рынок в условиях рыночной экономики являются торгово-промышленные выставки и ярмарки.

Предприятие должно в обязательном порядке принимать участие в тематических выставках с целью:

• изучения спроса на продукцию;

• изучения продукции конкурентов;

• демонстрации образцов продукции;

• поиска новых рынков сбыта.

Цели участия специалистов предприятия в выставках: рекламирование выпускаемой продукции, поиск новых покупателей, проведение маркетинговых исследований, встречи с потребителями и т.д.

Предусматривается изготовить новые и обновить старые стенды предприятия для участия в республиканских и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах; разработать предложения по формированию фирменного стиля, по организации рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации); обеспечить представителей предприятия, направляемых на выставки, рекламными проспектами и другой рекламной документацией. Кроме использования рекламной продукции предприятию нужно выставлять свое оборудование на стендах. В случаях если габариты не позволяют продемонстрировать образец продукции в выставочном зале необходимо сделать его макет.

Важным фактором оптимизации сбыта и в целом развития предприятия является подключение его к глобальной сети Internet. Наличие Internet даст возможность пользователям получать имеющуюся в данной сети информацию, а также предоставлять интересующие других клиентов Internet сведения. Кроме того, каждый пользователь Internet может с другими пользователями создавать различные виртуальные сообщества, что позволит обеспечить решение интересующих задач.

Необходимым условием доступа в Internet является наличие компьютеров (желательно, на каждом из рабочих мест, где это необходимо). Конечной целью пользователей Internet является получение доступа к соответствующим серверам для удовлетворения своих потребностей в необходимых услугах. Эти услуги называются сервисами Internet, и к ним прежде всего относится - электронная почта (E-mail), которая предназначена для обмена различными посланиями между отдельными пользователями Internet. Возможность пересылки разнообразной информации, высокая скорость ее доставки, довольно низкие цены за пересылку делают E-mailодним из самых популярных сервисов Internet. Внедрение ее возможностей на предприятии позволит эффективно обмениваться информацией между самим предприятием, его партнерами и клиентами.

Это средство успешно используют в своей работе маркетологи. Использование E-mailна предприятии обеспечит его маркетологам следующие преимущества:появится более широкая возможность в пересылке различных сложных документов. Сообщение может содержать целые файлы с информацией, чертежами, технической характеристикой предлагаемого товара. Учитывая специфику исследуемого предприятия, это крайне актуально.

Появится возможность формировать списки рассылки, при помощи которой электронное послание может быть одновременно направлено большой группе людей. Станет возможным одновременное распространение большого количества сообщений.

Таким образом возрастет число прямых контактов между предприятием и его клиентами, что позволит лучше понять и более полно учесть конкретные нужды и потребности.

В этой связи необходимо отметить важную роль создания собственной web-страницы предприятия во всемирной паутине. Ее функционирование – дополнительная и эффективная реклама предприятия, возможность заявить о себе и найти доступ к потенциальному клиенту.

Следовательно можно сделать вывод, что для выхода из сложившейся ситуации необходима разработка плана совершенствования организации производства по всем направлениям. Такой план организационного развития предприятия должен быть направлен на обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции; совершенствование технико-технологической базы производства; снижение издержек производства и экономию всех видов производственных ресурсов с соблюдением мер по охране окружающей среды, а также на решение социальных задач; улучшение условий труда и техники безопасности, сокращение объема и доли ручного труда и т.д.

В этой связи для повышения эффективности работы предприятия большое значение имеет правильная организация сбытовой деятельности. Проведенный анализ показал, что на исследуемом предприятии необходимо срочное создание службы маркетинга и сбыта. В этой связи важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы маркетинга и сбыта со всеми подразделениями предприятия, устранить дублирование функций, четко разграничить обязанности внутри самой службы маркетинга и сбыта.

Следующим шагом после создания службы будет проведение ею грамотной и тщательно планируемой коммуникационной политики (участие в выставках и ярмарках, проведение рекламных кампаний, подключение к сети Internet и т.д.), направленной на повышение объемов продаж, расширение рынков сбыта и в целом - на выход предприятия из кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Концепция современного маркетинга как новой предпринимательской философии – это ориентация на нужды и потребности носителей платежеспособного спроса (потребителей), построенная на интегрированном маркетинге, включающем не только обеспечение удовлетворенности потребителей, но и ФОССТИС в качестве основы для достижения целей предприятия.

В данной дипломной работе был проведен анализ организации сбыта на примере конкретного белорусского предприятия – Республиканского унитарного предприятия «Эксперементально-конструкторского бюро машиностроения». Первоначально в работе представлено теоретическое обоснование понятия «сбытовой деятельности», последовательно рассмотрены цели сбыта, предмет, субъекты и объекты, а также характер сбыта, его формы. Подробно изложены роль и значение сбытовой деятельности.

Особое место отводится функциям сбыта (основным и вспомогательным). Кроме того, раскрывается понятие формы распределения. Здесь также дается характеристика методам организации сбыта товаров промышленного назначения, особо подробно рассмотрены отраслевые выставки, ярмарки, деловая переписка, прямая почтовая реклама и рекламные сувениры, как особенно важные и эффективные средства распространения рекламной информации в маркетинге товаров промышленного назначения. Кроме того обосновывается эффективность таких методов как деловая переписка, продажа по телефону.

Вторая часть исследования посвящена конкретному анализу хозяйственной и сбытовой деятельности РУП «ЭКБМ», для чего подробно рассматриваются организационно-экономическая характеристика предприятия, товарная политика, политика распределения товаров, характеризуются и оцениваются конкуренты предприятия, его покупатели. В ходе исследования можно сделать следующие выводы.

История предприятия начинается с 1960 года. РУП «ЭКБМ» осуществляет конструкторскую разработку, изготовление и ремонт оборудования для мясной и птицеперерабатывающей промышленности, проводит шеф монтажные и пусконаладочные работы у заказчика. В настоящее время хозяйственная деятельность предприятия построена на договорной основе, как с предприятиями РБ, так и с предприятиями СНГ и стран дальнего зарубежья. Продукция изготавливается под заказ по мере заключения договора и поступления предоплаты, и носит единичный характер с незначительной повторяемостью. Однако в начале 2002 года предприятие оказалось в сложном экономическом положении. Загрузка производства оказалась низкой из-за отсутствия оборотных средств и, соответственно, отсутствия материалов и комплектующих изделий. К этому привели следующие причины:

- низкий уровень менеджмента;

- отсутствие опыта работы в условиях рынка и жесткой конкуренции, а также грамотного маркетинга;

- практически полностью изношенное технологическое оборудование;

- снижение конкурентоспособности продукции из-за несвоевременной модернизации с учетом требования рынка;

- низкий уровень автоматизации производства, компьютеризации конструкторско-технологической и финансовой службы;

- закупка материалов и комплектующих изделий малыми партиями под конкретный заказ, что увеличивает их цену.

Кроме того, на предприятии существует проблема привлечения молодых кадров, квалифицированных рабочих и специалистов из-за низкой заработной платы на предприятии.

Финансовая помощь со стороны государства предприятию не оказывалась.

Анализ товарной политики предприятия показал, что РУП «ЭКБМ» производит продукцию которую можно разделить на четыре группы:

- оборудование по первичной переработке скота;

- оборудование по переработке мяса, птицы;

- оборудование для производства колбасных изделий и копченостей;

- оборудование по производству полуфабрикатов.

Кроме того, предприятие принимает заказы на изготовление нестандартного оборудования по чертежам заказчиков пищевых и других отраслей, что служит основой для расширения целевых сегментов рынка.

В последние годы число конкурентов предприятия выросло, как внутри страны, так и за ее пределами. В Беларуси предприятие имеет трех основных конкурентов (РУП Брестский машиностроительный завод, УП «Торгмаш» и ЗАО «Клипмаш»). Анализ состояния отрасли показывает, что в настоящее время машиностроение для пищевой промышленности в нашей стране находится в развивающемся состоянии. Основными конкурентами в этой связи является Россия и Украина.

В настоящее время оборудование, выпускаемое РУП «ЭКБМ», морально устарело и требует модернизации. Однако, исходя из общего количества мясоперерабатывающих предприятий в РБ можно предположить, что сегодня анализируемое нами предприятие закрывает не более двух процентов внутренних потребностей рынка.

Основными потребителями РУП «ЭКБМ» являются:

- крупные, средние мясокомбинаты;

- птицефабрики;

- потребкооперация;

- колхозы, совхозы;

- малые предприятия различных форм собственности.

В силу объективных и субъективных причин предприятие потеряло рынки сбыта в СНГ. Основные причины – следующие: отсутствие маркетинговой политики; значительно уменьшилось число заказов; жесткая конкуренция в связи с развитием предприятий, выпускающих аналогичное оборудование в странах СНГ; гибкая ценовая и налоговая политика у стран-конкурентов; оптимизация численности перерабатывающих предприятий в РБ по мясной отрасли за счет сокращения цехов по переработке скота колхозов, совхозов, Белкопсоюза и других субъектов хозяйствования; расширение зон действующих предприятий за счет концентрации производства в РБ.

Исследование политики распределения на предприятии показало, что в организационной структуре отсутствует служба сбыта, а служба маркетинга несамостоятельна, что является существенным недостатком. Кроме того, в настоящее время предприятие реализует свою продукцию по прямым каналам, без участия дилеров, что неэффективно. Поиск потенциальных клиентов осуществляется одним путем: почтовой рассылкой предложений и прайс-листов.

Таким образом, в настоящее время предприятие переживает экономический кризис. Отсутствие финансовых средств и квалифицированных кадров не позволяет предприятию проводить эффективную и полноценную политику распределения, совершенствовать организацию системы сбыта, которая, на сегодняшний день, крайне нерациональна.

Предложения

Итак, для выхода из сложившейся ситуации необходимо (Схема в приложении И):

1. разработать плана совершенствования организации производства по всем направлениям. На сегодня предприятие находится в стадии акционирования, что открывает для него новые перспективы развития. План организационного развития предприятия должен быть направлен на:

- организацию выпуска конкурентоспособной продукции;

- совершенствование технико-технологической базы производства;

- снижение издержек производства и экономию всех видов производственных ресурсов с соблюдением мер по охране окружающей среды;

- решение социальных задач - улучшение условий труда и техники безопасности, сокращение объема и доли ручного труда и т.д.

2. активней использовать свой научно-технический и производственный потенциал.

3. создать на предприятии сервисную службу (Схема в приложении К).

В частности, учитывая специфику выбранной темы, одной из важнейших задач для предприятия является: кардинальное улучшение маркетинга и формирование активной наступательной торговой политики. Поэтому прежде всего необходимо создать на предприятии самостоятельную службу маркетинга и сбыта, в которой будут работать отдельно, но в тесном взаимодействии специалист по маркетингу, специалист по сбыту и специалист по рекламе. Их усилиями станет возможной последовательная и эффективная реализация коммуникационной и сбытовой политики.

Учитывая специфику предприятия как экспериментального производства очень важно наладить тесное взаимодействие службы маркетинга и сбыта со службой главного конструктора. (Их совместные задачи представлены на схеме в приложении Л). Их совместными усилиями станет возможным решение совместных актуальных задач, важнейшими из которых являются: выявлении передовых тенденций в производстве технологического оборудования для мясной и молочной промышленности; анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта; выявления системы взаимосвязи между конкурентами и анализ конкурентоспособности продукции предприятия; исследования потребительских свойств производимой продукции; разработка стратегий маркетинга с целью ориентации разработчиков и производства на выполнение требований покупателей; исследованиу структуры состава и организации работ, сбытовой сети, обслуживающей данный рынок; и организация обратной связи с потребителями.

Важными формами продвижения товара на рынок в условиях рыночной экономики являются торгово-промышленные выставки и ярмарки. К тому же, оптимизировать сбыт призвано и подключение предприятия к сети Internet. Это позволит пользователям получать информацию, а также предоставлять интересующие других клиентов Internet сведения. Наличие E-mail даст возможность одновременно распространять большое количество сообщений, что позволит увеличить число прямых контактов между предприятием и его клиентами.

В настоящее время экономическое положение РУП «ЭКБМ» можно охарактеризовать как кризисное. Проведенные исследования и анализ позволяют сделать вывод, что одной из важнейших причин кризиса является несовершенство организации сбытовой деятельности на предприятии. Это еще раз подтверждает актуальность выбранной темы и необходимость ее углубленной разработки. В предложениях по выходу из создавшегося положения совершенствованию системы сбыта отводится важная роль. Таким образом если предприятие в ближайшее время сумеет реализовать весь комплекс предлагаемых мер и в особенности грамотно и эффективно построить сбыт, у него есть все шансы выйти из кризиса и занять устойчивое положение на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: центр экономики и маркетинга, 1996 – 208 с.

2. Акулич И. Л., Герчиков И. З. Маркетинг. Уч. Пос. Мн., 2003.

3. Балалаев С.А. Эффективность управления сбытом материальной продукции на предприятиях промышленности и транспорт. – Дальневосточный гос. Ун-т путей сообщен., Хабаровск, 2001.

4. Бизнес-план предприятия РУП «ЭКБМ Машиностроения» за 2004.

5. Биржевая деятельность: Учеб./ под ред. А.Г. Грязновой и др. – М., 1995.

6. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – К., 1997.

7. Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом/Пер. с англ. Науч. Ред. И авт. Предисл. Ф.А. Крутикова. – М.: Экономика, 1991.

8. Газман В.Д. Рынок лизинговых услуг. – М., - 1999.

9. Джоббер Дэвид Принципы и практика маркетинга: Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: издательский дом «Вильямс», 2000 – 688 с.

10.Ильющенко Е.В. Маркетинг на предприятии. – Мн.: «Экоперспектива», 2000 г. – 208 с.

11.Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства. – ИП «Экоперспектива», 1998 – 332 с.

12.Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм): Учебник под ред. Д-ра экон. Наук проф. О.А. Новикова, д-ра эк. Наук, проф. В.В. Щербакова, - СПб.: Изд-во СПбТУЭФ, 1999 – 416 с.

13.Конкурентоспособность белорусского машиностроения: уровень, тенденции, факторы. / Хамчуков Д. // Мркетинг, реклама и сбыт. 2004. №1. С. 49-56.

14.Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга. СПб., 1998.

15.Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ./Общ. Ред. И вступ. Ст. Е.М. Пеньковой. – М.: Прогресс, 1990 – 736 с.

16.Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. – М.: АО «Факстатипформ», 1994 – 181 с.

17.Ланкастер Д., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом. Пер. с англ. Л.В. Измаиловой. – Мн.: Амалфея, 1999 – 384 с.

18.Оптимизация сбытовой стратегии: анализ ситуаций и приемы практического маркетинга / Пашутин С. // Управление продажами, 2004. №1, С. 35-39.

19.Организация коммерческой деятельности. Справ. Пособие./ Под ред. С.Н. Виноградовой. – Мн., - 2000.

20.Основы предпринимательской деятельности В.М. Власова. Д. Л. Волков, С.Н. Кулаков, С.А. Стиров. – М.: Финансы и статистика, 2001.

21.Современный маркетинг/В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева, Е.Э. Автухова. Под ред. В.В. Хруцкого М.: Финансы и статистика, 1991 г.

22.Торговое дело: экономика, маркетинг, организация/Под общ. Ред. Л.А. Брагина и Т.П. Данько. – М., 1999.

23.Управление каналами сбыта товаров промышленного назначения. / Лысакова Н. // Маркетинг, 2000. №6. С. 47-54.

24.Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров. Пер. с англ. – М.: Сирин, 2002 г. – 272 с.

25.Ярцев А.И. Распределение товаров. Уч. Пос. Мн. МГЭУ., 2002.

26.Anonymos (1993) EC Rejects Unilever Appea on Cabinets, Marketing, 25 February, 6.

27.Laurance, B. (1993). MMC in Bad Odour Over Superdrung Ruling, Guardian, 12. November, 18.

28.Narus, J. A. And J. C. Anderson 1986). Industrial Distributor Selling^ The Roles of Outside and Inside Sales, Industrial Markeing Management, 15. 55-62.

29.Rosenbloom, B. (1987). Marketing Chamnels: A Management View, Hinsdole, Dryden, 160.

30.Stern, l. And El-Ansany (1988). Marketing Chanels, Englewood Cliffs, № 3: Prentice – Hall, 6.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок. Цели, преследуемые предприятием, участвующим в выставках и ярмарках

Примечание. Собственная разработка.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Рисунок. Цели, преследуемые поставщиком товаров производственного назначения с помощью прямой почтовой рекламы.

Примечание. [Собственная разработка].

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Д.2

Бланк договора продажи оборудования в РФ.

ДОГОВОР №___

«___» ___________ 200___г. г. Минск

Республиканское унитарное предприятие «Экспериментально-конструкторское бюро машиностроения», именуемое в дальнейшем «Изготовитель», в лице директора Долгопальца Н.Н., действующего на сновании Устава с одной стороны и _____________________________ в дальнейшем «Заказчик», в лице директора ___________________, действующего на основании Устава с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА.

1.1. Заказчик поручает, а Изготовитель принимает на себя обязательство по изготовлению товара согласно Спецификации.

1.2. Заказчик обязуется оплатить и принять товар в оговоренный настоящим договором срок.

2. ЦЕНА ТОВАРА И ПОРЯДОК РАСЧЕТОВ.

2.1. Спецификация:

2. Сумма поставки по договору составляет: ________ (____) рубля, в т.ч. НДС по ставке 20% - (______) рублей.

2.3. Валютой договора является российский рубль.

2.4. Валютой платежа является российский рубль.

2.5. Заказчик в течение 5-ти банковских дней после подписания договора перечисляет Изготовителю _______% стоимости товара, что составляет: ____________рублей.

2.6. В день окончания изготовления товара Изготовитель в устной или письменной форме извещает Заказчика о готовности товара, и Заказчик перечисляет в течение 3-х банковских дней оставшуюся часть суммы поставки ______ (_______) рубля, в т.ч. НДС по ставке 20% - ____ (___________) рублей.на расчетный счет Изготовителя.

2.7. По согласованию сторон возможна оплата товара векселями, номинированными банками-резидентами стран регистрации Изготовителя и Заказчика.

3. СРОКИ И ПОРЯДОК ПОСТАВКИ ТОВАРА.

3.1. Товар изготавливается под заказ. Срок изготовления товара – ______(_____) рабочих дней, после поступления предоплаты на расчетный счет Изготовителя.

3.2. Порядок поставки: ФРЗ г.Минск, ул.Брестская, 34 (с завода с погрузкой в г.Минске).

3.3. Отгрузка осуществляется только после окончательного расчета и при наличии у представителя Заказчика доверенности и заверенного экземпляра настоящего договора.

4. УПАКОВКА.

4.1. Товар отгружается без упаковки.

5. КАЧЕСТВО ТОВАРА.

5.1. Качество товара должно соответствовать действующим стандартам страны-изготовителя товара.

5.2. Гарантийные обязательства согласно паспортам на товар (оборудование) несет Изготовитель.

6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН.

6.1. За невыполнение или ненадлежащее выполнение обязательств по настоящему договору Стороны несут имущественную ответственность в соответствии с действующим законодательством РБ.

7. АРБИТРАЖ.

7.1. Все споры и разногласия, которые могут возникнуть из настоящего договора или в связи с ним, подлежат рассмотрению в судебном порядке по месту заключения договора.

8. ФОРС-МАЖОР.

8.1. Стороны освобождаются от ответственности за частичное или полное неисполнение обязательств по данному договору, если это частичное или полное неисполнение явилось следствием обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения Договора, наступление которых Стороны не могут предвидеть и предотвратить, а также запретительных действий органов власти.

8.2. Сторона, ссылающаяся на обстоятельства непреодолимой силы, обязана проинформировать другую Сторону о наступлении подобных обстоятельств в 3-х дневный срок в письменной форме. Если Сторона не уведомила по уважительной причине другую Сторону, то она не имеет права ссылаться на указанные обстоятельства в будущем.

8.3. Если такие обстоятельства непреодолимой силы длятся более одного месяца, каждая Сторона имеет право отказаться от дальнейшего выполнения своих обязательств по настоящему договору. В этом случае ни одна из сторон не имеет права требовать от другой стороны возмещения убытков.

9. ДРУГИЕ УСЛОВИЯ.

9.1. В случае, если Заказчик не подтвердит передачей заверенной копии настоящего договора Изготовителю, подписание настоящего договора в течение 5 дней с момента его получения, договор утрачивает силу.

9.2. Копия настоящего договора, полученная при помощи факсимильной связи и заверенная Заказчиком, имеет равную юридическую силу с оригиналом договора.

9.3. Проведение пуско-наладочных работ производится Изготовителем за отдельную плату. В случае поломки оборудования из-за неквалифицированных действий персонала по вводу его в эксплуатацию без пуско-наладочных работ и обслуживанию, гарантийные обязательства Изготовителя теряют силу, а ремонт производится за счет Заказчика.

9.4. Во всем, что не предусмотрено настоящим договором, Стороны руководствуются действующим законодательством Республики Беларусь.

10. СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА, ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА,

РЕКВИЗИТЫ И ПОДПИСИ СТОРОН

10.1. Срок действия договора: с момента подписания и до полного выполнения Сторонами обязательств по настоящему договору.

10.2. Реквизиты и подписи Сторон:

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Перечень предприятий разных форм собственности, осуществляющихмясопереработку, ( производство мяса и пищевых субпродуктов, мясных и мясорастительных консервов,колбасных изделий, включая копчености)

Примечание. [Данные предприятия].

содержание   ..  725  726  727   ..