4 Уровни организационной культуры
В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры, которые выделил в своих работах Э. Шейн [16]:
1) поверхностный "символический" уровень
- это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг организации, ее гимн, особая архитектура здания и т.п. Также к "символическому" уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.
2) подповерхностный уровень
- объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка “клиент всегда прав” в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. (В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики).
3) базовый или глубинный уровень
- базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый “воздух" организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают.
В процессе совместной деятельности люди согласуют свои представления обо всем, что касается их совместной деятельности, Э. Шейн выделил в результате своих исследований четыре больших группы коллективных представлений:
- проблемы выживании и адаптации в окружающей среде;
- управление внутренней интеграцией;
- представление о реальности, истине, времени и пространстве;
- человеческой природе, деятельности и общении.
Большая часть из этих культурных представлений носит всеобщий характер, то есть выявляется в качестве реально определяющих поведение в конкретной ситуации. Таким образом, реальная ситуация содержит в себе весь комплекс организационной культуры, поддающийся анализу в большинстве случаев только на теоретическом уровне. Этим собственно и обусловлена одна из сложностей в изучении и изменении организационной культуры.
5 Типология организационной культуры
Так как типологий организационной культуры существует великое множество, поэтому остановимся на наиболее распространенных. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном [10]. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.
В связи со стержневыми ценностями в организации, выделяются 4 типа организационных культур, которые представлены на рис. 1:
- клановая культура;
- адхократическая культура;
- бюрократическая культура;
- рыночная культура.
Рисунок 1 - Типы организационных культур
Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Существуют и такие типологии корпоративных культур, которые в основу сравнения организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии следует охарактеризовать как управленческие, т.е. делающие акцент на менеджерских составляющих культуры организации. К ним можно отнести классификации Т.Е.Дейла и А.А.Кеннеди, Р.Акоффа, Р.Блеза и Ж.Матетона и др.
Наиболее известной среди подобных типологий является типология американского социолога С.Ханди [7]. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик.
Наиболее подходящим типом культуры для подразделения цеха по ремонту и обслуживанию механического оборудования является культура роли (культура Аполлона, бога разума и красоты). Это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам, инструкциям. Ее символом, по Ханди, является храм, хотя согласно традиционным представлениям более адекватной, видимо, была бы пирамида, которая представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - «Храм» (по Ханди)
Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную проблему. У законов и инструкций, правил и процедур нет «глаз» и «ушей», они сами по себе не могут реагировать на перемены во внешнем окружении. А их сознательное изменение всегда оказывается сопряженным с многочисленными трудностями. Кроме того, внутренне пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, начнет рушиться каркас организационной системы.
Согласно Ханди, на становление того или иного типа культуры влияют:
1) размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);
2) специфика технологии (в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут скорее всего обладать культурой роли, иногда культурой власти);
3)особенности персонала (при наличие большого количества некомпетентных, малоквалифицированных работников адекватными становятся культуры власти и роли, в случае обладание высококвалифицированным персоналом целесообразно создавать культуру задачи).
Таковы самые общие подходы к классификации организационных структур. Новые типологии постоянно создаются с целью более полного описания и сравнительного анализа наиболее значимых составляющих ценностей различных организаций. Следует еще раз обратить внимание на то, что единой типологии организационных культур, сводящей воедино различные элементы культуры предприятий, пока не создано, и вследствие сложности объектов классификации можно усомниться даже в принципиальной возможности такого создания.
Воздействие общества на деятельность организации многообразно. Культурная среда организации зависит от степени развитости общества, существующих местных и национальных традиций, правовых и социально-нравственных факторов общественной жизни. Указанные факторы в разной степени (прямым или опосредованным путем) влияют на формирование организационной культуры внутри организации.
Если отношения между членами коллектива превращаются в дружеские, то гораздо легче достичь взаимопонимания по многим вопросам. Поэтому в фирмах проводятся специальные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Руководство прогрессивных фирм успешно использует неформальные, дружеские отношения, возникающие между членами коллектива для решения самых разнообразных задач.
Организационную культуру по степени большего - меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.
В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».
Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.
Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.
В «слабой» культуре убеждения, ценности и принятие на себя ответственности менее распространены и сильны. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
Заключение
Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.
Эти ценности ориентации передаются людям через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другие действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.
Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.
Конечно, изменение культуры - дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее. Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В е были освещены важнейшие аспекты организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.
Список использованной литературы:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд. учебник - М.: “Фирма Гардарика “, 2008.
2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие., М.: Финансы и статистика, 2009г., 224 с.
3. Гибсон Дж.Л., Доннелли Д.Х.– мл., Иванцевич Д.М. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2009.
4. Ф. Лютенс. Организационное поведение. М.: «Инфра-М", 2009.
5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел Синтез», 2009. 376 с.
6. Дж. Ньюстром, К. Девис. Организационное поведение. СПб.: «Питер», 2009.
7. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. СПб.: СПбГУ, 2008.
8. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА_М, 2008. 248 с.
9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2009. 416 с.
10. Ядов В.А. Социологические исследования - “Самарский университет”, 2009.
11. Бобнева М.И. Социальные нормы и регуляция поведения. М., 2010.
12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры - Спб.: Питер, 2009.
13. Оучи У. Теория Z. М.: Экономика, 2010.
14. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 208 - 304 с.
15. Томилов В.В. Культура предпринимательства - Спб.,2009.
16. Э.Шейн Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2009,- 336 с.
содержание ..
941
942
943 ..