Работа состоит из двух глав, введения и заключения. В первой главе раскрыты теоретические аспекты экспертных оценок, во второй рассмотрены проблемы Российских компании в условиях экономического кризиса (в оценках экспертов).
Объем курсовой работы: 45 страниц. Она содержит в себе 8 таблиц.
Теоретической базой для написания курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых, в частности Иванова В.Н., Кравченко А.И., Ядова В.А. и др., а также материалы периодической печати.
1 Теоретические аспекты метода экспертных оценок
1.1
Понятие метода экспертных оценок
Важное место в системе наук рядом с теоретической социологией занимает эмпирическая социология. Основная ее функция - изучение общественного мнения и разных социальных процессов. Наиболее эффективно эта функция используется в процессе социологического исследования.
Социальное исследование - это система теоретических и эмпирических процедур, которые способствуют получению новых знаний про исследуемый объект с целью решения конкретных теоретических и социальных проблем.
Одним из методов сбора социологической информации является метод экспертных оценок, который широко применяется не только в теории и практике управления, но и в процессах получения и использования социологической информации. Этот метод основан на достижении согласия группой экспертов, которые приглашаются для определения наиболее вероятных событий развития управляемой подсистемы в ближайшем и более отдаленном будущем.
Пoд экcпepтными oцeнкaми пoнимaют кoмплeкc лoгичecкиx и мaтeмaтичecкиx пpoцeдyp, нaпpaвлeнныx нa пoлyчeниe oт cпeциaлиcтoв инфopмaции, ee aнaлиз и oбoбщeниe c цeлью пoдгoтoвки и выpaбoтки paциoнaльныx peшeний.
Принято выделять индивидуальные и коллективные методы экспертных оценок в социологических исследованиях. Далее я попытаюсь раскрыть некоторые разновидности данных методов.
1.2
Индивидуальные методы экспертных оценок в социологических исследованиях
В настоящее время разработан и используется ряд методик получения индивидуальных и коллективных экспертных оценок. Мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы ocнoвaны нa пpeдвapитeльнoм пoлyчeнии инфopмaции oт экcпepтoв, oпpaшивaeмыx нeзaвиcимo дpyг oт дpyгa, c пocлeдyющeй oбpaбoткoй пoлyчeнныx дaнныx Оcнoвныe пpeимyщecтвa мeтoдa индивидyaльнoгo экcпepтнoгo oцeнивaния cocтoят в иx oпepaтивнocти, вoзмoжнocти в пoлнoй мepe иcпoльзoвaть индивидyaльныe cпocoбнocти экcпepтa, oтcyтcтвии дaвлeния co cтopoны aвтopитeтoв и в низкиx зaтpaтax нa экcпepтизy. Глaвным иx нeдocтaткoм являeтcя выcoкaя cтeпeнь cyбъeктивнocти пoлyчaeмыx oцeнoк из-зa oгpaничeннocти знaний oднoгo экcпepтa.
Известны два основных метода получения таких оценок — интервью и аналитические экспертные оценки.
В интервью исследователи обращаются к отдельным экспертам-специалистам, задавая вопросы по проблеме исследования, по сути изучаемого предмета. Содержание вопросов в таком интервью неизбежно отражает исследовательский подход к проблеме. Эксперту предлагается оценить те или иные положения, высказав свое мнение. Требуются особые навыки в проведении интервью, чтобы получить с его помощью необходимую и действительно новую информацию, услышать то, что хочет сказать эксперт, а не только то, что хочет слышать интервьюер. В этом содержится ряд трудностей. Но безусловным достоинством метода интервью является возможность получения оценок с обоснованием, данным «из первых рук».
Метод аналитических экспертных оценок предполагает самостоятельную работу экспертов над заданием. В результате ход их рассуждений в меньшей степени испытывает влияние наводящих вопросов исследователя-интервьюера. Но зато проблема обоснования позиции (для эксперта) и ее интерпретации (для того, кто дал ему задание) встает более остро.
Еще одним методом индивидуальной экспертной оценки является Мeтoд "Дeльфи", или мeтoд "дeльфийcкoгo opaкyлa", пpeдcтaвляeт coбoй итepaтивнyю пpoцeдypy aнкeтнoгo oпpoca. Пpи этoм coблюдaeтcя тpeбoвaниe oтcyтcтвия личныx кoнтaктoв мeждy экcпepтaми и oбecпeчeния иx пoлнoй инфopмaциeй пo вceм peзyльтaтaм oцeнoк пocлe кaждoгo тypa oпpoca c coxpaнeниeм aнoнимнocти oцeнoк, apгyмeнтaции и кpитики.
Пpoцeдypa мeтoдa включaeт нecкoлькo пocлeдoвaтeльныx этaпoв oпpoca. Нa пepвoм этaпe пpoизвoдитcя индивидyaльный oпpoc экcпepтoв, oбычнo в фopмe aнкeт. Экcпepты дaют oтвeты, нe apгyмeнтиpyя иx. Зaтeм peзyльтaты oпpoca oбpaбaтывaютcя и фopмиpyeтcя кoллeктивнoe мнeниe гpyппы экcпepтoв, выявляютcя и oбoбщaютcя apгyмeнтaции в пoльзy paзличныx cyждeний. Нa втopoм - вcя инфopмaция cooбщaeтcя экcпepтaм и иx пpocят пepecмoтpeть oцeнки и oбъяcнить пpичины cвoeгo нecoглacия c кoллeктивным cyждeниeм. Нoвыe oцeнки внoвь oбpaбaтывaютcя и ocyщecтвляeтcя пepexoд к cлeдyющeмy этaпy. Пpaктикa пoкaзывaeт, чтo пocлe тpex-чeтыpex этaпoв oтвeты экcпepтoв cтaбилизиpyютcя, и нeoбxoдимo пpeкpaщaть пpoцeдypy.
Дocтoинcтвoм мeтoдa "Дeльфи" являeтcя иcпoльзoвaниe oбpaтнoй cвязи в xoдe oпpoca, чтo знaчитeльнo пoвышaeт oбъeктивнocть экcпepтныx oцeнoк. Однaкo дaнный мeтoд тpeбyeт знaчитeльнoгo вpeмeни нa peaлизaцию вceй мнoгoэтaпнoй пpoцeдypы.
Оcнoвныe этaпы пpoцecca экcпepтнoгo oцeнивaния:
· фopмиpoвaниe цeли и зaдaч экcпepтнoгo oцeнивaния;
· фopмиpoвaниe гpyппы yпpaвлeния и oфopмлeниe peшeния нa пpoвeдeниe экcпepтнoгo oцeнивaния;
· выбop мeтoдa пoлyчeния экcпepтнoй инфopмaции и cпocoбoв ee oбpaбoтки;
· пoдбop экcпepтнoй гpyппы и фopмиpoвaниe пpи нeoбxoдимocти aнкeт oпpoca;
· oпpoc экcпepтoв (экcпepтизa);
· oбpaбoткa и aнaлиз peзyльтaтoв экcпepтизы;
· интepпpeтaция пoлyчeнныx peзyльтaтoв;
· cocтaвлeниe oтчeтa.
Метод Дельфи предполагает проведение заочных опросов экспертов в несколько туров. Для начала разрабатывается вопросник, который раздается тем, кто участвует в экспертизе.
После того, как собраны ответы, они приводятся к общему знаменателю, делаются уточнения, и на основе этого строится новый вопросник, который вновь рассылается (раздается) экспертам. В третьем туре экспертам сообщают, по каким пунктам достигнуто согласие, дается обоснование иных точек зрения, т.е. эксперту дается развернутая картина мнений, отличных от его собственного. В заключительном туре (обычно это четвертый по счету) подводятся итоги, и в перечень анализируемых факторов включаются только те, по которым достигнуто согласие между всеми участниками коллективной экспертной оценки.
Таким образом индивидуальные экспертные оценки рассчитаны на получение качественной информации, в основном не связанной с количественным выражением оценок. Количественные методы не используются и при организации индивидуальной экспертизы. Это снижает методическую обоснованность их применения.
1.3
Коллективные методы экспертных оценок в социологическом исследовании
Мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы пpeдпoлaгaют пoлyчeниe oбщeгo мнeния в xoдe coвмecтнoгo oбcyждeния peшaeмoй пpoблeмы. Инoгдa эти мeтoды нaзывaют мeтoдaми пpямoгo пoлyчeния кoллeктивнoгo мнeния. Оcнoвнoe пpeимyщecтвo этиx мeтoдoв зaключaeтcя в вoзмoжнocти paзнocтopoннeгo aнaлизa пpoблeм. Нeдocтaткaми мeтoдoв являeтcя cлoжнocть пpoцeдypы пoлyчeния инфopмaции, cлoжнocть фopмиpoвaния гpyппoвoгo мнeния пo индивидyaльным cyждeниям экcпepтoв, вoзмoжнocть дaвлeния aвтopитeтoв в гpyппe.
Мeтoды кoллeктивнoй paбoты включaют мeтoды "мoзгoвoй aтaки", "cцeнapиeв", "дeлoвыx игp", "coвeщaний" и "cyдa".
Мeтoд "мoзгoвoй aтaки". Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формулированием контридей. Работа с методом «мозговой атаки» предполагает реализацию следующих шести этапов.
Первый этап - формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор: 1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга; 2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру). Что же касается необходимости специализации участника в области проблемной ситуации, то это условие не является обязательным для всех членов группы. Более того, весьма желательно, чтобы в группе были специалисты других областей знания, обладающие высоким уровнем общей эрудиции и понимающие смысл проблемной ситуации.
Второй этап - составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание этого метода и описание проблемной ситуации. Данное описание содержит: принцип, на котором основан метод; условия, обеспечивающие наибольшую эффективность «мозговой атаки», авторство результатов атаки; основные правила проведения атаки. Описание проблемной ситуации содержит: причины возникновения проблемной ситуации; анализ причин и возможные последствия возникшей проблемной ситуации (целесообразно гиперболизировать последствия, с тем чтобы острее ощущалась необходимость разрешения противоречий); анализ мирового опыта разрешения подобной проблемной ситуации (если он имеется); классификацию (систематизацию) существующих путей разрешения проблемной ситуации, формулировку проблемной ситуации в виде центрального вопроса с иерархией подвопросов.
Третий этап - генерация идей. Она начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки. Предсказывая описание метода, ведущий концентрирует внимание участников на правилах проведения мозговой атаки: 1) высказывания участников должны быть четкими и сжатыми; 2) скептические замечания и критика предыдущих выступлений не допускаются; 3) каждый из участников имеет право выступать много раз, но не подряд; 4) не разрешается зачитывать подряд список идей, который может быть подготовлен участниками заранее. Пересказывая содержание проблемной ситуации, ведущий концентрирует внимание участников на основном вопросе. Свое выступление ведущий должен строить таким образом, чтобы пробудить психологическую восприимчивость участников, заставить их почувствовать потребность сделать то, о чем он их просит. Желаемый отклик участников - воля к целеустремленности мышления, направленного на решение проблемной ситуации.
Активная деятельность ведущего предполагается только в начале «мозговой атаки». После того как участники достаточно возбудились, процесс выдвижения новых идей идет спонтанно. Ведущий в этом процессе играет пассивную роль, регламентируя участников согласно правилам проведения атаки. Следует помнить, что, чем разнообразнее и больше количество высказываний, тем шире и глубже охватывается рассматриваемый вопрос и тем больше вероятность появления ценных высказываний. Учитывая изложенное обстоятельство, ведущий при проведении атаки должен руководствоваться следующими правилами:
- сосредоточивать внимание участников на проблемной ситуации, задавая рамки специфическими её требованиями и терминологической строгостью высказываемых идей;
- не объявлять ложной, не осуждать и не прекращать исследование ни одной идеи, т.е. рассматривать любую идею независимо от её кажущейся уместности или осуществимости;
- приветствовать усовершенствование или комбинацию идей, предоставляя слово в первую очередь тому, кто хочет высказаться в связи с предыдущим выступлением;
- оказывать поддержку и поощрение участникам, столь необходимые для того, чтобы освободить их от скованности;
- создавать непринужденность обстановки, способствуя, таким образом, активизации участников атаки.
Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Целесообразно вести запись высказываемых идей.
Четвертый этап - систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формулируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности: от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).
Пятый этап - деструирование (разрушение, критика) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).
Основное правило этапа деструирования - рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к её осуществлению, т.е. участники атаки выдвигают доводы, опровергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая прещщложение о возможности снятия этих ограничений.
Группа участников мозговой атаки этого этапа состоит из высококвалифицированных специалистов в обсуждаемой области, численность её достигает 20-25 человек, а продолжительность - 1,5 часа. Процесс деструирования продолжается до тех пор, пока каждая из систематизированных идей перечня не подвергнется критике. Высказанные критические замечания и контридеи записываются на магнитофон.
Шестой этап - оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей. Реализацию этапа осуществляет группа анализа проблемной ситуации:
1. Составляется перечень всех критических замечаний, полученных на этапе деструирования. При необходимости критические замечания уточняются, отбрасываются дублирующие.
2. Составляется сводная таблица этапов систематизации и деструирования идей, а также список показателей практической применимости идей (эти показатели в каждом конкретном случае специфичны и зависят от конкретной проблемной ситуации). Первая графа таблицы - результаты этапа систематизации идей; вторая - критические замечания, опровергающие идеи; третья – показатели практической применимости идей; четвертая - контридеи, высказанные на этапе деструирования.
3. Оценивается каждое критическое замечание и контридея:
а) вычеркивается из таблицы, если опровергается хотя бы одним показателем практической применимости;
б) не вычеркивается, если оно не опровергается ни одним показателем.
4. Составляется окончательный список идей; переносятся в список только те идеи, которые не опровергнуты критическими замечаниями и остались в таблице, а также контридеи.
Метод «соединения разнородного». Другой разновидностью коллективных экспертных оценок является такой метод, как синектика, – буквально – соединение разнородного. В отличие от метода «мозговой атаки», который направлен на получение как можно большего числа предложений, синектика изначально ориентирована на выработку наиболее приемлемых и ценных, прямо работающих на решение поставленного вопроса.
В группу «синекторов» отбираются хорошо подготовленные, эрудированные, способные к нетривиальным суждениям эксперты. Обычно – это 5 – 7 человек, способных четко формулировать позиции, выделять в них взаимоисключающие стороны, широко использующие аналоги из других, даже не смежных областей реальности.
В числе методических приемов, применяемых в синектике, обращает на себя внимание рекомендация экспертам-«синекторам» «войти в образ» оцениваемого явления или процесса, отождествляя себя с ним. В синектике допускаются рассуждения не только о том, какими видятся анализируемые объекты, но и представления того, какими бы их хотелось видеть.
Хотя в отечественной литературе, в основном по социальной психологии и системному анализу, достаточно подробно описывается метод синектики, широкого применения в практике (у нас) он пока не нашел. Это связано, вероятно, с тем, что его использование требует особой подготовки специалистов-«синекторов». В США, например, создана фирма «Синектик инкорпорейтед», дающая консультации в области синектики и занимающаяся специальным обучением.
В то же время следует отметить, что при соответствующей заинтересованности метод синектики может найти применение в отечественной исследовательской практике, в том числе и в социологии, где очень часто требуются нетривиальные решения, связанные не только с объяснением, но и более глубокими механизмами понимания, проникновения в сущность изучаемых явлений и процессов.
Тем более что специфика объектов социологического познания способствует «вживанию в образ». Представление себя на месте другого, но тоже одушевленного субъекта (субъектов), имеет больше оснований, чем «вживание в образ» неодушевленного предмета, как это рекомендуется в синектике. Кроме того, постижение явлений социальной сферы, имеющих ярко выраженную субъективную окраску, настоятельно требует включения механизмов понимания наряду с логикой объяснения. Об этом речь уже шла ранее. С методом синектики имеет много общего более распространенный метод экспертных оценок – деловая игра.
"Дeлoвыe игpы" ocнoвaны нa мoдeлиpoвaнии фyнкциoниpoвaния coциaльнoй cиcтeмы yпpaвлeния пpи выпoлнeния oпepaций, нaпpaвлeнныx нa дocтижeниe пocтaвлeннoй цeли. В oтличиe oт пpeдыдyщиx мeтoдoв, гдe экcпepтныe oцeнки фopмиpyютcя в xoдe кoллeктивнoгo oбcyждeния, дeлoвыe игpы пpeдпoлaгaют aктивнyю дeятeльнocть экcпepтнoй гpyппы, зa кaждым члeнoм кoтopoй зaкpeплeнa oпpeдeлeннaя oбязaннocть в cooтвeтcтвии c зapaнee cocтaвлeнными пpaвилaми и пpoгpaммoй.
Оcнoвным дocтoинcтвoм дeлoвыx игp являeтcя вoзмoжнocть выpaбoтки peшeния в динaмикe c yчeтoм вcex этaпoв иccлeдyeмoгo пpoцecca пpи взaимoдeйcтвии вcex элeмeнтoв oбщecтвeннoй cиcтeмы yпpaвлeния. Нeдocтaтoк зaключaeтcя в cлoжнocти opгaнизaции дeлoвoй игpы в ycлoвияx, пpиближeнныx к peaльнoй пpoблeмнoй cитyaции. Численность группы экспертов в каждом конкретном случае зависит от количества возможных ролей в проигрываемой ситуации и, разумеется, от характера проблемы, которая решается в ходе игры. На этапе построения модели функции участников игры существенно отличаются от тех ролевых функций, которые актуализируются в ходе исследования уже построенной модели.
В деловой игре, которая называется «серийная операционная игра», часть вопросов, связанных с психологическими проблемами коллективной экспертной деятельности, снимается. Для этого игровая ситуация разбивается на этапы, которые проигрываются разными экспертными группами. При этом предыдущая группа информирует о полученных ею результатах последующую. В этом случае результат коллективной экспертизы уравновешивается за счет усреднения характеристик разных экспертных групп. Если результаты экспертизы одной из них были недостаточно высокими из-за негативного влияния некоторых внутренних психологических факторов, то за счет другой группы, действующей, возможно, более эффективно, эти результаты могут приблизиться к оптимальным.
В серийную игру могут включаться так называемые группы «дилетантов» — тогда игра приобретает новые черты и получает в литературе название «упражнение дилетантов». Это тоже одна из разновидностей методик коллективных экспертных оценок, основанная на использовании в ходе экспертизы мнений неспециалистов об изучаемом предмете. Истории науки известны случаи, когда открытия делались неспециалистами. Так, например, закон сохранения энергии впервые был сформулирован врачом Ю.Р.Майером, а художник С.Ф.Б.Морзе изобрел электромагнитный телеграфный аппарат и разработал телеграфный код – азбуку Морзе.
Количество примеров можно множить и за счет того, что многие великие ученые в детстве и юности не всегда обнаруживали свои таланты, и окружавшие считали их, мягко говоря, недоучками. Это относится к Ч.Дарвину, Г.Л.Ф.Гельмгольцу и даже к А.Эйнштейну. Справедливости ради, надо отметить, что такие феномены известны не только науке – в искусстве их не меньше: композитор Г.Л.Берлиоз не смог в более-менее сносной форме овладеть игрой на каком-либо музыкальном инструменте, К.Дебюсси стал учиться музыке лишь в 18 лет, ну а А.Кристи (некоторые, возможно, не считают жанр детектива искусством) написала свое первое произведение в 35 лет.
В науке такие феномены находят вполне логичное объяснение: у «дилетантов» есть одно решающее преимущество перед специалистами – перед ними нет фильтра, состоящего из укоренившихся представлений и методов. Нельзя, конечно, думать, что в «упражнениях дилетантов» проблема полностью отдается «на откуп» неспециалистам. После выдвижения предложений «дилетантами» в экспертизу включаются эксперты, которые критически оценивают все мнения, отбирают наиболее приемлемые, а в заключение устраивается совместная дискуссия между авторами отобранных решений и экспертами.
Мeтoд "cцeнapиeв" пpeдcтaвляeт coбoй coвoкyпнocть пpaвил пo излoжeнию в пиcьмeннoм видe пpeдлoжeний cпeциaлиcтoв пo peшaeмoй пpoблeмe. Сцeнapий пpeдcтaвляeт coбoй дoкyмeнт, coдepжaщий aнaлиз пpoблeмы и пpeдлoжeния пo ee peaлизaции. Пpeдлoжeния внaчaлe пишyт экcпepты индивидyaльнo, a зaтeм oни coглacyютcя и излaгaютcя в фopмe eдинoгo дoкyмeнтa.
Оcнoвным пpeимyщecтвoм cцeнapия являeтcя кoмплeкcный oxвaт peшaeмoй пpoблeмы в дocтyпнoй для вocпpиятия фopмe. К нeдocтaткaм мoжнo oтнecти вoзмoжныe нeoднoзнaчнocть, нeчeткocть излaгaeмыx вoпpocoв и нeдocтaтoчнyю oбocнoвaннocти oтдeльныx peшeния.
Мeтoд "coвeщaний" ("кoмиccий", "кpyглoгo cтoлa") - caмый пpocтoй и тpaдициoнный. Он пpeдпoлaгaeт пpoвeдeниe coвeщaния или диcкyccии c цeлью выpaбoтки eдинoгo кoллeктивнoгo мнeния пo peшaeмoй пpoблeмe. В oтличиe oт мeтoдa "мoзгoвoй aтaки" кaждый экcпepт мoжeт нe тoлькo выcкaзывaть cвoe мнeниe, нo и кpитикoвaть пpeдлoжeния дpyгиx. В peзyльтaтe тaкoгo тщaтeльнoгo oбcyждeния yмeньшaeтcя вoзмoжнocть oшибoк пpи выpaбoткe peшeния.
Дocтoинcтвoм мeтoдa являeтcя пpocтoтa eгo peaлизaции. Однaкo нa coвeщaнии мoжeт быть пpинятo oшибoчнoe мнeниe oднoгo из yчacтникoв в cилy eгo aвтopитeтa, cлyжeбнoгo пoлoжeния, нacтoйчивocти или opaтopcкиx cпocoбнocтeй.
Мeтoд "cyдa" являeтcя paзнoвиднocтью мeтoдa "coвeщaний" и peaлизyeтcя пo aнaлoгии c вeдeниeм cyдeбнoгo пpoцecca. В poли "пoдcyдимыx" выcтyпaют выбиpaeмыe вapиaнты peшeния; в poли "cyдeй" - лицa, пpинимaющиe peшeниe; в poли "пpoкypopoв" и "зaщитникoв" - члeны экcпepтнoй гpyппы. Рoль "cвидeтeлeй" выпoлняют paзличныe ycлoвия выбopa и дoвoды экcпepтoв. Пpи вeдeнии тaкoгo "cyдeбнoгo пpoцecca" oтклoняютcя или пpинимaютcя тe или иныe peшeния.
Мeтoд "cyдa" цeлecooбpaзнo иcпoльзoвaть пpи нaличии нecкoлькиx гpyпп экcпepтoв, пpидepживaющиxcя paзличныx вapиaнтoв peшeния.
Существуют общие требования к экспертам-специалистам, которым доверяют проведение экспертизы. Они сводятся к наличию у экспертов высокого уровня эрудиции, глубоких специальных знаний в исследуемой области, производственного и исследовательского опыта, академического интереса к изучаемому предмету, способности к объективному и принципиальному анализу.
Для определения соответствия потенциальных экспертов выдвигаемым требованиям используются документальные данные о стаже производственной и научной деятельности в исследуемой области, о научных степенях и званиях претендентов; проводится тестирование и анкетирование с помощью специально разработанных вопросников, часто дополнительно используется метод самооценки.
В настоящее время разработаны и используются количественные методы определения уровня компетентности кандидатов в эксперты. Самый простой и доступный метод расчета уровня компетентности на основе самооценки – это исчисление индекса по ранговой шкале.
Потенциальным экспертам дается перечень качеств, необходимых эксперту, и предлагается оценить степень сформированности этих качеств у них по шкале:
· высокий уровень (1 балл),
· средний(0,5 балла),
· низкий (0 баллов).
Существуют более точные, но и более сложные методы расчета уровня компетентности на основе групповых оценок.
В методах коллективных экспертных оценок требования к уровню компетентности отдельных экспертов дополняются условиями, которые надо соблюдать при формировании экспертных групп. Прежде всего, возникает вопрос об оптимальной их численности: нельзя чересчур увеличивать группу – могут возникнуть сложности как внутри нее, так и в анализе результатов экспертизы; но и слишком малочисленная группа не сможет дать достаточно надежной информации.
В разных методах коллективной экспертной оценки подходят по-разному к определению численности групп, но существуют и достаточно точные, формализованные подходы к решению этого вопроса. С их помощью можно определить максимальную и минимальную численность экспертной группы, что позволяет варьировать ее численность по обстоятельствам, при этом соблюдая допустимые границы.
Рассмотренные методы экспертных оценок не являются единственно возможными, они лишь наиболее употребимы. В целом же спектр экспертных методов постоянно расширяется и дополняется. Это объясняется высокой эффективностью таких методов исследования, которая существенно повышается за счет представления оценок в виде количественных данных. Количественные оценки, как и любые оценки, носят условный характер, но они позволяют вполне «зримо» представлять и сопоставлять изучаемые явления и процессы. В этих целях используются разработанные в статистике методы определения средних величин, их доверительные характеристики, статистические оценки согласованности мнений экспертов и т.п.
Освоение наиболее распространенных и апробированных методик сбора социологической информации должно лежать в основе знакомства с более сложными методическими разновидностями: социологическим тестированием и экспериментом.
Итак, изучив теоретические аспекты социологических исследований, мы можем перейти к конкретному изучению экспертных оценок. В качестве объекта исследования будет рассмотрено состояние российских компаний в условиях экономического кризиса и даны экспертные оценки.
2 Российские компании в условиях экономического кризиса (в оценках экспертов)
2.1 Социально-экономические проблемы на рынке труда и меры их преодоления
На основе материалов экспертного опроса (февраль-апрель 2009 г.) руководителей различных уровней и специалистов по управлению персоналом из всех субъектов федерации и федеральных округов были рассмотрены социально-экономические проблемы на рынке труда и антикризисные меры, предпринимаемые на российских предприятиях.
По мере включения России в "мировое сообщество" все более или менее значительные процессы стали отражаться на состоянии соответствующих сфер российского общества. Не стал исключением и мировой кризис, начало которого условно датируется второй половиной 2008 г. Пока в современной России отсутствует единая программа каких-либо конструктивных действий, направленная на его преодоление, каждый хозяйствующий субъект вынужден удерживаться "на плаву" и биться за "место под солнцем", полагаясь исключительно на собственные интуицию, ресурсы и возможности. Если принять во внимание, что экономика современной России ещё до наступления кризиса носила явно регрессивный характер, который отчётливо проявлялся в быстрой деградации ее технологической структуры, то возникает вопрос: "Насколько успешно российским компаниям удаётся преодолевать трудности и проблемы, связанные с нынешним кризисом?".
На этот вопрос отчасти дают ответ материалы исследования, проведенного Институтом профессионального развития Национального союза кадровиков (февраль-апрель 2009 г.). В число основных целей исследования включались:
1. Определение наиболее острых социально-экономических проблем на рынке труда (август 2008 г. - апрель 2009 г.);
2. Анализ действенности антикризисных мер в области управления персоналом.
В качестве метода исследования использовался опрос экспертной группы всего 236 человек (см.: Приложение), куда входили представители российских специалистов по управлению персоналом компаний. Так, например, по Курской области рассматривались: машиностроение и металлообработка (ОАО "Счетмаш", ПО "Электро-агрегат", ОАО "Агромаш", заводы "Аккумулятор" и "Машдеталь"); электротехническая промышленность (ОАО "Прибор", "Электроаппарат", АОЗТ "Аккумулятор"); добыча и обогащение железных руд (Михайловский ГОК); электроэнергетика (Курская АЗС); химическая промышленность (ЗАО "Курскрезинотехника", ОАО "Курскхимволокно", химико-фармацевтический завод); сельское хозяйство (ГК "Агрохолдинг"); пушное звероводство (песец, норка).
В ходе исследования были выявлены некоторые группы социально-экономические проблем на рынке труда.(Приложение 1)
Первую группу
образуют проблемы, которые условно можно назвать классическими, инвариантными, так как они в большей или меньшей степени сопровождают практически любую кризисную ситуацию и не являются специфическими. К ним относятся: неплатежи со стороны контрагентов (80,5%); снижение спроса на продукцию (70,7%); ухудшение условий получения заемных финансовых ресурсов (63,4%); нехватка оборотных средств (53,7%).
Во вторую группу
входят достаточно традиционные для кризиса проблемы: сокращение инвестиционных программ компании, перенос их на более поздний срок (39,0%); сокращение объемов производства (34,1%); недоступность заемных финансовых ресурсов (31,7%); социальная напряженность на предприятии (31,7%); ухудшение условий поставки сырья и комплектующих (29,3%).
В содержании проблем третьей группы
уже проявляется специфика современного кризиса: задержки платежей в банках (22,0%); валютная нестабильность (19,5%); ужесточение требований ("прессинга") со стороны регулирующих, контрольных и надзорных органов, в том числе налоговых и таможенных органов (17,1%); трудности с иностранными партнерами (12,2%).
Частота проявления комплекса проблем четвертой группы
не превышает 10%. Их сочетание, по-видимому, уникально и характерно только для нынешнего кризиса: падение капитализации компании (9,8%); дефолт контрагентов, в том числе технический (7,3%); отказ от выхода на новые рынки сбыта/перенос сроков (7,3%); вывод инвесторами денег из компании (2,4%).
Кризис повлиял и на внешнеэкономическую деятельность подавляющего большинства (83%) компаний. Основные формы его проявления в этой сфере - усиление конкуренции с иностранными компаниями на внутреннем рынке (39%) и сокращение собственного экспорта (37%). Компании столкнулись и с сокращением притока иностранных инвестиций, с усилением торговых ограничений в развитых странах.
Как же решаются эти проблемы, вызванные кризисом? Конкретные формы антикризисных мер (в порядке снижения частоты их реализации) представлены в табл. 2. (Приложение 2)
Отчётливо видно, что к числу наиболее популярных антикризисных мер относятся сокращение расходов на непроизводительные и вспомогательные услуги (71%), на благотворительные социальные программы, реализуемые на территориях присутствия компании (51%). Следующим по частоте реализации является комплекс вполне традиционных мер: снижение цен на собственные продукцию и услуги (46%), требование авансирования со стороны покупателей (46%); экономия на сырье и комплектующих, переход на более дешевые сырье (44%); сокращение расходов на социальные программы, направленные на своих работников (44%). Как видно, частота их реализации находится на одном уровне. Несколько реже используются традиционные меры: сокращение производства (32%); задержки платежей поставщикам (32%); отказ от авансирования поставщиков (27%); сокращение количества социальных программ для работников (24%). Ещё менее популярными являются такие меры как сокращение расходов на исследования и разработки (19%), повышение цен на собственные продукцию и услуги (17%), сокращение номенклатуры производимой продукции/услуг (17%). Действительно, конструктивные меры, которые могли бы существенно помочь выходу из кризиса (увеличение производства и оборота для вытеснения конкурентов с рынка; увеличение расходов на исследования и разработки; реализация программ слияния/поглощения и т.п.), хотя и применяются, но масштабы их использования таковы, что они больше похожи на экзотическое исключение. В целом стратегия борьбы и преодоления проблем, связанных с кризисом, у обследованных компаний преимущественно оборонительная; активного поиска новых направлений, форм, технологий, диверсификации сферы деятельности невыявлено.
Численность компаний, реализующих стратегию освоения новых рынков с новой продукцией, по мнению экспертов, в два с лишним раза меньше тех, которые не решаются обновить номенклатуру своих товаров и услуг. Основные усилия компании (52%) направляют на поиск новых рынков посредством установления контактов с потенциальными партнёрами на высшем уровне; с помощью зарубежных выставок (10%) и лоббирования своих интересов и продукции, через посольства и торгпредства проводится маркетинг (24%). Особое и значительное место в антикризисных мерах занимают программы по внедрению энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий (табл. 3).
Таблица 3 - Реализация программ по внедрению энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий
| Содержание антикризисных мер |
Не реализуются |
Уже реализовано |
Планируется |
| Кол-во |
% |
Кол-во |
% |
Кол-во |
% |
| Сокращение непроизводственных потерь и ужесточение контроля расходования ресурсов (установка счетчиков, повышение энергоэффективности и производительных помещений и т.д.) |
11 |
27 |
27 |
66 |
3 |
7 |
| Создание системы стимулов для персонала |
23 |
56 |
17 |
29 |
6 |
14 |
| Приобретение новых, энерго- и ресурсосберегающих технологий, оборудования и т.д. |
32 |
78 |
7 |
17 |
2 |
5 |
Главную роль (66%), как видно, играют сокращение непроизводственных потерь и ужесточение контроля расходования ресурсов (установка счётчиков, повышение энергоэффективности и т.д.). Значительно меньшее (29%), но всё же заметное место, занимает создание соответствующих стимулов для персонала. Вопреки логике, приобретение новых, энерго- и ресурсосберегающих технологий, оборудования занимает в этом перечне последнее место (17%). Таким образом, и в этой сфере стратегия выхода из кризиса преимущественно оборонительная.
Обобщая данные таблиц 2 - 3, можно сделать следующие выводы.
1. Финансово-экономический кризис проявляется преимущественно в традиционных формах. На долю специфических (уникальных) форм приходится весьма незначительная их часть (менее 10%). К ним относятся падение капитализации компании; дефолт контрагентов (в том числе технический); отказ от выхода на новые рынки сбыта/перенос сроков выхода; вывод инвесторами денег из компании.
2. К наиболее популярным антикризисным мерам относится сокращение расходов на непроизводительные и вспомогательные услуги (71%), а также на благотворительные социальные программы.
3. Стратегия борьбы и преодоления проблем, связанных с кризисом, у обследованных компаний преимущественно оборонительная, активного поиска новых направлений, форм, технологий, диверсификации сферы деятельности не выявлено.
2.2 Антикризисные меры в области управления персоналом
В сфере управления персоналом основной вектор антикризисной стратегии российских предприятий имеет оборонительный характер. Главные усилия компании направляют на оптимизацию и рационализацию структуры организаций. Общий характер и направленность указанных мер представлены в табл. 4.
Основные усилия компании направляют на сохранение штата сотрудников при сокращении фонда оплаты труда (18,5%). Это главным образом небольшие (до 100 человек) и средние (до 500 человек) компании, имеющие статус головных компаний холдинга. Примерно столько же компаний идет по пути сокращения численности персонала (17,6%). В наибольшей степени на сокращение численности персонала ориентированы крупные (больше 3 тыс. сотрудников) дочерние компании (30%). Очень незначительная доля обследованных компаний (не более 7%) пока не испытывает проблем, связанных с кризисом.
Таблица 4 - Основные задачи по управлению персоналом на 1-е полугодие 2009г
| План |
В оценках экспертов |
| Количество |
% |
| Оптимизировать бизнес-процессы, технологические, организационные с целью уменьшения затрат на персонал |
53 |
22,8 |
| Оптимизировать организационную структуру компании |
48 |
20,6 |
| Уменьшить ФОТ, сохраняя штат |
43 |
18,5 |
| Сократить персонал |
41 |
17,6 |
| Ситуация стабильная, никаких антикризисных задач до конца года не ставится |
17 |
7,2 |
| Увеличить штат сотрудников в связи с развитием бизнеса |
9 |
4,2 |
| Сохранить персонал посредством переобучения и ротации |
6 |
2,4 |
| Оптимизировать(сократить) бюджет на персонал (без учета ФОТ) |
6 |
2,4 |
| Оптимизировать структуру компенсаций |
6 |
2,4 |
Эмпирическая база исследования состоит из двух массивов, соответствующих основным задачам исследования. Первый массив
сформирован на основе полуформализованных экспертных интервью с представителями различных категорий руководителей и специалистов по управлению персоналом. Общая численность документов в данном массиве 41 единица, при этом 22 эксперта (54%) представляли самостоятельные компании; 10 (24%) - дочерние, 9 экспертов (22%) - управляющие (головные) компании холдинга. Второй массив
образует формализованные анкеты опроса экспертной группы общей численностью 236 человек, каждый из которых представлял одну конкретную компанию. В таблицах 4 - 8 эмпирическая база второго массива.
Конкретные статьи сокращения расходов на персонал и уровень их использования отражены в табл. 5. Сразу обратим внимание на то, что только в 5% компаний сокращение персонала и/или расходов на его содержание как антикризисная мера практикуется почти на всех предприятиях.
Таблица 5 - Сокращение расходов на персонал
| Расходные статьи |
Количество |
% |
| 1 |
2 |
3 |
| Сокращение, отмена бюджета на корпоративные мероприятия |
146 |
62,7 |
| Сокращение расходов: |
| На содержание офиса (например, канцелярские расходные материалы, обеды); |
128 |
55 |
| На обучение персонала; |
123 |
52,8 |
| На социальные льготы сотрудников; |
87 |
38,9 |
| На периодику и профессиональные издания; |
83 |
35,7 |
| На аренду помещений (например, уменьшены арендуемые площади) |
54 |
23,2 |
Окончание таблицы 5
| 1 |
2 |
3 |
| Продолжительность рабочего времени (короткий день, выход не каждый день) |
40 |
17,2 |
| Части персонала предоставлен отпуск за свой счет |
39 |
16,7 |
| Некоторым сотрудникам предложено выйти на пенсию сразу по достижению пенсионного возраста |
21 |
9 |
| Сокращены премиальные выплаты |
6 |
2 |
| Сокращений нет и не планируется |
11 |
4,7 |
Совершенно естественно, что лидирующие позиции в этом списке занимают снижение или полная отмена расходов на корпоративные мероприятия (62,7%). Сокращение расходов на содержание офиса (55%), занимая 2-е место, распространено преимущественно в малых (до 100 человек) компаниях (80%); расходы на обучение персонала наиболее интенсивно сокращают крупные (свыше 1 тыс. человек) компании (до 80%), то есть в первую очередь урезаются расходы, лишь опосредованно (косвенно) влияющие на основную деятельность.
Следующий вид сокращения хотя и относится также к разряду косвенных, но воспринимается уже гораздо болезненнее. В эту группу входят: сокращение расходов на социальные льготы сотрудников (38,9%), на периодику и профессиональные издания (35,7%), на аренду помещений, уменьшение арендуемых площадей (23,2%), объема командировочных расходов (21,5%). При этом расходы на социальные льготы сокращают преимущественно крупные компании (71 %), на периодику и профессиональные издания - и крупные (56%) и самые малые (менее 100 человек) компании (52,5%), на аренду помещений, уменьшение арендуемых площадей - самые малые компании (37,5%); командировочные расходы сокращают преимущественно крупные (свыше 3 тыс. человек) компании (62%), а также дочерние (39%). К явно непопулярным мерам, напрямую снижающим материальные условия труда и отдыха персонала, относятся: сокращение продолжительности рабочего времени (17,2%), предоставление части персонала отпуска за свой счет (16,7%), предложение некоторым сотрудникам выйти на пенсию сразу по достижению пенсионного возраста (9,0%). Применяются эти меры, как видно, нечасто, сокращение премиальных выплат зафиксировано лишь в 2,6% обследованных компаний. Что касается сокращения фонда оплаты труда
(ФОТ), то в качестве антикризисной меры он используется в 63% обследованных компаний и весьма неравномерно: в одних компаниях (13,7%), этот фонд сократился более чем на 30%, в других компаниях (20,3%) - на 15 - 29%, а в третьих (19,1%) - на 5 - 14%. Наиболее чувствительные потери в оплате труда понесли сотрудники крупных (более 3 тыс. человек) компаний. Следует отметить, что в 20,3% компаний ФОТ сохранился неизменным. Это преимущественно крупные (1 - 3 тыс. человек) компании (32%); в 16,7% компаний ФОТ увеличился. Наибольшая доля компаний, в которых произошло увеличение ФОТ, являются дочерними, и находятся в Центральном ФО (20%), наименьшая – среди управляющих (головных) компаний холдинга в Уральском (7%) и Южном (8%) округах. Весьма чувствительным показателем глубины проявления кризиса является сокращение численности персонала.(табл.6)В связи с этим можно отметить, что 16,7% компаний удалось сохранить численность персонала, это преимущественно малые (до 100 человек) компании (25%); для 21,5% компаний оказалось возможным даже увеличить численность персонала. Это означает, что более трети обследованных компаний (38,2%) справляются с кризисом, сохраняя или даже преумножая численный состав персонала. Наибольшая доля компаний, в которых произошло увеличение численности персонала, являются средними по численности, дочерними и находится в Центральном ФО (29,0%), наименьшее - в самостоятельных компаниях (17%) Уральского (8%) и Сибирского (9%) округов. Существенное (более 30%) сокращение численности персонала имело место в 10,1% компаний; в основном это управляющие (головные) компании холдингов, расположенные в Уральском (21%), Южном (16%) и Сибирском (15%) округах. В некоторых управляющих компаниях (14,4%) персонал сократился на 10 - 14%. Основная их часть расположена в Северо-Западном (35%) и Южном (33%) округах, менее чем на 10% численность персонала сократилась в 37,6% компаний.
Таблица 6 - Сокращение персонала
| Формы сокращения персонала |
Кол-во экспертных оценок |
% |
| Инициатива работника (собственное желание) |
157 |
67,6 |
| Соглашение сторон |
123 |
53,2 |
| Истечение срока трудового договора |
45 |
19,7 |
| Сокращение численности или штата работников |
42 |
17,9 |
| Неудовлетворительные результаты испытательного срока, несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе |
32 |
13,7 |
| По дисциплинарным нарушениям |
25 |
10,7 |
| Отказ работника от перевода на другую работу |
6 |
2,4 |
Сокращение персонала происходит преимущественно в достаточно традиционных и юридически безукоризненных формах: более 2/3 (67,6%) сотрудников не устраивают предлагаемые новые условия работы, и они увольняются по "собственному желанию". Такая форма сокращения наиболее распространена в самостоятельных компаниях (76%). Несколько меньшая часть персонала (53,2%) покидает компании по обоюдному согласию сторон. Эта форма сокращения характерна для управляющих (головных) компаний холдинга (68%); существенно реже (19,7%) применяется такая юридически безукоризненная форма как "истечение срока трудового договора", чаще всего она применяется в дочерних компаниях (23%).
"Непопулярные" формы сокращения персонала используются редко: "сокращение численности или штата работников" (17,9%), "неудовлетворительные результаты испытательного срока, несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе" (13,7%), "дисциплинарные нарушения" (10,7%) и "отказ работника от перевода на другую работу" (2,4%); применяются весьма дифференцированно в зависимости от типа компании, соответственно, в дочерних компаниях (23%), управляющих (головных) компаниях (19%), самостоятельных компаниях (13%) и в управляющих и самостоятельных компаниях поровну (по 3%).
Пути оптимизации численности персоналав российских компаниях отражены в табл. 7. Данные таблицы позволяют заключить, что оптимизация численности персонала идёт в двух противоположных направлениях: сокращение и найм, при этом объёмы сокращения несколько преобладают над объёмами найма - 71,1 и 64,0%, соответственно. Необходимо также отметить, что сокращение персонала происходит в формах безвозвратного уходасотрудника (переход на другое место работы, выход на пенсию, сокращение деятельности компании и т.п.). В то же время наём осуществляется преимущественно в формах временного трудоустройства(на критичные для бизнеса позиции, в соответствии с планами "развития" и т.п.), таким образом, результирующий вектор оптимизации численности персонала направлен на его сокращение.
Таблица 7 – Антикризисные меры по оптимизации численности персонала
| Меры по оптимизации |
Кол-во |
% |
| Найм только на критичные для бизнеса позиции |
88 |
37,7 |
| Естественное выбывание сотрудников (сменили место работы, вышли на пенсию) |
72 |
31,1 |
| Высвобождение сотрудников в связи с изменением экономической ситуации (оптимизация штата) |
70 |
29,9 |
| Прием на работу: |
| В соответствии с планами развития |
57 |
24,5 |
Можно отметить довольно существенные различия в интенсивности реализации рассмотренных мер оптимизации численности персонала в зависимости от типа компании. В частности, в стратегии найма персонала в управляющих (головных) компаниях преобладает наём только на критичные для бизнеса позиции (61%), в компаниях другого типа эта доля составляет около 32%; "заморозка" найма на текущий момент заметно (в 2 раза) выше среди дочерних компаний (27%), у них же потребность в новом персонале в 2 раза ниже (5 против 10%), а объёмы высвобождения сотрудников в связи с сокращением какого-либо направления деятельности в 3 раза выше (20 против 7%); в управляющих (головных) компаниях холдинга высвобождение сотрудников происходит главным образом в связи с их переходом на другое место работы или выходом на пенсию (45%), что почти в 2 раза выше, чем в компаниях другого типа. Имеется специфика и в использовании различных направлений оптимизации численности персонала в зависимости от размеров самих компаний. Наиболее сильно ограничено "пространство манёвра" среди небольших (менее 100 человек) компаний: все значения показателей найма персонала у них существенно ниже, чем в больших по численности компаниях: самые высокие значения показателей "заморозки" найма и отсутствия потребностей в персонале, что в какой-то (неполной) мере компенсируется пониженными значениями показателей "выбытия сотрудников". В крупных компаниях показатели найма и высвобождения сотрудников имеют высокие значения, однако баланс численности сотрудников в динамической ретроспективе у них также отрицательный. Это означает, что общая тенденция сокращения численности сотрудников и в крупных компаниях сохраняется. Согласуется с данным выводом и установленное в ходе исследования существенное сокращение расходов на нём персонала.
Структура сокращения расходов представлена табл. 8.
Таблица 8 - Сокращение расходов на наём персонала
| Расходы на рекрутмент |
Кол-во |
% |
| 1 |
2 |
3 |
| Сокращение на рекрутинговые агентства, на информирование о позициях |
79 |
43,1 |
| Компании в прессе |
60 |
25,7 |
Сокращение рекрутмента силами внутренних подразделений по управлению
персоналом
|
45 |
19,1 |
| Сокращение расходов на информирование о позициях компании |
| На нецелевых Интернет-сайтах, |
31 |
13,1 |
Окончание таблицы 8
| 1 |
2 |
3 |
| На подписку, на сервис поисковых Интернет-сайтов, |
30 |
12,9 |
| На поиск менеджеров высшего звена |
28 |
12,6 |
| Расходы на рекрутмент не заложены в бюджет |
12 |
5,4 |
| Нет сокращений |
79 |
34,1 |
Как видно, треть всех компаний (34,1 %) сохранила эти расходы на прежнем уровне, наблюдается почти линейная прямая зависимость: чем больше численность персонала компании, тем больше масштабы сокращений расходов на наём персонала. Так, среди компаний (42,5%) с численностью сотрудников менее 100 человек не сократили расходы по этой статье. В то же время в компаниях с численностью персонала 1 - 3 тыс. человек эта доля снижается до 26%, а в компаниях, где численность работающих свыше 3 тыс. человек, она падает до 11%. Да и масштабы сокращений расходов по этой статье в маленьких компаниях существенно меньше. Таким образом, можно сделать вывод, что небольшие по численности компании в значительно большей степени, чем крупные, рассматривают качество персонала как важный ресурс выхода из кризисной ситуации.
Справедливости ради следует отметить, что среди небольших компаний наиболее высока доля не заложивших расходы на наём персонала в бюджет (12,5%). Это, по-видимому, совсем маленькие компании, которые в условиях кризиса вынуждены экономить на всём. В целом по массиву не заложены расходы на наём персонала в 5,4% компаний. Таким образом, сокращение расходов на эти цели происходит в 60,5% компаниях главным образом по вектору снижения соответствующих внешних услуг.
Таким образом,в сфере управления персоналом главные усилия компании направляют на оптимизацию и рационализацию структуры организаций; только в 5% компаний сокращения расходов на персонал "нет" и "не планируется". Это означает, что сокращение персонала и/или расходов на его содержание как антикризисная мера практикуется почти на всех предприятиях и организациях. При этом в первую очередь урезаютсярасходы, лишь опосредованно (косвенно) влияющие на основную деятельность.
Таким образом значение экспертного оценивания по той или иной проблеме очень велико. В экспертную группу данного исследования вошли представители различных категорий российских руководителей и специалистов по управлению персоналом всех субъектов федерации и федеральных округов в квотных соотношениях, которые были предусмотрены в проекте выборки. Эти соотношения представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Численность и состав экспертной группы (представительство от различных компаний федеральных округов)
| Субъекты РФ |
Количество экспертов |
| Всего |
В том числе в компаниях с численностью работающих (чел.) |
| до 1 тыс. |
1-3 тыс. |
свыше 3 тыс. |
| Центральный ФО |
65 |
16 |
31 |
18 |
| Северо-Западный ФО |
32 |
7 |
15 |
10 |
| Южный ФО |
37 |
14 |
15 |
8 |
| Приволжский ФО |
41 |
6 |
20 |
15 |
| Уральский ФО |
15 |
3 |
8 |
4 |
| Сибирский ФО |
26 |
6 |
11 |
9 |
| Дальневосточный ФО |
20 |
6 |
10 |
4 |
| Итого: |
236 |
58 |
110 |
68 |
Есть все основания рассматривать полученный в результате массив эмпирических данных как репрезентативный по профессиональным характеристикам и выборочным критериям.
В ходе исследования экспертами были выявлены следующие тенденции, которые позволят проследить динамику их дальнейшего развития:
· Сокращение фонда оплаты труда в качестве антикризисной меры используется в 63% компаний. При этом более трети обследованных компаний справляется с кризисом, сохраняя или даже преумножая численный состав персонала.
· Сокращение персонала происходит преимущественно в достаточно традиционных и юридически безукоризненных формах: 67,6% сотрудников "не устраивают предлагаемые новые условия работы", и они увольняются по "собственному желанию"; несколько меньшая часть персонала покидает компании "по обоюдному согласию сторон". "Непопулярные" формы сокращения персонала используются нечасто. К ним относятся "сокращение численности или штата работников", "неудовлетворительные результаты испытательного срока, несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе", "дисциплинарные нарушения" и "отказ работника от перевода на другую работу"
· Оптимизация численности персонала идёт в двух противоположных направлениях: по его сокращению и по найму, при этом объёмы сокращения несколько преобладают над объёмами найма.
· Установлено существенное сокращение расходов на наём персонала. Небольшие по численности компании в значительно большей степени, чем крупные компании, рассматривают качество персонала как важный ресурс выхода из кризисной ситуации и, соответственно, прилагают большие усилия по его сохранению.
Заключение
Таким образом, из всего выше изложенного можно сделать следующие выводы: под экcпepтными oцeнкaми пoнимaют кoмплeкc лoгичecкиx и мaтeмaтичecкиx пpoцeдyp, нaпpaвлeнныx нa пoлyчeниe oт cпeциaлиcтoв инфopмaции, ee aнaлиз и oбoбщeниe c цeлью пoдгoтoвки и выpaбoтки paциoнaльныx peшeний. В данной работе использован коллективный метод экспертных оценок. Оcнoвнoe пpeимyщecтвo этого мeтoда зaключaeтcя в вoзмoжнocти paзнocтopoннeгo aнaлизa пpoблeм.
Мы изучили состояние российских компаний в период экономического кризиса, начало которого условно датируется второй половиной 2008 г. Выяснили, что финансово-экономический кризис проявляется преимущественно в традиционных формах. На долю специфических (уникальных) форм приходится весьма незначительная их часть. К ним относятся падение капитализации компании; дефолт контрагентов (в том числе технический); отказ от выхода на новые рынки сбыта/перенос сроков выхода; вывод инвесторами денег из компании.
К наиболее популярным антикризисным мерам относится сокращение расходов на непроизводительные и вспомогательные услуги (71%), а также на благотворительные социальные программы.
Стратегия борьбы и преодоления проблем, связанных с кризисом, у обследованных компаний преимущественно оборонительная, активного поиска новых направлений, форм, технологий, диверсификации сферы деятельности не выявлено.
В рассмотрении конкретной проблемы общества, ее анализе и обобщении и заключается главный смысл экспертной оценки.
Целью данной курсовой работы было изучение экспертных оценок в конкретном социологическом исследовании. Данная цель достигнута.
Список использованной литературы
1. Гардон Л.А., Чертихина Э.С. Экспертная оценка гипотез при изучении перспектив развития образа жизни. Социологические исследования. – 1983.
2. Девятко И.Ф. Методы социологического исследования. Учебное пособие. Екатеринбург; 1996.
3. Журнал «Социс» № 3, 2010г.
4. Иванов В.Н. Социология сегодня: опыт и проблемы социологических исследований. - М., Высшая Школа, 2006
5. Как провести социологическое исследовние. Под. ред. М.К. Горшкова. Изд. П. М. 1990.. Кравченко А.И. Социология. Учебник М. 2005.
6. Кравченко А.И. Основы социологии: учебное пособие. М., 2007 г
7. Курбатов В.И. Социальная работа: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», Ростов н/Д: Наука - Пресс, 2007
8. Лукашевич Н.П. Туленков Н.В. Социология. М., 2002 г.
9. Ньюман Л. Неопросные методы исследования. // Социологическое исследования. 1998. №6.
10. Смелзер Н. Социология// Социологические исследования. 1990 №11.
11. Сурмин Ю.П. Туленков Н.В. Методология и методы социологических исследований. М., 2005 г.
12. Экспертные оценки в социологических исследованиях / Отв. ред. Крымский С.Б. и др. Киев, 1990.
13. Бестужев-Лада И.В. Социальное прогнозирование: особенности и проблемы.
14. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – М., 1987.
15. Чередниченко В.В. Применение экспертных оценок в социологических исследованиях. Социологические исследования. – 1981. №3
16. ХарчеваА.В. Основы социологии: Учебник для студентов средних специальных учебных заведений. – М.: Издательство «Логос»; «Высшая школа, 1999. – 302 с.
17. Шаленко В.Н. Программа социологического исследования. – М., 1987.
Приложения
Приложение 1
Таблица 1 - Социально-экономические проблемы российского рынка труда (в % от числа экспертных оценок)
| Содержание проблемы |
Кол-во |
% |
| 1 |
2 |
3 |
| I. Неплатежи со стороны контрагентов |
33 |
80,5 |
| Снижение спроса на продукцию |
29 |
70,7 |
Ухудшение условий получения заемных финансовых ресурсов (рост
процентных ставок, требований по залогу, удлинение сроков рассмотрения заявки и т.д.)
|
26 |
63,4 |
| Нехватка оборотных средств |
22 |
53,7 |
| II. Сокращение инвестиционных программ компании, перенос их на более поздний срок |
16 |
39 |
| Сокращение объемов производства компании |
14 |
34,1 |
| Недоступность заемных финансовых ресурсов |
13 |
31,7 |
| Социальная напряженность на предприятии |
13 |
31,7 |
| Ухудшение условий поставки сырья и комплектующих |
12 |
29,3 |
| III. Задержки платежей в банках |
9 |
22 |
| Валютная нестабильность |
8 |
19,5 |
| Ужесточение требований ("прессинг") со стороны регулирующих, контрольных и надзорных органов, в том числе налоговых и таможенных органов |
7 |
17,1 |
| Трудности с иностранными партнерами |
5 |
12,2 |
Окончание таблицы 1
| 1 |
2 |
3 |
| IV. Падение капитализации компании |
4 |
9,8 |
| Дефолт контрагентов, в том числе технический |
3 |
7,3 |
| Отказ от выхода на новые рынки сбыта/перенос сроков выхода |
3 |
7,3 |
| Отказ партнеров от реализации совместных проектов |
3 |
7,3 |
| Вывод инвесторами денег из компании |
1 |
2,4 |
Приложение 2
Таблица 2 - Частота применения антикризисных мер, предусмотренных в российских компаниях
| Содержание антикризисных мер |
Не реализуется |
Уже реализовано/реализуется в настоящее время |
Планируется реализовать во II квартале 2009 г. |
| Кол-во |
% |
Кол-во |
% |
Кол-во |
% |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| Сокращение расходов на потребляемые услуги (консалтинг, реклама, инжиниринг и т.д.) |
8 |
20 |
29 |
71 |
4 |
10 |
| Сокращение расходов на благотворительные социальные программы, реализуемые на территориях присутствия |
18 |
44 |
21 |
51 |
2 |
5 |
| Снижение цен на продукцию/услуги |
21 |
51 |
19 |
46 |
1 |
2 |
| Требование авансирования со стороны покупателей |
22 |
54 |
19 |
46 |
| Экономия на сырье и комплектующих (переход на более дешевые сырье и комплектующие) |
20 |
49 |
18 |
44 |
3 |
7 |
| Сокращение расходов на социальные программы, направленные на своих работников |
22 |
54 |
18 |
44 |
1 |
2 |
| Сокращение производства |
25 |
61 |
13 |
32 |
3 |
7 |
| Задержки платежей поставщикам |
28 |
68 |
13 |
32 |
| Отказ от авансирования поставщиков |
29 |
71 |
11 |
27 |
1 |
2 |
| Сокращение количества социальны программ для работников |
30 |
73 |
10 |
24 |
1 |
2 |
| Сокращение расходов на исследования и разработки |
31 |
76 |
8 |
19 |
2 |
5 |
Окончание таблицы 2
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| Повышение цен на продукцию/услуги |
34 |
83 |
7 |
17 |
| Сокращение номенклатуры производимой продукции/услуг |
34 |
83 |
7 |
17 |
| Увеличение производства/оборота для вытеснения конкурентов с рынка |
36 |
88 |
3 |
7 |
2 |
5 |
| Увеличение расходов на исследования и разработки |
37 |
90 |
3 |
7 |
1 |
2 |
| Реализация программ слияния/поглощения |
39 |
95 |
2 |
5 |
| Продажа части профильных активов |
40 |
97 |
1 |
3 |
| Продажа непрофильных активов |
30 |
98 |
19 |
2 |
1 |
2 |
| Приобретение конкурирующих компаний/их активов |
40 |
97 |
1 |
3 |
| Продажа компании |
41 |
100 |
содержание ..
940
941
942 ..
|
|