Использование ресурсов
Оценка междепартаментского управления
Междепартаментское управление имеет отношение, как к отдельным руководителям, так и к руководящей группе как таковой. Практическая процедура для каждой из категорий описана ниже.
1.
Междепартаментское управление в руководящей группе
"Междепартаментское управление" по естественным причинам входит в число вопросов, всегда обсуждаемых в группе руководителей. Чтобы получить наилучшую основу такой дискуссии, сотрудников просят дать оценку этого аспекта, ответив на ряд вопросов о руководящей группе и о том, как она осуществляет междепартаментское управление.
На практике вопросы, связанные с " удовлетворительной оценкой работы группы руководителей", рассматриваются совместно с вопросами относительно работы каждого руководителя в части управления персоналом.
После того, как анкеты заполнены и собраны, те из них, в которых дана оценка руководящей группе в целом, рассматриваются отдельно.
Результаты ответов, данных сотрудниками, формируют основу для обсуждения в руководящей группе сильных и слабых сторон ее деятельности, а после этого – выбора и расстановки приоритетов по областям развития. Когда у руководящей группы уже будет накоплен достаточный опыт в области оценки деятельности, направленной на результат, она может обсуждать вклад отдельных руководителей.
2.
Оценка вклада отдельных руководителей
Вклад каждого руководителя в "междепартаментское управление" оценивается так же, как и два других аспекта – непосредственным начальником данного руководителя с проведением диалога об оценке и постановке задач.
2. Программа подготовки и проведения процедуры оценки, ориентированной на результат.
| Этап
|
Действия
|
Инструменты
|
| 1. Подготовка к оценочному собеседованию |
Объявление о проведении процедуры оценки и объяснение цели оценки сотруднику.
Цель – оценка потенциала, планирование дальнейшего развития и роста на основании результатов года и видения сотрудника и руководителя
|
Предварительная беседа |
Объяснение сути оценок и компетенций.
Информирование о конечных сроках заполнения анкет.
|
Предварительная беседа с ответами на вопросы:
- Когда и кому будут розданы формы-анкеты (кто именно учувствует)
- Когда следует сдать формы-анкеты и кому
- Кто должен иметь доступ к содержанию форм-анкет
- Вопрос анонимности
- Когда отдельные линейные руководители сообщат свою оценку отделам
- Когда сотрудники получат инфо о «междепартаментское управлении»
|
| Заполнение форм-анкет |
Подчиненные, участвующего в оценке руководителя
|
| Определение дополнительных целей, четкое распределение обязанностей внутри рабочей группы (по обработке форм-анкет, мнений, критики и заключительных выводов по результатам собеседования) |
Составление списка дополнительных целей (определение мотиваторов, выявление узких и проблемных мест)
Оставление положения по обработке результатов
|
| Назначение даты, места, времени |
Предварительная беседа, электронное письмо
|
| Подготовка плана беседы |
План развития компании, отдела, индивидуальные задачи сотрудника
|
Обработка анкет, и их уничтожение после составления резюме
|
Рабочая группа, сотрудники, отвечающие за обработку анкет |
| Анализ достижения целей прошлого года |
Результаты за год, отчеты о деятельности сотрудника, выполненных показателях, достижения за год
|
Выявление ресурсов работы сотрудника в будущем (возможности продвижения, получения дополнительной квалификации) и его дополнительной мотивации
|
Согласование с ответственными лицами возможности привлечения дополнительных ресурсов: человеческих, мотивационных, финансовых |
| 2. Проведение оценочного собеседования |
Выбор удобной дистанции, т.е. расположение в пространстве относительно друг друга
|
Объявление цели оценочного собеседования
|
Объявление процедуры оценочного собеседования, ее продолжительности
|
Описание роли и формы взаимодействия между участниками собеседования
|
Аспект1:
Оценка результатов деятельности отдела за год.
Позитивное начало, получение обратной связи при помощи открытых вопросов, конструктивная и обоснованная критика, использование местоимения «мы», контролирование беседы, демонстрация заинтересованности, письменная фиксация негативных комментариев, обязательные ответы на них.
|
Финансовые отчеты,
Отчет об анализе деятельности отдела, сводные таблицы.
Оценка выставляется по каждой результативной области, для которой определились цели, в общую оценку включаются промежуточные. Оценка выставляется по 5-ти бальной системе:
5- отлично
4 – очень хорошо
3 – хорошо
2 – недостаточно
1 – плохо (без видимых результатов)
|
| Обсуждение и определение целей и планов на следующий период, определение приоритетности поставленных задач |
Ознакомление сотрудника с планом компании и отдела, согласование задач на следующий период по пунктам:
- чего следует достичь?
- каков должен быть объем/охват?
- какие крайние сроки следует установить?
- к какому уровню качества мы стремимся и как его измерить?
- какие ресурсы необходимые для этого?
- какие еще необходимы предпосылки?
|
Аспект 2
. Управление персоналом
Оценка деятельности руководителем его подчиненными, анализ форм-анкет (приоритетность направлений оценки), определение направлений развития на следующий период
|
Итоги форм-анкет, заполненные сотрудниками
Составление плана развития и его реализация по следующим пунктам:
- что конкретно следует изменить в управлении персоналом?
- нуждается ли руководитель в дальнейшем образовании или других формах целеориентированного развития, чтобы достичь улучшений?
- как вышестоящий руководитель может поддержать своего подчиненного-руководителя наилучшим способом, чтобы искомая цель была достигнута?
- как руководителю могут помочь другие коллеги?
|
Аспект 3
. Междепартаментское управление
Оценка, данная персоналом группе руководителей в целом.
(цели и стратегии организации, развитие инноваций, качество, сотрудничество внутри группы руководителей, корпоративная культура, использование ресурсов)
Анализ потребностей в обучении
|
Итоги форм-анкет, заполненные сотрудниками
Составление плана работы по ключевым областям деятельности
Составление списка желаемых тренингов
|
Получение конструктивной обратной связи в свой адрес, коллег, компании
|
Открытые вопросы, приемы активного слушания |
Финальная оценка
(оценка степени выполнения задач, стоящих перед подразделением, оценка выполнения задач по управлению персоналом, оценка достижения руководителем целей по ключевым областям и целям, связанным с междепартаментским управлением)
Позитивный итог
|
Согласование между комиссией и сотрудником, важно, чтобы сотрудник понимал, почему его так или иначе оценили. |
| 3. Определение результатов оценочного собеседования |
Письменная фиксация полученной информации по пунктам:
- ключевые направления и цели в связи с задачами подразделения, а также приоритетные результаты;
- ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом;
- ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением;
- чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей;
- какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.
|
Заполнение формы, скрепление ее подписями. |
| Составление плана развития, тренингов, мотивации |
Подача информации о тренингах в HR, планирование действий по развитию и мотивированию
|
| Осуществление контроля |
Беседы с оцениваемыми сотрудниками в течении периода
|
3. Развитие руководителя.
Зачастую ощутимую пользу приносит планирование процесса, обеспечивающего работу руководителей с ориентиром на поставленные цели и выбор ключевых направлений междепартаментского управления. В такую программу развития могут также быть включены области управления персоналом, если существует потребность в общих усилиях по развитию/обучению.
Например, может потребоваться повышение квалификации руководства в области:
· формулирования общих целей и стратегий;
· информирования о целях и стратегиях и их постоянное обсуждение;
· обеспечения качества;
· развития и поддержания имиджа организации;
· предоставления услуг клиентам и заинтересованным группам;
· сотрудничества внутри руководящей группы;
· развития и инноваций;
· более рационального использования ресурсов;
· развития корпоративной культуры;
· соблюдения сроков работ;
· повышения эффективности;
· управления;
· расстановки приоритетов;
· делегирования полномочий;
· принятия решений;
· развития персонала;
· информации и коммуникации.
Развитие руководителей может быть плодотворным, если оно организовано в виде взаимодействия общих или совместных мероприятий, событий и процессов для каждого руководителя.
В программу развития руководителей могут включаться различные формы, например:
· дискуссии в группе руководителей;
· семинары;
· мероприятия по формированию команды;
· курсы;
· отдельные проекты;
· исследовательские кружки;
· группы по регулярному обмену опытом в смежных областях;
· спарринг-дискуссии;
· наставничество;
· ознакомительные поездки;
· работа вне организации (в других организациях/странах);
· обмен рабочими местами;
· самостоятельные исследования.
4. Оценка персонала в применении совместно с другими инструментами менеджмента.
Управление по целям
Оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели организации разбиваются на цели департаментов, управлений и отделов. Наиболее важные цели, являющиеся результатом вдумчивой расстановки приоритетов, формируют основу для ориентированной на результат оценки менеджеров.
Когда общие цели разбиваются подобным образом, создается ясность и прозрачность относительно приоритетных направлений организации. Цели «проходят красной нитью через всю организацию», и на отдельных менеджеров ложится ответственность за их достижение.
Часто будет более целесообразно еще более детальное дробление целей и их привязка к группам или даже отдельным работникам. Таким образом, вся организация оказывается вовлеченной в процесс достижения целей и вносит вклад в получение результатов.
В том случае, если ориентированная на результат оценка используется совместно с более традиционной формой управления по целям, к процессу добавляются два значимых показателя: управление персоналом и междепартаментское управление.
Прочие инструменты менеджмента
Некоторые организации через регулярные интервалы производят оценку рабочего «климата». Достоинством таких оценок «климата»
является возможность обозначить конкретные проблемы по направлениям/подразделениям/отделам. Но часто эти проблемы носят общий характер и охватывают сразу несколько аспектов, относящихся как к психологическим, так и к физическим условиям труда. Оценка «климата» обычно производится не на уровне отдельных руководителей, а на уровне подразделений/процедур и т.д.
После того, как в ходе предварительного анализа были обозначены некоторые проблемы, можно использовать ориентированную на результат оценку менеджеров в качестве инструмента, который позволит отдельным менеджерам лучше соотносить работу с результатами и стилем управления.
Оценка ориентированная на результат, может естественным образом заменять собеседования подчиненных с руководителями, в том случае, если акцент сделан на достижения в будущем. Например, можно сохранить форму собеседований общей направленности, но в большинстве случаев оценки и собеседования с целью обозначения задач постепенно будут заменять классические собеседования с персоналом, которые на этом этапе станут излишними.
5. Оценка персонала, ориентированная на результат в ООО «БудМат-Украина»
«БудМат-Украина» - это общество с ограниченной ответственностью со 100% российским капиталом действующее на основании Устава на территории Украины. Компания занимается оптовой продажей электороинструментов и существует на рынке Украины порядка 4 лет. Ежегодно оборот компании увеличивается на 20- 40 %.
В организации ежегодно проводятся процедуры оценки персонала. В данной курсовой работе будет рассмотрена процедура оценки начальника отдела по работе с маркетами. Это менеджер младшего руководящего состава, у которого в подчинении есть 6 менеджеров по продажам и 10 мерчендайзеров. Сотрудник работает в организации со дня ее открытия в Украине, т.е. 4 года. Трудовую деятельность он начинал с менеджера по продажам и через год работы стал начальником отдела.
Раньше процедура оценки персонала в компании проходила в форме аттестации. Летом 2008 года было решено провести оценку, направленную на результат (т.е. оценить сотрудников более масштабно). Так как эту процедуру проводили первый раз, то подготовку начали за месяц. Была сформирована рабочая группа, в состав которой вошли:
- Генеральный директор компании;
- Коммерческий руководитель (непосредственный начальник);
- менеджер по персоналу;
- представитель центрального офиса (г. Москва).
Определены цели оценки по трем направлениям:
Результаты подразделения:
- объем продаж (выполнение плана);
- количество новых клиентов и подписание договоров поставки с федеральными сетями;
- сокращение затрат на маркетинговые услуги;
- систематизация подачи заявок и отгрузок;
- повышение степени удовлетворенности клиентов.
Управление персоналом:
- лидерство, принятие решений и делегирование полномочий;
- развитие и нововведение;
- информация и коммуникация;
- заинтересованность в развитии персонала.
Междепартаментское управление:
- цели и стратегии организации;
- личный вклад в развитие и нововведения;
- качество, пользователи и имидж;
- сотрудничество в руководящей группе;
- корпоративная культура и рабочий климат;
- использование ресурсов.
Согласие на участии сотрудников в процедуре оценки персонала получено без особых возражений, корректировалось лишь время проведения собеседований. Все работники проинформированы о конечном сроке заполнения и сдачи анкет менеджеру по персоналу (до 1 июня). С 1по 5 июня менеджер по персоналу обрабатывает формы-анкеты и заполняет итоговое резюме.
Все сотрудники, участвующие в процедуре оценки получили материалы по подготовке к собеседованию (Приложение 5, 6)
за полтора месяца до собеседования.
10 июня (вторник) в 10 часов было назначено собеседование, которое проходило в комнате для переговоров, за круглым столом.
Диалог начал непосредственный руководитель и поприветствовал всех собравшихся.
Для определения оценок по направлению «результаты достигнутые в подразделении»
использовалась Форма 1 (Приложение 1)
. Самая важная и приоритетная область - это объем продаж или выполнение плана. Он был сделан на 80%, при этом 40% продаж – это акционные позиции, которые реализуются с меньшей наценкой (недополученная прибыль - 10% от проданного по акции). Оценка 3 (хорошо)
.
Второй критерий по приоритетности «количество новых клиентов и подписание договоров поставки с федеральными сетями». В плане работы с маркетами значилось: в 1 квартале 2008 года подписать окончательный договор поставки с «Метро Кеш энд Кери». Однако, из за неправильно спланированных действий, договор не был подписан. За отчетный период достигнуты соглашения о сотрудничестве с 10 новыми компаниями и 7 из них стали клиентами «БудМат-Украина». Оценка 3 (хорошо)
.
На третьем месте по приоритетности «сокращение затрат на маркетинговые услуги». Все международные и федеральные сети закладывают очень большой процент от поставки на маркетинговые услуги. В процессе работы иногда удается снизить этот процент (давать совместную рекламу, рассчитываться товаром и т.д.). За период это цифра снижена на 9%, это очень хороший результат. Оценка 5 (отлично)
.
На 4-ом месте «систематизация подачи заявок и отгрузок». В отчетном периоде был составлен график подачи заявок (в понедельник и четверг) и график отгрузок. График отгрузок было составить гораздо сложнее, т.к. здесь надо учитывать работу склада и график импорта продукции, поэтому случались сбои в работе. Оценка 4 (очень хорошо).
Следующий аспект, по которому оценивался работник это «управление персоналом»
. Подчиненные заполняли Форму 2 (Приложение 2)
, итоги которой представлены ниже.
1. Цели и требования. Выбрано три наиболее важных пункта оценки:
- Разъяснение персоналу задач конкретного отдела. Оценка
«весьма удовлетворен» - 2 ч., «удовлетворен» - 9 ч., «ни то ни другое» - 2ч., «неудовлетворен» - 1 ч.;
- Постановка задач для подразделения. Оценка
«неудовлетворен» - 7 ч., «удовлетворен» - 8 ч., «ни то ни другое» - 1 ч.;
- Расстановка приоритетов задач. Оценка
«удовлетворен» - 6 ч., «неудовлетворен» - 4 ч., « ни то ни другое» - 6 ч.
2. Лидерство, принятие и делегирование решений. Самые важные пункты:
- Делегирует полномочия. Оценка
«удовлетворен» - 12 ч., «ни то ни другое» - 4 ч.;
- Следует индивидуальным планам сотрудников. Оценка
«удовлетворен» - 2 ч., «неудовлетворен»- 10 ч., «ни то ни другое» - 6 ч.;
- Способен быстро принимать решения. Оценка «Весьма удовлетворен» - 8 ч., «удовлетворен» - 4 ч., «неудовлетворен» - 4ч.
3. Развитие и инновации. Оценка
в общем по этому направлению «неудовлетворен».
4. Информация и коммуникация.
- Ясно выражает свое мнение. Оценка
«удовлетворен» - 10ч., «ни то ни другое» - 4ч., «неудовлетворен» - 2ч.;
- Информирует персонал о важных решениях, принятых в организации. Оценка
«весьма удовлетворен» - 4ч., «удовлетворен» - 8ч., «ни то ни другое» - 4ч.;
- Прислушивается к мнению подчиненных. Оценка
«удовлетворен»-4ч.,
«неудовлетворен» -11ч., «ни то ни другое» -1ч.
5. Приверженность делу.
- Поощряет сотрудников. Оценка
общая «удовлетворен».,
- Открытость по отношению к сотрудникам. Оценка
«весьма удовлетворен» - 9ч., «удовлетворен» - 5ч., «ни то ни другое» - 2ч.,
- Поощряет сотрудников к повышению проф. Уровня. Оценка
«удовлетворен» -9ч., «весьма удовлетворен» -4ч., «ни то ни другое»-3ч.
6. Развитие персонала.
- Поощряет сотрудников за исполнение своих обязанностей. Общая оценка
«удовлетворен»,
- Вносит вклад в продвижение сотрудников. Оценка
«весьма удовлетворен» -7ч., «удовлетворен» -9ч.
- Открыто и конструктивно принимает критику от персонала. Оценка
общая «неудовлетворен».
Третий аспект, по которому оценивался работник «междепартаментское управление»
. Форма 3 (Приложение 3)
. Эту анкету заполняли его коллеги – руководители других отделов. Общие выводы по этому направлению следующие:
- Принимает активное участие в разработке стратегий организации,
- Редко демонстрирует способность рассматривать организацию как единое целое,
- Охотно выступает с предложениями по новым услугам,
- Однако, закрыт для новых методов работы организации,
- Демонстрирует лояльность по отношению к организации,
- Не поддерживает сотрудничество внутри группы руководителей.
Оценка по этому направлению «удовлетворен» -3ч, «неудовлетворен» - 5ч.
По итогам собеседования была выставлена общая оценка «удовлетворительная работа», Форма 4 (Приложение 4)
, но сотруднику в плане развития по «управлению персоналом» на следующий период поставили цели, направленные на взаимодействие с подчиненными.
Также по итогам процедуры оценки было решено отправить этого сотрудника на семинары: «Управление персоналом» и «Внешние продажи». Материальную мотивацию оставили без изменений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Подводя итог, можно выделить несколько основных идей, в которых сконцентрирован весь смысл оценки работы персонала:
1. Оценка рабочих результатов персонала – это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.
2. Оценка рабочих результатов – это ключевое направление работы с персоналом. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.
3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.
4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы проводящие ее руководители не ограничивались лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важным являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, представление работником обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей и их рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и выработка предложений по совершенствованию процесса управления персоналом.
5. Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, так как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.
6. Введение в практику работы российских компаний ежегодной оценки работников на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать конкурентно способность бизнеса.
7. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу российской экономике.
Самое главное, что стоит понять: оценка персонала нужна, в первую очередь, для моделирования будущего, а не для оценки прошлого как такового. Прошлое уже случилось, глобально мы нечего в нем изменить не можем, а вот на будущее мы имеем возможность влиять активно.
ЛИТЕРАТУРА
1. М.И. Магура, М.Б. Курбатова «Оценка работы персонала», Журнал : Управление персоналом, Москва, 2005г.;
2. Светлана Иванова «Искусство подбора персонала» : Альпина Бизнес Букс, 2003г.;
3. Светлана Иванова «Кандидат, новичок, сотрудник» : Эксмо, 2007г.;
4. А.А. Одинцов «Менеджмент организации» : Москва, Экзамен. 2004г.;
5. Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин «Управление персоналом» : Ростов-на-Дону, Феникс, 2004г;
6. Ресурсы Интернет.
Приложение 1.
Приложение 2.
Приложение 3.
Приложение 4.
Приложение 5.
Приложение 6.
Обратная связь с персоналом
[1]
М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Оценка работы персонала., журнал «Управление персоналом»;М, 2005г, с-6.
содержание ..
208
209
210 ..