Совершенствование системы мотивирования в целях повышения эффективности деятельности предприятия

Серьезно меняется ныне во всем мире отношение к главной производительной силе общества — человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Эффективность и экономическая целесообразность развития предприятий во многом зависят от того, как построена организационная структура и система управления ею на данном предприятии. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышения уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие, среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально‑психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация деятельности работников.

Цель данной работы – обосновать предложения по усовершенствованию системы мотивации в МУ ЖКХ «Прибрежный» на основе применения теории.

Задачи исследования:

систематизировать общие принципы и методы мотивации, определить их взаимосвязи;
исследовать эффективность применения системы мотивации в сфере труда;
разработать предложения по совершенствованию мотивации для повышения эффективности деятельности МУ ЖКХ «Прибрежный».

Объект исследования – организация Калининградской области, МУ ЖКХ «Прибрежный».

Предмет исследования – мотивация, ее природа, сущность, применение системы мотивации в сфере труда.

Работа состоит из введения, трех основных разделов, заключения, списка используемой литературы и приложения.

В первом разделе курсовой работы нами дана общая характеристика мотивации, раскрыта ее природа и сущность. Изучены и описаны составные части мотивационного процесса. Освещены вопросы теории мотивации: процессуальные и содержательные теории.

Второй раздел охватывает методы, формы мотивации.

Третий раздел носит практический характер, в нем, на примере Калининградского предприятия МУ ЖКХ «Прибрежный», более подробно изучена существующая система мотивации и даны рекомендации по ее совершенствованию.

1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления

1.1. Природа и сущность мотивации

Разработка специальных планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной структуры – необходимые условия достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности. Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей как важной функции управления.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации. [2,с52]

Существуют различные способы мотивации, из которых можно назвать следующие:

o нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

o принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

o стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.[3,с379]

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль. В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.[2,с53]

Для всестороннего раскрытия понятия мотивации необходимо уяснить смысл ряда основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребность ¾ наличие устойчивой необходимости в поддержании некоторого его состояния удовлетворенности (выхода из состояния неудовлетворенности). Они возникают и находятся внутри человека, это нечто достаточно общее для большинства людей, но при этом они имеют индивидуальные проявления у каждого индивида.

Пока потребность существует, она постоянно напоминает о себе и требует удовлетворения. Люди могут по-разному реагировать на потребности: удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребность может возникнуть как осознанно, так и неосознанно; само существование некоторых потребностей не осознается людьми. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут с течением времени менять уровень своей настойчивости, воздействия на человека.

Мотив является непосредственной причиной совершения действия человеком. В основе возникновения многих мотивов лежит необходимость удовлетворения определенной потребности. Мотив является индивидуальным, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Действия по устранению одной и той же потребности у разных людей могут быть совершенно различны, так как различны мотивы, которые вызываются потребностью и фиксируют, что и как надо сделать для устранения данной потребности. Несколько отличников могут резко и существенно отличаться друг от друга тем, ради чего они стремятся к высшим успехам. Один может это делать из стремления стать лучше других или лучше всех, занять первое место, другой — оттого, чтобы не выслушивать брюзжание отца, который считает, что раз он сам учился на отлично, то и его дети тоже должны учиться на отлично; третий, неожиданно для самого себя, оказывается отличником, так как ему нравится постигать все до конца, и что бы он ни делал, он старается сделать это лучше, чем раньше. Различие между этими людьми огромно и последующая их судьба будет разной только вследствие отличий в мотивации их поведения. Первый будет стремиться к общественному признанию любыми путями. Второй будет работать только тогда, когда существуют контроль и ответственность, а когда этого контроля не будет, то его будут охватывать апатия и слабоволие. Только третий будет в состоянии реализовать свои планы по достижению тех высших целей, к которым он стремится.

Поведение человека, как правило, определяется не единичным мотивом, а их суммой, которая именуется мотивационной структурой личности.

Мотивирование ¾ процесс внешнего воздействия на человека или группу с целью побуждения к совершению определенных действий, приводящих к осуществлению целей организации, осуществляемый через пробуждение в человеке определенных мотивов[1,c.134]. Мотивирование, выраженное в организации мотивационного процесса, составляет основной аспект управления персоналом, его грамотное осуществление ¾ первоочередная задача менеджера, стремящегося к активизации деятельности работников и повышению ее эффективности. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

[4,с381]

Рассматривая вопрос о том, на какие аспекты трудовой деятельности человека оказывает влияние мотивация, можно выделить следующие характеристики деятельности:

1) Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может действовать в полную силу, затрачивая все свои возможности, а может и вполсилы. Так же он может стремиться выполнять работу полегче, а может браться за более сложную работу. И зависит это от степени его мотивации на затрату усилий при выполнении работы.

2) Старание. Одному работнику может быть безразлично качество его труда, а другой может стремиться выполнить все наилучшим образом, не пытается избежать разрешения сложностей в работе, стремится к повышению квалификации.

3) Настойчивость проявляется в стремлении продолжать и развивать начатое дело.

4) Инициатива подразумевает, что работник способен самостоятельно принимать и реализовывать решения для достижения стоящих перед ним целей, не дожидаясь указания руководства по любому поводу.

5) Добросовестность при исполнении работы подразумевает следование работником необходимым требованиям и регулирующим нормам, и для многих видов работ это является очень существенным условием их успешного выполнения.

6) Направленность на достижение определенной цели (личной и корпоративной) выступает как важнейшая характеристика трудовой деятельности человека.

Очевидно, что мотивация оказывает огромное влияние как на активность персонала фирмы при выполнении работ, так и на неразрывно связанные с этим понятия направленности и эффективности деятельности. Но между имеющимися в наличии мотивацией, с одной стороны, и конечными результатами трудовой деятельности, с другой стороны, иногда не просматривается однозначно определяемой зависимости. Вполне возможна ситуация, когда человек, ориентированный мотивированием на активное и добросовестное выполнение полученной работы, выполняет ее безынициативно, некачественно, медленно, то есть пассивно, и имеет результаты худшие, чем человек слабо или вообще не мотивированный. Отчасти это объясняется тем, что на деятельность могут повлиять побочные факторы, например, недостаток физиологической работоспособности, воздействия со стороны окружения и другие, правильное понимание выполняемой задачи.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. (Рис. 1 )

1. Первый этап ¾ возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап ¾ поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить (действием), сознательно подавить, не замечать.
Третий этап ¾ определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность.
Четвертый этап ¾ осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.
Пятый этап ¾ получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

6. Шестой этап ¾ устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей. Значение этого этапа состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

1. Возникновение потребностей

2. Начало действия мотивов, поиск путей устранения потребностей

Рис.1 Схема мотивационного процесса

Таким образом, мотивация, как стимулирующий, побуждающий инструмент управления является очень сложным и многогранным процессом.

Главным содержанием этого понятия является достижение как своих целей (удовлетворение своих потребностей), так и целей всей организации. Поэтому руководитель должен стремиться к тому, чтобы цели работников совпадали с целями всего предприятия.

Мотивационный процесс каждого работника является уникальным, и ни один самый высокопрофессиональный менеджер не в состоянии предсказать на сто процентов это сложное и неоднозначное явление.[5,с 109] Тем не менее, если стоящая перед менеджером задача заключается в воздействии на деятельность персонала, в ее активизации, в задании ей направленности на достижение определенных целей и др., ему необходимо знать теоретическое обоснование процесса мотивации как процесса, лежащего в основе осуществления деятельности человеком.

1.2.Содержательные теории мотивации

В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий, в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Первая такая теория связана с именем Элтона Мэйо (1880-1945), американским социологом, одним из основателей индустриальной социологии. Он выдвинул доктрину «человеческих отношений» в капиталистическом производстве, выделил противоречия предпринимателей и рабочих и обосновал их через личные отношения, в улучшении которых видел путь к установлению «мира в промышленности». Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга».

Иерархия потребностей по Маслоу .

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на (рис.2 .)

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Рис.2 Иерархия потребностей по Маслоу

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней, показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г.: чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.[6,с236] Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Данная интерпретация концепции А. Маслоу оказала большое влияние на современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Менеджер должен :

o идентифицировать и принимать потребности работников;

o признавать различия стремлений сотрудников;

o предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

o понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.[7,с151]

Практическая значимость теории А. Маслоу.

Из иерархического характера мотивационного воздействия для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы, скажем, выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не добьется успеха. Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу динамике потребностей, о способе актуализации потребностей согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то после обретения уверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и других, более высоких потребностей. В процессе организационной деятельности важно также учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируются более высокие потребности. Теория иерархии потребностей Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для практических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей. Конечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предложенная Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Существует, например, немало людей (бедные художники, актеры и т.п.), у которых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно[3,с390].

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1) институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2) менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3) менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты и социально активны.[3,с385]

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Теория двух факторов Ф. Герцберга.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда.

Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую — мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении — гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.[8,с413]
Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Значение теории Ф. Герцберга.

Модель Герцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (рис. 3) .

Рис. 3. Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Герцберга при выяснении удовлетворенности трудом использует два различных измерения: по горизонтали — факторы гигиены и по вертикали — мотиваторы (рис. 4) .

Рис. 4. Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

1) сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

2) им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

3) им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

4) они должны нести определенную материальную ответственность;

5) они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

6) они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.[9,с205]

1.3. Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера—Лоулера.[6,с246]

Теория мотивации В. Врума.

Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В. Врума, который одним из первых предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации является естественным и постоянным состоянием работника (да и человека вообще). Человек всегда, так или иначе, мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит, прежде всего, от трех переменных:

валентности — В ,
инструментальности — И и
ожидания — О

Валентность — это мера привлекательности, ценности цели_. Она изменяется от —1 до +1.
Инструментальностъ — это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она также изменяется от -1, действие ведет к достижению цели, до +1, действие заканчивается достижением цели.
Ожидание — это субъективная вероятность того, что действие (Д ) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

Модель ожиданий Врума можно представить в виде простейшей схемы (рис.5), отражаемой тремя формулами.

рис 5- модель Врума

1) Формула валентности:

Валентность Р1 - инструментальность (Р1-*Р2) х Валентность Р2

Эта формула означает, что привлекательность промежуточного результата Р1 равна вероятности того, что результат 1 приведет к результату 2, помноженному на привлекательность результата 2 (Р2), т.е. к конечной цели.

2) Формула усилий (и сила мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1->Р1) х Валентность Р1

Согласно данной формуле, трудовое усилие равняется произведению ожидания того, что действие 1 приведет к результату 1, помноженному на привлекательность результата 1.

Далее, поставив в формулу усилий значение валентности результата 1 (формула валентности), получим

3) общую формулу усилий (мотивации):

Усилие (У) = Ожидание (Д1~>Р1) х инструментальность (Р1-»Р2) х Валентность Р2

Данную формулу следует прочитывать, начиная с конца. Трудовое усилие, готовность его прилагать определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Конкретнее это означает: работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р1) позволяют достичь конечной цели (инструментальность Р1 для Р2). После этого работник оценивает также вероятность того, что его действие позволит достичь результата 1 (ожидание, что Д1 приведет к Р1), и наконец, он дает общую оценку того, насколько его возможное действие способно привести его к цели. Эта оценка непосредственно определяет силу его мотивации, т.е. степень готовности работника приложить свои трудовые усилия ради достижения цели.[9,217]

Теория Врума опирается на математическое обоснование эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, она имеет как теоретическую (расширяет представления о механизме мотивации), так и практическую значимость.

В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам:

1. Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свои очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.

2. Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке программ мотивации и при подведении итогов работы.

3. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.

4. Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих; подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Оценивая теорию ожиданий Врума в целом, можно сделать общий вывод : ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему не достаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности достижения целей.

Теория справедливости С. Адамса.

Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х годах. Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1) «Что я даю организации?»

2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и « выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты), а переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:

1) уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается по принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;

2) изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;

3) попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

4) воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);

5) выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

6) уволиться из организации.

Руководитель должен знать эти альтернативы поведения и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например, увольнение сотрудника или снижение его усилий. Модель теории справедливости представлена на Рис. 5

Личные усилия

Усилия других членов организации

рис5 Модель теории справедливости

Значение теории С. Адамса . Как видим, Адамс внес ряд новых моментов в теории мотивации. Среди них следует указать прежде всего такие:

1) учет важной роли системы взаимоотношений сотрудников;

2) учет не только результатов труда, но и затрат работника;

3) выявление большого количества возможных реакций на переживаемое чувство несправедливости.

Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций для менеджеров, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда. Это влияние можно представить в виде таблицы ( табл.1).

Таблица 1

Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной формах оплаты труда

Форма оплаты

Недоплата

Переплата

Сдельная

Повышение количества

при ухудшении качества

Повышение качества при

меньшем количестве

Повременная

Более низкое качество

и (или) количество – в

зависимости от того,

чего легче достичь

Более высокое качество и(или)

Количество – в зависимости от

Того, что лучше устраняет

чувство несправедливости

Из теории Адамса вытекает также ряд общих рекомендации для менеджеров[3,с396] :

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме сообщены всем еще до начала работы.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень и» вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.

5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

7. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.

Модель Портера—Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.6 , фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудников усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера—Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.6 . Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, сколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе[6,с249]. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели Портера—Лоулера в практике управления.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера—Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Оценка вероятности связи усилия-вознаграждения

ценность вознагрождения

Усилия

Внешние вознаграждения

7б

Рис. 6 Модель Портера-Лоулера .

2. Способы, методы и инструменты мотивации

2.1. Вознаграждение. Стимулирующая роль вознаграждения.

Денежная форма вознаграждения персонала

Деньги представляются наиболее очевидным инструментом, используя который организация способна вознаградить и мотивировать сотрудников. Денежные вознаграждения представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.

Стимулирующая роль денежного вознаграждения состоит в том, что достижение высокой производительности предполагает более высокую его оплату, что позволяет снизить затраты труда на единицу продукции. В нормальных условиях у работников обычно имеются определенные резервы повышения выработки, а стимулирование увеличения производительности посредством заработной платы позволяет задействовать их. Критерии, в соответствии с которыми происходит увеличение оплаты труда, должны быть достаточно простыми; каждый работник должен быть уверен, что вслед за высокими показателями производительности непременно последует дополнительное денежное вознаграждение. В противном случае менеджменту вряд ли удастся добиться высокой мотивации. Необходимо определить и разъяснить сотрудникам цели менеджмента, основные требования к процессу труда, критерии показателей выработки и систему оплаты труда.

Построить стратегию мотивации персонала, не используя денежных стимулов, невозможно. Деньги являются основным из находящихся в распоряжении работодателя благ, способных вызвать у людей мотивы к трудовой деятельности. В то же время, следует помнить, что деньги нельзя рассматривать как универсальное средство удовлетворения потребностей, стимул абсолютного значения, и что проблему мотивации невозможно решить только с их помощью.

Каждый менеджер должен помнить о денежных вознаграждениях следующее[10,c.510]:

o Повышение денежных выплат не приводит автоматически к усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых показателей; недополучение награды влияет на поведение интенсивнее, чем ее получение.

o Денежные вознаграждения должны распределяться строго дифференцированно, денежная компенсация работникам должна как можно более точно отражать вклад каждого работника и напрямую зависеть от того, насколько активно и эффективно он работал; уравнительное распределение денежных вознаграждений малоэффективно.

o Желанием получить деньги можно мотивировать (определенное время) каждого человека.

o Деньги не имеют внутренней ценности, не являются конечным благом; они лишь инструмент получения человеком других материальных благ.

o Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, сколько денежное вознаграждение в сравнении с другими людьми.

o Существует множество потребностей, которые невозможно удовлетворить при помощи денег. В таких случаях менеджер должен искать другие стимулы для их удовлетворения.

Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений [10,c .515] :

Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. На рынке труда действует закон спроса и предложения на рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражает несоответствие свободных рабочих мест составу приходящих на рынок труда работников по количественным и качественным параметрам.

Обычно под заработной платой понимают ставку заработной платы, т.е. цену, выплачиваемую за использование единицы труда в течение определенного времени. Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальной заработной платой является сумма денег, которую получает наемный работник за свой труд в течение определенного периода времени. Реальная заработная плата – это те товары и услуги, которые можно приобрести на полученные деньги. Она находится в прямой зависимости от номинальной заработной платы и в обратной от уровня цен.

Цены на факторы производства, в т.ч. на труд, определяются на основе закона спроса и предложения. Классическая теория занятости предполагает построение функции совокупного спроса на труд и совокупного предложения труда в условиях совершенной конкуренции. Субъектами спроса на рынке выступают предприниматели и государство, а субъектами предложения – работники с их навыками и умениями. Спрос на труд находится в обратной зависимости от величины заработной платы. При росте заработной платы спрос на труд со стороны предпринимателя сокращается, а при снижении заработной платы спрос на труд возрастает. Эту зависимость отражает кривая спроса на труд (Рис2.1).

ЗП/Ц

ЗП/Ц2

ЗП/Ц1

0 Т2 Т1 Т

Рис 2.1

Точки на оси абсцисс (Т) – величины требующегося труда, а на оси ординат (ЗП/Ц) – величины реальной заработной платы (3П/Ц). Точка с координатами (Т₁ ; ЗП/Ц₁ ) является примером того, что низкой заработной плате ЗП/Ц₁ соответствует большой спрос на труд Т₁ , и наоборот (точка с координатами (Т₂ ; ЗП/Ц₂ )).

Предложение труда также зависит от величины заработной платы, но уже в прямой пропорции. Кривая предложения труда показывает, что при повышении реальной заработной платы возрастает предложение труда, а при ее снижении уменьшается (Рис.2.2 ).

ЗП/Ц

0 T

Рис.2.2 Кривая предложения труда

Особую важность представляет исследование взаимодействия совокупного спроса и совокупного предложения для достижения рыночного равновесия (Рис2.3 ). Очевидно, что оно достигается в точке Р, которой соответствует определенный уровень заработной платы ЗП/Ц_Р и заданное этим уровнем предложение труда Т_Р . Это означает, что все предприниматели, согласные платить зарплату ЗП/Ц_Р , находят на рынке необходимое количество работников. Точка Р определяет положение полной занятости.

ЗП/Ц

ПТ СТ

ЗП/Ц₁

ЗП/Ц_Р P

ЗП/Ц₂

Т_Р T

Рис.2.3 Формирование равновесия на рынке труда

В случае превышения зарплатой уровня равновесной цены (в точке с ординатой ЗП/Ц₁ ) предложение на рынке труда превышает рыночный спрос. В этой ситуации происходит отклонение от положения полной занятости, возникает избыток предложения труда.

В случае снижения уровня заработной платы (например, до уровня ЗП/Ц₂ ) по сравнению с ее равновесным уровнем, спрос на рынке труда будет превышать предложение. В результате образуются незаполненные рабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату.

Как в первом, так и во втором случаях равновесие на рынке труда восстанавливается, и этот рынок приходит в состояние полной занятости. Но размер заработной платы зависит не только от колебаний спроса на труд и предложения труда, но и от качества труда, квалификации и профессионализма работников. Различные виды работ могут быть в разной мере привлекательными для человека, требовать разных затрат на профессиональное образование, поэтому заработная плата должна стимулировать, например, выполнение менее престижных видов работ или компенсировать материальные затраты на образование. Такая дифференциация в заработной плате называется «уравнивающими различиями».[17,с13]

Трудности . Основная проблема стимулирующих систем заработной платы состоит в том, что нарушения в социальной системе могут приводить к возникновению чувства несправедливости и неудовлетворенности сотрудников. Успех любой системы стимулирования предполагает ее тщательное согласование с системой управления в целом.

a. Использование денежных стимулов требует установления четких стандартов показателей эффективности. Нормирование — это процесс определения стандартного объема выработки для каждого вида работ, который становится справедливой нормой дневной производительности. Нормировщики часто вызывают раздражение не только из-за субъективности оценок, но и из-за того, что, как считают работники, именно они отвечают за установление более высоких норм.

b. Стимулирующие системы заработной платы нередко усложняют работу линейных менеджеров. Мастера должны быть хорошо знакомы с системой и уметь разъяснять ее основные принципы работникам. Возрастание объема отчетности приводит к повышению вероятности ошибок и чувству неудовлетворенности работников. Усложняются трудовые отношения, мастерам приходится находить компромиссы между нередко противоречивыми требованиями руководства, нормировщиков, работников и профсоюзов.

c. Одна из проблем денежного стимулирования связана со свободными нормами. Норма является «свободной», если работники достигают стандартных показателей выработки, не прилагая значительных усилий. Если такие нормы корректируются в сторону повышения, работники, естественно, испытывают чувство несправедливости.

d. Нередко применение стимулирующей заработной платы приводит к возникновению конфликтов между получающими ее сотрудниками и работниками, в отношении которых используется повременная оплата труда, особенно в тех случаях, когда они тесно сотрудничают в процессе производства. Если работники, получающие сдельную заработную плату, увеличивают выработку, возрастает и нагрузка на сотрудников, получающих твердые оклады. При этом доходы тех, кто получает стимулирующее денежное вознаграждение, возрастают, а заработная плата их коллег-повременщиков — нет. С другой стороны те, кто получает твердые оклады, имеют возможность периодически «расслабляться», ничуть не теряя в оплате труда, а доходы работников - «сдельщиков» в этих случаях уменьшаются, поскольку сокращается объем поступающих к ним ресурсов. Конфликты такого типа трудноразрешимы, поэтому менеджерам следует избегать объединения в единой производственной цепочке групп сотрудников, заработная плата которых основывается на различных принципах.

e. И, наконец, применение стимулирующих систем заработной платы может привести к уменьшению производительности работников, а значит, и ограничению выхода продукции. Данный феномен обусловлен несколькими факторами: незащищенностью сотрудников в плане повышения норм выработки, сопротивлением переменам со стороны неформальной социальной организации, тем, что многие индивиды, вынужденные ежедневно «работать на полную катушку», ощущают некий дискомфорт.

Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях и в размерах, определяемых руководством организации. Условно их можно рассматривать как дополнительный элемент зарплаты, находящийся между тарифами по действующей системе оплаты труда и премиями.

Премии , которые начисляются по итогам деятельности работников, обычно с определенной периодичностью. Премии должны напрямую зависеть от трудовых показателей, результатов конкретного работника. Незначительное по размерам, но частоте и широкое по охвату сотрудников премирование превращается в привычную доплату и стимулирующий эффект сокращается.

Участие в прибылях. Участие в прибылях — система распределения определенной части прибыли компании между ее работниками либо непосредственно по итогам работы (в форме премий), либо по истечении определенного срока (в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями). Распространение подобных систем поощряется федеральными налоговыми законами США, предусматривающими снижение взимаемых с доходов работников налогов на сумму денежных средств, отвлеченных на пенсионные программы, формируемые из прибыли компании.

Большинство систем заработной платы и стимулирования построены на признании индивидуальных различий сотрудников, в то время как системы участия в прибылях — на признании взаимных интересов, когда работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, ибо от этого зависит размер их вознаграждения. Наиболее целесообразно использование таких программ в небольших организациях, оперирующих в наукоемких, характеризующихся жесткой конкуренцией, отраслях.

Как правило, системы участия в прибылях наиболее эффективны в быстро растущих организациях, получающих высокие прибыли и имеющих возможности для существенного поощрения работников, при условии благоприятных общих экономических условий. Системы участия в прибылях, как правило, позитивно воспринимаются менеджерами и профессионалами высокого уровня организации, поскольку их решения и действия существенно влияют на доходы компании. Рядовым же работникам, особенно в крупных корпорациях, достаточно сложно проследить связь своих действий с показателями доходов компании, поэтому участие в прибылях имеет для них меньшую начальную привлекательность. Эффективная система участия в прибылях предполагает, что сотрудники всех уровней имеют свободный доступ к финансовым отчетам.

Проблемы . Системам участия в прибылях присущи некоторые недостатки:

a. Получаемые дополнительные доходы не соотносятся непосредственно с усилиями работников, которые могут быть сведены на нет плохой рыночной конъюнктурой.

b. Длительный период времени, в течение которого работникам приходится дать вознаграждения, снижает его влияние.

c. Поскольку размер вознаграждения непредсказуем, сумма общего заработка работника от года к году может значительно различаться, а некоторые сотрудники предпочитают стабильность или просто чистую зарплату.

d. Профсоюзные лидеры обычно весьма негативно относятся к системам участия в прибылях, опасаются, что данная практика плохо отразится на лояльности сотрудников тред-юниону, приведет к значительным различиям в заработках сотрудников разных компаний.[18,с142]

e. Социальные аспекты участия в прибылях не менее значимы, чем экономические и налоговые. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, работники должны разобраться в механизмах системы, на соб ственном опыте убедиться в справедливости ее основных.

Еще один метод группового стимулирования — участие в доходах (или участие в производстве). Схема участия в доходах — это программа, в которой менеджмент организации устанавливает базовый период времени работы организации, оценивает улучшения и распределяет в соответствии с некими критериями (уровень материальных запасов, затраты рабочего времени на единицу продукции, использование материалов и запасов, а также качество готовых изделий) получаемые организацией доходы. Основная идея состоит в выявлении менеджментом тех этапов производственного процесса, которые могут контролироваться работниками, и стимулировании сотрудников к сокращению расходов.

Поведенческие основы . Фундамент схем участия в доходах образуют базисные принципы ОП, а значит, речь идет не просто о системах оплаты труда. Участие в доходах поощряет вовлечение сотрудников в процесс труда, стимулирует координацию их деятельности и работу в командах, содействует коммуникациям. Такие программы способствуют улучшению отношений между менеджментом и профсоюзами, статус которых повышается в силу того, что организация работников берет на себя ответственность за полученные привилегии. Улучшается отношение и к технологическим изменениям, поскольку для сотрудников повышение эффективности труда означает большее вознаграждение. Программы участия в доходах позволяют работникам осознать масштаб производственных системы, преодолеть узкие рамки специализации.

Случайные факторы . Успех программ участия в доходах определяется несколькими ключевыми факторами: относительно небольшой размер подразделения, достаточный срок его деятельности, позволяющий разработать определенные рабочие стандарты, наличие контролируемых областей Затрат, относительная стабильность бизнеса. Менеджеры подразделения должны позитивно воспринимать расширение полномочий работников, организация — делиться выгодами увеличения производительности с работниками, а профсоюз — поддерживать усилия к сотрудничеству. Менеджеры должны быть восприимчивы к идеям и терпимы к критике СО стороны работников.

2.6.Оплата в соответствии с квалификацией.

В отличие от повременной заработной платы (уровень которой зависит от числа отработанных часов), стимулирующей заработной платы (размер которой определяется показателями выработки), заработная плата в соответствии с квалификацией (или основанная на уровне знаний заработная плата, или мультиквалификационная зарплата) определяется уровнем знаний сотрудников о том, как следует выполнять различные рабочие задания, широтой, глубиной и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе — средняя почасовая оплата труда, которая молу быть увеличена в соответствии с повышением работником квалификации в рамках основных должностных обязанностей или при освоении других видов деятельности. В некоторых компаниях заработная плата увеличивается при освоении сотруднике каждой новой специальности, однако большинство организаций требует, чтобы претендующий на повышение зарплаты работник овладел целым блоком дополнительных знаний, что требует нескольких лет напряженных занятий. Для того чтобы та» система заработала, необходимо предоставить сотрудникам достаточные возможности для подготовки, разработать методы объективной оценки показателей производительности труда и сертификацию уровня квалификации работников. В некоторых организациях система оплаты опирается на оценки знаний и умений работников менеджерами, в других прогресс сотрудников отслеживают рабочие команды

Преимущества . Основанные на квалификации системы оплаты в сравнении другими системами вознаграждений обладают рядом преимуществ. Они мотивируют сотрудников к развитию необходимых для осуществления процесса труда навыков и знаний, способствуют возрастанию их самооценки и степени гибкости рабочей силы организации, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Чередование выполняемых рабочих заданий приводит к уменьшению рутинности процесса труда, по крайней мере, в краткосрочном периоде. Удовлетворенность сотрудников системой оплаты должна быть относительно высока. Во-первых, почасовая оплата работника (учитывающая его квалификацию) обычно превышает уровень вознаграждения за выполнение конкретных задач, поскольку только в идеальной системе сотруднику приходится по максимуму использовать свои навыки и умения. Поэтому некоторые работники периодически ощущают, что им «переплачивают». Во-вторых, сотрудники обычно воспринимают такую систему как справедливую и по соотношению вклад/затраты, и по равной оплате за равную квалификацию[1] .

Недостатки . Распространение основанных на квалификации систем оплаты труда сдерживается рядом ограничений. Во-первых, если большинство работников компании будут добровольно повышать квалификацию и осваивать новые специальности, средняя почасовая оплата труда в организации неизбежно возрастет. (Предполагается, что эти затраты компенсируются увеличением производительности). Во-вторых, обучение работников требует значительных инвестиций (речь идет, прежде всего, об издержках подготовки сотрудников с участием их руководителей и коллег). В-третьих, далеко не все работники позитивно воспринимают такую систему оплаты, поскольку она вынуждает их к повышению квалификации, что сопровождается различными негативными последствиями, включая повышение показателей текучести кадров. В-четвертых, далеко не все дополнительные навыки и умения работников могут быть использованы в рутинном рабочем процессе, а организация вынуждена платить им более высокую зарплату.

Использование основанных на квалификации систем оплаты, как и других стимулирующих программ, целесообразно в фирмах, организационную культуру которых правомерно охарактеризовать как поддерживающую, вызывающую доверие сотрудников. Система должна быть понятна работникам, реалистически оценивающим перспективы достижения более высокого уровня оплаты труда, у сотрудников должна быть возможность повышения квалификации. В организации необходимо принять правила, определяющие целесообразность обучения сотрудников новым профессиям. При соблюдении этих условий программа совместима с другими рассматриваемыми в этой главе системами, так как они устанавливают зависимость оплаты работников от достигнутых показателей производительности.

Целостная система вознаграждения.

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рынке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели производительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и участие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда. Каждая из систем является одним из факторов экономической удовлетворенности работников.

Три вышеперечисленные системы дополняют друг друга, поскольку каждая отражает набор отличных друг от друга факторов. Базовая оплата и оплата, основанная на квалификации, побуждают работников продвигаться вверх по служебной лестнице, стремиться к занятию должностей, требующих более высокого уровня знаний и ответственности. Оплата по показателям производительности стимулирует улучшение этих показателей при выполнении конкретных рабочих заданий. Участие в прибылях мотивирует работников к работе в команде и усилиям, направленным на улучшение показателей деятельности организации в целом.

На стимулирующем основании покоятся другие виды доплат. Так, вознаграждение за выслугу лет работы в компании призвано поощрить сотрудников за службу организации и стимулировать их к продолжению трудовой деятельности на предприятии. Если работодатель нуждается в сверхурочных работах, работе в выходные дни или в неудобное время, сотрудники должны получить компенсацию за причиненные им неудобства. Другие доплаты связаны с временем, когда работник не присутствует на работе — отпуска, праздники, выполнение общественных обязанностей и гарантированные выплаты в случае увольнения.

Надстройка над фундаментом пирамиды поощрений имеет незначительное непосредственное стимулирующее влияние, поскольку она не зависит от достигнутых работником показателей производительности. Некоторые из этих надбавок носят характер косвенного стимулирования (изменение установок), другие (доплата за стаж) могут привести к уменьшению мотивации работников. Очевидно, что при определении конечной заработной платы работника учитывается множество факторов, часть, из которых связана не со стимулированием, а с такими понятиями, как стремление к безопасности, объективность оценок и социальная справедливость.

Обычно комплексная система оплаты труда организации дополняется неэкономическими программами. Высокие показатели выполнения рабочих заданий поощряются в некоторых фирмах дополнительными выходными днями; другие позволяют зарабатывать «отгулы» за неоплаченное рабочее время. Многие фирмы обеспечивают широкий набор других привилегий (детские сады и ясли, оздоровительные программы). За последние годы затраты компаний на такие программы существенно возросли (до 25-40% общих издержек, связанных с рабочей силой).

Неденежная форма вознаграждения: компенсации и льготы сотрудникам

Неденежные формы вознаграждения персонала, как правило, не предусматривают получения работником прямых денежных выплат от организации по итогам своей трудовой деятельности. Тем не менее, они представляют собой форму получения сотрудниками именно материальных благ, которые требуют финансовых затрат от организации, и они отнесены в группу материальных стимулов труда.

Это особая форма предоставления материальных благ сотрудникам. В отличие от денежного вознаграждения, которое может быть обменено сотрудниками на любые материальные блага по их усмотрению, неденежная форма вознаграждения предоставляет им заранее скоординированный и определенный набор благ, служащих для удовлетворения ограниченного круга их потребностей. На первый взгляд, данная форма менее экономически ликвидна, но она является весьма эффективной в случае правильной адресности.

Одно из преимуществ неденежных вознаграждений ¾ они не включаются в налооблагаемую базу сотрудника (исключая, разве что, ценные подарки). Таким образом, блага, передаваемые сотруднику в готовом виде, оказываются относительно более дешевыми для него, чем если бы он приобрел их за деньги. Кроме того, организации, которые направляют средства на программы социальной поддержки сотрудников, могут претендовать на налоговые льготы по этим средствам. Неденежные формы вознаграждений могут распределяться по основанию принадлежности к организации (всем сотрудникам), или по итогам деятельности, когда они носят характер премий. Вторая форма, с точки зрения активизации деятельности, эффективнее, но и первая полагается существенно необходимой. Одна из самых основных функций льгот и компенсаций заключена в закреплении работников в конкретной организации, в создании устойчивых связей, в препятствовании текучести кадров.

Существуют два вида неденежных вознаграждений [10,c.512]:

льготы, заключающиеся в предоставлении сотрудникам ряда материальных благ бесплатно (за счет организации) или за часть реальной стоимости;

компенсации, возмещение сотрудникам фактически понесенных расходов; такие возмещения чаще всего производятся в форме денежной выплаты, но природа компенсаций существенно отличается от выплат денежных вознаграждений.

Рассмотрим основные виды компенсаций и льгот, которые применяются как методы для повышения трудовой активности персонала. Данный перечень не является исчерпывающим, и каждая компания способна, исходя из своих возможностей и потребностей сотрудников, установить иные их виды[11,c.378].

1. Создание пенсионных фондов считается основной формой отложенных льгот, которые создают право на гарантированный доход работникам (или их иждивенцам) в будущем, после прекращения трудоспособности. Дополнительные корпоративные пенсионные программы, осуществляемые параллельно законным отчислениям в государственный пенсионный фонд, обычно весьма привлекательны для сотрудников. Это могут быть надбавки к пенсиям всех сотрудников, надбавки к пенсиям сотрудников пропорционально стажу работы в компании, персональные (наградные) пенсии за особые заслуги перед компанией.

2. Оплата расходов на обучение сотрудников является прогрессивной и действенной компенсацией (или льготой, если бесплатное обучение организуется фирмой). Предложение организации оплатить обучение позволяет привлекать наиболее талантливые молодые кадры. Многие российские компании уже осознали все преимущества обучения собственных сотрудников и посылают их на курсы повышения квалификации, на стажировки, на обучение по бизнес-программам в вузах, создают собственные профильные образовательные программы и центры.

3. Программы для поддержки сотрудников с детьми занимают существенное место в системе социальной помощи. Формами поддержки могут выступать: создание ведомственных детских садов и центров (достаточно дорогостоящее мероприятие, оправданное в больших компаниях, где много сотрудников с детьми); заключение договоров с детскими учреждениями о льготном обслуживании сотрудников компании; финансовые надбавки. Такие программы применяются ко всем работникам с детьми и не дифференцируются по итогам труда.

4. Дополнительные отпуска, выходные дни и предоставление иного свободного времени. Предоставляется также право самостоятельного планирования рабочего времени, гибкий график работы и др.

5. Льготное медицинское обслуживание, в силу его особой социальной важности, должно быть доступно всем сотрудникам компании. Данная форма неденежного вознаграждения применяется в России еще с советского времени.

6. Помощь в получении кредитов сотрудниками может выражаться в содействии при оформлении необходимых документов; в организации коллективного получения кредитов всеми сотрудниками на льготных условиях, по договору с конкретным банком; в выдаче ссуд сотрудникам непосредственно из средств компании и др.

7. Программы страхования получили широкое признание во многих зарубежных компаниях и постепенно развиваются в России. Большинство компаний автоматически обеспечивает страхование за свой счет жизни и здоровья своих сотрудников. Распространено также страхование имущества (автотранспорт, недвижимость). Обычно организация заключает для всех своих сотрудников коллективный договор со страховой компанией от своего имени, что дает ряд преимуществ: страховые взносы путем отчислений от заработной платы через бухгалтерию, более низкая комиссия, более качественное обслуживание при наступлении страхового случая.

8. Консультационные службы, организованные в компании, предоставляют сотрудникам правовую поддержку. Корпоративные программы по предоставлению юридических услуг сотрудникам в условиях несовершенства законодательства России могут иметь большое значение. Такие услуги обычно бесплатны для сотрудников или существенно дешевле аналогичных коммерческих.

9. Компенсация расходов на транспорт и связь, которые часто связаны с профессиональными обязанностями сотрудников, тем не менее, является одним из стимулов. Компенсация может заключаться в предоставлении проездных билетов, оплате расходов на бензин, оплате счетов за телефонные переговоры.

10. Скидки при приобретении товаров компании возможно применять в сферах бизнеса, связанных с производством потребительских товаров или оказанием услуг.

11. Льготные туристические путевки, применявшиеся еще в советское время, используются в качестве премирования сотрудников и сегодня.

12. Повышенная оплата нетрудоспособности, как правило, применяется при особых условиях труда, или в случаях, когда нетрудоспособность наступила в результате выполнения должностных обязанностей.

13. Ценные подарки и награды носят характер премий в натуральном выражении, и часто связаны со знаменательной датой в жизни работника.

14. Организация досуга для сотрудников.

Нематериальные формы вознаграждения персонала

Нематериальные стимулы имеют весьма специфический характер. Их невозможно измерить каким-либо способом; часто они не требуют от организации прямых финансовых затрат и т.п. Многие нематериальные стимулы не связаны напрямую с поощрительной деятельностью руководства, в буквальном ее понимании, и не предоставляют работнику конкретных благ. Однако все они, несомненно, оказывают комплексное воздействие на деятельность персонала фирмы. Примененные в нужном сочетании, они существенно содействуют активизации деятельности персонала и дополняют соответствующую стратегию менеджера.

В бывшем СССР нематериальные поощрения в похожих формах (а именно: благодарности, общественного признания, на некоторых предприятиях и делегирования ответственности) были весьма распространены. В процессе перехода к рыночной экономике они были незаслуженно отодвинуты во многих организациях на второй план. В зарубежных компаниях они не менее распространены, чем материальные поощрения.

Признание и благодарность, поддержка по ходу выполнения работы, имеют исключительно важное значение. Благодарность всегда придаст новые силы. Совершенствование содержания работы позволяет избежать ее рутинности, вызывает увлечение трудом, интерес к своим обязанностям. Общественное признание повышает самооценку, уверенность в силах. Делегирование полномочий и ответственности создает мощное чувство причастности к общим целям и задачам, повышает осознание собственной важности. Все это не может не сказаться позитивно на трудовой активности персонала.

Основные методы мотивации, основанные на нематериальных стимулах, с классификацией последних по группам[10,c.579]:

o Благодарность руководства. Она может выражаться во множестве форм. Например, это может быть устная благодарность текущего характера за определенные достигнутые успехи, исходящая от непосредственного руководителя, менеджера; устная поддержка по ходу выполнения работы, задания; одобрение и принятие вносимых предложений, идей работника. Или благодарность, публично выносимая на общих собраниях разного уровня, в зависимости от степени достижений работника или группы; благодарность, оформленная через вручение грамот и иных почетных знаков, сувениров, мелких подарков; благодарность в письменной форме от высшего руководства.

o Совершенствование содержания работы. Здесь можно выделить такие направления, как обеспечение осознания значимости выполняемой работы, существенности вклада каждого сотрудника в общие успехи фирмы; поощрение проявлений инициативы, инновационных решений; создание условий для творческого труда, самореализации через работу. А также постановка разнообразных, уникальных, новых задач, обновление содержания работы; формирование целостности работы, то есть соприкосновения каждого работника с конкретными полезными результатами; предоставление возможности приобретать по ходу работы новые знания и умения; создание благоприятных условий труда, правильное оборудование рабочего места.

o Обеспечение общественного признания. Создание реальных перспектив карьерного роста для сотрудников; предоставить возможность проявить весь имеющийся профессиональный, творческий потенциал; формирование трудовых коллективов на основе данных о психологической совместимости работников; способствование одобрению позитивных действий работника со стороны коллектива.

o Развитие трудового коллектива. Воспитание профессиональной и корпоративной гордости; формирование чувства причастности к общему делу, общности целей всех членов коллектива; индивидуальный подход, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства; развитие внутренних коммуникаций, обратной связи персонала и руководства; предоставление возможности общаться на месте работы; проведение общественных мероприятий.

o Предоставление информации. То есть свободный доступ ко всем возможным документам о деятельности фирмы, даже не связанной с компетенцией работника напрямую; своевременное информирование трудовых коллективов о предполагаемых изменениях; регулярное информирование о планах и стратегиях фирмы, о задачах, стоящих перед фирмой; четкая и конкретная постановка целей; полная информация о результатах труда коллективов и отдельных работников, о месте этих результатов в успехах компании.

o Делегирование полномочий и ответственности. Это может быть самостоятельное принятие работниками текущих решений; предоставление полномочий, необходимых для решения поставленных задач; самостоятельное планирование работы. Также вовлечение трудовых коллективов в управление через представительство; учет мнений сотрудников при принятии управленческих решений, привлечение их к процессу принятия решений в ходе работы; привлечение сотрудников к постановке текущих и перспективных целей; делегирование сотрудникам ответственности за принимаемые ими решения.

2.2 Методы мотивации.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека.

Основные задачи мотивации: [5,с144]

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
формирование у каждого руководителя демократических подходов в управлении персоналом с использованием современных методов мотивации.

o Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях;
индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними;
изменений, происходящих в мотивации деятельности человека в условиях рыночных отношений.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации

Методы мотивации - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. [12,c41].

В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования — комплексно-методический и адаптационно-организационный .[13,с151]

Комплексно-методический

включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность:

1) экономические методы

2) целевой метод

3) метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»)

4) «метод соучастия» — вовлечения работников («партисипативный метод»)

- Экономические методы. Все они основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и состоят в следующем:

коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;
опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы;
разумные нормативы работ;
поощрение должно четко увязываться с результативностью;
измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и обязанностей;
простота системы стимулирования;
упор должен делаться на качество работы;
увязка вознаграждения и результативности во времени;
создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;
вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;
действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;
контроль за нормативами;
наличие механизма для пересмотра нормативов;
гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
стимулирование дополнительных работ;
гарантия работы;
прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» мотивирования. [13,с152]

1. Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль.

2. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными — прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке — «на глазах» у всего коллектива.

3. Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К.Киллен, «...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет»

- Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях.

Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В психологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения. Такие — субъективно принимаемые в качестве обоснованных, перспективных и личностно значимых — цели обозначаются понятием квазипотребности.
Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. В связи со сказанным в практике управления сформулирован ряд характеристик, которым должны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед исполнителями [по 40]:

Цели должны быть измеримыми.
Результаты работы должны быть обозначенными.
Цели должны включать точные сроки.
Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.
Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности труда.
Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.
Они должны пользоваться поддержкой организации
Они должны быть контролируемыми.
Должны быть лица, ответственные за цели.
Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны.
Необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы, и др.[13,c153]

- Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда»). Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования уже существующей ее организации. Как впервые было показано Д. Хакменом и Г. Олдхэмом, оно позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, существенно повышает мотивацию и, следовательно, эффективность труда. Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономерности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содержания работы, которое позволяло бы включить в нее полный; набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторов-мотиваторов. «Богатой» в мотивационном отношении работе присуши следующие основные черты:

1. Ответственность: работник; отвечает за результативность.

2. Достижения: работник считает, что? он выполняет важную работу.

3. Контроль над ресурсами: работа; предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов;

4. Обратная связь: наличие своевременной информации о результатах работы.

5. Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации.

6Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда. Другим вариантом «обогащения»! ниляется концепция «характеристик работы» Д. Хакмэна и Г. Олдимя, согласно который высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, психологический комфорт, возможность личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов.

- Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником — субъектом управления. В результате раскрепощается активность (в том числе — и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Именно данный метод, являясь наиболее современным (и потому, пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее.[13с,154]

В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий:

o предоставление работнику права голоса при решении проблем;

o консультации, поиск согласия;

o согласие с окончательным решением;

o целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

o совместное принятие решения;

o действенное делегирование прав;

o совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;

o возможность создать надлежащие условия и установки;

o наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации.

Действенность партисипативного метода, заставляющая все чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется не только мотивационными, но и многими психологическими причинами. Отметим главные из них.

При его использовании возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду.
Происходит децентрализация управления и начинают проявляться присущие ей преимущества.
Возрастает коллективная ответственность за счет оптимального соделегирования и распределения полномочий. Возрастает «средний уровень интеллекта исполнения» в связи с «размораживанием» творческой инициативы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оптимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по себе является важным источником роста производительности труда.

При этом надо учитывать и еще одну закономерность. Все указанные причины непосредственно воздействуют на улучшение деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет своим следствием рост производительности. Таким образом, указанные причины действуют и косвенно — через мотивацию.

Второй основной подход к реализации функции мотивирования обозначается как адаптационно-организационный .

Он, однако, лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-организационного подхода состоит лишь в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности — начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры. Данный подход предписывает следующие основные мотивирующие средства из правила.[13,156]:

Во-первых, фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу. Все последующие дни забудутся, но первый — никогда и ни у кого Поэтому общим является правило, согласно которому в целях обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации. Формы обеспечения этого многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важно однако, чтобы эти мероприятия не носили характер «компанейщины» и соблюдались хотя бы в наиболее «острый» период первичной профессиональной и социальной адаптации.
Вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой мотивации соотносится именно с этапом первичной адаптации. Это — предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества.
Третий аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определенной характеристикой перспектив работника, включаемого в организацию, — профессиональных, социальных, статусных, карьеровых. Мало что мотивирует так же сильно, как «наличие перспективы» в работе; наоборот, бесперспективная работа выступает сильнейшим антимотиватором.
Четвертый аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить система уже рассмотренных партисипативных методов обеспечения мотивации.
Пятым средством мотивирования, предусматриваемым данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени». В психологических исследованиях доказано, что предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций является сильным мотиватором трудовой деятельности.
Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая роль отводится уже отмечавшемуся методу «информирования о результатах работы». Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления. С информированием связана практика «недирективных консультаций». Ее цель — устранение негативных последствий от отрицательных результатов работы, не оправдавшихся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого состояния фрустрации. Причем часто ее осуществляют не специалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а сами руководители. Их «умение выслушать» подчиненных очень ценно, так как «возможность выговориться часто позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают думать тогда, когда они говорят». Недирективная консультация является, таким образом, доброжелательным выслушиванием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения.

Фрустрационные состояния выступают в роли «антимотиваторов» — негативных факторов работы и составляют одну из их категорий. Другие категории антимотиваторов — это несоблюдение факторов гигиены (по Ф. Херцбергу). В связи с общей организацией функции мотивирования важным является вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факторов («антимотивов»). Вместе с тем он столь же важен для психологии управления, сколь и сложен, поскольку в принципе не имеет однозначного решения, что объясняется установленным в психологии фундаментальным фактом. Это — закономерность, согласно которой существуют очень большие индивидуальные различия в чувствительности к положительной и отрицательной стимуляции, а также в субъективном «отклике» на нее в плане изменения производительности. Выделены два типа людей в зависимости от этого качества.

1) Первые более чувствительны к «положительному мотивационному управлению»: они быстрее сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост результатах в ответ на нее.

2) Вторая группа более чувствительна «отрицательному мотивационному управлению», быстрее и сильнее реагирует на наказание (или его возможность) и дает больший прирост в результатах в ответ именно на него. Одновременно первая группа более склонна к развитию состояний фрусстрации, ступора при негативном (наказывающем) стиле мотивирования.

Вторая же группа, «понимая только язык угроз и наказания», может быть слабо чувствительна к положительна стимулам. Эти индивидуальные особенности должен учитывать руководитель при осуществлении функции мотивирования.

Показано также, что в целом более эффективным является положительное мотивационное управление. Наиболее негативный вариант — это отсутствие как положительного, так и отрицательного мотивирования (феномен «полного невнимания»). Эмпирически доказано, что эффективность групповой деятельности выстраивается в определенную последовательность в зависимости от указанных форм:

1) группы с позитивным мотивированием;

2) группы с негативным мотивированием;

3) группы без мотивационных санкций со стороны руководителя.

Проще говоря, лучше «постоянно ругать», чем «не обращать внимания» на подчиненных. В последнем случае, у исполнителей формируется полной ненужности и незначимости.[13,с158]

Рассмотренные методы управления неразрывно связаны между собой, и искусство управления состоит в овладении этими методами, в правильном их выборе и сочетании, образующем механизм управления.

Итак, рассмотренные выше аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования составляют основу ее содержания, но именно — основу, а не все ее содержание. Она хотя и косвенно, но значимо реализуется и в ходе всех иных управленческих функций

3. Современные системы мотивации персонала в МУ ЖКХ «Прибрежный»

3.1. Общая характеристика МУ ЖКХ «Прибрежный»

Муниципальное учреждение жилищно- коммунального хозяйства «Прибрежный» создано на основании постановления мэра г. Калининграда принятого в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Основным учредительным документом является устав предприятия, утвержденный мэром г. Калининграда.

В своей деятельности предприятие руководствуется Федеральными законами, постановлениями Правительства Российской Федерации, нормативными актами Министерства регионального развития и федерального агентства по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству, нормативными актами региональной и местной власти. МУ ЖКХ «Прибрежный» является юридическим лицом, его организационно-правовой формой является учреждение.

Фирменное наименование предприятия: Муниципальное учреждение жилищно-коммунального хозяйства «Прибрежный», сокращенное наименование МУ ЖКХ «Прибрежный».

Место расположения соответствует юридическому адресу: 236901 Россия г. Калининград п. Прибрежный ул. Заводская дом 31

МУ ЖКХ «Прибрежный» создано с целью оказания услуг социально-бытового назначения и поддержания жилищного фонда принадлежащего муниципалитету в соответствии с требованиями федеральных норм и правил.

Предметом деятельности МУ ЖКХ «Прибрежный» является:

1. Выработка тепловой энергии и передача её потребителям. В виде пара-промышленным предприятиям. В виде отопления и горячего водоснабжения- промышленным и бытовым предприятиям, муниципальным учреждениям, населению.

2. Преобразование электрической энергии и передача её предприятиям и населению.

3. Добыча, обработка и поставка питьевой воды предприятиям и населению.

4. Поставка технической воды предприятиям.

5. Оказание услуг населению по поддержанию жилого фонда в надлежащем состоянии

6.Содержание жилого и нежилого фонда принадлежащего муниципалитету в соответствии с требованиями законодательства.

7. Содержание территории поселка в надлежащем санитарном состоянии.

Форма собственности МУ ЖКХ «Прибрежный»- муниципальная.

Обеспечение деятельности МУ ЖКХ «Прибрежный» производится за счет средств полученных от оказания услуг населению, коммерческим и муниципальным предприятиям, и использованию переданного в управление мэрией жилого и нежилого фонда. А также средств выделяемых мэрией г. Калининграда на капитальный и текущий ремонт жилого и нежилого фондов.

Единоличное руководство предприятием осуществляет директор. Его компетенция определяется:

трудовым договором между ним и учредителем;
уставом предприятия.

Он определяет организационную структуру предприятия [Приложение 1 ],штатное расписание, квалификационные характеристики должностей работников, принимает решения о приеме или увольнении работников.

В его отсутствие, обязанности директора исполняет главный инженер. А в отсутствии главного инженера, заместитель директора.

Потребителями пара, предоставляемого котельной МУ ЖКХ «Прибрежный», являются ООО «Евробалтстрой» и ООО «Калининградский Пищевой комбинат». ГВС и отопление предоставляется также ООО «Балтпромресурс», Горпсихбольнице, Аптеке при ГПБ № 88, ООО «Евробалтстрой», ООО «МетУпак», клубу «Юнга», ООО «Батекс», ООО «Связьинформ», сапожной мастерской, почтовому отделению, сберкассе, ЧП «Шефеер», библиотеке, домоуправлению, слесарной мастерской, клубу, бане, парикмахерской, ООО ТД «Людмила», МДОУ №99, магазину «Седьмой континент», ООО ТБ «Валерия», ООО «Элексирбалт», административному зданию, МОУ СОШ №48, МОУ ДО «Музыкальной школе, гаражу и, конечно, жилому фонду.

Протяженность теплосети – 7,5 км в двухтрубном исполнении.

Поставщиком электроэнергии для МУ ЖКХ «Прибрежный» является ОАО «Янтарьэнерго», которое передает по высоковольтным линиям электроэнергию мощностью 15 КВт. На трансформаторных подстанциях, принадлежащих МУ ЖКХ «Прибрежный», электроэнергия преобразуется для бытового потребления до 380 вольт и 220 вольт. За преобразование и передачу потребителям электроэнергии МУ ЖКХ «Прибрежный» получает с каждого киловатта 0.21 руб. Для выработки тепла в котельной МУ ЖКХ «Прибрежный» используется в виде основного вида топлива природный газ. Газ в Калининград, в том числе и в МУ ЖКХ «Прибрежный», поставляется из России через Белоруссию и Литву. Эти страны находят способы несанкционированного отбора газа. Особенно опасным оно становится в зимии месяцы и в период, когда между Россией и Беларусью, либо Россией и Литвой возникают политические разногласия. Поэтому погода и политика России с Литвой и Беларусью влияют на объемы газа, попадаемого в Калининград.

На аукционах, проводимых мэрией города Калининграда, коммерческие организации выигрывают право на поставку мазута на коммунальные нужды. Поэтому по отношению к МУ ЖКХ «Прибрежный» мэрия является поставщиком. Для того, чтобы обеспечить бесперебойную подачу тепловой энергии на социально значимые объекты( к которым относятся МОУ СОШ №48, МДОУ №99, Горпсихбольнице, поликлиника поселка и жилой фонд) в МУ ЖКХ «Прибрежный» имеется резерв мазута, хранящийся в резервуарах около котельной. В этих резервуарах хранится запас топлива на 15 дней бесперебойной работы. За это время должны подвести мазут из России автомобильным транспортом.

Основным поставщиком различных металлоизделий, используемых при ремонте магистральных и внутридомовых сетей является ООО «Балтийская металлургическая компания». С этой целью в МУ ЖКХ «Прибрежный» централизованно подготавливается заявка и перечисляются средства в ООО «Балтийскую металлургическую компанию», которая на следующий день после перечисления денежных средств на своем транспорте доставляет металлоизделия.

Все остальное оборудование и материалы закупаются по рыночным ценам у различных поставщиков.

В МУ ЖКХ «Прибрежный» слабый приток молодые кадры из-за отсутствия перспективы и из-за небольшого оклада. Молодые жители поселка Прибрежный стремятся работать в городе. А в МУ ЖКХ «Прибрежный», в основном, трудятся люди, которых удовлетворяет данный оклад и преимуществом для них является то, что работа находится в нескольких минутах ходьбы от дома.

3.2. Анализ сильных и слабых сторон мотивации персонала в МУ ЖКХ «Прибрежный»

На предприятии трудится 244 человека, для семей многих из которых заработная плата в МУ ЖКХ «Прибрежный» является единственным источником доходов.

Численность работников в организации не меняется. В связи с тем, что не меняется производственная база, нет целесообразности увеличения штата.

К административно- организационным методам управления относится регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления - материальное стимулирование труда работников за счет предоставления премий по результатам труда.

К социально-психологическим методам управления относятся развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой, стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей, развитие способностей и повышение квалификации работников. Это основные методы мотивации работников в МУ ЖКХ «Прибрежный», несомненно, сказывающиеся положительно на работоспособности сотрудников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,
обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

За последнее время на предприятии полностью сформировался костяк инженерно-технических работников, отработавших 10-15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Стимулируется развитие работников, в результате подготовлено 8 специалистов из числа работников предприятия.

На совещаниях руководители оценивают работу различных служб. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так и службам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Это несомненно является хорошим стимулом к более ответственному отношению к работе.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Управление персоналом на МУ ЖКХ «Прибрежный» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда МУ ЖКХ «Прибрежный» в 2008 направлено 340 тысяч рублей, и с каждым годом эта сумма увеличивается.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (50 работникам предоставлены санаторно-курортные путевки на сумму 120 тысяч рублей, оказывается материальная помощь на сумму 105 тысячи рублей).

Для поддержания уровня квалификации работников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации по повышения квалификации и переподготовки персонала, при необходимости производятся кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, производится:

обучение раз в 5 лет на курсах в Учебно-призводственном комбинате ЖКХ;
организованы курсы целевого назначения, производимые специалистами раз в год;
ежегодная аттестация работников;

В МУ ЖКХ «Прибрежный» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются взаимосвязь повышение эффективности производства и увеличение прибыли предприятия, направленное на улучшение организации труда, повышение заработной платы, обучение работников, улучшение условий работы, охраны и безопасности труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. На 2009г. согласно коллективному договору руководитель предоставляет следующие выплаты:

Единовременное пособие выплачивается:

• в связи с уходом на пенсию;

• работникам, достигшим юбилейного возраста 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

• пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно;

• ежегодное пособие всем работникам, уходящим в отпуск, на санаторно-курортное лечение в размере одного должностного оклада этого работника.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

• оплата ритуальных услуг;

• женщинам при рождении ребенка;

• в случае смерти в результате несчастного случая на производстве и д.р.

Все эти методы положительно сказываются на мотивации работников.

Выделяются денежные средства на проведение ежегодного медицинского обследования работников. И на оплату медицинских услуг по ежедневному предрейсовому осмотру водителей транспортных средств. Приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок, правильном начислении и своевременной выплаты пособий.

Приоритет, по решению директора, отдается наиболее инициативным и исполнительным работника. Это стимулирует труд работников. За счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, улучшения технической оснащенности рабочих мест, участия работников в управлении изменениями в деятельности предприятия.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены коллективным договором в Положении об оплате труда работников МУ ЖКХ «Прибрежный». Штатное расписание утверждается приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· доплат,

· премий

Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц и состоит из аванса, выплачиваемого до 25 числа каждого месяца, и заработной платы, выплачиваемой до 15 числа каждого месяца. Минимальный размер месячной тарифной ставки рабочего основной профессии 1 разряда определяется Постановлением мэра г. Калининграда. Диапазон разрядов определяется директором предприятия в штатном расписании на основании методик, разработанных Агентством по строительству и жилишно-коммунальному хозяйству (ранее Госстроем РФ). А решение о присвоении работнику более высокого или более низкого разряда в диапазоне, указанном в штатном расписании, принимает аттестационная комиссия предприятия.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

o доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

o доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

o доплата за работу в вечерние и ночные часы, выходные и праздничные дни - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

o доплата за сверхурочную работу;

Размеры доплат установлены Трудовым кодексом РФ и подтверждены коллективным договором. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является: выполнение плана сбора доходов, отсутствие обоснованных жалоб на работу учреждения, поступивших в администрацию района, соблюдение Правил внутреннего трудового распорядка в коллективе.

Размер премии составляет:

o для рабочих - 100% от оклада;

o для ИТР и служащих - 25% должностного оклада;

o Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

o неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

o совершение дисциплинарного проступка;

o нарушение технологической дисциплины;

o нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется директором предприятия по согласованию с руководителями структурных подразделений и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

o совершение прогула,

o появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

o распитие спиртных напитков на территории предприятия,

o совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. Это стимулирует ответственное отношение работников к труду.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2006-2007годах. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2006 году 26 % и в 2007 году 30 % соответственно.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые МУ ЖКХ «Прибрежный» социально-психологические методы осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации, но не в полной мере. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск и обучение новых трудовых ресурсов.

Несмотря на положительное влияние используемых методов мотивации, организация имеет огромный потенциал по использованию других методов с целью заинтересовать работников в повышении эффективности труда.

3.3. Рекомендации по созданию эффективного механизма мотивации персонала в МУ ЖКХ «Прибрежный»

Для устранения слабых сторон в имеющейся системе мотивации труда персонала МУ ЖКХ «Прибрежный» полезно будет, на наш взгляд, внедрить нижеследующие рекомендации.

В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении. Сдельно-премиальная форма оплаты труда может оказать эффективное воздействие на персонал. Однако, ввиду того, что данное предприятие является Муниципальным учреждением, осуществить это крайне сложно. Повышение трудовой активности персонала МУ ЖКХ «Прибрежный» окажут такие формы дополнительных компенсаций, как стоматологическое страхование и сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств (при выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т.е. становится многоцелевой)[16,c.145].

Социально – психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Поэтому этому методу следует уделить особое внимание. На предприятии должны присутствовать как широко распространенные социально – психологические методы мотивации:

устная благодарность;
звание «лучший работник месяца»;
выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства;
помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
так и хорошо видимые вознаграждения:
табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей;
канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе;
более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников;
помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;
там же специальная публикация о работнике и его достижениях;
доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;
майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник»);
помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть;
установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д., благодарящих работников и показывающих их достижения;
посещение руководителями верхнего звена управления встреч внутри отделов, где производится вознаграждение работников;

и нетипичные социально-психологические методы:

альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом;
подарки сотрудникам исходя из специфических интересов[16,c143].

Наиболее эффективное информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия) также повышает трудовую активность. Этому содействуют такие инструменты как производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Чем больше работник вовлечен в дела предприятия, тем больше ему интересна работа. Если человек наиболее полно ощущает значимость своего мнения, своей работы в организации, то и к своим обязанностям он относится ответственней и добросовестней. Для этого необходимо привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе, а также открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

Приоритеты при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха, приоритеты в получении нового оборудования и инструментов, дополнительные выходные дни (личные дни) – все это эффективно влияет на трудовую активность персонала.

Считаем, что использование предложенных вариантов мотивации работников МУ ЖКХ «Прибрежный» значительно повысит эффективность деятельности на предприятии.

Заключение

В данной работе нами была обоснована концепция усовершенствования системы мотивации как инструмента повышения деятельности организации. В первой и второй главе курсовой работы мы рассмотрели теоретические аспекты мотивации как функции управления. Систематизировали общие принципы и методы мотивации, определили их взаимосвязь. Описали содержательные и процессуальные теории мотивации.

Выполнив теоретическую часть работы, мы убедились, что в основе мотивации лежит неразрывная связь биологических и социальных потребностей человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявили, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от содержательных, процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Из этого следует что содержательные и процессуальные теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления. Также мы выделили основные формы вознаграждения труда. Описали экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические методы мотивации и управления; определили наиболее эффективный стиль управления, которым является демократический.

В третьей главе мы дали общую характеристику МУ ЖКХ «Прибрежный». Проанализировали сильные и слабые стороны мотивации персонала. На основе этого анализа были даны практические рекомендации по совершенствованию механизма мотивации персонала в МУ ЖКХ «Прибрежный», использование которых значительно повысит эффективность деятельности на предприятии.

Список используем ых источников

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика,1999
А.М.Чуйкин Основы менеджмента: учебное пособие – Калининград,1996
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации – М.: Аспект пресс, 1998.
Менеджмент тория и практика в России, под редакцие А.Г. Поршнева – 2е издание – М.2003
Основы менеджмента: учебник для вузов - Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова и др. – 2е издание, перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2003
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2001.
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное управление – Нижний Новгород, 1999.
Аверченко Л.К. Управление общением – Москва – Новосибирск, 1999.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда – Санкт-Петербург, 1997.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001
Герчикова И.Н.. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996.
Карпов Психология менеджмента – М. 1999
Максимов М. М., Игнатьева А. В. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Камионский С. А. Менеджмент в российских банках. Опыт системного анализа и управления: Учебное пособие. – М.: 2001.
Мордовин С.К. М79 Управление персоналом: современная российская практика.2-е изд.-СПб.:Питер,2005.-(серия «Практика менеджмента»)
Пристанева А.А Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, - 1997. - №2.
Крейчман Ф.С. Эффективная организация управления акционерным предприятием в условиях рынка – М.: Знание, 2000.

Приложение 1

Организационная структура МУ ЖКХ «Прибрежный»

ОК – Отдел кадров

ОТБ – Отдел техники безопастности

ПТО – Производственно-технический отдел

АРС – Аварийно-ремонтная служба

АЦ – Автотранспортный цех

ОМТС – Отдел материально-технического снабжения

содержание .. 81 82 83 ..