| 8.8 |
Предпринимательская культура |
6 |
1.) Выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
2.) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.
Этапы составления стратегического плана
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.” [3] Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия (см. Приложение):
(1) Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
(2) Определение политики предприятия (целеполагание).
(3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и приобретений.
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
Цели организации
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
· выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Таблица 14
Ценностные ориентации
| Категория ценностей |
Типы предпочтительных целей |
| Теоретические |
Истина. Знание. Рациональное мышление. |
Долгосрочные исследования и разработки |
| Экономические |
Практичность. Полезность. |
Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства. |
| Политические |
Власть. Признание. |
Общий объём капитала, продаж, количество работников. |
| Социальные |
Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта. |
Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. |
| Эстетические |
Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия. |
Дизайн изделия. Качество. Привлекательность. |
| Религиозные |
Согласие с вселенной. |
Этика. Моральные проблемы. |
Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
· Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
· Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
· Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
· Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.
Таблица 15
SWOT – анализ деятельности ОАО «Ростех»
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции
2. Широкий рынок сбыта
3. Комплексная поставка запасных частей
4. Гибкая система скидок
5. Удобные условия доставки товара клиенту
6. Многовариантная оплата за поставку товара
7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество
8. Оказание консультационных и инженерных услуги
9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части
10. Увеличение объёма рекламы
11. Развитие собственного производства
12. Гибкий производственный цикл
13. Молодые, перспективные кадры
14. Возможность обучения кадров
15. Высокий образовательный уровень персонала
16. Эффективная система мотивации сотрудников
17. Деловая и профессиональная специализация
18. Умение сотрудников работать в команде
19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий
20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области
|
Возможности
1. Политическая стабильность
2. Снижение ставки рефинансирования
3. Рост покупательной способности рубля
4. Потребность заказчика в комплексных поставках
5. Снижение таможенных пошлин
6. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
7. Большой выбор поставщиков
8. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
|
Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований
2. Высокие цены
3. Недостаточно знаний о конкурентах
4. Высокая текучесть кадров
5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников
6. Ухудшение финансовой ситуации
7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
8. Неэффективное использование ресурсов
9. Кредитование предприятия связано с риском
10. Затоваривание складов
11. Значительный износ оборудования н
12. Недостаток квалифицированных рабочих
|
Угрозы
1. Нестабильное финансовое положение заказчиков
2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам
3. Рост числа конкурентов
4. Сезонность заказов
5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
6. Нестабильность цен поставщиков
7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков
8. Риск использования конкурентами современных технологий
9. Повышение цен на энергоносители
10. Повышение цен на транспортные перевозки
11. Высокие налоги
12. Критическое состояние производственной инфраструктуры
|
Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
Таблица 16
Количественный SWOT-анализ
| Факторы |
Важность (Х) |
Влияние (Y) |
Результат |
| Сильные стороны |
1. Широкий ассортимент продукции
2. Широкий рынок сбыта
3. Комплексная поставка запасных частей
4. Гибкая система скидок
5. Удобные условия доставки товара клиенту
6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и
7. долгосрочное сотрудничество
8. Оказание консультационных и инженерных услуги
9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части
10. Увеличение объёма рекламы
11. Развитие собственного производства
12. Гибкий производственный цикл
13. Молодые, перспективные кадры
14. Возможность обучения кадров
15. Высокий образовательный уровень персонала
16. Эффективная система мотивации сотрудников
17. Деловая и профессиональная специализация
18. Умение сотрудников работать в команде
19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий
20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области
|
3
3
3
3
2
2
2
2
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
2
|
3
3
3
2
2
3
3
2
3
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
2
|
9
9
9
6
4
6
6
4
9
6
6
4
9
4
9
6
9
6
6
4
|
| Итого \ среднее |
131\6,55 |
| Слабые стороны |
1. Отсутствие маркетинговых исследований
2. Высокие цены
3. Недостаточно знаний о конкурентах
4. Высокая текучесть кадров
5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников
6. Ухудшение финансовой ситуации
7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
8. Неэффективное использование ресурсов
9. Кредитование предприятия связано с риском
10. Затоваривание складов
11. Значительный износ оборудования
12. Недостаток квалифицированных рабочих
|
3
2
3
2
2
3
3
3
3
2
3
2
|
2
2
2
1
2
3
3
3
2
2
2
2
|
6
4
6
3
4
9
9
9
6
4
6
4
|
| Итого \ среднее |
69\5,75 |
| Возможности |
1. Политическая стабильность
2. Снижение ставки рефинансирования
3. Рост покупательной способности рубля
4. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана
5. Экономический рост металлургических отраслей
6. Потребность заказчика в комплексных поставках
7. Снижение таможенных пошлин
8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
9. Большой выбор поставщиков
10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
|
2
3
2
3
2
3
3
3
2
3
3
2
|
1
3
2
2
2
3
3
3
2
3
2
1
|
2
9
4
6
4
9
9
9
4
9
6
2
|
| Итого \ среднее |
73\6,08 |
| Угрозы |
1. Нестабильное финансовое положение заказчиков
2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам
3. Рост числа конкурентов
4. Сезонность заказов
5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
6. Нестабильность цен поставщиков
7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков
8. Риск использования конкурентами современных технологий
9. Повышение цен на энергоносители
10. Повышение цен на транспортные перевозки
11. Высокие налоги
12. Критическое состояние производственной инфраструктуры
13. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения
14. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства
15. Рост числа техногенных аварий
|
3
2
2
2
2
2
3
2
2
3
3
2
2
2
1
|
3
2
1
1
3
2
3
1
2
3
3
3
1
2
1
|
9
4
2
2
6
4
9
2
4
9
9
6
2
4
1
|
| Итого \ среднее |
73\4,87 |
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Ростех» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
Матрица SWOT
| Возможности |
Угрозы |
| Сильные стороны |
поле С и В |
поле С и У |
| Слабые стороны |
поле Сл и В |
поле Сл и У |
Рис. 3. Матрица SWOT
Таблица 17
Стратегические и тактические возможности ОАО «Ростех»
| Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы |
Номера позиций в квадрантах комбинаций |
Стратегические и тактические возможности |
| Поле С и В |
С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7 |
1. Рост объёма поставок
2. Увеличение доли рынка
|
| С11+С12+В10 |
1. Снижение зависимости от поставщиков
2. Расширение номенклатуры продукции
|
| С11+С12+В6+В11 |
1. Рост объёмов производства
2. Более эффективное использование производственных мощностей
|
| Поле Сл и В |
Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4 |
1.Стабилизация финансового положения предприятия
2. Обеспечение притока денежных средств
|
| Сл2+В3+В7 |
Увеличение валовой прибыли |
| Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9 |
1. Создание отдела маркетинга на ОАО «Ростех», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды
2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.
|
| Сл8+Сл11+В11 |
1. Повышение эффективности использования ресурсов
2. Обновление оборудования
|
| Поле С и У |
С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7 |
Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности |
| Поле Сл и У |
Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4 |
Интенсификация маркетинговых усилий |
| Сл7+Сл8+У9+У10+У12 |
Повышение эффективности производственной деятельности |
Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.
4. Разработка миссии и целей организации
Этапы разработки стратегии:
1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии
Несмотря на то, что ОАО «Ростех» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ОАО «Ростех»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.
Матрица БКГ
В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 2) для ОАО «Ростех» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
Рис. 2. Матрица «Рост — доля рынка»
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:
• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;
• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.
Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ОАО «Ростех» строится более сложно.
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 3).
Рис. 3. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»
По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».
Таблица 18 (тыс.руб.)
Анализ конкурентов ОАО «Ростех» 2006 год
Продукты и услуги
|
Объем продаж, тыс. руб. |
Темпы роста
%
|
Доля рынка относи-
тельно главного конкурента
|
ОАО «Ростех»
|
Компьютерный центр «iP-Q». |
ЗАО Торговая компания «Элком» |
ООО «Альфа»
|
ЗАО «Ультрамарин»
|
IVVS Computers |
1. Комплексные поставки компьютеров и
деталей к ним
|
8,4 |
6,25 |
5,4 |
6,38 |
5,8 |
6,5 |
17 |
1,3 |
| 2. Ремонт компьютерной и оргтехники |
0,4 |
0,3 |
0,28 |
0,31 |
0,14 |
0,34 |
17,8 |
1,17 |
ОАО «Ростех» на рынке уже 10 лет. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли, сотрудничая с многочисленными партнёрами как внутри России, так и в ближнем и дальнем зарубежье, хотя всё же российский рынок является основным для компании.
Комплексные поставки
В настоящий момент в рассматриваемой отрасли в нашем регионе мало предприятий, которые бы могли сравнится с ОАО «Ростех» по масштабам и охвату деятельности. На долю компании приходится около 50% рынка поставки компьютеров и запчастей к ним, существенна доля и на рынке оказания ремонтных услуг, а также обслуживания сетевых клиентов.
Таким образом, по отношению к главным конкурентам доля рынка ОАО «Ростех» составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.
Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15%
По бизнесу комплексные поставки ОАО «Ростех» занимает позицию «звезда».
В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:
- принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка;
- произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации услуги по осуществлению комплексных поставок;
- завоевать большую долю новых потребителей.
В настоящий момент компания находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки компьютеров и запчастей к ним, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ОАО «Ростех», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке региона.
Ремонт компьютерной и оргтехники
По данному бизнесу ОАО «Ростех» занимает около 5% рынка. Если данное направление бизнеса рассматривать обособленно, то предприятие занимает довольно низкую позицию.
Однако при определении конкурентов внимание стоит уделять компаниям, так же как и ОАО «Ростех» специализирующимся на предоставлении комплекса услуг, включая и ремонт. Среди таких предприятий ОАО «Ростех» - лидер. Компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта компьютерной и оргтехники.
Ремонт – это одно из многочисленных направлений деятельности компании по предоставлению широкого спектра услуг. Поэтому рассмотрение данного бизнеса следует осуществлять только в купе со всеми остальными направлениями.
По отношению к главным конкурентам доля ОАО «Ростех» составляет 1,17. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет 11%.
В отношении этого бизнеса предприятию рекомендуется принять оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта (повышение качества услуг, сокращение сроков работ, увеличение гарантийных сроков).
Несмотря на то, что оба основных бизнеса компании находятся в позиции звёзд, условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдёт их логичное перемещение в позицию «дойных коров». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующих бизнесов как «звёзд», а также заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования.
В качестве подобных перспектив можно рассматривать разработку и внедрение в производство новой продукции для введения нового модельного ряда, как для предприятий, так и для населения, развитие производства и обслуживания корпоративных и сетевых клиентов, открытие новых специализаций деятельности предприятия в области высоких технологий.
Стратегические альтернативы
Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:
o ограниченный рост;
o рост;
o сокращение;
o сочетание.
В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.
Комплексные поставки
Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение ОАО «Ростех», ставшего всего за 10 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж, как своей продукции, так и продукции поставщиков, определяет данный выбор.
Ремонт компьютерной и другой техники
В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль ремонтного производства является достаточной зрелой со статичной технологией. Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта.
Матрица Ансоффа
Проникновение Разработка
на рынок продукта
Развитие рынка Диверсификация
Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта, согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. Данная стратегия позволит ОАО «Ростех» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.
5. Формулирование стратегических альтернатив и их оценка
1. Мероприятие по проведению рекламной компании.
За данный период на предприятии ОАО «Ростех» не было коммерческих расходов, соответственно не осуществлялось вложение денежных средств в рекламу. Исходя из практического опыта, реклама – это двигатель торговли, это означает необходимость проведения рекламной компании. Размещение рекламы осуществляется в газетах: «Комсомольская правда», «Аргументы и факты», «Мозаика». При выборе средств размещения рекламы проанализируем охват целевой аудитории и затраты на одного человека. При расчете охвата целевой аудитории следует учитывать, что в среднем он достигает 70% от тиража газеты.
Таблица 19
Анализ размещения рекламы в газетах
| Газеты |
«Комсомольская правда» |
«Аргументы и факты» |
«Мозаика» |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
| Тираж, экземпляров |
18000 |
240000 |
25010 |
| Охват целевой аудитории (70%) тиража |
12600 |
168000 |
17507 |
| Стоимость модуля |
- |
352,6 |
- |
| Стоимость 1 см кв. |
18 |
- |
13,8 |
| Стоимость размещения на 16 см. кв. |
288 |
352,6 |
220 |
| Стоимость рекламы в месяц |
1152 |
1410 |
880 |
| Затраты на одного человека |
0,09 |
0,01 |
0,05 |
На основе данных можно сделать вывод, что газета «Аргументы и факты» является наименее затратной в расчете на одного человека и с наибольшем тиражом.
Для осуществления мероприятия необходимо проведение рекламной компании: два месяца – информативная реклама, несколько других – напоминающая (с чередованием в четыре месяца).
Таблица 20
График проведения рекламной компании
| месяцы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
| «Аргументы и факты» |
| «Мозаика» |
Затраты на рекламу составят:
352,6 * 4 * 8 = 11283,2 рублей (газета «Аргументы и факты»)
13,8 * 16 * 4 * 8 = 7065,6 рублей (газета «Мозаика»)
Общие затраты на рекламу относимые на себестоимость по статье коммерческие расходы составят: 11283,2 + 7065,6 = 18348,8 рублей
Налог на рекламу, в размере 5% от затрат на рекламную компанию, равен: 18348,8 * 0,05 = 917,4
По оценке специалистов предприятия увеличения объема продаж произойдет на 3% (по опыту проведения рекламной компании других предприятий). Плановая выручка от реализации составит:
45431583 * 1,03 = 46794530
Таблица 21
содержание ..
678
679
680 ..
|
|