| Анализ внешней среды
|
| Анализ внутренней среды
Маркетинг
1. Имидж
2. Доля рынка
3. Качество услуг
4. Уровень цен
5. Эффективность рекламы
6. Эффективность сбыта и средств продвижения
7. Эффективность инноваций
8. Месторасположение
Финансирование
1. Издержки или прибыль от капитала
2. Приток наличных денег
3. Финансовая стабильность
Производство
1. Оснащение
2. Мощности
3. Своевременность выполнения
4. Технический уровень
Организация
1. Квалификация персонала
2. Предприимчивость
3. Гибкость и адаптивность
|
|
|
|
| Конкурентные преимущества
|
|
Рисунок 1. 1. Определение конкурентных преимуществ организаций.
Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями.
Конкурентное преимущество носит сопоставительный, а, следовательно, относительный, а не абсолютный характер, так как оно может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на экономическую эффективность продаж.
Относительность конкурентного преимущества проявляется в другом его важном свойстве – привязанности к конкретным условиям и причинам.
Товар, обладающий преимуществом по цене на одном географическом рынке, может не иметь этого преимущества на другом.
Другой характеристикой конкурентного преимущества является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Для того чтобы добиться конкурентного преимущества, необходимы комплексные усилия. Иногда и их оказывается недостаточно из-за действия внешних, неконтролируемых факторов. Более того, одни и те же факторы могут как усиливать, так и ослаблять конкурентное преимущество.
В экономической литературе конкурентные преимущества часто отождествляются с возможностями фирмы более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами, т.е. ее конкурентоспособностью.
Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкурентный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.
Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкурентный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет.
Майкл Портер - известный исследователь проблем конкурентоспособности, выделяет пять факторов макросреды, определяющих конкуренцию в отрасли:
· соперничество между имеющимися конкурентами;
· угроза появления новых конкурентов;
· способность покупателей торговаться
· угроза появления товаров и услуг - заменителей;
· способность поставщиков торговаться
Анализ этих факторов поможет определить конкурентную стратегию.
Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли.
В некоторых случаях продукция (услуги), предлагаемая фирмой имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходными, функциональными значениями.
Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут включиться в конкурентную борьбу.
Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования.
Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.
Рост сферы обслуживания и происходящие здесь изменения резко обостряют конкурентную борьбу между фирмами.
1.2. Виды конкурентных стратегий предприятия.
Стратегия предприятия – это рассчитанная на перспективу система мер, интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. Она является главным инструментом достижения целей предприятия. (43, с. 134)
Независимо от масштабов организации, принимая стратегические решения по развитию предприятия в условиях конкуренции, необходимо наряду с исследованием внешней среды и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.
Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.
Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводится по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.
Анализ должен включать:
· оценку действующих стратегий;
· анализ использования потенциала организации;
· сравнительный анализ конкурентных преимуществ;
· выявление сильных и слабых сторон;
· вычисление стратегических проблем (задач).
Анализ потенциала фирмы должен включать все сферы деятельности организации:
· менеджмент;
· маркетинг;
· технологию производства;
· персонал;
· финансы;
· организационную структуру.
Задача анализа заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние.
Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные преимущества организации в конкуренции.
М. Портер выделяет пять наиболее типичных инноваций, дающих конкурентное преимущество:
· новые технологии;
· новые или изменившиеся запросы покупателей;
· появление нового сегмента рынка;
· изменение стоимости или компонентов производства;
· изменение правительственного регулирования.
Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два вида:
· Более низкие цены;
· Дифференциация товаров.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.
Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках позволит иметь большую прибыль (18, с. 252).
Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но, в конечном счете, конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточится.
В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий:
1) корпоративная стратегия – общая для всего предприятия;
2) стратегия сферы бизнеса;
3) функциональные стратегии – маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т.е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием;
4) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.
Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованны между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.
При определении стратегии по повышению конкурентоспособности предприятия не маловажным является анализ конъюнктуры рынка.
Конъюнктура - это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.
Конъюнктуру рынка надо изучать и прогнозировать. Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуации на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Анализ конъюнктуры рынка относится к маркетинговым исследованиям, которые позволяют с одной стороны следить за конкурентами на рынке, выявлять их преимущества и слабости, а с другой - прогнозировать конкурентоспособность своего товара.
При разработке стратегии конкурентоспособности на предприятиях следует учитывать размеры предприятия, количество сотрудников, организационную структуру.
1.3. Характеристика основных этапов деятельности предприятий по повышению конкурентоспособности.
Формирование конкурентных преимуществ в широком смысле трансформируется в задачу адаптации системы управления к изменениям конкурентной среды, что позволяет быстро и точно определять направления повышения конкурентоспособности. Решение этой задачи осложняется тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы могут быть через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов. Это обстоятельство определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению предприятием, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для его эффективного функционирования на постоянной основе.
Маркетинг и управление уже давно выделили конкурентные преимущества в качестве предмета тщательного изучения. Более того, маркетинг на практике ставит и решает данные вопросы в процессе управления предприятием. Реальные положительные результаты достигаются там, где формирование конкурентных преимуществ доведено до уровня технологии управления.
Технологии формирования конкурентных преимуществ представляют собой комплекс маркетинговых процедур и способов их выполнения, предпринимаемых для предпочтительного позиционирования предприятия в конкурентной среде. Принципиальными особенностями данных технологий являются:
· систематический характер выполнения;
· высокая ответственность при их разработке и выполнении;
· инерционность проявления последствий подготавливаемых решений и как следствие – невозможность оперативного устранения нежелательных последствий;
· сложность организационной поддержки реализации технологий из-за их многофункциональности и необходимости координации работ между различными иерархическими уровнями управления предприятием;
· интерактивность, объясняемая наличием большого количества не формализуемых процедур и необходимостью введения отдельных коррективов в результате изменения конъюнктуры.
· необходимость мощной информационной поддержки в виде статистических данных.
· многокритериальность, связанная с многоаспектным характером, как процессов управления, так и состояния конкурентной среды.
Результат реализации данных технологий – широкий спектр сложных управленческих решений, ориентированных одновременно в трех пространствах: товарном, региональном, функциональном. Причем функциональный аспект с точки зрения технологичности подготовки является наиболее значимым. Так или иначе, продуманная технология должна присутствовать в любом управленческом процессе. В связи с этим разработку технологий формирования конкурентных преимуществ необходимо проводить для замкнутого управленческого цикла, включающего аналитические работы, стратегическую и тактическую деятельность предприятия.
Фундаментальным для поиска конкурентных преимуществ является аналитическая работа по изучению состояния и тенденций развития рынка в целом, активности конкурентов в частности. В связи с этим особый интерес представляет диагностика основных характеристик конкурентной среды, факторов, которые определяют ее активность. Данные аналитической процедуры позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создают условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.
С практической точки зрения не менее важна технология изучения деятельности собственно конкурентов – основного элемента конкурентной среды предприятия.
Знания о конкурентах, их реальных и планируемых действиях является основой для стратегической ориентации предприятия в конкурентной среде. Технология формирования стратегии конкуренции ориентированная на использование сильных сторон деятельности предприятия с учетом активности конкурентов и особенностей развития рынка, является важным инструментом формирования стратегических конкурентных преимуществ. Главная цель стратегии – определить принципы и правила достижения преимуществ над конкурентами в целевых сегментах рынка и элементах маркетинга. (26, с. 93)
Система управления должна быть способной на практике реализовывать выработанную стратегию конкуренции, довести ее до реальных конкурентных преимуществ, т.е. обосновать, разработать и внедрить стратегические замыслы в повседневную практику.
Итак, основными этапами повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг являются:
· Диагностика конкурентной среды предприятия
· Анализ деятельности конкурентов
· Формирование стратегии конкуренции.
Диагностика конкурентной среды предприятия включает в себя:
· Оценку потенциальных возможностей роста, т.е. проводится анализ емкости рынка, оценка интенсивности конкуренции, расчет рыночных долей.
· Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ. Для этого проводятся сравнительный анализ предложения продукта на рынке, сопоставление практики ценообразования и динамики цен, анализ организации сбытовой сети и использования средств стимулирования продаж.
Анализ деятельности конкурентов включает:
· Анализ рыночной доли конкурентов;
· Исследование динамики цен конкурентов;
· Оценку финансовой стабильности конкурентов;
· Определение географических границ рынка;
· Формирование списка конкурентов;
· Диагностику целей и направлений конкурентов.
Процесс формирования стратегии конкуренции включает:
· Выбор базовой стратегии конкуренции;
· Направление комплексного использования преимуществ базовых стратегий конкуренции;
· Ситуационное проектирование стратегии конкуренции для предприятий с различной степенью доминирования на рынке;
· Адаптация стратегии конкуренции к особенностям динамики рынка услуг;
· Организация рекламной поддержки стратегически инициативного предприятия.
На рисунке 1.2 показаны основные шаги, предпринимаемые в процессе анализа конкурентов.
Рисунок 1.2. Процесс анализа конкурентов
Первый шаг в анализе конкурентов – это выявление конкурентов компании. Здесь все зависит от выбора стратегии службы маркетинга, т.к. на выбор можно пойти следующими путями:
На первом этапе фирме следует выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Фирма должна постоянно сравнивать свои предложения, цены на них, каналы сбыта и стимулирование, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом, компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба, и, следовательно, пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые стратегии и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.
Кроме того, фирме следует знать следующее о своих конкурентах: каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы их слабые и сильные стороны; каков спектр их возможных реакций.
Анализ конкурентов в отрасли. Как правило, в данном пункте определяются те предприятия, которые ведут борьбу за величину рыночной доли. Поэтому фирма может определить всех своих конкурентов на уровне предлагаемых товаров всех компаний, выпускающих одни и те же товары, либо класс товаров, что дает за собой преимущество определить не только конкурентов в данном вопросе, но и также определить характеристики предлагаемых конкурентами товаров со сходными функциональными назначениями.
Кроме выявления отраслевых конкурентов, фирма может подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе определяются конкуренты в области общих задач как компаний, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная фирма. В результате этого подхода можно более точно выявить ряд реальных и потенциальных конкурентов. И это будет способствовать лучшему долгосрочному рыночному планированию.
Кроме того, при этом подходе – выявление потенциальных и реальных конкурентов, возможно сделать процесс анализа более управляемым. Так как различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины, те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются более тщательно. Однако здесь нужно помнить, что потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений.
В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Для этого необходимо уточнить список «ключевых факторов» (например, по методике закрепления). Позиции конкурентов и фирмы ранжируются по каждому из факторов и сводятся в следующую таблицу 1.1.:
Таблица 1. 1. Сводная таблица позиций конкурентов.
| 1 место
|
2 место
|
3 место
|
4 место
|
| Ключевые факторы успеха (примерные)
|
Продукция
|
Х4
|
Х3
|
Х1
|
Х2
|
| Технология
|
Х3
|
Х4
|
Х2
|
Х1
|
| Финансовые возможности
|
Х3
|
Х1
|
Х4
|
Х2
|
| Система сбыта
|
Х1
|
Х4
|
Х3
|
Х2
|
| Имидж
|
Х4
|
Х2
|
Х1
|
Х3
|
слабость - сила Х1, Х2, Х3, Х4 - конкуренты
В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности:
· изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов)
· изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки;
· изменение цен на продукцию, снижение себестоимости;
· дифференциация продукции
· внедрение новшеств
· проведение активной рекламной компании
· дополнительные методы стимулирования
· введение дополнительного контроля качества, в связи с тем, что качество услуг непостоянно и колеблется в широких пределах в зависимости от поставщиков и многих других факторов.
При определении целей конкурентов нужно учитывать, что цели всех компаний достаточно разные. Одни фирмы стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие – долговременных, поэтому некоторые конкуренты стремятся получить скорее «приемлемую» чем максимальную прибыль. Следовательно, каждая фирма имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Предприятию нужно знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, какая текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положение дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.
Кроме этого, фирма должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке, или напротив защите своей фирмы на данном сегменте рынка.
При анализе стратегий конкурентов, нужно учитывать, что чем больше стратегия одной фирмы похожа на стратегию другой, тем выше конкуренция между ними. Здесь также следует проанализировать все параметры, которые входят в стратегию данной фирмы. В данный пункт входит качество, характеристики и комплектность данного предложения конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политики ценообразования, зоне распространения услуг, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулировании сбыта.
С помощью перечисленных действий предприятие сферы услуг может не только добиться конкурирующей позиции на рынке, но и поддерживать позицию лидерства перед конкурентами. Но необходимо учитывать условия изменяющейся внешней среды и постоянно проводить оценку конкурентоспособности товара или услуги. Необходимо осуществлять оценку качества товара, его цены, затрат, уровень обслуживания. Полученные показатели должны сравниваться с соответствующими факторами основных конкурентов. Для проведения оценки конкурентоспособности предприятия необходимо оценить показатели его финансовой деятельности в сравнении с конкурентами, показатели финансовой эффективности функционирования.
Обеспечение конкурентоспособности можно представить следующим образом (рисунок 1.3.)
Рисунок 1.3. Схема обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Большое значение на предприятиях сферы услуг придается клиентоориентированной стратегии. Такой подход требует хорошо обученного кадрового состава. Высокая квалификация сотрудников позволяет влиять не только на процесс продажи товаров и услуг, но и на результат деятельности в целом, что в свою очередь оказывает влияние и на конкурентоспособность фирмы. В центре внимания предприятий сферы услуг оказываются потребности и пожелания клиентов. Главным фактором, позволяющим фирме достигать и повышать уровень конкурентоспособности, является высококвалифицированный персонал с его знаниями, технической подготовкой, компетентностью, корпоративной культурой и коммуникабельностью, умением создать у клиента благоприятное впечатление.
1.4. Особенности конкурентоспособности предприятий сферы услуг.
Предприятия сферы сервиса оперируют с особым товаром – услугой. Под услугами в концепции маркетинга понимается огромное разнообразие видов деятельности, работ и занятий. Давая определение услуге, Ф. Котлер отмечает: “Услуга – это любое мероприятие, деятельность или выгода, которое одна из сторон может предложить другой стороне и которые в основном неосязаемы и не приводят к овладению чем-либо. Производство услуг, может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде”. (26, с 328)
Известно, что услугам присущ ряд отличительных характеристик. Некоторые экономисты (38, с 73) выделяют такие особенности как их неосязаемость, неотделимость услуг от их производителя, несохраняемость услуг, невозможность складирования и транспортировки, непостоянство качества услуги.
Для услуг сервиса или, как их чаще называют, бытовых услуг, специфическими особенностями наряду с перечисленными являются: различная классность услуг и предприятий, сезонный характер предоставления услуг, сочетание процесса выполнения услуги, обслуживания клиентов на одном предприятии, совпадение по месту и нередко по времени процессов выполнения услуг и их реализации.
В связи с наличием особенностей услуг возникают специфические черты и в конкуренции на этом рынке. Как показывает практика хозяйственной деятельности, организация большинства услуг не требует столь значительных инвестиций, как на товарном рынке, и может быть осуществлена в более короткие сроки. Поэтому уровень конкуренции на рынке обычно высок, а число конкурирующих предприятий значительно превышает аналогичный показатель товарного рынка. Конкурентная среда имеет мелкодисперсный характер и включает в себя множество небольших предприятий, способных быстро адаптироваться к изменению спроса и своевременно обновлять свой ассортиментный ряд.
На конкурентоспособность предприятий сферы сервиса оказывают влияние следующие основные факторы: (27, с 26)
· качество предоставляемых услуг;
· удобство пользования услугами;
· сроки выполнения услуг;
· цены на услуги;
· имидж предприятия;
· формирование рациональной кадровой политики.
Основным компонентом неценовой конкуренции является конкуренция на основе качества предоставляемых услуг. Повышая качественные характеристики предоставляемой услуги, предприятие получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число потребителей своих услуг и размер занимаемой рыночной доли.
Как и в условиях товарного рынка, предприятие сервиса всегда располагает возможностями для повышения качества своих услуг. Более того, повышение качества может не требовать значительных инвестиционных затрат. Повышение качества бытовых услуг во многом связаны с рациональной кадровой политикой на предприятии.
Кадровая политика фирмы определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организаций персоналом требуемого качества и необходимой численности.
Как уже отмечалось, бытовые услуги имеют специфические особенности, которые в свою очередь порождают дополнительные характеристики качества и содержания труда работников этих предприятий. Так, индивидуальный характер выполняемых услуг оказывает существенное влияние и на такой элемент труда, как “многообразие принимаемых решений”. Сезонные колебания в поступлении заказов оказывают значительное влияние на процесс труда в сфере услуг, обуславливая изменения в степени его интенсивности. Выполнение предприятиями функции обслуживания населения предполагает наличие обязательного контакта работников с заказчиками. Наличие такого контакта повышает нервно-эмоциональные нагрузки, степень которых неодинакова у различных категорий работников.
Все эти особенности в содержании и степени интенсивности труда должны учитываться при формировании кадровой политики. То есть, система найма, подбора, отбора персонала, формы подготовки и переподготовки кадров должны формироваться с учетом специфики труда работников данной сферы. Существенную роль в системе управления персоналом должна играть адаптация персонала к специфическим условиям функционирования предприятий сферы услуг.
Укрепить свои позиции в конкурентной среде можно не только с помощью цены и качества, но и с помощью имиджа предприятия. Имидж определяется как совокупность всех представлений, опыта желаний, чувств, связанных с определенным предметом. Его отличие от понятия “представление”, которое также состоит из информационной, эмоциональной и мотивационной составляющих, заключается в целостной характеристике объекта. Имидж объединяет в себе все представления, наиболее существенные, применительно к рассматриваемому объекту.
Особенностью имиджа является его сравнительный характер. Он не несет абсолютной информации, однозначно воспринимаемой потребителем, но требует сравнения с другим объектом. В то же время имидж достаточно устойчив. Если представление, связанное с основными ценностями, может подвергаться значительным изменениям в течении короткого промежутка времени, то их совокупность менее динамична.
Задачами имиджа являются:
· повышение престижа фирмы, так как разработка фирменного стиля свидетельствует о внимании фирмы не только к предоставлению услуг;
· повышение эффективности рекламы;
· повышение конкурентоспособности фирмы, так как в условиях равного рынка конкуренция ведется на уровне имиджей фирм.
Имидж предприятия включает несколько компонентов:
· качество, ассортимент, цена, гарантии, социальная престижность товаров или услуг предприятия;
· удобство места расположения предприятия;
· социальный статус его клиентуры;
· привлекательность рекламы и разнообразие методов стимулирования сбыта;
· способы организации процесса предоставления услуг и оформление предприятия;
В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности деятельности, оценки эффективности системы управления.
2. Аналитическая часть.
2.1. Общая характеристика предприятия.
Салон красоты ООО «Блэк» занимается оказанием бытовых услуг населению.
Основной целью деятельности салона красоты ООО «Блэк» является получение максимальной прибыли путем удовлетворения потребностей потребителей в парикмахерских, косметических услугах, услугах маникюра, педикюра, солярия.
Предприятие зарегистрировано как общество с ограниченной ответственностью ООО «Блэк», является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, товарный знак.
Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством, уставом общества, и разработанными на их основе внутренними нормативными актами.
Салон красоты ООО «Блэк» расположен в Восточном административном округе. Салон красоты ООО «Блэк» обслуживает всех желающих. Салон работает с 8.30 до 20.30 ежедневно, без перерывов и выходных.
Качество оказываемых услуг салона красоты ООО «Блэк» высокое, соблюдаются все нормы и правила оказания услуг. В работе используются только качественные материалы известных и хорошо себя зарекомендовавших фирм «L`OREAL» и «Schwarzkopf».
| Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Блэк» г. Москва.
|
| Изм
|
Лист
|
№ документа
|
Подпись
|
Дата
|
| Разработал
|
Судакова Е.Ю.
|
2. Аналитическая часть
|
Лит.
|
Лист
|
Листов
|
| Консульт.
|
Поворина Е.В.
|
28
|
121
|
| Руковод.
|
Поворина Е.В.
|
Кафедра «Менеджмент»,
Экономический факультет,
ФГОУ ВПО «РГУТиС»
|
| Зав. каф.
|
Платонова Н.А.
|
| Рецензент
|
Салон красоты ООО «Блэк» располагает площадью в 103 кв. метра, из них 72 кв. метра полезной площади. В салоне имеется парикмахерский зал, кабинет косметологии, кабинет маникюра, солярий, комната отдыха мастеров, ресепшен, кабинет директора и бухгалтера, склад. Уровень использования площади составил 69,9%.
Специфика оказания услуг определяет особенности организации рабочих мест в салоне. Это отличие вызвано структурой и особенностями процесса оказания услуг. Рабочие места занимают небольшую площадь, компактно оснащены всеми необходимыми приспособлениями, инструментами, оборудованием и расходными материалами.
Рассмотрим основные финансово-экономические показатели деятельности салона красоты ООО «Блэк» за 2006-2007гг.
Таблица 2.1. Основные финансово - экономические показатели деятельности cалона красоты ООО «Блэк» за 2006-2007 г.г.
| №/П
|
Показатели
|
Ед.
изм.
|
2006г.
|
2007г.
|
Темп роста %
|
| 1
|
Объем реализации услуг
|
Т.р.
|
12204,3
|
14047,2
|
115,1
|
| 2
|
Численность работающих:
- в том числе рабочих
|
чел.
чел.
|
17
13
|
18
14
|
105,9
107,7
|
| 3
|
Среднегодовая
выработка:
- одного работающего;
- одного рабочего
|
Т.р.
Т.р.
|
717,9
938,8
|
780,4
1003,4
|
108,7
106,9
|
| 4
|
Фонд заработной платы:
- в том числе рабочих
|
Т.р.
Т.р.
|
3326,9
2389,4
|
3772,8
2723,0
|
113,4
114,0
|
| 5
|
Среднегодовая заработная плата:
- одного работающего
- одного рабочего
|
Т.р.
Т.р.
|
195,7
183,8
|
209,6
194,5
|
107,1
105,8
|
| 6
|
Себестоимость
|
Т.р.
|
9861,1
|
11434,4
|
116,0
|
| 7
|
Прибыль
|
Т.р.
|
2343,2
|
2612,8
|
111,5
|
| 8
|
Рентабельность
|
%
|
23,8
|
22,8
|
-1,0
|
| 9
|
Рентабельность
продаж
|
%
|
19,2
|
18,6
|
-0,6
|
Анализ основных финансово – экономических показателей деятельности cалона красоты ООО «Блэк» показал, что объем реализации услуг в 2007 году по сравнению с 2006 годом возрос на 15,1% как за счет увеличения численности работающих, так и за счет роста их среднегодовой выработки. Численность работающих увеличилось на одного косметолога, который был принят на работу в 2007 году из – за увеличения количества клиентов.
Среднегодовая выработка как одного работающего, так и одного рабочего увеличилась соответственно на 8,7% и 6,9%.
Среднегодовая заработная плата одного работающего увеличилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 13,9 тыс. руб. или 7,1% и составила 209,6 тыс. руб.
Себестоимость возросла на 16,0%, что привело к снижению уровня рентабельности на 1,0% и рентабельности продаж на 0,6%. Рост себестоимости, в основном, произошел из – за увеличения арендной платы и цен на косметические препараты.
Проведенный анализ основных финансово – экономических показателей деятельности салона красоты ООО «Блэк» выявил необходимость повышения конкурентоспособности салона.
2.2. Анализ организациионной структуры управления салона красоты ООО «Блэк».
Под структурой управления предприятия понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой и направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура – структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.
Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1. Организация структура управления салона красоты ООО «Блэк».
Организационная структура управления ООО «Блэк» является линейной. По линейным связям происходит прямое управление ходом производства, при котором на каждом уровне сосредотачиваются в одних руках все функции управления выполнения услуг таким образом, управляющее воздействие на объекты может передаваться только одним компетентным лицом – директором салона, который получает информацию от подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, несет ответственность за работу салона.
Преимуществами данной организационной структуры являются:
· единство и четкость распределительства;
· согласованность действий исполнителей;
· четкая система взаимных связей между директором и подчиненными;
· быстрота реакции на указания;
· личная ответственность руководителя за конечные результаты.
Недостатками данной структуры управления являются:
· сложность координации процессов производства и управления;
· приоритет широты знаний и опыта относительно глубокого профессионализма.
Таблица 2.2. Структура численности персонала салона красоты ООО «Блэк» в 2007 г.
| №/П
|
Категория
персонала
|
Функции
|
Численность, чел
|
Удельный
вес, %
|
| 1
|
Руководители:
Директор
|
Полная ответственность за деятельность салона, подбор кадров, материально-техническое снабжение.
|
1
|
5,6
|
| 2
|
Специалисты:
Бухгалтер
|
Ведение учетной политики, подготовка статистической отчетности, начисление заработной платы.
|
1
|
5,6
|
| 3
|
Служащие:
Администратор
|
Оперативное управление, работа с клиентами организация работы персонала
|
2
|
11,1
|
| 4
|
Основные рабочие:
Парикмахеры
Косметологи
Маникюристы
|
Обслуживание клиентов
|
13
8
3
2
|
72,2
|
| 5
|
Вспомогательные рабочие:
Уборщица
|
Уборка помещений
|
1
|
5,5
|
| Итого:
|
18
|
100
|
Возглавляет салон красоты директор, который наделен всеми полномочиями и действует по принципу единоначалия, сосредоточив в своих руках все функции управления. Несет полную ответственность за управление финансами. Руководит работой бухгалтера.
Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам материалов и сырья (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок). Осуществляет контроль за реализацией услуг, материально – техническим обеспечением салона, финансовыми и экономическими показателями деятельности салона, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита.
Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств, а также хозяйственных и трудовых договоров и бизнес-планов.
Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности салона. Отвечает за подбор кадров, формирование имиджа салона, занимается вопросами маркетинга, конкурентоспособности, ценообразования.
Однако анализу рынка услуг, отслеживанию появления новых конкурентов, анализу и оценке конкурентоспособности салона, уделяется недостаточно внимания.
Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивость. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости, выполняемых услуг.
Администратор контролирует соблюдение дисциплины, осуществляет ведение записи клиентов, ведение кассовой отчетности, организует работу персонала.
Мастера парикмахерского, косметического и маникюрного залов осуществляют обслуживание клиентов.
Проведенный анализ не выявил существенных недостатков в организации управления в салоне красоты ООО «Блэк».
2.3. Анализ потребителей салона красоты ООО «Блэк»
Основной задачей парикмахерского бизнеса является удовлетворение потребностей клиентов. Услуги, оказываемые салонами красоты, принимаются или отвергаются в зависимости от того, в какой мере они соответствуют потребностям и стилю жизни человека. Понимание мотивации и поведения клиентов, учет этого при создании и в работе салона, его позиционировании необходимо для выживания предприятия в условиях все возрастающей конкуренции.
Посетителями студии красоты ООО «Блэк» являются отдельные граждане: жители Восточного административного округа, работники организаций, расположенных недалеко от салона, а также случайные посетители.
Многие клиенты посещают салон уже несколько лет. Клиентская база салона постоянно расширяется.
Проведем анализ клиентов по возрасту.
Таблица 2.3. Распределение клиентов салона красоты ООО «Блэк» по возрасту.
| В % от общего
количества
|
Возраст клиентов
|
| 3-12
|
13-19
|
20-29
|
30-55
|
56 и старше
|
| 3,1
|
11,8
|
33,9
|
45,0
|
6,2
|
Таким образом, основными клиентами салона красоты ООО «Блэк» являются потребители в возрасте от 20 до 55 лет.
Рисунок 2.2. Распределение посетителей салона красоты ООО «Блэк» по возрасту.
Проведем анализ клиентов салона по уровню дохода.
Таблица 2.4. Распределение клиентов салона красоты ООО «Блэк» по уровню дохода
| В % от общего
количества
|
Уровень дохода
|
| низкие
до 250 $
|
средний
от 250-1000 $
|
высший
от 1000 $
|
| 20,0%
|
59,0%
|
21,0%
|
Основное количество посетителей относится к категории людей со средним уровнем дохода, их удельный вес составляет 59 % от общего количества посетителей.
Рисунок 2.3.Распределение клиентов салона красоты ООО«Блэк» по уровню дохода.
Об эффективности работы салона, его конкурентоспособности говорит количество повторных посещений салона. Если клиент удовлетворен как качеством выполнения работы, так и качеством обслуживания, то он непременно посетит салон повторно и может стать постоянным клиентом.
Таблица 2.5. Уровень постоянных клиентов по парикмахерскому залу салона красоты ООО «Блэк» в 2007г.
| Уровень постоянных клиентов
|
| В % от общего количества
|
| Парикмахер 4-го разряда
|
Игнатьева
|
47
|
| Львова
|
28
|
| Ткаченко
|
39
|
| Попова
|
41
|
| Парикмахер 5-го разряда
|
Давыдова
|
45
|
| Игнатьев
|
72
|
| Василенко
|
65
|
| Технолог-парикмахер 1 класса
|
Мухина
|
88
|
Проведенный анализ показал довольно значительное отклонение по количеству постоянных клиентов в зависимости от мастера. Так же количество постоянных клиентов зависит от квалификации мастеров: чем выше квалификация мастера – тем, как правило, больше постоянных клиентов. Это объясняется тем, что сегодня люди лучше заплатят дороже, но хотят получить качественную стрижку или окраску волос, а не уйти от мастера неудовлетворенным оказанной услугой.
Наименьшее количество постоянных клиентов упарикмахеров 4-го разряда, их уровень колеблется от 28 до 47 %, у парикмахеров 5-го разряда количество постоянных клиентов значительно выше – от 65 до 72 %. А наибольшее количество постоянных клиентов у технолога-парикмахера, не смотря на то, что он работает по отдельному прейскуранту, где цены выше, чем в среднем по салону. Большинство клиентов с высоким уровнем дохода обсуживаются у технолога-парикмахера, так как получают отличное качество услуг.
Рисунок 2.4 Уровень постоянных клиентов по парикмахерскому залу.
Проведенный анализ показал необходимость повышения квалификации парикмахеров 4-го разряда.
2.4. Анализ и оценка конкурентоспособности салона красоты ООО «Блэк»
С появлением большого количества салонов красоты в индустрии красоты усилилась конкурентная борьба. Салоны борются за лидерство, борются за каждого своего клиента, борются за качество обслуживания. Ведь каждый фактор влияет на объем реализации услуг и соответственно, на количество прибыли, а для того, чтобы выжить и добиться успеха, предприятия должны знать свих конкурентов, их сильные и слабые стороны.
Конкурентоспособность услуги определяется, прежде всего, ее качеством и ценой. Более конкурентоспособной является та услуга, которая обладает более высоким качеством по сравнению с другими аналогичными услугами, при меньшей цене. Такое сочетание наиболее привлекательно для клиентов. Качество услуги складывается из целого комплекса параметров. Их можно объединить в две группы: качество выполнения услуги и качество обслуживание клиента.
Качество выполнения парикмахерской услуги непосредственным образом зависит от квалификации мастеров, от качества применяемого оборудования: его общего состояния, срока эксплуатации, безопасности, соответствия современному уровню научно-технического развития, от качества применяемых технологий, а также качества инструментов, используемых средств и препаратов.
Качество обслуживания клиентов зависит от среднего срока выполнения услуги, культуры обслуживания и т.д.
Для того, чтобы выжить и добиться успеха, предприятие должно знать своих конкурентов, их сильные и слабые стороны. В данном случае конкурентами являются два предприятия сферы услуг, которые территориально расположены недалеко от нашего салона: салон красоты «Монэ» и парикмахерская «Стиль».
Проведем анализ сильных и слабых сторон деятельности салона красоты ООО «Блэк» и его основных конкурентов.
Таблица 2.6. Сильные и слабые стороны салона красоты ООО «Блэк» и его конкурентов.
| Предприятие
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
| Салон красоты «Монэ»
|
- хорошее качество выполнения услуг;
- хорошее качество обслуживания;
- применение современных технологий;
- высокий уровень квалификации персонала;
- регулярное повышение квалификации персонала;
- высокое качество парфюмерно-косметических средств;
- широкий ассортимент;
- активная реклама;
- удобное месторасположение;
|
- высокие цены;
- отсутствие скидок;
|
| Парикмахерская «Стиль»
|
- средние цены;
- наличие скидок;
- удобное месторасположение;
- активная рекламная политика;
|
- среднее качество выполнения услуг;
- среднее качество обслуживания;
- недостаточное применение современных технологий;
- средний уровень кфалификации персонала;
- среднее качество парфюмерно-косметических средств;
|
| Салон красоты ООО «Блэк»
|
- хорошее качество выполнения услуг;
- применение современных технологий;
- хорошее качество парфюмерно-косметических средств;
- средние цены;
|
- среднее качество обслуживания;
- средний уровень квалификации персонала;
- нерегулярное повышение квалификации персонала;
- ограниченный ассортимент парфюмерно-косметических средств;
- отсутствие скидок;
- не активная реклама;
|
Салон красоты «Монэ» имеет удобное месторасположение. В салоне оказывается широкий ассортимент как парикмахерских, так и косметологических услуг, несколько видов массажа, услуги по уходу за телом, солярий, инфракрасная кабина, SPA-зона. Салон работает на элитных парфюмерно-косметических средствах, регулярно обновляя и расширяя их ассортимент. Уровень квалификации мастеров высокий. Салон проводит активную рекламную политику, регулярно проводит рекламные акции. Цены на услуги высокие, скидок нет.
Парикмахеская «Стиль» оказывает услуги по значительно более низким ценам, что делает ее услуги доступными для клиентов со средним и низким уровнем дохода, но качество выполнения услуг значительно ниже, применяются устаревшие технологии. Качество используемых парфюмерно-косметических средств среднее, ассортимент ограничен. Уровень комфорта низкий, дополнительные услуги не оказываются. Для пенсионеров предусмотрены скидки.
Салон красоты ООО «Блэк» оказывает услуги по средним ценам, качество выполнения услуг хорошее. Применяются современные технологии. Качество парфюмерно-косметических средств хорошее, но их ассортимент не меняется уже несколько лет, несмотря на постоянно появляющиеся на рынке новинки. Используемое оборудование отвечает современным требованиям, но новинки, особенно в области аппаратной косметологии, к внедрению не планируются. Мастера в салоне квалифицированные, но отсутствует регулярное повышение их квалификации. Система скидок не предусмотрена, рекламные акции не проводятся, рекламная политика не активная.
Приведем сравнительный анализ деятельности салона красоты ООО «Блэк» и его конкурентов.
Таблица 2.7. Сравнительная характеристика деятельности салона красоты ООО «Блэк» и его конкурентов.
| № П/п
|
Ключевые факторы успеха
|
Салон красоты
ООО «Блэк»
|
Конкуренты
|
| салон красоты «Монэ»
|
парикмахерская «Стиль»
|
| 1
|
Качество выполнения услуг
|
Хорошее
|
Хорошее
|
Среднее
|
| 2
|
Качество обслуживание
|
Среднее
|
Хорошее
|
Среднее
|
| 3
|
Квалификация персонала
|
Средняя
|
Высокая
|
Высокая
|
| 4
|
Ассортимент
|
Средний
|
Широкий
|
Средний
|
| 5
|
Применение современных технологий
|
Есть
|
Есть
|
Не достаточное
|
| 6
|
Оборудование
|
Современное, но малое кол-во новинок
|
Современное
|
Устаревшее
|
| 7
|
Применяемые парфюмерно-косметические средства
|
Хорошее качество, ограниченный ассортимент
|
Хорошее качество, широкий ассортимент
|
Среднее качество, ограниченный ассортимент
|
| 8
|
Месторасположение
|
Удобное
|
Удобное
|
Удобное
|
| 9
|
Режим работы
|
Удобный
|
Удобный
|
Удобный
|
| 10
|
Уровень цен
|
Средний
|
Высокий
|
Средний
|
| 11
|
Наличие скидок
|
Нет
|
Нет
|
Есть
|
| 12
|
Рекламная политика
|
Не активная
|
Активная
|
Активная
|
Для того, чтобы провести оценку конкурентоспособности салона необходимо перевести значения показателей в баллы.
Таблица 2.8. Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения в балльную оценку.
| № П/п
|
Ключевые факторы успеха
|
Качественная оценка
|
Балл
|
| 1
|
Качество выполнения услуг
|
Хорошее
Среднее
|
4
3
|
| 2
|
Качество обслуживание
|
Хорошее
Среднее
|
4
3
|
| 3
|
Квалификация персонала
|
Высокая
Средняя
|
5
4
|
| 4
|
Ассортимент
|
Широкий
Средний
|
5
4
|
| 5
|
Применение современных технологий
|
Есть
Не достаточное
|
5
3
|
| 6
|
Оборудование
|
Современное
Современное, но малое кол-во новинок
Устаревшее
|
5
4
3
|
| 7
|
Применяемые парфюмерно-косметические средства
|
Хорошее качество, широкий ассортимент
Хорошее качество, ограниченный ассортимент
Среднее качество, ограниченный ассортимент
|
5
4
3
|
| 8
|
Месторасположение
|
Удобное
|
5
|
| 9
|
Режим работы
|
Удобный
|
5
|
| 10
|
Уровень цен
|
Средний
Высокий
|
5
4
|
| 11
|
Наличие скидок
|
Есть
Нет
|
5
3
|
| 12
|
Рекламная политика
|
Активная
Не активная
|
5
3
|
Проведем оценку конкурентоспособности салона красоты ООО «Блэк» и его основных конкурентов.
Таблица 2.9. Оценка конкурентоспособности салона красоты ООО «Блэк»
и его основных конкурентов.
| № П/п
|
Ключевые факторы успеха
|
Весовой коэффициент
|
Салон красоты ООО «Блэк»
|
Конкуренты
|
| салон красоты «Монэ»
|
парикмахерская «Стиль»
|
| балл
|
взвеш.
оценка
|
балл
|
взвеш.
оценка
|
балл
|
взвеш.
оценка
|
| 1
|
Качество выполнения услуг
|
0,11
|
4
|
0,44
|
4
|
0,44
|
3
|
0,33
|
| 2
|
Качество обслуживание
|
0,11
|
3
|
0,33
|
4
|
0,44
|
3
|
0,33
|
| 3
|
Квалификация персонала
|
0,11
|
4
|
0,44
|
5
|
0,55
|
4
|
0,44
|
| 4
|
Ассортимент
|
0,11
|
4
|
0,44
|
5
|
0,55
|
4
|
0,44
|
| 5
|
Применение современных технологий
|
0,08
|
5
|
0,4
|
5
|
0,4
|
3
|
0,24
|
| 6
|
Применяемые парфюмерно-косметические средства
|
0,08
|
4
|
0,32
|
5
|
0,4
|
3
|
0,24
|
| 7
|
Месторасположение
|
0,08
|
5
|
0,4
|
5
|
0,4
|
5
|
0,4
|
| 8
|
Уровень цен
|
0,08
|
5
|
0,4
|
4
|
0,32
|
5
|
0,4
|
| 9
|
Режим работы
|
0,06
|
5
|
0,3
|
5
|
0,3
|
5
|
0,3
|
| 10
|
Наличие скидок
|
0,06
|
3
|
0,18
|
3
|
0,18
|
5
|
0,3
|
| 11
|
Оборудование
|
0,06
|
4
|
0,24
|
5
|
0,3
|
3
|
0,18
|
| 12
|
Рекламная политика
|
0,06
|
3
|
0,18
|
5
|
0,3
|
3
|
0,18
|
| ИТОГО
|
1
|
49
|
4,07
|
55
|
4,58
|
46
|
3,78
|
Из таблицы 2.9 видно, что салон красоты ООО «Блэк» набрал среднее количество баллов – 49: больше, чем у парикмахерской «Стиль», но меньше, чем у салона красоты «Монэ».
Построим конкурентный профиль салона красоты ООО «Блэк» по сравнению с главными конкурентом – салон красоты «Монэ».
Таблица 2.10. Конкурентный профиль салона красоты ООО «Блэк» по отношению к салону красоты «Монэ».
| №П/п
|
Ключевые факторы успеха
|
Отклонения
|
Степень приоритетности
|
| - 2
|
- 1
|
0
|
+1
|
+2
|
| 1
|
Качество выполнения услуг
|
░
|
1-я степень
|
| 2
|
Качество обслуживание
|
░
|
1-я степень
|
| 3
|
Квалификация персонала
|
░
|
1-я степень
|
| 4
|
Ассортимент
|
░
|
1-я степень
|
| 5
|
Применение современных технологий
|
░
|
2-я степень
|
| 6
|
Применяемые парфюмерно-косметические средства
|
░
|
2-я степень
|
| 7
|
Месторасположение
|
░
|
2-я степень
|
| 8
|
Уровень цен
|
░
|
2-я степень
содержание ..
651
652
653 ..
|
|
|
|