содержание   ..  379  380  381   ..

Выбор оптимальной организационной структуры управления МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Кафедра организации и управления Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. [8, c. 110] Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношения, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми об6еспечивают координацию по их выполнению Штаб Штаб НИОКР Руководитель проекта №1 Исполнители Заместитель Проект №2 Проект №1 Исполнители Заместитель Программа Снабжение Сбыт Производство Показатели 2003 2004 Темп роста 1 2 3 4 Объем реализации продукции (работ, услуг), млн. руб. – всего 3909 4700 120,2 Объем выпущенной продукции (работ, услуг) в действующих ценах, млн. руб. 3292 4440 134,9 Объем выпущенной продукции (работ, услуг) в сопоставимых ценах, млн. руб. 3448 4650 134,9 Объем внешней торговли, млн. руб. – всего 1329 3290 247,6 Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб. 265 370 139,6 Прибыль до налогообложения, млн. руб. 233 265 113,7 Чистая прибыль, млн. руб. 86 106 122,8 Себестоимость продукции, млн. руб. 2851 3390 131,3 Затраты на рубль объема реализации 0,729 0,723 99,4 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб. 3502 3850 109,9 Фондоотдача, млн.руб. 1,12 1,22 108,9 Фондоемкость, млн. руб. 0,9 0,82 91,1 Среднесписочная численность, чел – всего 204 202 99,0 Фондоворуженность, чел 17,2 19,1 11,0 Производительность труда, млн. руб./чел 19,16 23,27 121,5 Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб. 458 518 113,1 Рентабельность продаж, % 6,8 7,9 116,8 Рентабельность производства, % 6,7 8,5 126,9 Рентабельность основных производственных фондов, % 7,3 9,6 131,5 Рентабельность продукции, % 9,3 10,9 117,2 Показатели 2003 2004 1 2 3 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,46 1,2 Коэффициент текущей ликвидности 2 1,7 Коэффициент общей ликвидности 2,1 2 Коэффициент автономии 0,89 0,84 Коэффициент финансового риска 0,12 0,19 Коэффициент банкротства 0,103 0,16 Коэффициент деловой активности 0,57 0,55 Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,5 0,4 Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала 0,32 0,4 центры хозяйственные юридически самостоятельные стратегические Руководство организацией Рисунок 11. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление. Применение этой модели позволит: 1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде. 2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе. 3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом. 4. Повысить оперативность принимаемых решений. 5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность. Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом. Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом. Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально. В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством. Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Черметремонт» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места. Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов. Новая организационная структура изображена на рисунке 3.2. ЗАКЛЮЧЕНИЕ При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее: 1. Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них. 2. Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления. 3. Дана характеристика исследуемого объекта (ОАО «Черметремонт»): выпускаемая продукция, основные технико-экономические показатели деятельности и финансового состояния предприятия. 4. Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Черметремонт» показал, что данная структура близка к совершенству. Но она централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач,обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения. 5. Описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления. 6. Предложен возможный путь совершенствования организационной структуры исследуемого объекта – это модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 1998. 256с. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Гардарики, 2001. 528 с. 3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с. 4. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105 – 118. 5. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с. 6. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с. 7. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с. 8. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. 288 с. 9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 1999, 304 с. 10. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с. ПРИЛОЖЕНИЕ Таблица 1. Соотносительные характеристики базовых категорий организации [5, c. 118] Тип организацион- Окружа- ной структуры ющая среда Цель Ресурсы Время управления Линейно- функциональный Стабильная Стабильная Стабильные Постоянно Линейно-штабной Стабильная Малоизменчивая Малоизменчивые Постоянно Дивизиональный Стабильная Малоизменчивая; Малоизменчивые Постоянно крупномасштабная Проектный Изменчивая Изменчивая Изменчивые; Ограниченное многоцелевые достижением цели Матричный Изменчивая Изменчивая; Изменчивые; Ограниченное многоцелевая многоцелевые достижением цели Бригадный Изменчивая Изменчивая; Изменчивые; По мере дости- многоцелевая многоцелевые жения цели Целевой Стабильная; Стабильная; Стабильные; По мере дости- изменчивая изменчивая изменчивые жения цели               содержание   ..  379  380  381   ..