| Бразилия |
121 |
115 |
139 |
99 |
83 |
60 |
151 |
53 |
135 |
124 |
Высшая оценка 1
Низшая оценка 175
1 этап. Определение миссии организации.
Миссия организации является первым этапом планирования, который определяет предназначение организации и тем самым влияет на всю дальнейшую ее деятельность.
При определении миссии необходимо ответить на два вопроса: "Кто будут наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы будем удовлетворять?"
Определение миссии необходимо для решения следующих задач:
- информации объектов внешней среды о сфере деятельности организации, основных принципах ее функционирования, имидже;
- подбора персонала соответствующих профессиональных и личностных качеств для создания в процессе совместной деятельности команды;
- формулирования целей организации;
- создание адекватной миссии корпоративной культуры.
Определение миссии происходит в зависимости от имеющейся общественной потребности, наличных ресурсов и личности владельца(цев) организации.
2 этап. Формулирование целей организации.
Цель отличается от миссии конкретностью; она должна быть всегда реальна, выражена в физических или стоимостных единицах, четко привязана к временному периоду, достижима.
В качестве целей фирмы могут выступать определенный уровень рентабельности, определенная сумма прибыли, объем производства, уровень затрат; доля на рынке, лидирующее положение в отрасли по качеству выпускаемой продукции или по уровню обслуживания клиентов; определенный уровень социальной защищенности коллектива, выход на мировой рынок и т.д. Цели могут носить также характер политический или социальный, например, меценатство, благотворительность.
Необходимо выбрать единую общую цель, которая должна быть дифференцирована на более мелкие подцели, в соответствии с внутренней структурой организации.
Результатом дифференциации целей является построение "дерева целей" (схема 11).
Схема 11
Требования к "дереву целей": единонаправленность целей нижнего уровня с целями верхнего уровня и внутри одного уровня; сумма целей нижнего уровня должна равняться цели верхнего уровня.
Противоречие целей.
Следует иметь в виду, что возможны противоречия целей как во вне организации, так и внутри ее. Внешние противоречия целей организации могут возникнуть при взаимоотношениях с поставщиками и потребителями и уж, безусловно, наиболее часто во взаимоотношениях с конкурентами. Помимо этого возможны противоречия целей между организацией и государственными органами. Например организация заинтересована в сокращении численности занятых для повышения производительности труда, но эта цель придет в противоречие с целями муниципальных органов, для которых увеличение числа безработных это снижение доходов, увеличение расходов на социальные нужды, усиление криминальной обстановки и т.д.
3 этап. Анализ факторов внешней среды.
Изучая условия достижения цели, необходимо рассмотреть поочередно факторы внешней среды, изложенные в теме 2, с точки зрения будут ли они способствовать или препятствовать достижению цели, т.е. будут факторами угрозы или возможностей.
Результатом анализа может быть корректировка целей во времени или количественном выражении.
4 этап. Анализ внутренних факторов.
При анализе внутренних факторов необходимо выяснить располагает ли организация необходимыми внутренними ресурсами и необходимой внутренней структурой для достижения поставленной цели. Факторы внутренней структуры надо рассмотреть с точки зрения силы и слабости.
5 этап построение матрицы SWOT.
Итогом 3 и 4 этапов должна быть матрица взаимных влияний факторов внешней и внутренней среды, имеющая следующую форму (схема 12):
Схема 12
Поле 1 включает в себя те мероприятия стратегии, которые вытекают из сочетания сильных сторон организации и возможностей, создаваемых внешней средой (СИВ).
Поле 2 содержит действия, которые предпримет организация для преодоления угроз внешней среды (СИУ).
Поле 3 должно показать те потенциальные возможности, которые будут упущены из-за слабости факторов внутренней среды (СлИВ).
Поле 4 характеризует возможные потери, которые будут созданы комбинацией неблагоприятных условий внешней и внутренней сред (СлИУ).
На основе матрицы должны быть разработаны меры по ликвидации или ослаблению результатов поля 4, реализован положительный потенциал поля 2 и 3 и всемерно усилено влияние поля 1.
6 этап. Анализ альтернатив.
Достижение цели может иметь различные варианты как с очки зрения состава ресурсов, так и с точки зрения выбора (возможных контрагентов) темпов развития, высоких, средних, низких.
Высокие темпы означают, что организация развивается быстрее, чем отрасль в целом и, тем самым, быстрее конкурентов. Это позволяет ей получить выигрыш во времени для достижения цели – более низких издержек производства или более высокого качества продукции – и на этой основе завоевать дополнительную долю рынка.
Средние темпы – это темпы отрасли в целом, они не приводят к переделу рынка или завоеванию новых позиций.
Низкие темпы – более медленное, чем у других организаций движение вперед – могут быть вызваны трудностями в жизни фирмы, а могут сопровождать структурную или ассортиментную перестройку, т.е. быть преддверием подъема темпов.
Все эти альтернативы должны быть изложены и оценены.
В качестве альтернатив могут быть также рассмотрены различные стратегии завоевания рынка.
Как свидетельствует практика, рынок может быть завоеван тремя основными стратегиями:
- Лидерство по ценам, предполагающее массовое производство стандартной продукции, рассчитанной на самые низкооплачиваемые слои населения и минимизацию издержек производства и обращения. Прибыль фирмы формируется за счет объема реализации при низкой удельной норме прибыли. Стратегия не предполагает инвестиций в маркетинг, опирается на функциональный тип внутренней структуры, основное внимание уделяется жесткому соблюдению стандартов и постоянному поиску путей снижения издержек. Основной проблемой этой стратегии является необходимость периодической замены ассортимента при соблюдении низкого уровня цен, тем самым приходится решать проблему источника покрытия расходов по освоению.
- Дифференциация по ценам. Рассчитана на средний класс и предполагает выпуск продукции разнообразного ассортимента по качеству и уровню цен. Достоинством этой стратегии является устойчивость среднего класса как категории покупателя и его консерватизм при выборе фирмы поставщика. Проблема осуществления - дорогостоящие и широкомасштабные маркетинговые исследования, призванные определить профиль покупателей среднего класса, динамику его доходов, а также организация борьбы с подделками при постоянном обновлении ассортимента.
- Фокусная стратегия рассчитана на обслуживание узкого круга покупателей, отличающихся либо высокими доходами, либо не могущих удовлетворить свои потребности стандартной продукцией (люди очень высокого и очень низкого роста, обладающие определенными физическими дефектами и т.д.). Отличительной чертой этой стратегии является выпуск продукции единичными экземплярами, очень высокого качества, с высокими издержками, реализуемыми по эксклюзивным ценам. Проблемой этой стратегии является узкий круг потребителей продукции и бешеная конкуренция.
7 этап. Выбор стратегии.
Из всех вариантов выбирается один, который и служит программой деятельности организации на долгие годы. Выбор зависит от этапа жизненного цикла организации и набора критериев (время, стоимость, наличие ресурсов, степень риска).
8 этап. Реализация стратегии.
После разработки стратегии необходимо ее реализовать. Процесс реализации стратегии происходит по следующим этапам:
1) Выработка тактики, то есть краткосрочной стратегии.
Тактика отличается от стратегии тем, что она рассчитана на короткий срок и дает немедленный результат. Кроме того, тактику легче изменить, приспособить к внешним условиям и тесно связать с ними.
2) Определение политики.
Политика определяет общие методы решения проблем. Политику фирмы определяет ее руководитель, и она зависит от многих личностных особенностей.
3) Формулирование процедур и правил.
Правило – это указание подчиненным на характер поведения в конкретных случаях деятельности. ("Уходя, гасите свет!")
Процедура – это совокупность правил и условия их реализации. Процедуры и правила необходимы по следующим причинам:
освобождают руководителя от необходимости постоянно вмешиваться в деятельность подчиненных;
дают ориентацию подчиненным, как действовать в штатных ситуациях;
служат эталоном и критерием оценки качества работы подчиненных в процессе контроля.
Процедуры и правила должны быть понятны подчиненным.
4) Разработка бюджета.
Этот этап состоит в определении средств, необходимых для осуществления стратегии.
Завершение теоретического обоснования реализации стратегии позволяет перейти к практической организации этого процесса – конкретному планированию последовательности и этапов осуществления мероприятий, намеченных матрицей SWOT, определению тех, кто будет осуществлять намеченную программу, т.е. применению последующих функций менеджмента.
Заключительный шаг – оценка правильности выбранной стратегии. Стратегия оценивается спустя определенное время с начала реализации. Она происходит в процессе сопоставления результатов с поставленными задачами и целями.
Тема 4. Делегирование ответственности и полномочий.
Делегирование – перераспределение управленческих функций от руководителя к подчиненным.
Эффект делегирования – руководитель освобождается от рутинной работы, подчиненные включаются в процесс управления фирмой и реализуют свои организационные способности. Делегирование предполагает передачу подчиненным части полномочий и ресурсов.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя;
- осуществление подготовительных работ, написание проектов, подлежащих последующему обсуждению и утверждению;
- сбор информации и обмен опытом по определенному кругу проблем.
Не делегируется решение общих вопросов стратегии, принципов мотивации и контроля, проблем, предполагающих действия в критических ситуациях или условиях повышенного риска.
Процесс делегирования предполагает определение следующих составляющих:
- круг делегируемых функций;
- цель делегирования;
- место сотрудника в служебной иерархии (кому он подчиняется, кто ему подчиняется);
- знания и навыки, необходимые для выполнения порученных функций;
- ресурсы, передаваемые в распоряжение сотрудника;
- срок делегирования;
- система мотивации (оплата труда, премирование);
- сроки и системы контроля (виды отчетности).
Определение перечня вопросов, подлежащих делегированию, определяется с помощью матрицы Эйзенхауэра (схема 13):
Схема 13
Если делегирование рассчитано на длительный срок или постоянно, выше изложенные параметры закрепляются должностной инструкцией и формируют внутреннюю структуру.
Осуществление делегирования затрудняется нежеланием руководителей делиться властью, боязнью ответственности и некомпетентностью подчиненных.
Нежелание руководителей осуществлять делегирование свидетельствует об их низкой квалификации, поскольку аргументы, выдвигаемые этими руководителями, не выдерживают никакой критики.
- Первый аргумент. Если делегировать все полномочия, то сама должность руководителя становится ненужной. Совершенно очевидно, что есть достаточно широкий круг полномочий, которые никому не могут быть делегированы. К ним относятся определение стратегии организации, формулирование общих условий функционирования организации, то есть мотивация и контроль деятельности подчиненных, координация деятельности всех подразделений и устранение возникающих между ними противоречий.
- Второй аргумент. Делегирование полномочий приведет к падению авторитета руководителя, так как тем самым он признает, что какие-то функции подчиненные выполняют лучше, чем руководитель. Гигантский накопленный опыт показывает, что это утверждение справедливо только в том случае, если подчиненные выполняют лучше, чем он все функции руководителя. Признание, что подчиненные какие-то функции выполняют лучше, лишь укрепляет взаимоотношения руководителя с коллективом, так как свидетельствует о его объективности по отношению к подчиненным.
- Если поручить сотрудникам сколько-нибудь серьезные функции, то нет уверенности, что они будут выполнены на достаточном уровне. Недоверие к сотрудникам свидетельствует о том, что руководитель не уделяет должного внимания комплектованию коллектива и не хочет или не умеет заниматься обучением и воспитанием. Расчет эмпирической кривой, характеризующей зависимость между затратами на обучение и эффективностью труда руководителя, показывает, что затраты труда руководителя превышают полученный эффект лишь в течение очень короткого периода времени. В дальнейшем выигрыш, полученный организацией от хорошо обученных и самостоятельных сотрудников, не сопоставимо выше, чем затраты на их обучение.
Подчиненные отказываются включаться в делегирование по целому комплексу причин: нежелание привлекать к себе внимание начальства, отсутствие необходимой квалификации, времени, необходимых черт характера, недостаточная мотивация дополнительных усилий.
Правильная организация делегирования должна осуществляться с учетом особенностей человеческих ресурсов и содержания делегируемых функций.
С процессом делегирования неразрывно связана проблема соотношения централизации и децентрализации, т.е. сосредоточения решения проблем организации в руках высшего менеджмента.
Централизация управления дает возможность принимать решения узкому кругу высококвалифицированных лиц, обеспечивать пропорциональное развитие всех подразделений организации, контролировать все подразделения по единому принципу. Но централизация имеет и серьезные недостатки: бюрократизм, удлинение сроков информационного процесса, возрастание опасности искажения данных, воспитание иждивенчества у работников подразделений.
Децентрализация позволяет принимать решения тем, кто располагает наиболее достоверной информацией, быстро, создает возможность реализовать способности и опыт работников подразделений. Недостатком децентрализации является превалирование местнических интересов над общеорганизационными.
Степень децентрализации определяется долей важных решений, принимаемых на местах, может меняться по мере развития организации, зависит от конкретных условий хозяйствования.
Тема 5. Мотивация и потребности.
Мотивация – это побуждение себя и других к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Мотивация может строиться по принципу удовлетворения потребностей или организации поощрения и наказания.
Виды потребностей (по А.Маслоу) представлены в схеме 14
- физиологические;
- потребность в безопасности (уверенность в завтрашнем дне);
- потребность в причастности (принадлежность к определенной общности людей);
- потребность в уважении;
- потребность в самореализации (или в творческом труде).
Пирамида потребностей
Схема 14
На формирование потребностей влияют следующие факторы:
- пол
- возраст
- профессия
- семейное положение
- экономическая ситуация
- политическая ситуация
- уровень образования
- воспитание
- социальная принадлежность.
Потребности как основа мотивации рассматриваются содержательной теорией мотивации. Ее сторонники (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и др.) по разному классифицировали потребности и оценивали их роль в создании мотивационных систем.
Но все они обращали внимание на количественную сторону этого процесса, в то время как практика показала, что не меньшую роль играет организационно-психологический аспект.
Процессуальные теории акцентировали внимание на восприятии работником стимулов и санкций.
Теория ожиданий (В. Врум) утверждает, что должно быть твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением и вознаграждение должно соответствовать ожиданиям работника.
Теория справедливости (А. Адама) утверждает, что мотивация будет осуществляться лишь тогда, когда работник считает вознаграждение справедливым в сравнении с другими.
Модель Портера-Лоулера объединяет обе теории и основывается на пяти переменных:
- затраченные усилия;
- восприятие;
- результаты;
- вознаграждение;
- степень удовлетворения.
Практические системы мотивации:
1. Экономические методы (зарплата, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты).
2. Управление по целям.
3. Обогащение труда.
4. Системы участия.
Разнообразные системы оплаты труда, направленные на его интенсификацию или повышение качества результатов, премии, стимулирующие либо личные, либо коллективные усилия, могут применяться в достаточно широкой палитре, особенно в настоящее время, когда регулирование систем оплаты во многом устанавливается руководителями предприятий, особенно вне государственной собственности.
Успешность применения экономических методов зависит от их признания коллективом, понятности принципов организации материального поощрения и его размеров.
Управление по целям требует разработки шкалы целей для подразделения или человека и соответствующей шкалы вознаграждений. Эта система широко используется в США и, безусловно, очень наглядна. Но ее применение требует серьезной предварительной работы и квалифицированных специалистов для формулирования целей, обеспечения их соответствия главной цели и непротиворечивости друг другу.
Обогащение труда предполагает расширение самостоятельности в использовании времени, ресурсов, принятии тактических решений.
Системы участия могут предполагать участие в принятии решений (японский менеджмент) или собственности.
Участие в принятии решения, являющееся одной из особенностей японской системы менеджмента, предполагает, что руководство компании дифференцирует цель, стоящую перед компанией на множество подцелей (смотри дерево целей), не определяя при этом тех путей, которыми коллектив должен прийти к достижению целей. Эти пути разрабатываются членами коллектива при совместном обсуждении, и итоговые результаты этих обсуждений передаются на более высокий уровень управления. Тем самым все члены коллектива принимают участие в принятии решения, реализуя тем самым потребность в причастности, уважении и самореализации. Система японского менеджмента предполагает поощрение инициатив сотрудников, даже если эти инициативы не были реализованы компанией.
Участие в собственности достигается за счет продажи акций компании сотрудникам при достижении определенного трудового стажа на льготных условиях: либо компания применяет опцион – то есть продает сотруднику акции по более низкой цене, нежели они сегодня стоят, либо добавляет ему определенную сумму (до 25%) на покупку акций.
Тема 6. Контроль.
Контроль – это система мер, целью которой является совместный и управляемый поиск наиболее эффективного достижения цели, предупреждения потерь, распространения передового опыта. Бытующее представление о контроле как о способе поиска виновных в низкой эффективности деятельности и их наказании абсолютно не соответствует сущности этой функции, а является лишь ее незначительной частью.
Принципы организации контроля:
1. Контроль – это органичная часть деятельности организации, формы и сроки которой должны быть сообщены подчиненному при приеме на работу или их изменении.
2. Всеобщность контроля, означающая, что контролируется деятельность всех работников организации, все осуществляемые процессы.
3. Объектами контроля должны быть существенные стороны деятельности, влияющие на результаты работы. Мелочный контроль не достигает цели, а лишь раздражает коллектив.
4. Формы контроля (явная или скрытая) должны быть выбраны в зависимости от состава коллектива.
5. Результаты контроля должны быть доведены до сведения проверяемых, в максимально тактично форме и способствовать сплочению коллектива.
По времени осуществления контроль делится на:
- предварительный (контроль элементов производства перед его началом),
- текущий (контроль процесса производства),
- заключительный (контроль результата).
Процесс контроля состоит из трех этапов:
1. Установление стандартов контроля и информирование о них сотрудников организации.
Стандарты контроля и допустимые от них отклонения определяются целью организации, т.е. тесно связаны со стратегией. Все сотрудники должны знать, что в их деятельности подлежит контролю, каковы показатели их труда, которые будут контролироваться, и в какие сроки и в какой форме будет осуществляться контроль.
2. Сравнение фактического состояния вещей с установленными стандартами.
Сопоставляется фактическое положение дел со стандартами, проверяется достоверность поступившей информации и делается вывод о том, достигнуты поставленные цели или нет. Результаты контроля доводятся до сотрудников.
Если цели достигнуты, то третий этап не нужен, если цели не достигнуты, то он осуществляется
3. Установление причин отклонений.
Причины отклонения могут быть в результате установления неправильных стандартов, тогда стандарты необходимо исправить, т.е. весь процесс контроля начать с первого этапа.
Если же стандарты правильны, то необходимо найти причины этих отклонений, устранить их и вновь сравнить фактическое положение со стандартами, т.е. вернуться ко второму этапу. Этот процесс возможно потребует нескольких итераций.
Связь между функциями управления может быть прямой (линейный принцип): разработка стратегии, осуществление делегирования, мотивация, контроль. Но может быть более сложная система связи функций (схема 15).
Схема 15
Раздел 3. Профессия менеджера
Тема 7. Особенности профессии менеджера
Сущность профессии менеджера и ее особенности на разных уровнях управления и в разных сферах.
Основные группы ролей менеджера:
1. Менеджер как руководитель организации, осуществляющий межличностное общение.
2. Менеджер как руководитель информационного процесса.
3. Менеджер как личность, принимающая решение.
Межличностное общение осуществляется в трех ролях:
1. Формальный руководитель организации – символический глава, выполняющий все функции и обязанности, определяемые его правовым и социальным статусом;
2. Лицо, олицетворяющее организацию в общении с контрагентами (поставщиками, покупателями и т.п.).
Как руководитель организации менеджер должен вступать во взаимоотношения с поставщиком, клиентом, партнером и т.д. Успешность переговоров зависит от того, насколько правильно учтен тип человека при переговорах.
При ведении переговоров с партнерами аналитического типа надо приготовить для аргументации полный логический ряд последующих действий, выстроить логическую цепочку процесса, события.
При беседе с человеком фактологического типа (человек – прагматик) надо приводить множество фактов, цифр, реальных ситуаций.
Третий тип партнера – это тип человека, для которого важно соблюдение закона или его выгоды независимо от степени законности.
Идеалиста – партнера интересуют только идеи, а не мелочи, факты. Все практические вопросы надо решать с его подчиненными.
Переговоры можно вести в разных стилях:
- давление (давите своей силой на партнера);
- уклонение от переговоров;
- компромисс (особого выигрыша не будет, но создается основа для будущего сотрудничества; пригодится в случае вашей заинтересованности в партнере);
- сотрудничество (форма общения, выгодная обоим контрагентам).
Необходимо вести переговоры в спокойном вежливом стиле. Не надо раскрывать себя, свои намерения перед противником.
3. Лидер коллектива.
"Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки". – Питер Ф. Друкер.
Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы лиц для достижения цели.
Влияние – это поведение личности, которое оказывает воздействие на мировоззрение и поведение другой личности или группы лиц, это форма реализации власти.
Власть – это реальное воздействие на других людей и их поведение.
Формы власти:
- законодательная (на стороне власти закон);
- власть, основанная на принуждении;
- власть, основанная на вознаграждении;
- эталонная власть (власть примера, харизматическая власть);
- экспертная власть (основана на разумной вере в то, что руководитель обладает знаниями, навыками и умением, позволяющими достичь цели; власть основана на доверии подчиненного).
Принуждение как основа власти может быть физическим, экономическим, моральным, комбинированным.
Власть, основанная на принуждении, в определенной доле должна присутствовать в любом стиле руководства, однако как господствующая тенденция она не приносит тех результатов, которые достигаются, например, при экспертной форме, т.к. она не предполагает удовлетворения трудом и базируется на жестком контроле. Власть, основанная на вознаграждении, также должна использоваться (мотивация), но она сама по себе порождает возможности вымогательства и, тем самым, конфликта.
Эталонная власть обычно свойственна известным личностям (политическим деятелям, актерам, спортсменам), базируется на эмоциях, вкусах. Она весьма желательна для руководителя как дополнение, но вряд ли может быть единственной формой, т.к. эмоции – вещь переменчивая.
Наилучшей формой власти, безусловно является экспертная, т.к. она базируется на рассудке, т.е. осознанном признании превосходства кого-либо в определенной области.
В реальной жизни экспертная власть руководителя дополняется законом, принуждением, вознаграждением в его роли главы организации.
В зависимости от теоретических основ лидерства и методов руководства лидеры делятся на автократов и демократов.
В теориях Х и Y Д. Мак-Грегором были сформулированы принципы взаимоотношений руководителя – лидера с подчиненными.
Теория Х: люди ленивы, боятся ответственности, управление – удел избранных; поэтому руководитель должен сам решать все проблемы, определять параметры деятельности подчиненных, жестко их контролировать, кнут предпочтительнее пряника.
Теория Y: потребность в труде присуща людям, но труд должен приносить удовлетворение; задача руководителя – создание условий, способствующих заинтересованности людей в высоких результатах труда.
Лидер – автократ признает авторитарный стиль общения – жесткий тон распоряжений, позиция лидера – над подчиненными, все решения единоличны, порицания преобладают в системе стимулов.
Лидер – демократ – делегирование полномочий, консультативный метод принятия решений, рекомендательная форма указаний, тактичный неуклонный контроль.
Рассмотрим практический пример.
1. Вернувшись среди дня на работу, руководитель обнаружил, что данное накануне поручение не выполнено, т.к. подчиненные готовили "капустник" к Новому Году.
Руководитель – автократ:
1. Резко отчитает сотрудников, может объявить выговор в приказе.
2. Оставит после работы для выполнения задания.
3. Может отменить празднование Нового Года или лишить премии ответственного за поручение.
Руководитель – демократ:
1. Выяснит, в чем причина подобного поведения сотрудников. Если аргументы убедительны, согласится с ними.
2. Обязательно проверит, выполнено ли поручение позже и не нанесен ли ущерб фирме.
3. Если ущерб нанесен, пригласит виновного, выслушает его аргументы, обоснует, почему они неубедительны, предложит виновному найти выход из положения. Может применить административные и материальные санкции, объяснив свои действия.
4. Обсудит с сотрудниками возникший инцидент и предложит сделать выводы.
Решетка БЛЕЙК – МУТОН и ее использование для классификации руководителей.
Решетка БЛЕЙК – МУТОН классифицирует всех руководителей по двум признакам – интерес к работе и интерес к людям – по девяти градациям.
Схема 15.
Особенности стиля руководителей типа 1.1; 9.1; 1.9; 5.5; 9.9
Руководитель 1.1. проявляет минимальный интерес к обеим характеристикам, поэтому вообще руководителем признан быть не может. Все решения он принимает руководствуясь личными критериями.
Руководитель 9.1. – критерий принятия решений интересы производства в максимальной степени, стиль отношений авторитарный. Эффективность деятельности может быть высокой.
Руководитель 1.9. - "санаторий" - все решения принимаются с ориентацией на мнение коллектива, главное – поддержание дружеских отношений. Эффективность деятельности низкая.
Руководитель 5.5 – "синица в руках предпочтительнее журавля в небе" - безрисковые решения, средние темпы развития.
Руководитель 9.9 - демократ, достигающий высоких результатов за счет мобилизации всех возможностей коллектива.
Рассмотрим еще одну практическую ситуацию.
Переезд в новое помещение фирмы сопряжен с уплатой неустойки по аренде помещения в размере 5 % годового дохода фирмы и расходами на переезд в размере трехмесячного дохода. Доходы от лучшего местоположения фирмы возрастут на 35% в год. Сотрудникам переезд неудобен, так как станция метро в 20 минутах ходьбы, а другого транспорта нет.
Наиболее вероятны следующие варианты решений:
- Руководитель 1.1. вряд ли осуществит переезд, поскольку для него лично он сопряжен с дополнительными хлопотами и необходимостью осуществления серьезных управленческих действий.
- Руководитель 9.1., безусловно, переедет, так как выигрыш фирмы достаточно очевиден, а неудобства сотрудников его не будут волновать ни в малейшей степени.
- Руководитель 1.9. подчинится решению коллектива, и потому заранее предсказать, каким будет это решение в данной ситуации, невозможно.
- Руководитель 5.5. скорее всего не переедет, так как твердой уверенности в эффективности этого мероприятия нет.
- Руководитель 9.9., обсудив с коллективом все плюсы и минусы, очевидно, осуществит переезд, но при этом найдет способ организации доставки сотрудников к месту работы.
Предложенные нами варианты решений отнюдь не являются безоговорочными, и слушателями могут быть предложены иные.
Тема 8. Менеджер как руководитель информационного процесса.
Содержание этой группы ролей руководителя - создание коммуникационной сети организации и постоянный контроль за ее работой, отбор информации, подлежащей распространению внутри и вне организации, и определение формы подачи этой информации; обеспечение обратной связи, информационное обеспечение принятия решений.
Менеджер, получив определенные данные, должен их понять, оценить возможность их использования, т.е. степень их релевантности.
Для этого он должен обладать определенной системной понятийной базой, которая зависит от способностей, квалификации, опыта.
Технология информационной деятельности:
- создание систем фиксации информации;
- создание систем носителей информации;
- формирование базы данных;
- создание пакетов прикладных программ;
- система защиты информации.
Основы требования к информации: достоверность, своевременность, релевантность, полнота, экономичность.
Очевидно, что совместить все эти требования в одном массиве невозможно – достоверность и полнота требуют времени и затрат. Поэтому задача менеджера построить информационный процесс таким образом, чтобы вы каждом случае обеспечить качество информации необходимое руководителю.
Информационный процесс состоит из следующих этапов:
1. Отправитель (источник информации).
2. Сообщение.
3. Канал связи.
4. Получатель.
Искажение информации может произойти на любом этапе.
На этапе "отправителя" искажение может произойти по следующим причинам:
- правильный ответ на неправильно поставленный вопрос;
- неполнота данных;
- использование средних величин, вместо реальных;
- сознательное искажение информации.
На этапе "сообщение" искажение может быть потому, что оно слишком кратко или излишне многословно, нелогично.
В "канале связи" искажения происходят в связи с тем, что устный или письменный способ не выполнили своей роли, либо по техническим причинам. Любой канал требует проверки.
Искажение информации при устном канале связи может быть связано с тем, что источник информации страдает дефектами речи, бедной мимикой, неприятным тембром голоса.
При письменном канале связи искажение информации может возникнуть в результате неразборчивости почерка, нечеткости печати, или невнимания получателя к печатной продукции в результате ее избыточного количества (рекламные листовки).
При техническом канале связи – искажение может быть вызвано низким качеством этих технических средств, а также злонамеренным искажением информации путем хакерства или запуска вирусов.
На этапе "получатель" искажение возможно из-за невнимательности получателя, разного смысла, вкладываемого людьми в одни и те же понятия, недоверия к источнику информации.
Хрестоматийным стал пример того, что И.В.Сталин, не доверяя Р.Зорге и Л.Маневичу, пренебрег их информацией о начале войны 22 июня 1941 года.
Не стоит использовать третьих лиц при передаче информации. Отправив информацию, надо проверить, дошла ли она, нет ли искажений.
Особое внимание руководитель должен обращать на обратную связь, т.к. именно она содержит реальную информацию о состоянии дел.
Тема 9. Принятие решения.
Управленческая деятельность руководителя представляет собой цепь решений.
Решение – это выбор одной из многих имеющихся возможностей, вариантов достижения цели.
Любой человек принимает решение, находясь в разных социальных ролях – мужчина и женщина, член семьи, член общества, член организации.
Решения, принимаемые человеком как ступенью определенной служебной иерархии, называются управленческими решениями.
Исходя из разных углов зрения, решения могут быть классифицированы следующим образом:
По источнику возникновения - инициативные, по предписанию.
По способу оформления – устные, письменные.
По субъекту – индивидуальные, коллективные, коллегиальные.
По степени уникальности – запрограммированные и незапрограммированные.
По методам разработки – количественные, эвристические.
По степени неопределенности – определенные, вероятные, неопределенные.
По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.
По степени регламентации – регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие.
По содержанию (полю) - экономические, технические, управленческие, кадровые.
По сроку действия – долговременные, кратковременные.
По степени воздействия – стратегические, тактические, оперативные.
Способы принятия незапрограммированных решений:
1. интуитивный,
2. адаптивный,
3. экспериментальный,
4. рациональный.
Интуитивный способ широко распространен (в США им принимается до 2/3 правильных, эффективных решений), он очень дешев, так как не требует целенаправленного сбора и анализа информации. Но не все обладают интуицией и, кроме того, метод очень рискован.
Адаптивный метод предполагает использование уже известных решений в сходных ситуациях ("прошлый опыт"). Метод дешев, но грозит серьезными промахами. Внешне схожая ситуация может быть по существу иной, и в этом случае решение будет неправильным. Адаптивный метод не позволяет совершенствовать производство и повышать его эффективность.
Экспериментальный метод наиболее употребим в технике, но в виде моделей и игр может быть применен и в экономике, управлении, социологии. Однако далеко не все управленческие ситуации могут быть смоделированы достаточно близко к реальности.
Незапрограммированные решения наиболее эффективно принимаются рациональным (аналитическим) методом.
При выборе метода следует ответить на следующие вопросы;
- проблема или возможность;
- реальна или надумана;
- существует ли необходимость решения вообще или проблема решится в процессе другого решения;
- действие или решение;
- поле проблемы;
- существует ли алгоритм решения этой проблемы.
Рациональный способ принятия решения состоит из семи этапов.
1 этап. Постановка диагноза проблемы.
Проблема, устранение которой является целью принятия решения, порождается ситуацией – объективным стечением обстоятельств.
Анализ ситуации позволяет определить проблему.
Проблема - несовпадение фактического положения дел с нормативным. Следует сформулировать суть этого несовпадения и найти его причины. При этом надо знать, что у каждой проблемы есть две причины – очевидная и действительная. Выясняется реальная, а не видимая причина, и формулируется цель принятия решения.
В зависимости от характера выявленных причин определяется вид принимаемого решения. Весьма возможен вариант, когда одна и та же проблема может потребовать двух решений - тактического для снятия остроты ситуации и стратегического - для устранения проблемы.
2 этап. Формулировка ограничений и критериев эффективности принятия решения.
Исходя из цели принятия решения, формулируются ограничения – рамки, в пределах которых принимаются решения, и критерии – показатели эффективности принятого решения.
Ограничения касаются разных сторон проблемы (время, ресурсы, требования закона, этики, морали). Особо следует остановиться на должностных ограничениях – принимаемое решение должно соответствовать положению человека в служебной иерархии. При несоблюдении этого ограничения, принятое решение может быть отменено вышестоящим руководителем, что нанесет ущерб и сотруднику и даже организации в целом.
Критерии – показатели, необходимые для выбора решения по степени приближения ситуации к норме в результате принятия решения. В качестве примера критериев может служить решетка БЛЕЙК- МУТОН (тема 7), риск, связанный с реализацией решения, рентабельность, размер инвестиций, срок осуществления решения, степень риска.
3 этап. Рассмотрение альтернатив – вариантов решения проблемы.
Устранение проблемы может иметь несколько вариантов, основные из них (2-3) должны быть сформулированы.
Например, проблема повышения рентабельности фирмы может быть решена разными путями.
1. Увеличение выпуска и реализации продукции, пользующейся спросом. За счет роста объема произойдет снижение постоянных затрат, снизятся издержки, что приведет к росту прибыли. Необходимо при этом иметь в виду, что рост выпуска вызывает повышение уровня переменных расходов, т.е. следует тщательно просчитать все "за" и "против".
2. Изменение ассортимента за счет повышения доли более рентабельных видов продукции. Анализ рентабельности 12 продуктов, выпускаемых Кока-Колой на заре ее существования, показал, что 8 из них убыточны, 3 – низкорентабельны, и только Кока-Кола обеспечивает компании прибыль. Естественно, 11 продуктов были сняты с производства. Изменение ассортимента должно базироваться на очень качественном маркетинге и потребует изменения технологии, структуры сырья и т.п.
3. Повышение качества продукции и соответственно цен на нее, обеспечивающее рост рентабельности. Этот путь требует безусловно дополнительного маркетинга (есть ли достаточный сегмент рынка для этого товара), инвестиций, повышения квалификации кадров и т.д.
Т.е. как видно из примера, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы, т.е. необходима совокупная оценка вариантов.
4 этап. Оценка альтернатив по ограничениям и критериям.
Каждый из возможных вариантов оценивается по из результатам второго этапа:сформулированные ограничения используются для отделения вариантов, пригодных для оценки, от абсолютно непригодных.
Принятые критерии могут использоваться для сравнительной оценки пригодных вариантов по следующей форме (таблица 4).
= V1* Е11 + V2*Е12 + V3*Е13 + V4*Е14 + V5*Е15 + V6*Е16
= V1* Е21 + V2*Е22 + V3*Е23 + V4*Е24 + V5*Е25 + V6*Е26
= V1* Е31 + V2*Е32 + V3*Е33 + V4*Е34 + V5*Е35 + V6*Е36
К1, К2 и т.д. – это критерии, которые будут использованы при сравнительной оценке отобранных вариантов: сумма инвестиций, риск осуществления, рост рентабельности.
Е11, Е21 … - количественные значения критериев, выраженные в баллах. Например, если К1 – инвестиции, то для первого варианта (В1) они составят 2 млн. руб., для второго (В2) – 6 млн. руб., третьего (В3) – 8 млн. руб. В баллах это может выглядеть так (по 5 бальной системе):
В1 – 5
В2 – 3
В3 – 1
Аналогично оцениваются и другие критерии.
V1, V2 … - удельные веса критериев, выраженные в % и долях единицы; сумма удельных весов должна быть равна 100% или 1. Например, V1 – 15%, V2 – 8% и т.п.
{ В1 , { В2 , { В3 – суммированные значения произведений удельного веса критерия на оценку в баллах.
V1* Е11=15*5=75
V2* Е21=15*3=45
Преимуществом обладает вариант с максимальным числом баллов.
5 этап. Принятие решения.
Принятие решения означает выбор одного из вариантов и не свидетельствует о разрешении проблемы. При выборе варианта необходимо учитывать то, что каждое решение имеет отрицательные последствия. Поэтому необходимо взвесить все "за" и "против", плюсы и минусы, вытекающие из решения. Решения должны образовывать логическую цепь. Если же она нарушена, то надо объяснить подчиненным причину этого.
6 этап. Реализация решения.
Реализация решения предполагает использование руководителем функций менеджмента – делегирования, мотивации, контроля.
7 этап. Оценка качества принятого решения.
Оценка качества принятого решения обязательна для того, чтобы критически проанализировать все этапы принятия решения и использовать (или не использовать) применявшиеся методы в дальнейшем. Этот этап служит основой для разработки алгоритма принятия запрограммированного решения (адаптивного способа).
Рассмотрим вышеизложенный алгоритм на условном примере.
В ресторане в 20.00 назначен банкет на 150 человек, который очень важен для коллектива, так как банкет заказала рекламная компания. В 8.00 выяснилось, что мясо, полученное накануне, несвежее.
I. Диагноз проблемы: Если банкет сорвется, то рекламная компания не только не поместит рекламы нашего ресторана по льготной цене, но и, возможно, будет рекламировать нашего конкурента.
Сбор информации:
1. Заказано ли определенное блюдо, требующее специального мяса (вырезка, филе) или меню свободное.
2. Проверил ли менеджер по закупкам качество мяса, когда оно было привезено в ресторан.
3. Соблюдены ли были условия хранения мяса.
4. Поставлял ли мясо постоянный поставщик.
Получена следующая информация:
1. Заказано определенное блюдо, требующее мяса высшего качества.
2. Менеджер качества не проверял, т.к. оно было получено от постоянного поставщика, качество продукции которого никогда не вызывало сомнений.
3. После того, как мясо испортилось, проверили холодильники и выяснили, что в одном из них плохо закрывается дверь и, очевидно, это привело к тому, что мясо испортилось. Холодильники служат уже 8 лет.
Цель принятия решения:
1. Обязательно провести банкет на высшем уровне – тактическое решение.
2. Проинспектировать состояние всех холодильников и, в случае необходимости, заменить - стратегическое решение.
П. Принятие тактического решения
1. Диагноз проблемы – обеспечить банкет мясом высшего качества.
2. Ограничения и критерии:
Временное ограничение – у ресторана в распоряжении 6-8 часов для того, чтобы заменить мясо.
Морально этическое – дана гарантия, что банкет будет на высшем уровне, особенно потому, что заказчик принимает рекламодателей.
Финансовые – возможны, если мясо будет очень дорогим.
Ресурсные - мясо нужно строго определенного качества.
Критерий – репутация ресторана должна быть сохранена любой ценой, т.к. иное решение будет иметь очень неблагоприятные стратегические последствия.
3. Рассмотрение альтернатив:
а) Обратиться к постоянному поставщику и попросить его поставить мясо срочно снова;
б) Обратиться к другим известным поставщикам, объяснить ситуацию и попросить помощи;
в) Купить мясо на рынке за наличные деньги.
4. Оценка альтернатив (по 6 балльной системе):
Таблица 5
| Критерии |
| Варианты |
качество |
цена |
время |
| а |
6 |
5 |
2 |
| б |
5 |
3 |
3 |
| в |
5 |
1 |
5 |
| Коэффициентзначимости каждого критерия |
40 |
20 |
40 |
Коэффициент значимости определяется субъективно, для каждой конкретной ситуации
Σ а = 240 + 100 + 80 = 420
Σ б = 200 + 60 + 120 = 380
Σ в = 200 + 20 + 200 = 420
Принципы оценки
Критерий "качество".
Постоянный поставщик поставит мясо высшего качества, поэтому оцениваем его 6, другие поставщики вряд ли смогут обеспечить все мясо высшего качества, поэтому ставим 5, на рынке мы сами покупаем мясо, т.е. выберем его надлежащего качества, если оно будет в наличии – 5.
Критерий "цена".
Постоянный поставщик за срочность повысит цену, но не очень сильно – 5, разовые поставщики, естественно, цену запросят высокую – 3, наиболее дорогим будет мясо на рынке – 1.
Критерий "время".
Постоянный поставщик не сможет уложиться в необходимое временное ограничение, поэтому он оценивается низшим баллом, а покупка мяса на рынке – высшим. Как показал расчет, вариант В1 и В2 равнозначны по сумме баллов, но по критерию "время", занимающему 40% - В3 имеет неоспоримые преимущества.
5. Выбор альтернативы - принятое решение – закупить мясо необходимого качества на рынке за наличный расчет, затратив на это минимум времени.
6. Реализация решения - немедленно послать менеджера по закупкам на рынке за мясом высшего качества по любой цене. Указать ему на обязательность проверки качества всех партий поступающих продуктов от всех поставщиков. Через 3 часа мясо было закуплено и привезено в ресторан.
7. Оценка принятого решения. Высокая цена на мясо привела к тому, что рентабельность банкета составила 5%, вместо обычных 40%. Тем не менее, решение было правильным, т.к. клиенты были довольны, регулярно рекламировали наш ресторан по льготным расценкам. Дополнительно свидетельствует о правильности решения тот факт, что три компании-рекламодателя стали пользоваться услугами ресторана.
Раздел 4. Социальный аспект менеджмента
Тема 10. Психологический климат в коллективе.
В современных условиях хозяйствования (глобализация, ускорение НТП, Интернет) значительно обострилась конкурентная борьба, и достижение конкурентных преимуществ базируется на инновационных методах производства и управления. Они, в свою очередь зависят от человека, занятого в производстве, от того, насколько он заинтересован в максимальной отдаче своего интеллектуально-креативного ресурса, т.е. от психологического климата в коллективе.
Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают деструктивные конфликты, существует в организации атмосфера взаимопомощи.
Связь комфортного психологического климата с эффективной деятельностью организации.
Условия создания и поддержания комфортного психологического климата:
- четко поставленные цели, разделяемые коллективом;
- включение членов коллектива в менеджмент путем делегирования части управленческих полномочий, участия в принятии решений, разработке методов мотивации и контроля;
-ориентация коллектива на успех;
- высокая организационная культура.
Роль руководителя в создании и поддержании комфортного психологического климата в организации. Необходимые требования к нему – высокая управленческая квалификация, определенные черты характера, психологическая устойчивость, приверженность демократическим принципам руководства, корпораиътивная культура.
Проблемы коллектива в поддержании комфортного психологического климата.
Понятие конфликта как наличия разных точек зрения на явление или процесс.
Классификация конфликтов. Конструктивный (функциональный) конфликт разрешается выработкой общей позиции сторон, необходим для нормальной работы коллектива. Задача руководителя – создавать условия для существования конструктивных конфликтов.
Деструктивный (дисфункциональный) конфликт возникает тогда, когда компромисс не найден, и проходит в своем развитии две стадии:
- Формализация отношений, которая характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласиях, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.
На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью).
Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.
- Психологический антагонизм, который характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, разрешаемых взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его, руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.
Задача руководителя – предотвращение деструктивных конфликтов путем анализа причин их возникновения.
Деструктивный конфликт – это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).
Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Нестабильность экономической и политической ситуации, обесценение идеалов и моральных принципов, многовариантность выбора и ограниченность ресурсов – объективные условия расширения зоны возникновения конфликтной ситуации в обществе в целом.
Внутриорганизационные причины, порождающие конфликтную ситуацию: распределение ресурсов между подразделениями и отдельными исполнителями, взаимосвязь задач без четкого разделения полномочий и ответственности, различие в целях, представлениях, моральных и духовных ценностях, жизненном опыте, манере поведения, неудовлетворительные коммуникации.
Организационные изменения как источник конфликтов; причины и формы сопротивления переменам.
Субъективные условия возникновения конфликта (причины инцидента): ошибки руководителя – неумение поставить цели перед коллективом и отдельным работником, комплекс угрожаемого авторитета, ошибки в осуществлении делегирования и контроля, низкая квалификация личной работы; состав коллектива, сложившийся раньше психологический климат, наличие неформального лидера – антагониста.
Низкая квалификация руководителя и возникающее из нее "положение угрожаемого авторитета" - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.
Инцидент возникает вследствие грубого обращения руководителя с подчиненными, игнорирования высокой квалификации подчиненного, в результате несоответствия поощрения и наказания реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, при проявлении недоверия к кому-либо из работающих, невыполнении обещаний, данных при приеме на работу. Пути предупреждения деструктивного конфликта – высокая управленческая квалификация менеджера и воспитание необходимых черт характера, постоянное повышение своей квалификации, укрепление высокой корпоративной культуры.
Высокая культура базируется на следующих принципах:
- сотрудники должны чувствовать, что они самое ценное достояние организации;
- самое широкое участие сотрудников в решении основных проблем жизни организации;
- сотрудники должны знать, что в любой момент организация готова способствовать повышению квалификации сотрудников, профессиональному росту, переквалификации;
- забота о здоровье работников;
- приоритетная роль сотрудников организации при повышении в должности;
- отсутствие привилегий для руководителей и руководящего состава;
- создание организацией в пользу сотрудников денежных накоплений.
Методы выхода из деструктивного конфликта: ликвидация объективных причин, уменьшение сопротивления переменам путем применения модели успешного проведения организационных изменений.
Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. Достоинства и недостатки каждого стиля и сферы их применения.
Структурные методы: разъяснение требований, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные комплексные цели, структура и уровень системы вознаграждений. Сравнительная характеристика и способы реализации.
Проанализируем следующие ситуации.
Конструктивный конфликт.
Сотрудник А обратился к руководителю за разъяснением, почему он получил премию меньше, чем сотрудница Б. Он расценил это как плохое отношение к нему, т.к. он выполнил более сложную работу и намекнул, что р руководитель пристрастен к Б. Руководитель не счел возможным обсуждать второй аспект проблемы, а обратил внимание А на то, что нет объективных критериев качества работы каждого и спросил А, нет ли у него предложений.
А обещал подумать, через некоторое время он предложил определенный достаточно простой метод, который был одобрен руководителем, обсужден в коллективе и внедрен в практику. Сотрудник А был удовлетворен.
Деструктивное развитие ситуации.
Дополнительным аргументом А было то, что руководитель вообще не интересуется отделом – отдел не получил новых компьютеров, хотя имел на это право, лишился гранта, т.к. руководитель не стимулирует качественной работы, а поощряет любимчиков.
Руководитель отверг все обвинения, обвинил А в клевете и выгнал из кабинета. Так как А во многом был прав, то он нашел сторонников в коллективе и апеллировал к ним. Б обвинила А в клевете, коллектив раскололся на два лагеря, начались сплетни, ссоры. Резко упало качество работы. Б пошла к руководителю, пожаловалась на А. Конфликт перешел в разряд психологического антагонизма. В результате А не продлили контракт и его единомышленники, почувствовав угрозу, стали увольняться. Коллектив потерял квалифицированных работников.
Тема 11. Труд руководителя.
Во всех вышеизложенных темах неоднократно рассматривались роли руководителя – лидера, организатора, создателя комфортного психологического климата.
Следует подчеркнуть, что эта многосторонность деятельности предъявляет особые требования к квалификации, чертам характера, склонностям человека, занимающего руководящий пост. Одним из важнейших требований является умение управлять своим временем. Тот, кто умеет планировать свое время, контролировать его использование, создает нормальный рабочий ритм для подчиненных – важнейшее условие эффективности и комфортного психологического климата.
Наиболее распространенный порок – постоянный дефицит времени. Его причинами являются: неумение делегировать полномочия, стремление делать все руководящие дела самому; неумение дифференцировать дела на срочные, как правило тактические, подлежащие делегированию (см. матрицу Эйзенхауэра), и важные (стратегические), которые руководитель обязан делать сам.
Далеко не все руководители обладают техникой личной работы – ежедневно составляют расписание предстоящих дел и систематически контролируют его исполнение – это нужно не только руководителям высшего ранга, но и миддл-менеджерам.
К расточению времени ведут неумение сказать "нет" в случае, если предлагаемые встречи или телефонные звонки не относятся к важным, отсутствие умения вести заседания, беседы, переговоры.
Все эти навыки можно приобрести в процессе тренингов, семинаров. Иначе говоря, руководитель должен постоянно обучаться самоменеджменту.
Огромное влияние на психологический климат оказывает настроение руководителя, его умение противостоять стрессам. Позитивный пример руководителя окажет воздействие на его подчиненных, поможет формированию корпоративной культуры.
Контрольные вопросы по курсу
Раздел 1.
Тема 1.
1. Что такое менеджмент.
2. Социальная и экономическая эффективность. Их связи и различие.
3. Особенности российского менеджмента.
4. Понятие организации. Формальные и неформальные организации и их особенности.
5. Этапы жизненного цикла организации.
Тема 2.
1. Факторы макро- и микро среды и связь между ними.
2. Классификация ресурсов.
3. Горизонтальное и вертикальное разделение труда, как основа внутренней структуры.
4. Типы внутренних структур организации. Их достоинства и недостатки.
5. Коммуникации и их роль в деятельности организации.
6. Сравнительная характеристика моделей коммуникационных сетей.
7. Влияние формы собственности, сферы функционирования и размера организации на менеджмент.
8. Организационная культура.
Раздел 2
Тема 3.
1. Функции менеджмента и их логическая связь.
2. Стратегия и необходимость делегирования.
3. Основные этапы реализации стратегии.
Тема 4.
1. Сущность и необходимость делегирования.
2. Проблемы и принципы делегирования.
3. Сравнительная характеристика централизации и децентрализации.
Тема 5.
1. Сущность мотивации и принципы ее осуществления.
2. Потребности и факторы их определяющие.
3. Практические системы мотивации.
Тема 6.
1. Необходимость и сущность контроля.
2. Процесс контроля.
3. Виды контроля.
Раздел 3.
Тема 7.
1. Основные роли менеджера как выражение сущности его профессии.
2. Межличностное общение.
3. Понятие лидерства и типы лидеров. Теория Х и У.
4. Решетка Блейк-Мутон.
Тема 8.
1. Задачи менеджера в организации информационного процесса.
2. Информационный процесс и возможности искажения информации.
Тема 9.
1. Понятие решений и их классификация.
2. Методы принятия решений.
3. Рациональный способ принятия решений.
Раздел 4.
Тема 10.
1. Понятие комфортного психологического климата.
2. Конфликтная ситуация и инцидент.
3. Понятие конфликта и классификация конфликтов.
4. Причины конфликтов и пути выхода из конфликтов.
Тема 11.
1. Роль руководителя в организации комфортного психологического климата.
2. Планирование рабочего времени.
содержание ..
834
835
836 ..
|
|