Министерство образования и науки РФ
ЧАСТЬ
II. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.
Общая характеристика предприятия
Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.
Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.
В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.
В данной курсовой работе рассмотрен ресторан «Пасифик», который работает в сфере услуг.
Этапы развития ресторана «Пасифик»
I – детство предприятия.
1. устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;
2. рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;
3. планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;
4. намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.
К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей.
II – юность предприятия.
Всемирное привлечение внешних и внутренних инвестиций в целях обновления основных фондов и модернизации хозяйственного и технического оборудования.
II – зрелость предприятия.
1. максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
2. долговременную рыночную устойчивость предприятия;
3. конкурентоспособность его продукции;
4. создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности;
2. Организационная структура управления
1.Отдел бухгалтерского учёта
: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии и т.д.
2.Планово-экономический отдел
: планирование производства, экономический анализ результатов работы предприятия.
3.Зал обслуживания:
реализация продукции.
4.Инженерно-эксплуатационная служба:
организация производства, контроль за ходом и сроком изготовления продукции, проверка качества выпускаемых изделий.
5.Отдел материально-технического снабжения
: обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно производственной программе.
6.Цеха предприятия:
осуществляют изготовление продукции согласно производственной программе, осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования.
- Линейные связи
- Вертикальные связи
-Горизонтальные связи
-Функциональные связи
Рисунок 2 – Организационная структура ресторана «Пасифик»
Директор
несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.
Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.
Заведующий производством
руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.
Обязанности заведующего производством:
1. обеспечение бракеража готовой пищи;
2. обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;
3. составление графиков выхода на работу;
4. проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;
5. своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;
6. расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;
7. установление дисциплины.
Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.
Функции главного бухгалтера:
1. сводит годовой баланс;
2. ведет учет движения товара;
3. перечисляет налоги;
4. начисляет заработную плату;
Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог.
Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии – в ресторане – являются:
1. совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;
2. контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;
3. систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;
Отделом по закупкам и складам руководит менеджер по закупкам
. Его функции:
1. отвечает за руководство закупками всех товаров(продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;
2. консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;
3. проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;
4. учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;
5. организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;
Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.
Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания – метрдотель.
Метрдотель контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.
Функции метрдотеля:
1. составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;
2. контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;
3. контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;
4. непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;
5. оформление заказов;
6. ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;
7. контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.
Еще одним линейным руководителем является шеф-повар
, который подчиняется заведующему производством.
Функции шеф-повара:
1. ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;
2. поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;
3. руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;
4. организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;
5. планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;
6. контроль за качеством;
Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами
назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.
Функции бригадира:
1. распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;
2. соблюдение технологии приготовления пищи;
3. своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;
4. ведет учет выработки бригады.
3. Внешняя и внутренняя среда предприятия
Внутренняя среда:
1. выбор технологического процесса;
2. планирование программы производства;
3. планирование последовательности производства (оперативное планирование);
4. формирование производственных систем (систем оборудования);
5. содержание и эксплуатация оборудования;
6. организация материально-технического снабжения.
Внешняя среда:
1. организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
2. выбор целевых рынков и их сегментирование;
3. применение маркетинговых решений по продукту;
4. выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
5. продвижение товара;
6. выбор и реализация ценовой политики;
7. планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
8. приобретение финансовых средств;
9. использование финансовых средств;
Исходя из перечисленных факторов, можно представит следующую схему внутренней и внешней среды предприятия (рис.3).
Рисунок 3. -Факторы внутреннего и внешнего воздействия на предприятия Общественного питания ресторанного типа «Пасифик»
4. Миссия, цели и стратегия предприятия
Миссия данного предприятия - обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.
Цель - получение прибыли, удовлетворение потребностей.
Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент блюд.
Для того, что бы обеспечить стабильную работу предприятия, менеджер должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Дляресторана «Пасифик»
полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять
5. Методы управления
К главным методам воздействия можно отнести: экономические, экономико-математические, социально-психологические и прочие.
Экономические методы управления -
это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.
Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников.
Экономико-математические методы -
это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.
Социально-психологические методы
-это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях:Всего общества (государства), коллектива, рабочей группы, индивида (личности).
Основные факторы, определяющие ход социальных процессов: демографические факторы, возраст, этническая принадлежность, 4уровень образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический климат.
Организационно-распорядительные методы
. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:
1. Правовые нормы и акты.
2. Методы организационного воздействия, действующие внутри организации.
3. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления.
Можно применить следующие способы улучшения управления производством:
1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства.
2.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему “ кафетерия”, в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее.
Ресторан «Пасифик» делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно в следствие верного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным.
6. Оценка эффективности управления предприятием
1. Эффективностьоргстуктуры:
а) коэффициент звенности:
Кзв=Пзв. ф./ Пзв. о,
(1)
гдеПзв.ф. –
количество звеньев существующейоргструктуры; Пзв.о
. – оптимальное количество звеньев оргстуктуры.
Количество звеньев в оргструктуре ресторана Пзв.ф.
=8; Пзв. о =
6. Тогда:
Кзв=8/6=1,3333.
б) коэффициент территориальной концентрации:
Кт.к=Ппр.ф./П
, (2)
где Ппр
– количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации (3 основных на территории Владивостокского городского округа); П
- площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа (площадь города Владивостока равна561,54 км²).
Получаем:
Кт.к=5/561,54=0,0089.
в) коэффициент эффективности организационной структуры управления:
Кэ=Рп/Зу
(3)
где Рп
–конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу
– затраты на управление.
Рп=5212365 руб. (в месяц)
Зу =2000000 руб. (в месяц)
Кэ=5212365/2000000=2,6062.
г) эффективность управления Эу
выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эск
эффективности производства Эп. Эс
исчисляется делением затрат на управлениеЗу
на совокупную стоимость основных и оборотных фондовД
и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп
определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п
) на численность промышленно- производственного персонала Ст
и выражается в количестве произведенной продукции на человека:
Эу
= 
= 
. (4)
Имеем значения за месяц: Зу =
2000000 руб., Д =
371250 руб.,Вч.п=
91430,Ст=12
чел.
Получаем:
Эу
=0,0007.
Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель Кэф.у:
Кэф.у = 1
- 
(5)
где Кэф.у
- коэффициент эффективности управления; Q
у
- затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п.
– удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fm
– фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящегося на одного работающего); Еоф
– фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).
Q
у=
1,666667 руб., Lч.п.=
0,25, Fm
=48200 руб., Еоф=
0,012.
Тогда получаем:
Кэ.ф.у
= 1 – [(1,666667 /0,25) / (48200/0,012)] = 0,8340 или 83,4025%.
Численность работающих
характеризуют показателями: списочный и расстановочный штат. Расстановочный штат работающих (численность работающих, одновременно занятых на предприятии) определяют по рабочим местам, нормам обслуживания оборудования, производительности труда.
Рабочая неделя (согласно ст. 91 ТК РФ) – 40 часов для каждого работника предприятия. Рабочие линии ПТЛ работают, преимущественно, в 2-3 смены. Суммарное время человеко-часов по предприятию – 1620 чел-час, максимально возможное – 2880 чел.
Для выявления скрытых резервов в организации необходимо постоянно осуществлять учет и анализ затрат времени и рассчитывать коэффициенты его использования. Для этого можно воспользоваться следующей формулой расчета коэффициента использования рабочего времени К исп.р.в:
К исп.р.в
= 
.(6)
Согласно формуле (6) получаем:
К исп.р.в
=1620/2880=05625или 56,25 %.
Эффективность использования рабочего времени чаще всего характеризуется с помощью следующих коэффициентов:
К экст.исп.р.в = 1 – 
,
(7)
где К экст. исп.р.в
– коэффициент экстенсивного использования рабочего времени; О
– число случаев опозданий и нарушений режима; П
– число прогулов; Д
– число отработанных дней.
К инт.исп.р.в = 1 - 
,
(8)
где К инт.исп.р.в
. – коэффициент интенсивного использования рабочего времени; ПН
– непроизводительные потери по вине работников в часах; НЧ
– число часов по норме.
Произведение экстенсивного и интенсивного коэффициентов дает интегральный коэффициент использования рабочего времени.
Дано по исходным данным О
– 6,П
– 1,Д
– 22,ПН
–10 ч,НЧ
– 40 тогда:
К экст.исп.р.в = 1 – 
,
К инт.исп.р.в = 1 - 
Полученные данные представим в форме сводной таблицы 1.
Таблица 1 - Сводные данные
| Вариант
|
К зв
|
Кт.к
|
Кэ
|
Эу
|
Кэф.у
|
Кэф.у, %
|
К исп.р.в
|
К экст.исп.р.в
|
К инт.исп.р.в
|
| 04
|
1,3333 |
0,0089 |
2,6062 |
0,0007 |
0,8340 |
83,40 |
0,5625 |
0,6818 |
0,7500 |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Планирование и прогнозирование являются важнейшими составными частями управления предприятием. Они позволяют:
1. предвидеть перспективу развития предприятия на будущее;
2. более рационально использовать все ресурсы предприятия;
3. избежать риска банкротства;
4. более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;
5. своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;
6. повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия.
Но для того чтобы прогнозирование и планирование могли выполнять эти функции, они должны быть построены на научных принципах.
Оптимальность планов достигается разработкой альтернативных вариантов решения производственно-технических задач. Тот путь реализации идеи, который обеспечивает наилучшее сочетание затрат и результатов (прибыли на вложенный капитал), является оптимальным.
Стабильность плана — необходимый атрибут стабильности предприятия. Непредсказуемое развитие событий чревато потерей финансовой устойчивости и банкротством.
Выделение приоритетов необходимо на каждом предприятии и связано в основном с разработкой новых видов продукции на перспективу. В качестве приоритета может выступать переход к энергосберегающим технологиям, поиск средств защиты окружающей среды и т.д. Реализация приоритетов осуществляется путем предоставления режима наибольшего благоприятствования в финансировании программ (проектов, планов).
Научность планов достигается в том случае, если учтены перечисленные выше основные принципы планирования. В противном Случае план не будет оптимальным, экономичным, стабильным, взаимоувязанным. С таким планом вряд ли можно рассчитывать на успех.
Таким образом, система планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность планов, в которых реализуются основные задачи фирмы и принципы планирования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2000 г.,
2. Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г.
3. Черныш Е.А., Молчанова и др. Прогнозирование и планирование. М., 2001г.
4. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. М.: инф. – изд. дом «Филинъ», 2001г
5. Прогнозирование и планирование в условиях рынка./ Под редакцией Морозовой Т.Г. и др. М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2001 г.
6. Ильин А.И. Управление предприятием Мн.: Высшая школа, 2000 г.
7. Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2ч. Ч.1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2000 г
8. Шапиро В.Д. Управление проектами. Спб.: Два, Три, 2000 г
9.Ковелло Дж. А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полное справочное руководство/ Перевод с английского. М.: Бином, 1999 г.
10. Управление организацией. / Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра-М, 2000 г.
11. Внутрифирменное планирование в США. /Под редакцией В.И.Седова. М.: Прогресс, 1999 г.
12.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.:Инфра–М,2002г.
13. Деловое планирование: Методы, Организация, Современная практика./ Под редакцией В.И.Попова. М.: Ф и С, 2002 г
АННОТАЦИЯ
Степкина В.А. «Планирование как функция управления». . 2011. – 60 с., 1 таблица, 3 иллюстрации, 13 библиографических источника.
Ключевые слова: планирование, план, выполнение, предприятие, факторы, методы, формы.
В данной курсовой работе проводится анализ организации управления ресторана «Пасифик».
Состоит из двух основных частей:
1. Роль и место планирования в управленческой деятельности.
2. Процесс управления предприятием.
Каждый раздел состоит из отдельных пунктов, в которых детально исследуется определённая проблема.
содержание ..
750
751
752 ..