| Золото, тыс. унций |
932 |
5. Социальная миссия и принципы в области корпоративной социальной ответственности
Социальная миссия ГМК «Норильский никель»
Производить необходимую обществу продукцию – цветные и драгоценные металлы – наиболее эффективным и безопасным способом на устойчивой долгосрочной основе и тем самым содействовать социальному прогрессу и росту благосостояния общества, стабильному развитию территорий и благополучию населения регионов хозяйствования, повышению уровня жизни своих работников.
Руководство ОАО «ГМК «Норильский никель» определило в качестве стратегической цели выход Компании на лидирующие позиции в мировом горнорудном и металлургическом бизнесе. Одобренная в 2006 году Советом директоров Компании Стратегия развития производства до 2020 года направлена на достижение этой цели.
Реализация Стратегии производства требует совершенствования трудовых и социальных отношений в Компании. В декабре 2007 года Правление Компании одобрило основные положения HR-Стратегии ГМК «Норильский никель» до 2020 года. HR-Стратегия определяет главные направления управления персоналом и развитие HR-инструментария на средне- и долгосрочную перспективу.
Политика Компании в областях, связанных с устойчивым развитием определена целым рядом других документов: Концепцией социально-экономического развития ОАО «ГМК «Норильский никель» до 2015 года; Коллективными договорами и локальными нормативными актами; Соглашением по регулированию социально-трудовых отношений на предприятиях Группы «Норильский никель», расположенных в муниципальном образовании «город Норильск» и Таймырском (Долгано-Ненецком) 1 автономном округе на 2006–2008 годы; Этическим кодексом; Системой управления промышленной безопасностью и охраной труда; Экологической политикой и Политикой в области качества и другими документами.
Принципы корпоративной социальной ответственности (КСО)
Принципы КСО бизнеса по отношению к обществу в целом
производство необходимой обществу продукции наиболее эффективным способом с учетом интересов бизнеса и общества в объеме, качестве и ассортименте, соответствующих рыночному спросу;
безусловное соблюдение законодательств стран расположения предприятий, в том числе в части уплаты налогов;
соблюдение требований международных соглашений, в том числе норм ведения бизнеса, выработанных международным сообществом;
использование ресурсосберегающих технологий, обеспечение экологической и промышленной безопасности производства;
реализация общественно значимых благотворительных проектов в социальной и природоохранной сферах на национальном и международном уровнях.
Принципы КСО бизнеса по отношению к местным сообществам
предоставление рабочих мест населению территорий;
уплата налогов, формирующих местные и региональные бюджеты;
проведение социально ответственной реструктуризации приемлемым для местных сообществ способом;
реализация проектов, содействующих социально-экономическому развитию территорий и социальной сферы;
участие в проектах по охране окружающей среды;
оказание благотворительной помощи гражданам, нуждающимся в социальной поддержке.
Принципы КСО бизнеса по отношению к персоналу
предоставление эффективных рабочих мест с конкурентоспособным уровнем оплаты труда и социальных льгот;
безусловное соблюдение установленных законодательством и коллективными соглашениями норм в сфере социально-трудовых отношений;
обеспечение безопасных условий труда и высокого уровня социально-бытовых условий на производстве, исходя из приоритетности безопасности работников и сохраения их здоровья;
содействие всестороннему профессиональному и культурному развитию работников.
Цель и задачи социальной политики
Цель:
Формирование кадрового потенциала Компании, способного к эффективной и высокопроизводительной работе, социально-стабильного, обеспечивающего рост эффективности работы Компании, реализацию Концепции ее развития, и на этой основе создание возможностей для: конкурентоспособного, рыночного уровня оплаты труда и социальных выплат работникам; работы условиях, соответствующих высоким современным стандартам.
Задачи:
Развитие персонала (отбор, найм, оценка, обучение, продвижение) для обеспечения подразделений Компании работниками с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками.
Формирование системы регулирования трудовых отношений в соответствии со стратегическими задачами развития Компании, на основе консолидации интересов работников и Компании.
Совершенствование систем мотивации работников, обеспечивающих повышение заработной платы работников в увязке с ростом производительности труда, коллективными и индивидуальными результатами трудовой деятельности.
Развитие корпоративных социальных программ, обеспечивающих работников и членов их семей дополнительными возможностями оздоровления, занятий физкультурой и спортом, культурного досуга, а также программ дополнительного пенсионного обеспечения и др.
Создание социально-бытовых и производственных условий, соответствующих передовым нормам, осуществление природоохранных мероприятий, обеспечивающих оздоровление территорий.
Развитие корпоративной культуры, обеспечение социальной стабильности и благоприятного морально-психологического климата в трудовых коллективах.
Обеспечение взаимодействия с органами федеральной, региональной и местной власти для создания благоприятных условий социально-экономического развития Компании и защиты интересов работников Компании, жителей северных территорий.
Социальная политика ГМК «Норильский никель» формируется и реализуется на системной основе в соответствии с утвержденными нормативными документами. Для достижения текущих и долгосрочных целей развития в Компании разрабатываются и реализуются программы по работе с персоналом.
Программы по работе с персоналом направлены на его формирование и мотивацию в соответствии с текущими и перспективными целями Компании. Главная цель программ – повышение эффективности бизнеса, создание условий для его устойчивого развития. Наряду с главной целью программы работы с персоналом направлены на решение задач, имеющих в основном социальные эффекты.
Разработке каждой программы предшествует тщательный и всесторонний анализ проблемы, оцениваются наиболее приемлемые варианты ее решения как с социальной точки зрения, так и с учетом экономических интересов Компании. По каждой программе разрабатывается соответствующий нормативный документ (регламент, положение, паспорт), в котором указываются цели и задачи, описывается механизм реализации, содержатся методы оценки эффективности, информационного сопровождения, обоснования расходов на ее реализацию. Программы, как правило, первоначально запускаются в «пилотном» варианте, на котором отрабатываются основные элементы и параметры программ.
Для своевременного выявления недостатков в механизме реализации программ, Компания проводит постоянный мониторинг процессов их реализации, что помогает получать информацию о достижении заявленных целей. Мониторинг проводится по утвержденным показателям и на основе регулярных опросов работников. По результатам анализа и оценки текущей эффективности программ вырабатываются рекомендации по их совершенствованию и развитию
В Компании соблюдается право работников на объединения в организации по своему выбору, которое является неотъемлемым элементом права на свободу ассоциаций и свободу ведения переговоров.
В соответствии с Соглашением по регулированию социально-трудовых отношений на предприятиях Группы «Норильский никель» на 2006–2008 годы, предприятия Группы «Норильский никель» при разработке и принятии локальных нормативных актов, коллективных договоров и трудовых договоров обязуются добровольно придерживаться следующих основных принципов: не допускать любых форм дискриминации и принудительного труда, имея в виду, что каждый работник имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав, независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.
ГМК «Норильский никель» не использует труд лиц моложе 16 лет и соблюдает требования Трудового Кодекса РФ, которые запрещают применение труда лиц в возрасте до 18 лет на работах с вредными и (или) опасными условиями труда. Компания не использует принудительный труд и строго соблюдает нормы о недопущении использования труда женщин на работах с тяжелыми и опасными условиями труда в горнодобывающей промышленности.
Сложившаяся в Компании система социального партнерства базируется на следующих основных принципах:
равноправие сторон;
учет взаимных интересов при разработке, принятии и реализации решений, касающихся различных аспектов деятельности предприятий Компании;
строгое соблюдение национального законодательства в социально-трудовой сфере и локальных нормативных актов;
добровольность принятия обязательств и неукоснительное их выполнение;
рассмотрение всех возникающих проблем на основе конструктивного диалога социальных партнеров.
Организации работников и механизмы регулирования социально-трудовых отношений.
Компания признает право работников на объединение и создание организаций, представляющих интересы работников, что является неотъемлемым элементом права на свободу ассоциаций и свободу ведения переговоров.
В Компании налажена система представительства интересов работников в социально-трудовой сфере. От имени всех работников выступают социально-трудовые советы (СТС), производственные советы и иные уполномоченные работниками органы, которым трудовые коллективы делегируют право представлять их интересы (объединения молодёжи, женские движения, объединения по спорту). Члены профсоюзных организаций объединены в два крупных профсоюза: Объединение профсоюзных организаций и Федерация профсоюзов ОАО ГМК «Норильский никель». Таким образом, общественные объединения работников представляют интересы практически всех работающих, для которых место работы в Компании является основным.
Помимо предусмотренных законодательством льгот и компенсаций, работникам предоставляются дополнительные гарантии в соответствии с Коллективным договором Компании, а также по социальным программам, инициированным работодателем. В частности, реализуются корпоративные пенсионные программы, возмещаются расходы на проезд к месту проведения отпуска и обратно, организуется санаторно-курортное лечение работников и оздоровление детей в период летних каникул. Предоставляются также другие виды гарантий в области охраны труда и здоровья.
Постоянно действующим органом социального партнерства является Комиссия по Коллективному договору. В Комиссию входят на паритетной основе по 8 представителей со стороны работодателя и со стороны работников. В течение 2007 года Комиссией по Коллективному договору, действующей в ОАО «ГМК «Норильский никель», было принято 84 решения, из них 22 – по важнейшим вопросам (совершенствование системы охраны труда, замена выдачи молока денежной компенсацией, травматизм, хищения, социальные программы, НДП и др.) и 62 решения – по индивидуальным обращениям работников.
В целях объединения и координации усилий менеджмента и трудовых коллективов по выработке и реализации эффективных решений, связанных с жизненно важными вопросами функционирования и развития Компании, создаются и работают различные коллегиальные органы. Примером являются комиссии по охране труда, состав которых формируется на паритетной основе. В Компании действует Соглашение по регулированию социально-трудовых отношений на предприятиях Группы «Норильский никель», расположенных в муниципальном образовании «город Норильск» и Таймырском автономном округе на 2006–2008 годы, определяющее базовый стандарт взаимоотношений работодателя и работников в социально-трудовой сфере для всех предприятий Группы, расположенных в Норильске и Дудинке. В Соглашении сформированы единые основополагающие принципы корпоративной социальной политики, которая должна способствовать долгосрочному, устойчивому развитию предприятий и созданию на этой основе условий для достойной жизни работников.
Развитие системы внутрикорпоративных коммуникаций
В ГМК «Норильский никель» действует и постоянно совершенствуется система внутрикорпоративных коммуникаций. Одним из основных инструментов внутрикорпоративных коммуникаций является институт приемных по производственным и социально-трудовым вопросам.
Система приемных по производственным и социально-трудовым вопросам, состоящая из Центральной приемной и 21 приемных, которые созданы в крупных структурных подразделениях Компании (далее – система приемных), обеспечивает установление отношений сотрудничества и партнерства между администрацией и работниками Компании и коммуникации по тем вопросам, которые значимы для работников.
Система приемных выполняет следующие основные функции:
информирование работников о целях и задачах Компании на перспективу и текущий период;
получение обратной связи об эффективности принятых решений;
рассмотрение конкретных вопросов и предложений и доведение информации о принятых мерах;
учет мнений работников для подготовки соответствующих управленческих решений.
В целях развития системы внутрикорпоративных коммуникаций работодателей с работниками Компании, организовано проведение ежегодного регионального Корпоративного форума предприятий группы «Норильский никель». На прошедшем в начале года Корпоративном форуме предприятий группы «Норильский никель» были подведены итоги развития социально-трудовых отношений в отраслевых комплексах Компании. Основным результатом данного мероприятия стало решение о достижении конкурентного уровня заработной платы на предприятиях Группы.
6. Развитие персонала и корпоративной культуры
Развитие персонала
Политика Компании в области развития персонала направлена на обеспечение ее предприятий эффективно работающим и социально-стабильным персоналом, способным выполнять текущие и перспективные задачи в соответствии со Стратегией развития Компании.
При реализации корпоративной политики в области развития персонала основной акцент делается на создание условий для максимальной реализации трудового и творческого потенциала каждого работника, формирование у него чувства корпоративной солидарности и приверженности интересам Компании. Основными инструментами проведения такой политики в Компании являются профессиональная подготовка работников, отбор, прием и адаптация молодых рабочих и специалистов, подготовка резерва руководителей и развитие целевых групп персонала.
Все решения по развитию персонала базируются на его оценке. В Компании внедрены технологии регулярной оценки квалификации работников и их соответствия занимаемому рабочему месту, оценки эффективности производственной деятельности, а в случае принятия кадровых решений в отношении руководителей высшего звена применяются комплексные технологии оценки с привлечением специалистов ведущих в этой области международных компаний.
Компания рассматривает инвестиции в профессиональное обучение персонала как необходимое условие, обеспечивающие долгосрочную конкурентоспособность, динамичное развитие, повышение стоимости человеческого капитала и в конечном итоге повышение капитализации Компании. Качественное профессиональное обучение не только обеспечивает необходимый для решения производственных задач уровень квалификации работников, но и способствует росту приверженности работников Компании, формирует благоприятный социально-психологический климат в коллективе, оказывает непосредственное воздействие на развитие корпоративной культуры.
В основу профессионального обучения положен системный подход, предполагающий выявление потребностей в обучении в соответствии со стандартами профессиональной компетентности, планирование обучения, мониторинг процесса, оценку результатов. Обучение персонала группы организуется в соответствии с планами, предусматривающими аттестацию и се внедрение новых технологий, а также подготовку кадрового резерва.
В учебном процессе активно используется система видеоконференцсвязи, которая позволяет в условиях географической удаленности предприятий группы привлечь к проведению учебного процесса известных ученых, консультантов, ведущих специалистов. Получила дальнейшее развитие корпоративная система дистанционного обучения, библиотека которой насчитывает 60 дистанционных курсов и компьютерных тренажеров.
Для усиления конкурентных преимуществ Компании в части развития персонала в соответствии с корпоративными стандартами, определяющими необходимый для достижения стратегических целей Группы уровень профессиональной подготовки, получил дальнейшее развитие корпоративный университет «Норильский Никель».
Данное учреждение имеет лицензии на обучение кадров по 240 рабочим профессиям, на профессиональную подготовку специалистов по 38 программам и 7 направлениям подготовки в сфере управления, финансов, информационных технологий и т.д., а также государственную аккредитацию с правом выдачи документов об образовании государственного образца. имеет лицензии на обучение кадров по 240 рабочим профессиям, на профессиональную подготовку специалистов по 38 программам и 7 направлениям подготовки в сфере управления, финансов, информационных технологий и т.д., а также государственную аккредитацию с правом выдачи документов об образовании государственного образца.
Формирование резерва
Компания видит в качестве основы своего будущего кадрового потенциала и резерва – работников предприятий Компании, хорошо знающих особенности производства и положительно зарекомендовавших себя.
В Компании разработана и действует эффективная система подготовки внутреннего резерва для замещения вакантных должностей руководителей. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников в резервы трех уровней: руководителей начального звена (мастера), руководителей среднего звена (начальники участков, цехов), руководителей высшего звена (директора, заместители директоров структурных подразделений Компании).
Для минимизации численности резервистов и затрат, связанных с их подготовкой, резервы по этим уровням формируются не по каждой отдельной должности, а по группам должностей, близких по профессиональному содержанию, и с учетом прогноза их освобождения на трехлетний период. В течение трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. В соответствии с принятой в Компании технологией персональный состав резерва ежегодно уточняется и его действие продлевается на очередной год. Сформированный таким образом резерв имеет высокую степень реализации и обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия.
Для каждого резервиста сформирован паспорт развития, в соответствии с которым, работники в течение трех лет проходят комплексную управленческую подготовку, и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности.
Поиск и отбор работников осуществляется на конкурсной основе как на рынке труда, так и среди студентов и выпускников ведущих профильных ВУЗов России, учебных заведений среднего и начального профессионального образования в регионах присутствия предприятий Компании.
Поиск и подбор кандидатов на трудоустройство осуществлялся на всем пространстве трудовых ресурсов Российской Федерации с применением современных технологий и привлечением кадровых агентств для целевого подбора высококвалифицированных специалистов и руководителей.
В 2007 году для удовлетворения потребности в персонале были отобраны и приняты на российские предприятия Группы более 7 000 работников. Поиск и подбор кандидатов на трудоустройство осуществлялся на всем пространстве трудовых ресурсов Российской Федерации с применением современных технологий и привлечением кадровых агентств для целевого подбора высококвалифицированных специалистов и руководителей.
Большое значение в Компании уделяется приему и адаптации молодых рабочих и специалистов. В 2007 году на российские предприятия Группы были привлечены более 3 000 молодых работников в возрасте до 30 лет. К участию в постоянно действующих в этих целях корпоративных программах «Рабочая смена», «Стажер» (программа стартовала в 2007 году в ОАО «Институт Гипроникель») и «Профессиональный старт» были привлечены 1 091 человек, в том числе выпускники и студенты 15 профильных ВУЗов.
Корпоративная культура
Соблюдение работником Компании норм Этического кодекса является основой для всесторонней и объективной оценки его личностных и профессиональных качеств, с учетом которой формируются предложения по его поощрению и карьерному росту.
Важными элементами корпоративной культуры, способствующими формированию и развитию корпоративной солидарности, единению трудового коллектива, привитию работникам чувства причастности к Компании и гордости за нее, являются корпоративные символы «ГМК «Норильский никель»: Знак и логотип Компании, флаг Компании и Гимн Компании, а также Почетный знак Компании – высшая корпоративная награда.
В 2007 г. за наивысшие производственные достижения, многолетний и добросовестный труд были награждены 3 528 работников предприятий группы, в том числе: 9 человек – государственными наградами; 267 человек – наградами различных министерств и ведомств; 221 человек – наградами региональных и муниципальных органов власти; 3 031 человек – корпоративными наградами.
Компания отмечает также профессиональные праздники всех основных профессий и юбилейные даты дочерних предприятий. В соответствии с Календарем корпоративных событий ГМК «Норильский никель» и планами предприятий Группы в 2007 году были проведены праздничные, спортивные, детские мероприятия, в которых участвовали более 190 000 работников предприятий Группы и членов их семей.
В 2007 году продолжалась работа по поддержке инициатив целевых групп персонала, имеющих ключевое значение в достижении производственных результатов, формировании кадрового потенциала Компании и в развитии корпоративной культуры. В течение 2007 г. в различных развивающих, конкурсных, культурно-массовых и других мероприятиях приняли участие около 57 970 работников предприятий Группы, 14 146 из них были вовлечены в мероприятия, организованные участниками «Женского взгляда», более 13 000 человек приняли участие в мероприятиях ДМС «Лидер»
7. Система вознаграждения и мотивации
Основную роль в системе мотивации персонала Компании играют взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы, такие как: материальное вознаграждение, моральное стимулирование и карьерное продвижение.
Ведущий элемент в системе мотивации персонала – это материальное вознаграждение работников, которое осуществляется в Компании посредством реализации комплексной компенсационной политики, основанной на следующих основных принципах:
обеспечивается строгое соблюдение российского законодательства, выполнение всех государственных стандартов для районов Крайнего Севера и действующего Коллективного договора;
своевременно и в полном объеме выплачивается заработная плата и все связанные с оплатой труда налоги и страховые взносы, обеспечивающие обязательное пенсионное, медицинское и социальное страхование работников;
заработная плата работников регулируется в увязке с результативностью и производительностью их труда;
при определении уровня оплаты труда работников политика Компании с целью обеспечения привлечения и закрепления на производстве персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к производительному труду основывается на концепции эффективной заработной платы, конкурентоспособной на локальных рынках труда.
Структура компенсационного пакета включает следующие основные элементы:
заработная плата, в состав которой входит:
тарифная часть заработной платы (включая доплаты и надбавки за условия труда, выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами и северными надбавками за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, отраслевые надбавки за успешную работу по реструктуризации; оплату за неотработанное время и т.п.), которая составляет более 60% в общей структуре компенсационного пакета;
текущее премирование (12% от общего компенсационного пакета);
премии за коллективные и индивидуальные результаты труда (18% от общего компенсационного пакета);
социальный пакет, включающий льготы и компенсации, предусмотренные российским законодательством и коллективными договорами предприятий, а также дополнительные выплаты стимулирующего характера, предоставляемые работникам в рамках соответствующих социальных программ (более 9% от общего компенсационного пакета).
Оплата труда работников основывается на тарифной системе, направленной на дифференциацию и сбалансированность заработной платы в зависимости от уровня квалификации, степени ответственности работников и сложности труда.
Работникам предприятий, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в дополнение к оплате труда по тарифной сетке производятся выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами и северными надбавками.
Политика Компании в области вознаграждения персонала, включая топ-менеджмент Компании и ее подразделений, предусматривает увязку оплаты труда с коллективными и индивидуальными ключевыми показателями эффективности – ростом объемов производства, производительности труда, снижением плановых затрат на производство, сокращением непроизводительного расходования ресурсов, состоянием техники безопасности и охраны труда, трудовой дисциплины, соблюдением норм корпоративной культуры и др.
Важнейшими целями политики Компании в области оплаты труда являются обеспечение мотивации работников к высокопроизводительному труду путем достижения конкурентоспособного уровня оплаты труда, а также эффективное использование средств, направляемых на вознаграждение персонала.
В Компании проводится постоянная работа по совершенствованию механизмов вознаграждения работников, усилению связи между вкладом каждого работника в общие результаты работы и уровнем оплаты его труда.
Внедрены новые элементы мотивации персонала, направленные на повышения результативности труда, эффективности проектной деятельности, стимулирование реализации мероприятий по обеспечению сохранности имущества Компании, усиление индивидуальной и коллективной ответственности за соблюдение требований промышленной безопасности и охраны труда.
В целях усиления мотивации ключевых руководителей Компании в содействии долгосрочному финансовому успеху Группы была разработана и в апреле 2008 года утверждена Советом директоров Компании Программа долгосрочного вознаграждения ключевых руководителей ОАО «ГМК «Норильский никель» и компаний Группы – опционный план, направленная на консолидацию интересов менеджмента и акционеров на повышение капитализации Компании
Компания предоставляет работникам льготы и компенсации, входящие в состав социального пакета, основными из которых являются:
предоставление на льготной основе путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работникам и членам их семей;
оплата работникам северных предприятий и членам их семей один раз в два года проезда и провоза багажа к месту отдыха и обратно 1;
дополнительное пенсионное обеспечение работников.
Наряду с выплатами социального характера и льготами, распространенными на всех работников, Компания предлагает дополнительный социальный пакет высококвалифицированным работникам, достигающим высоких производственных результатов в рамках социальных программ «Корпоративные дополнительные отпускные выплаты на проезд», «Солидарная корпоративная пенсия», «Льготное кредитование» и др.
Выплаты работникам, которые предусматриваются социальными программами, являются добровольными обязательствами по повышению социальной защищенности работников и страхованию от рисков и выступают составной частью социального пакета работников или отдельных его групп. Как правило, социальные программы как целевые долгосрочные проекты реализуются в дополнение к коллективному договору и расширяют спектр социальных льгот, предоставляемых работникам предприятий по инициативе работодателя. Перечень и условия программ, которые действуют на конкретных предприятиях, зависит от региональной и специфики страны.
На перспективу стоит задача гармонизации социальной политики, внедрение на всех подразделениях Группы, включая зарубежные активы, общекорпоративных политик и стандартов работы с персоналом и реализации социальных программ, учитывающих страновую и региональную специфику.
8. Финансовые и производственные показатели ТНК «Норникель»
ТНК «Норникель» является одним из мировых лидеров по производству цветных и драгоценных металлов(1):
Крупнейший в мире производитель никеля – 21,4% и палладия(2) – 44,8%
Четвертый в мире производитель платины(2) – 10,7%
Один из крупнейших производителей меди – 2,7%
(1) Данные по итогам 2008 года
(2) Не включая производство компании Stillwater Mining
База запасов руды и полезных ископаемых со значительным потенциалом роста(1)
| Объем руды (тыс. тонн) |
Объем металла |
| Ni (тыс. тонн) |
Cu (тыс. тонн) |
Pd (тыс. унций) |
Pt (тыс. унций) |
6 МПГ (тыс. унций) |
| Доказанные и вероятные запасы руды |
448 249 |
5 796 |
8 746 |
61 251 |
16 057 |
80 911 |
| Разведанные и обозначенные запасы полезных ископаемых |
1 910 531 |
10 625 |
16 636 |
139 790 |
40 127 |
188 285 |
Примечание:
(1)
Данные о запасах руды и полезных ископаемых по состоянию на 31 декабря 2007 года приводятся в соответствии с результатами независимого аудита, выполненного компанией «Микон Интернэшнл Компани Лимитед». Аудит был проведен в соответствии с требованиями Австрало-азиатского кодекса оценки запасов руды и полезных ископаемых (JORC).
инвестиционный корпоративный миссия культура
Производственные результаты
| Металлы, произведенные ГМК «Норильский никель» (1)
|
Объемы производства |
| 2008 |
2007 |
2006 |
2005 |
2004 |
2003 |
2002 |
| Никель (тыс. тонн) |
300 |
295 |
244 |
243 |
243 |
239 |
218 |
| Медь (тыс. тонн) |
419 |
423 |
425 |
452 |
447 |
451 |
450 |
| Палладий (тыс. унций) (2)
|
2 821 |
3 113 |
3 164 |
3 133 |
- |
- |
- |
| Платина (тыс. унций) (2)
|
659 |
740 |
752 |
751 |
- |
- |
- |
Примечание:
(1)
Данные не включают производственные показатели компании Stillwater Mining Company.
(2)
До 2005 года сведения об объеме производства МПГ, производимых Группой «Норильский никель» в России подпадали под действие закона о государственной тайне в 2005 году. В результате изменений, внесенных в законодательство о государственной тайне в 2005 году, в настоящее время Группе разрешено публично раскрывать в отношении МПГ текущие сведения.
Основные финансовые показатели Группы по МСФО (1)
(в миллионах долларов США)
| 2008 |
2007 |
2006 |
2005 |
2004 |
2003 |
| Выручка от реализации металлов |
11 799 |
15 909 |
11 550 |
7 169 |
6 591 |
5 196 |
| Валовая прибыль от продажи металлов |
6 354 |
11 237 |
8 420 |
4 175 |
3 653 |
2 326 |
| Валовая прибыль/ выручка, % |
54 |
71 |
73 |
58 |
55 |
45 |
| Прибыль от продолжающихся операций |
(555) |
5 276 |
4 972 |
2 278 |
1 865 |
845 |
| Прибыль/выручка, % |
(5) |
33 |
43 |
32 |
28 |
16 |
| Прибыль на акцию (в долларах США) |
(2,4) |
29,2 |
26,5 |
11,3 |
8,9 |
3,5 |
| Дивиденды на акцию (2)
(в долларах США) |
- |
9,3 |
6,7 |
3,5 |
2,5 |
1,4 |
| Средневзвешенное количество обыкновенных акций в обращении в течение года, млн. шт. |
186,1 |
182,4 |
188,8 |
201,2 |
210,6 |
210,6 |
| Денежные средства и их эквиваленты |
1 995 |
4 008 |
2 178 |
922 |
1 346 |
954 |
| Инвестиции в ценные бумаги и прочие финансовые активы |
1 839 |
7 455 |
2 719 |
824 |
1 437 |
297 |
| Здания, сооружения и инфраструктура |
10 737 |
14 981 |
8075 |
7 145 |
7 852 |
7 218 |
| Активы |
20 823 |
35 696 |
16 279 |
14 730 |
13 632 |
11 253 |
| Краткосрочный долг |
885 |
3 973 |
158 |
357 |
552 |
265 |
| Долгосрочный долг |
5 609 |
4 103 |
632 |
635 |
657 |
169 |
| Итого обязательства |
9 038 |
13 875 |
3 143 |
3 333 |
2 989 |
2 706 |
| Уставный капитал и резервы |
11 785 |
21 821 |
13 136 |
11 397 |
10 643 |
8 547 |
Примечание:
(1)
Консолидированная годовая финансовая отчетность Группы была подготовлена в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности («МСФО»). Международные стандарты финансовой отчетности включают стандарты и интерпретации, утвержденные Комитетом по Международным стандартам финансовой отчетности («КМСФО»), включая Международные стандарты бухгалтерского учета («МСБУ») и интерпретации, опубликованные Комитетом по интерпретациям Международных стандартов финансовой отчетности («КИМСФО»). Проформа финансовой отчетности Группы представлена без учета золотодобывающих активов Группы «Полюс» для предоставления ГМК «Норильский никель» иллюстративной финансовой информации;
(2)
По курсу ЦБ РФ на дату объявления рекомендаций Совета директоров Общему собранию акционеров Компании.
содержание ..
677
678
679 ..
|
|