| 10 % |
худших работников |
II
Качественные методы оценки.
В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:
- деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;
- характеристики поведения в различных ситуациях;
- характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;
- показатели результатов его деятельности;
В эту группу оценок включают:
· Оценка по методу черт
.
В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника.
Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.
Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам.
· Оценка на основе анализа труда.
Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.
IIIПримером комбинированной оценки
выступает метод Ассессмент- Центр (Assessement-Centre).
Ассессмент-центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.
Состав процедур ассессмент-центров:
· Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника. Психологические, профессиональные и общие тесты.
· Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
· Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
· Биографическое анкетирование.
· Описание профессиональных достижений.
· Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
· Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Таким образом, существует множество разнообразных методов для оценки персонала, характеризующиеся различной степенью объективности, затратности и результативности. Все они условно разделены на качественные, количественные и комбинированные методы оценки.
Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.
Цели деловой оценки персонала - желаемые результаты процесса деловой оценки персонала:
- установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места (главная цель);
- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Оценка персонала необходима предприятию на всех этапах осуществления деятельности работе с подчиненными -- приеме на работу, отборе кандидатов, решениях о премировании и оплате труда, перемещении по службе, обучении, увольнении и нек. др.
Среди методов оценки выделяют традиционные и инновационные, а также:
- количественные (метод стандартных оценок, экспертных оценок, сравнительный метод);
- качественные (оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда);
- комбинированные оценки (метод Ассессмент-центр).
2. Проведение оценки персонала на примере ТК "Фамилия"
2.1 Основы проведения оценки персонала ТК "Фамилия"
Многие российские и западные предприятия проводят оценку персонала, при этом опытным путем выясняя, какой ее вид наиболее эффективен. Сеть универмагов распродаж "Фамилия" организует эту процедуру более четырех лет и выработала собственные методы ее проведения.
Первый магазин торговой сети "Фамилия" был открыт в 2000 г., сегодня сеть включает 27 универмагов в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Рязани и Ярославле. Общее число сотрудников – свыше 2000.
Оценка – это процедура определения уровня знаний сотрудника, его практических и деловых навыков, степени понимания им своих задач и эффективности их выполнения. Успешно пройдя оценку, работник подтверждает свою квалификацию, у него появляется возможность карьерного роста. Кроме того, он может быть повышен в должности или зачислен в кадровый резерв. Однако премии по результатам этой процедуры не предусмотрены. Для тех же, кто не смог пройти оценку, разрабатывается индивидуальный план обучения, в который включаются темы, вызвавшие трудности.
В компании "Фамилия" оценка персонала организуется для специалистов (офиса и универмагов) всех уровней. Процедура регламентируется внутренним Положением о порядке проведения оценки в компании. В нем определены цели мероприятия, периодичность, этапы, предоставляемые документы, права и обязанности сотрудников и членов оценочной комиссии.
Рассмотрим основные особенности процедуры оценки персонала, проводимой в сети универмагов "Фамилия".
Вначале целью оценки персонала компании было определение уровня профессиональных знаний сотрудников. Два раза в год проводился теоретический экзамен по заранее составленным вопросам. Если по его итогам сотрудник не подтверждал соответствие занимаемой должности, то направлялся на повторную оценку, которая проходила через месяц. За это время он обязан был детально изучить вопросы, с которыми у него возникли сложности. На карьерный рост персонала оценка не влияла.
С развитием сети универмагов "Фамилия" требования к процедуре оценки и планируемым результатам изменились. В настоящее время она используется для достижения следующих основных целей:
- определения квалификации и уровня профессиональных знаний сотрудника;
- принятия решения о досрочном завершении испытательного срока;
- формирования кадрового резерва.
Итак, в следствие укрупнения компании старая система оценки стала неэффективной и потребовала модификаций для достижения новых целей процедуры оценки персонала.
2.2 Виды оценок персонала, проводимых в ТК "Фамилия"
В компании проводятся три вида оценки, остановимся на них подробнее.
Внутренняя мини-оценка
Проводится в пределах одного универмага силами управляющего или старшего продавца/кассира/кладовщика; на мероприятии может присутствовать и специалист отдела обучения и развития дирекции по персоналу. Цель мини-оценки – определение степени адаптации новичков и вхождения в должность, а также выявление пробелов в знаниях технологических операций у остальных сотрудников. Процедура проводится для рядового персонала – продавцов, кассиров и кладовщиков. В обязательном порядке ее проходят все, кто проработал в компании три месяца (оцениваются результаты испытательного срока), а также опытные специалисты, которые, по мнению управляющего универмага, могут претендовать на повышение или зачисление в кадровый резерв. В этом случае мини-оценка становится "репетицией" перед приглашением на плановую оценку с расширенным составом оценочной комиссии.
Управляющий универмага составляет список сотрудников, представленных на мини-оценку в следующем месяце, и передает его в отдел обучения дирекции по персоналу до 28 числа текущего месяца. Перечень вопросов предоставляется сотруднику не менее чем за две недели до даты процедуры. По ним он может готовиться как самостоятельно, так и запрашивая необходимую информацию у наставника или управляющего универмагом.
На заседание оценочной комиссии наставник представляет письменную характеристику оцениваемого, в которой отражает результаты его работы за три месяца, дает оценку профессиональным и деловым качествам, а также уровню его трудовой дисциплины. Работник должен быть ознакомлен с характеристикой не позднее чем за два дня до проведения мини-оценки. Если он не согласен с мнением наставника, то имеет право высказать свои доводы перед оценочной комиссией.
На рассмотрение комиссии также предоставляется оценочный лист (см. прил. 1), его заполняют и сам сотрудник, и его непосредственный руководитель, с отметками которого оцениваемый должен быть ознакомлен не позднее чем за два дня до процедуры.
Оценка одного сотрудника длится примерно 30 минут. Она проводится в виде собеседования по заранее подготовленным вопросам (их должно быть не более 15). В случае получения от работника неполного ответа члены комиссии вправе задать дополнительные вопросы.
Номера вопросов фиксируются в протоколе заседания оценочной комиссии (см. прил. Б). Если задается дополнительный вопрос, то в этом документе записывается его краткое содержание. Ответы оцениваются по 5-балльной шкале.
Результаты обсуждаются в отсутствие участника процедуры. По итогам оценки комиссия определяет, насколько хорошо человек адаптировался в коллективе за время испытательного срока, над чем ему предстоит работать, каков его потенциал для дальнейшего карьерного роста.
Внутренняя мини-оценка опытного сотрудника проводится в том случае, если управляющий хочет выявить темы, в которых тот еще слабо ориентируется, и направить его на дополнительное обучение. После процедуры управляющий предоставляет в дирекцию по персоналу служебную записку с результатами оценки и копии протоколов, подтверждающих ее проведение.
Плановая оценка персонала
Раз в месяц управляющие универмагов предоставляют в отдел обучения и развития персонала список сотрудников, рекомендуемых для прохождения оценки с целью подтверждения квалификации (для тех, у кого истек испытательный период), досрочного окончания испытательного срока либо повышения в должности. На нее могут быть приглашены сотрудники, принятые (либо переведенные) на позицию старшего продавца/кассира/кладовщика, управляющего или его заместителя. Кроме того, оцениваются сотрудники, рекомендуемые для зачисления в кадровый резерв.
Если работник считает, что хорошо подготовлен по теоретическим вопросам, а его достижения в практической деятельности не замечены непосредственным руководителем, он может заявить в отдел обучения и развития о своем желании пройти плановую оценку. По ее результатам он может быть повышен в должности, если в компании есть свободная вакансия.
Плановая оценка отличается от мини-оценки более высокими требованиями к проведению, а именно:
- предоставление расширенного перечня документов, отражающих работу сотрудника;
- высокий уровень руководителей, состоящих в аттестационной комиссии (мини-оценку проходит только персонал низшего уровня, плановую аттестацию – старший состав);
- по итогам процедуры делаются выводы о выполнении практических задач, поставленных перед сотрудником на испытательный период.
Членами комиссии при проведении плановой оценки становятся: директор по розничной торговле, директор по персоналу, сотрудник контрольно-ревизионного отдела, управляющий универмага и специалист отдела обучения и развития. Сроки проведения, состав комиссии и вопросы для собеседования утверждаются приказом по компании.
Управляющий универмага, чей подчиненный заявлен на оценку, обязан предоставить на рассмотрение комиссии характеристику сотрудника (зачитывает ее в начале проведения процедуры), оценочный лист (см. прил. А), дисциплинарные карты, книгу отзывов и предложений, а также другие документы, отражающие деятельность работника.
Процедура плановой оценки кандидатов на должность старшего продавца/кассира/кладовщика, а также сотрудников, работающих на этих позициях 3 месяца, аналогична внутренней мини-оценке.
Претендентам на должность управляющего или его заместителя члены аттестационной комиссии могут задавать, помимо утвержденных оценочных вопросов, также и дополнительные, касающиеся работы с персоналом, проблем универмага. Кроме того, они ожидают от сотрудника предложений по совершенствованию технологии работы и управления на рабочем месте и в организации в целом.
Обсуждение результатов мероприятия проводится в отсутствие сотрудника. Решение комиссии фиксируется в нижней части протокола заседания оценочной комиссии (см. прил. Б). Она может принять одно из следующих решений:
-признание соответствия занимаемой должности и присвоение разряда;
-переаттестация на следующем заседании оценочной комиссии.
Если сотрудник не проходит повторное оценочное мероприятие и при этом допускает ошибки и недочеты в работе, комиссия может рекомендовать ему попробовать себя на другой позиции в рамках своего подразделения. Если он не соглашается, то остается на своей должности. Руководство не имеет права уволить человека или в одностороннем порядке перевести его на другую должность только на основании неудовлетворительных результатов оценки. Неспособность сотрудника ответить на теоретические вопросы – это, помимо прочего, недоработка управляющего. Если же подчиненный не выполняет технологические операции, обусловленные утвержденной должностной инструкцией, то в силу вступают другие механизмы, предусмотренные Трудовым кодексом. Однако за время проведения оценочных процедур в сети универмагов "Фамилия" необходимости в подобных операциях не возникало. Переаттестацию сдавали все сотрудники. Контроль деятельности работника полностью возлагается на управляющего универмагом;
-повышение в должности или зачисление в кадровый резерв (в случае, если позиция, на которую претендует сотрудник, занята);
-признание полного или частичного несоответствия занимаемой должности.
При необходимости комиссия может рекомендовать повышение квалификации или обучение.
По результатам проведенной оценки сотрудники отдела обучения и развития издают приказ по компании. Протоколы комиссии и оценочные листы хранятся в архиве дирекции по персоналу и могут быть предоставлены руководителям, управляющему универмага или сотруднику, прошедшему оценку, по запросу.
Те, кто зачислены в кадровый резерв по результатам мероприятия, выступают основными кандидатами на повышение в случае появления вакансии.
Если сотрудник подтвердил соответствие должности, то на заседание комиссии он приглашается только в случае представления его на зачисление в кадровый резерв, перевода на вышестоящую позицию или в другое подразделение.
Оценка сотрудников офиса
Оценка сотрудников офиса по результатам прохождения испытательного срока проводится перед его окончанием. Состав комиссии и сроки утверждаются приказом по компании. Утвержденных вопросов для данного вида оценки не предусмотрено.
На заседании оценочной комиссии руководитель подразделения представляет характеристику на подчиненного и план адаптации (см. прил. В), заполненный сотрудником, наставником и непосредственным начальником. В плане адаптации отражаются задачи на испытательный срок, вопросы, возникшие в процессе работы, комментарии наставника и итоги за месяц и по окончании периода испытания.
Оценка сотрудников офиса проходит в форме собеседования. В состав комиссии входит руководитель дирекции, непосредственный начальник, главы смежных подразделений, директор по персоналу, специалист отдела обучения и развития. Они могут задавать вопросы, касающиеся практической деятельности сотрудника, взаимоотношений с коллегами из смежных подразделений. Работник может поделиться предложениями по совершенствованию технологии деятельности, карьерными планами.
По результатам оценки комиссия подтверждает соответствие занимаемой должности, досрочно завершает испытательный срок, назначает переаттестацию или рекомендует обучение.
Таким образом, на ТК "Фамилия" используются:
- внутренняя мини-оценка, применяемая в пределах одного универмага с целью определения степени адаптации новичков и выявления пробелов знаниях технологических операций у остальных сотрудников;
- плановая оценка персонала проводится с целью подтверждения квалификации сотрудников, признания соответствия занимаемой должности и присвоение разряда, повышения в должности или зачисление в кадровый резерв. При необходимости комиссия может рекомендовать повышение квалификации или обучение
- Оценка сотрудников офиса по результатам прохождения испытательного срока в форме собеседования.
Все методы позволяют достичь поставленных целей и признаны наболее эффективными и подходящими для ТК "Фамилия".
3. Механизм защиты результатов оценки персонала ТК "Фамилия" от искажения
Процедуры оценки персонала в компании "Фамилия" уже доказали свою эффективность. Сотруднику не надо ждать полгода, чтобы сделать очередной шаг по карьерной лестнице. Управляющий универмага, руководители подразделений и специалисты отдела обучения и развития имеют возможность учитывать все замечания при оценке новых сотрудников, оперативно реагировать на запросы по обучению персонала. Работниками же эта процедура воспринимается как способствующая их профессиональному и карьерному росту. Но, как на любом предприятии, в компании "Фамилия" существует угроза искажения результатов оценки.
На описываемом предприятии механизмы защиты были встроены в процедуру проведения оценки деятельности. Достоверность оценивалась по ряду критериев через анализ данных как на уровне подразделений (групп, отделов, управлений), так и на индивидуальном уровне. Каждый критерий был предельно понятен: они были построены на фактах очевидных противоречий в оценочных данных. Были выделены следующие критерии оценки достоверности.
Индивидуальность профилей оценок в рамках подразделения. В подразделении работают люди, по-разному относящиеся к работе. Предполагается, что в рамках подразделения оценки должны варьироваться – имеется в виду как их понижение для отдельных работников, так и повышение. Если оценка не дифференцирована (по всем сотрудникам норма и выше нормы, нет ни одного понижения), можно предположить, что она не отражает реальной ситуации.
Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках подразделения. Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение оплаты, включение в резерв, соответствующее планирование карьеры), можно предположить, что руководитель стремится использовать оценку для того, чтобы получить максимальную выгоду.
Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована как недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а рекомендации по их развитию даются разные.
Внутренняя согласованность оценок по индивидуальному профилю. Несогласованность в оценке деловых качеств работников и показателей результатов их деятельности говорит о низкой достоверности данных.
Обоснованность и индивидуальность рекомендаций по конкретному сотруднику. Несогласованность рекомендаций с индивидуальными результатами оценки деятельности также говорит о том, что оценка была проведена с нарушениями и может быть недостоверной. Например, по результативности оценки низкие, и есть рекомендация на повышение оплаты.
Если линейным руководителям перед проведением оценки подробно объяснить, как осуществляется контроль достоверности, им становится проще и безопаснее правильно оценить работников, что, собственно, и произошло при внедрении контроля достоверности результатов.
После того как были выявлены искажения, допущенные в ходе оценки персонала управления, его руководству представили не только сводные данные и рекомендации по итогам оценки, но и информацию о том, насколько эти данные достоверны.
По результатам проведенных мероприятий были собраны все руководители подразделений, принимавших участие в акции. Им сообщили об итогах оценки искажений и ответственных лицах, скрывших реальную ситуацию, после чего двум руководителям было предложено заново провести процедуру оценки персонала.
После завершения оценки руководство управления получило достаточно сильный инструмент управления и совершенно по-новому взглянуло на собственный человеческий ресурс. Через полгода руководитель управления говорил: "Теперь я четко знаю, кто чего стоит, и уже сейчас смотрю на своих специалистов через призму критериев будущей оценки".
Еще один момент, отмеченный большинством руководителей всех уровней, – резкое повышение дисциплины в структурных подразделениях компании. Отпала необходимость в постоянном контроле, прекратились конфликты, возникавшие на этой почве. Люди сами старались не допускать нарушений, зная о предстоящей оценке, поставленной на регулярную основу.
После подведения первых итогов, оценку деятельности персонала было предписано провести другому производственному управлению, отличавшемуся низкой эффективностью в области управления персоналом.
В ходе обучения специалисты по управлению персоналом сообщили руководителям управления, что по итогам мероприятия будет проведена оценка достоверности его результатов и ее данные будут представлены руководству. Проходившим обучение руководителям были также изложены все критерии оценки достоверности и возможные последствия намеренного искажения результатов.
В итоге при анализе результатов оценки были отмечены лишь отдельные незначительные искажения. Как отмечалось ранее, технологии защиты результатов оценки от искажений не являются жестко закрепленными. Описанный выше инструментарий может быть гибко изменен в зависимости от конкретной ситуации. Как вариант, возможен контроль над четкостью выполнения всех процедур программы и исполнением решений в соответствии с полученными данными. Для того чтобы поддерживать эффективность оценки, линейные менеджеры и начальники соответствующих управлений должны обладать надлежащим уровнем квалификации и осознавать необходимость оценки как инструмента управления людьми. Им следует четко представлять механику процедур оценки, понимать работу системы и ее значимость. Именно поэтому обучение менеджеров, ответственных за проведение оценки, должно быть строго закреплено в ее технологии и грамотно проработано.
В регламенте нужно жестко прописать защиту достоверности результатов. О ней обязан знать каждый, кто несет ответственность за проведение процедуры. Обязательным условием проведения кампании в целом является обратная связь с вышестоящим руководством и начальниками подразделений.
Только при соблюдении всех этих условий оценка персонала будет эффективно функционировать.
Таким образом, в состав технологии механизма защиты результатов от искажения в ТК "Фамилия" был включен инструментарий оценки достоверности результатов проекта. За основу построения механизмов защиты были взяты следующие наиболее распространенные мотивы, влияющие на искажение результатов:
- руководитель стремится не "выносить сор из избы", в глазах руководства ему невыгодно выглядеть начальником, у которого есть плохо работающие сотрудники;
- руководитель стремится использовать результаты оценки в интересах своих сотрудников: повысить им оплату труда, включить в резерв и т. д.;
- руководитель пытается лучше выглядеть в глазах своих сотрудников и за счет этого завоевать их уважение и доверие;
- руководитель стремится максимально сократить продолжительность оценки, т. к. не считает ее приоритетным направлением деятельности.
Разумеется, Предложены конкретные механизмы защиты для ТК "Фамилия":
1. В процедуре оценки деятельности каждого работника должен участвовать специалист, контролирующий соблюдение правил, критериев и принципов оценки. Обычно в таком качестве в оценке участвуют специалисты управления персоналом.
2. Руководители структурного подразделения и специалисты управления персоналом должны обучаться проведению оценки, работе с критериями и выработке рекомендаций.
3. При проведении оценки необходимо контролировать соблюдение всех процедур и достоверность результатов по группе специально разработанных критериев.
4. Механизмы защиты и критерии оценки достоверности должны быть достаточно просты в употреблении, чтобы для их использования специалистам предприятия не требовалась помощь консультантов.
5. Необходим комплексный подход к выстраиванию механизмов защиты от искажений.
Заключение
Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.
Регулярная оценка компетенции сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования персонала компании. В условиях кризиса особо актуально обратить внимание на человеческий капитал. Для этого может быть использована аттестация персонала или обычная оценка.
Цели деловой оценки персонала - желаемые результаты процесса деловой оценки персонала:
- установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места (главная цель);
- установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Среди методов оценки выделяют традиционные и инновационные, а также:
- количественные (метод стандартных оценок, экспертных оценок, сравнительный метод);
- качественные (оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда);
- комбинированные оценки (метод Ассессмент-центр).
В этой работе я рассмотрела проведение оценки персонала на примере ТК "Фамилия" и выяснила, что сейчас в этой компании используются следующие методы:
- внутренняя мини-оценка, применяемая в пределах одного универмага с целью определения степени адаптации новичков и выявления пробелов знаниях технологических операций у остальных сотрудников;
- плановая оценка персонала проводится с целью подтверждения квалификации сотрудников, признания соответствия занимаемой должности и присвоение разряда, повышения в должности или зачисление в кадровый резерв. При необходимости комиссия может рекомендовать повышение квалификации или обучение
- Оценка сотрудников офиса по результатам прохождения испытательного срока в форме собеседования.
Все методы позволяют достичь поставленных целей и признаны наиболее эффективными и подходящими для ТК "Фамилия".
Также были предложены механизмы защиты результатов оценки от искажений:
1. В процедуре оценки деятельности каждого работника должен участвовать специалист, контролирующий соблюдение правил, критериев и принципов оценки.
2. Руководители структурного подразделения и специалисты управления персоналом должны обучаться проведению оценки, работе с критериями и выработке рекомендаций.
3. При проведении оценки необходимо контролировать соблюдение всех процедур и достоверность результатов по группе специально разработанных критериев.
4. Механизмы защиты и критерии оценки достоверности должны быть достаточно просты в употреблении, чтобы для их использования специалистам предприятия не требовалась помощь консультантов.
5. Необходим комплексный подход к выстраиванию механизмов защиты от искажений.
Библиографический список
1. Базаров, Т.Ю., Еремин, Б.Л., Управление персоналом: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 423 с.
2. Гаврилова, О.Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. "Финансовая газета" Экспо, 2009, № 2 март-апрель
3. Гаврилова, О.Г., Обзор систем, методов и методик оценки персонала "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2009, N 6
4. Данилова, Е.Н., "Справочник по управлению персоналом". Учебное пособие. – М., 2003 – 197 с.
5. Журавлев, П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.
6. Ковалык, В.Н., Теория и практика управления. – М.: Канди, 2006 -267 с.
7. Крылов, А.А., Прушинскй, Ю.В.,Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. -495 с.
8. Суханова, И.М., Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка? Кадровые решения. Методические рекомендации. - М., 2007 – 251 с.
9. Трофимов, Н.С., Современное управление персоналом организации. Учебное пособие. – СПб.: Канди, 2008. – 326 с.
10. hr-zone.net
11. slovari.yandex.ru
12. www. as.emd.ru
13. www. Kadrovik.ru
14. www.wikipedia.ru
Приложение А. Оценочный лист
Приложение Б. Протокол заседания оценочной комиссии
Приложение В. План адаптации
Приложение Г Форма аттестационного листа
| Вес |
Фактор |
Оценка |
Комментарий |
| 30% |
Качество работы
Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
|
| 10% |
Планирование
Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
|
| 25% |
Организация
Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
|
| 15% |
Руководство/Лидерство
Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению
|
| 10% |
Коммуникация
Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
|
| 10% |
Отношение к работе
Ответственность, способность работать с большой нагрузкой
|
Итоговая оценка:
П (превосходно) О (отлично)
Х (хорошо)
НО (ниже ожидаемого)
Н (неудовлетворительно)
Комментарии:
|
Приложение Д. Пример отчета по экспертной оценке
Результаты собеседования и тестирования Иванова Анна Ивановна
С Ивановой Анной Ивановной было проведено личное собеседование, наблюдение за работой с клиентом на рабочем месте, где она работает в настоящее время, и предъявлен целый ряд тестов, в частности, тест на саморефлексию, психофизиологический тест, проективный геометрический тест, тест Кейрси, тест приоритетов ценностей и мотиваций, темпинг-тест.
Результаты тестирования деловых качеств (на основании психофизиологического теста)
Краткая итоговая характеристика:
Этот человек сочетает организованность и пунктуальность с общительностью и интеллектом. Такие люди легко завоевывают расположение и авторитет и могут быть творческими лидерами, способными вдохновить других на интеллектуальную активность и в то же время четко выполнять возложенные на них обязанности. Они не только могут осваивать новые сферы деятельности, но и реально оценивать практическую ценность и выполнимость задач.
Рекомендуемая сфера деятельности: Совместные творческие разработки; взаимодействие с клиентами, требующее четкой работы с документами; психологическое и юридическое консультирование.
Не рекомендуемая сфера деятельности: Работа, требующая осторожности, перестраховки и соблюдения мер безопасности.
Эффективные методы воздействия: Публичные оценки и поощрения, декларирование особой важности выполняемых задач.
Неэффективные методы воздействия: Агрессивная критика, особенно публичная; угрозы и запугивание. Основная проблема при работе в команде:- излишняя доверчивость этого человека может превратить его в жертву обманов и интриг как со стороны членов команды, так и со стороны клиентов.
Возможные локальные проблемы: Повышенная тенденция соглашаться, неумение говорить "нет" может стать причиной различных проблем и конфликтов. Опасаясь обидеть кого-то своим отказом, этот человек часто дает обещания, которые не в состоянии выполнить.
Самопрезентация 1.60 - высокое значение
Этот человек склонен преувеличивать свои возможности и создавать при первом личном контакте впечатление более ценного работника, нежели он является на самом деле. Это следует учесть на собеседовании.
Представление о своих деловых качествах:
- способность находить компромиссы в конфликтных ситуациях;
- склонность преувеличивать свои возможности и компетентность;
- нерасположенность к непродуманным действиям;
- активность на завершающем этапе, умение довести дела до конца;
- дисциплинированность, исполнительность;
- организованность;
- потребность в творческой, нестандартной деятельности;
- порядок и обязательность в работе;
- творческий подход, способность находить нестандартные решения;
- соперничество за главную роль, демонстрация превосходства;
Прогноз успешности при различных стилях деятельности:
- Творческий - нестандартность, гибкость, артистичность - 83 %
- Административный - аккуратность, структурированность - 71 %
- Неформальный - общительность, благожелательность - 79 %
- Авторитарный - агрессивность, статус, соперничество - 37 %
Детальные характеристики:
Шкалы нормированы в диапазоне от 0 до 2 относительно среднестатистической единицы.
Энергичность и работоспособность 1.10 - среднее значение. Нормальная работоспособность обеспечивается разумным сочетанием работы и отдыха, не допуская авралов и пиковых нагрузок.
Лидерство и инициативность 1.59 - высокое значение. Способность к самостоятельному принятию решений и локальному руководству в пределах обозначенной области.
Надежность и лояльность 1.47 - повышенное значение. Такой человек старается сохранить свою репутацию и чувство собственного достоинства даже тогда, когда обратное ему ничем не грозит.
Гибкость мышления и коммуникаций 1.00 - среднее значение. Способность сочетать глобальный охват ситуации с детальным анализом и подробными объяснениями, если в этом возникает надобность.
Творческий потенциал 1.71 - высокое значение. Способность к генерации новых идей и нестандартных решений, стремление усовершенствовать любой процесс.
Категоричность 0.67 - пониженное значение. Осторожность, нерешительность, склонность к полумерам, избегание категоричных суждений и однозначных ответов.
Коллективизм 1.63 - высокое значение. Общительность, способность находить компромиссы и подчиняться общим правилам делают этого человека хорошим командным игроком.
Конкуренция 1.32 - повышенное значение. Стремление к росту, карьере, расширению своего влияния. Способность отстоять свое мнение и интересы.
Сексуальность в имидже и поведении 0.49 - низкое значение. Такое значение этого параметра характеризует человека, четко разделяющего семью, работу и свои интимные интересы и потребности.
Движущие мотивы
Главный движущий и стимулирующий мотив
:
Внимание и моральные поощрения. Внимание и моральные поощрения 1.66 - высокое значение. Такое значение этого фактора делает этого человека достаточно тщеславным. Потому за работу, где его ценят, где он может самовыразиться, он будет держаться.
Комфорт и психологический климат 1.57 - высокое значение. Этот человек будет лучше работать за те же деньги и дорожить своим местом, если ему создать более комфортные условия и общение.
Стабильность 1.42 - повышенное значение. Для этого человека важно заранее планировать все мероприятия, потому отсутствие авралов и внеплановых сверхурочных может стать для него сильным стимулом.
Материальная заинтересованность 1.13 - среднее значение. Нормальное отношение к финансовым вопросам, сочетающее здоровые материальные потребности со способностью не ставить главного акцента на деньги.
Безопасность 0.74 - пониженное значение. Значение этого параметра характеризует человека спокойного и доверчивого, потому безопасность труда и отсутствие криминала не является для него главным.
Дополнительные характеристики
Мотивационно-экзистенциальные характеристики
(сознательные мотивы и установки)
- Для меня значимы оценка и отношение ко мне других людей.
- Я стараюсь получить максимум удовольствия от жизни.
- Я дорожу своими правилами и принципами.
- Я не испытываю потребности защищаться или соперничать.
Главной жизненной установкой является потребность в самооценке и оценке окружающих, желание быть признанным и замеченным.
Психодинамические характеристики
(характеристика бессознательного):
- Требовательность к себе, обостренное чувство долга и вины.
- Потребность в стабильности, определенности, упорядоченности.
- Стереотипность, упрямство, отсутствие гибкости.
- Привязанность к привычному и знакомому, страх новизны.
- Зависимость от социальных догм и правил.
Креативно-эмоциональные особенности
:
- высокая способность к синтезу;
- потребность самовыражения в музыке;
- потребность совместного восприятия произведений искусства;
- высокий уровень внутренней культуры;
- компетентность в парфюмерии;
- художественное, цветовое восприятие.
На основании проведенного обследования экспертом сделаны следующие выводы:
+ положительные моменты
Движущие мотивы достаточно высоки, заинтересована в профессиональном росте и работе в прогрессирующей компании.
При тестировании Иванова Анна Ивановна показала адекватную оценку своих качеств. В сочетании с высоким уровнем лояльности и надежности это позволяет рассчитывать на ее честное отношение к работе и покупателям.
Иванова Анна Ивановна обладает высоким культурным и интеллектуальным уровнем, наделена творческим мышлением, что позволит ей научиться работать со специфическим ассортиментом компании и соответствующими покупателями.
Хорошая способность к командному взаимодействию поможет Ивановой Анне Ивановне быстро влиться в новый коллектив и наладить взаимоотношения с коллегами и руководством.
Высокие коммуникативные качества и хорошая обучаемость дадут возможность легко освоить новые формы работы с клиентами.
Низкий уровень конфликтности, способность находить компромиссы, позволит избежать агрессивного противодействия даже со сложными покупателями
- отрицательные моменты
Наблюдается внутренняя нестабильность, излишняя нервозность, быстрая утомляемость. Возможно, это связано с временной усталостью, плохим самочувствием или стрессовой ситуацией.
Излишняя уступчивость, отсутствие твердости, может привести к потере инициативы при работе с клиентом.
Непрезентабельный для взыскательного клиента имидж, выражающийся не только в одежде, прическе и макияже (возможно, временные трудности), но и в неуверенной и провинциальной манере держаться, отсутствии женского шарма.
Рекомендации:
1. В случае положительного решения о приеме дать возможность успокоиться и отдохнуть несколько дней, прежде чем приступать к работе.
2. Предоставить напарника на начальный период для более быстрой адаптации и психологической поддержки на новом месте.
3. Провести обучение (тренинг), предпочтительно индивидуальный, ориентированный на умение более уверенно отстаивать свои интересы и интересы компании.
содержание ..
675
676
677 ..
|
|