содержание   ..  438  439  440   ..

Тенденции, факторы и совершенствование управленческого труда Таблица 2 – Операционные показатели Лизинговой компании «УРАЛСИБ» 2006–2008 гг.[8] Показатель 2006 2007 2008 Объем нового бизнеса, млн. руб. 15903 34125 46645 Лизинговый портфель, млн. руб. 18446 36042 57755 Показатель 2006 2007 2008 Количество сотрудников 157 359 407 Количество филиалов, шт. 29 66 72 Количество новых сделок, шт. 3789 5424 6189 Клиентская база 2613 4089 5571 Рисунок 1 – Чистая прибыль Лизинговой компании «УРАЛСИБ» 2006–2008 гг[9] . 2.2 Система риск–менеджмента в лизинговой компании «УРАЛСИБ» Для обеспечения стабильного и эффективного управления в Лизинговой компании «УРАЛСИБ» значительное внимание уделяется формированию системы корпоративного управления, совершенствованию корпоративных процедур и внутренней нормативной базы, становлению системы анализа и управления рисками. Совет Директоров, система Комитетов и Правление позволяют осуществлять корпоративное управление в соответствии с передовыми международными стандартами. Управление рисками (риск-менеджмент; англ. Risk management ) – процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Под риском ликвидности понимается риск возникновения потерь вследствие неспособности компании обеспечить исполнение своих финансовых обязательств в полном объеме из-за возникновения дефицита ликвидных активов[10] . Казначейство Лизинговой компании «УРАЛСИБ» осуществляет оперативное управление риском ликвидности, направленное на поддержание текущей, среднесрочной и долгосрочной ликвидности. Основными инструментами управления являются построение ежедневного кэш-плана, подготовка gap-отчетов и установление ограничений (лимитов) на разрывы ликвидности, формирование портфелей (резервов) ликвидных активов разного уровня. Активы и пассивы компании сбалансированы по срочности, нарушения gap-лимитов отсутствуют. Валютный риск является риском возникновения потерь вследствие неблагоприятного изменения курсов иностранных валют по открытым позициям в иностранных валютах. Таблица 3 – Структура активов и пассивов Лизинговой компании «УРАЛСИБ» по срочности[11] . Баланс/ срочность До востребования Менее 3-х мес. От 3-х мес. до года От 1 до 3 лет От 3 до 5 лет Более 5 лет Активы 587 146 10 517 139 9 744 822 12 320 160 4 312 309 3 346 480 Обязательства 22 198 8087 916 8 218 634 14 853 504 3 415 283 2 099 466 Нетто – позиция 564 949 2 429 222 1 526 187 2 533 343 897 026 1 247 014 Для снижения данного риска казначейство Лизинговой компании «УРАЛСИБ» устанавливает и контролирует соблюдение лимита открытой валютной позиции. По результатам I квартала 2009 года короткая открытая валютная позиция в долларах и евро сократилась за счет досрочного погашения в начале 2009 года части кредитов и займов, номинированных в иностранной валюте. Страховые риски. Чтобы избежать рисков, связанных с повреждением либо утратой имущества, «Лизинговая компания УРАЛСИБ» работает только с аккредитованными страховыми компаниями. Процентные риски. Снижение среднего значения плавающих ставок Libor и Euribor по результатам 2008 года имело положительное влияние на размер процентных доходов, полученных по договорам лизинга в этом периоде. Основной принцип компании в области управления процентным риском заключается в переносе риска на клиента (лизингополучателя): Лизинговая компания «УРАЛСИБ» предусматривает в договорах лизинга, финансируемых за счет кредитов с плавающей ставкой, права и обязанности сторон по пересмотру общей суммы договора и величины лизинговых платежей в случае увеличения ставки Libor/Euribor относительно ставки на дату подписания договора лизинга. В 2008 году в связи со снижающимся трендом указанных плавающих ставок необходимость пересмотра условий соответствующих договоров лизинга отсутствовала. Кредитная политика компании на 2009 год ориентирована на поддержание ликвидного и диверсифицированного лизингового портфеля, обеспечивающего доходность лизинговых операций, адекватную уровню принимаемого кредитного риска. Таблица 4 – Валютная структура активов и пассивов Лизинговой компании «УРАЛСИБ»[12] Баланс/срочность Рубли Доллары США Евро Итого Активы 22 492 764 9 724 080 7 611 211 40 828 056 Обязательства 16 251 651 11 989 293 8 456 058 36 697 002 Нетто – позиция 7 241 113 2 265 213 844 847 4 131 054 Кредитные риски. Компания проводит систематический мониторинг кредитного качества активов. Одним из инструментов системы управления проблемной задолженностью является формирование и анализ реестра проблемных активов (ПА) и потенциально проблемных активов (ППА). 1. Основной и безусловный признак отнесения актива к категории ПА– наличие просроченной задолженности по договору лизинга свыше 90 дней (nonperfoming loans). 2. Потенциально проблемные активы включают в себя договоры лизинга с просроченной задолженностью свыше 60 дней. После погашения просроченной задолженности соответствующий договор лизинга продолжает находиться под мониторингом в реестре ППА в течение дополнительных 30–60 дней. Таблица 5 – Комплексная система риск – менеджмента и инструменты управления Лизинговой компании «УРАЛСИБ»[13] Виды рисков Тип рисков Компоненты рисков, подлежащие регулированию Инструментарий управления Кредитные риски Риск возникновения неплатежей от клиентов Минимизация убытков, связанных с ухудшением финансового состояния клиента 1. Система санкционирования кредитных решений. 2. Кредитная политика. 3. Система резервирования (на основании оценки кредитных рисков). 4. Методы оценки и прогнозирования кредитного риска. Риск утраты или порчи предметов лизинга Минимизация убытков, связанных с утратой и порчей имущества 1. Мониторинг текущего состояния предмета лизинга. 2. Страхование предмета лизинга. Риск обесценивая и снижения ликвидности предмета лизинга Минимизация убытков, связанных с возможной реализацией предмета лизинга 1. Оценка и прогноз изменения рыночной стоимости ликвидности предмета лизинга. 2. Заключение договоров обратного выкупа и ремаркетинга с поставщиками/ производителями. Финансовые риски Валютный риск Чувствительность активов и пассивов к изменению валютных курсов 1. Контроль валютного риска на основании отчета ОВП. 2. Привлечение финансирования в валюте договоров лизинга. Процентный риск Чувствительность активов и пассивов к изменению процентных ставок 1. Контроль соблюдения процентной политики по активным операциям на этапе входа в сделку. 2. Финасирование сделок в банке – контрагенте на «зеркальных» условиях. 3. Переменные суммы договоров лизинга в случае финансирования по плавающей ставке. 4. Систематический анализ динамики ставок. 5. Хеджирование. Риск ликвидности Структура активов и пассивов по срочности 1. Мониторинг ежедневной платежной позиции. 2. Контроль среднесрочной и долгосрочной ликвидности. 3. Финансирование сделок в банке – контрагенте на «зеркальных» условиях Риск остаточной стоимости Минимизация убытков, связанных с бухгалтерским и налоговым учетом 1. Контроль расчета графиков лизинговых платежей на этапе заключения договора лизинга. Нефинансовые риски Операционный риск Соответствие методов корпоративного управления масштабам бизнеса 1. Регламентированные бизнес – процессы и система должностных инструкций. 2. Система предоставления полномочий. 3. Контроль операций подразделением операционной поддержки. 4. Автоматизация бизнес – процессов. 5. Система контроля издержек службой бюджетных контролеров. 6. Система трансляции. Стратегический риск Соответствие предлагаемых лизинговых продуктов и услуг ожиданиям и требованиям рынка. Достижение KPI бизнеса. 1. Разработка оперативного (ежегодного) Бизнес – Плана и Стратегического плана развития 2. Система KPI В соответствии с политикой в области формирования резервов Лизинговая компания «УРАЛСИБ» определяет степень обесценения чистых инвестиций в лизинг на индивидуальной и коллективной основе. Одним из наиболее существенных показателей степени обесценения чистых инвестиций в лизинг и, как следствие, размера формируемого резерва является уровень просроченных платежей по лизинговой сделке. С точки зрения менеджмента компании, определенную степень обесценения имеют все активы, по которым существует просрочка свыше одного дня. При этом необходимо принять во внимание тот факт, что степень такого обесценения не является однородной с точки зрения риска неполучения лизинговых платежей. Учитывая исторический опыт, максимально существенный риск обесценения несут договоры лизинга, по которым имеется просрочка свыше 90 дней. Вследствие этого, по данной группе договоров лизинга сформированы максимальные резервы. Чистые инвестиции в лизинг (за вычетом резервов), по которым на 01.01.2009 существует просроченная задолженность свыше 90 дней, составили 2,57 млрд. руб.[14] . Несмотря на то, что с точки зрения Лизинговой компании «УРАЛСИБ» договоры лизинга с просрочкой более 90 дней несут максимальный риск, компания, руководствуясь принципом консервативного подхода, формирует резервы по всем группам активов, в том числе по договорам лизинга, не имеющим просроченной задолженности. Консервативный подход в оценке рисков и формировании резервов обусловлен объективной оценкой риск-менеджмента компании возможности роста просроченной задолженности вследствие нестабильной рыночной конъюнктуры. Необходимо отметить, что инвестиции в лизинг являются обеспеченными обязательствами: финансовые вложения компании в договоры лизинга обеспечены правами собственности на лизинговое имущество (помимо дополнительно применяемых инструментов, таких, как залог активов, залог доли в капитале, гарантии и поручительства). В Компании действуют процедуры, определяющие приемлемость и размер необходимого обеспечения, а также процедуры мониторинга справедливой стоимости объектов лизинга и дополнительного обеспечения. На 31.12.2008 справедливая стоимость лизингового имущества по договорам лизинга, имеющим просроченную задолженность свыше 1 дня (в том числе носит технический характер), составила 23,8 млрд. руб. Чистые инвестиции в лизинг по этой категории договоров – 17,7 млрд. руб. Таким образом, на конец 2008 года по данной группе активов справедливая стоимость имущества покрывает размер кредитного риска на 135%. По итогам 2008 года была накоплена статистика продаж лизингового имущества по расторгнутым договорам лизинга: 90% оборудования, транспорта и техники были реализованы на вторичном рынке в среднем с дисконтом 10% от справедливой стоимости имущества. Справедливую стоимость лизингового имущества определяет дирекция риск-менеджмента компании по результатам проведения рыночной оценки. 3. Совершенствование разделения и кооперации управленческого труда Вряд ли кто возьмется оспаривать тот факт, что делегирование полномочий давно уже стало объективной необходимостью для успешного руководителя. Ведь одна из основных заповедей управленца гласит: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Именно поэтому делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Осталось только ответить на вопросы: Что делегируем? Кому? И как? Существует расхожее мнение о том, что достаточно один раз определить стратегию продвижения, предусмотреть дальнейшее развитие организации – и на несколько лет можно успокоиться. Но это далеко не так. Развитие организации – это непрерывный процесс, и по мере ее роста, в результате структурных, квалификационных изменений, увеличения полномочий и ответственности руководителя возникает необходимость делегирования, которое тоже должно быть непрерывным[15] . Делегируя часть своих обязанностей, руководитель экономит время, а доверяя своим подчиненным, он повышает гибкость реагирования организации на изменения, у него появляется возможность получения новых знаний и навыков, к тому же устраняется необоснованная критика со стороны сотрудников. В конечном итоге это приводит к эффективной работе менеджера и всего подразделения. При делегировании полномочий и ответственности создаются все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников. Этому процессу предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Делегирование не стоит рассматривать как единичный акт. Это постоянно повторяющийся процесс. Его непрерывность подразумевает гибкость, т.е. возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Руководитель должен определить круг обязанностей, которые подлежат делегированию. Не следует делегировать то, в чем слаб. В этом случае нет возможности оценить результат и дать совет. Задачи должны даваться на верхнем пределе возможностей того человека, которому делегируются полномочия. Определяя делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника, который готов к самостоятельным действиям и решениям. Важно знать своих людей, соблюдать определенную степень осторожности, потому что за действия другого человека придется нести ответственность. Если лидер не создает себе смену – он слаб как лидер. Способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, поэтому в зависимости от результатов выбранная кандидатура может быть изменена. Как? Руководитель должен ввести исполнителя в цепочку бизнес-процессов: на входе осуществить постановку целей и задач, на выходе контролировать и оценивать полученный результат, а уже внутри цепочки предоставить возможность проявить свой потенциал[16] . Задача руководителя – раскрыть потенциал человека и через делегирование направить его по пути развития. Делегирование – сложный процесс, и свои действия руководитель должен рассчитывать исходя из конкретной ситуации. И самое главное, нельзя делегировать делегирование, то есть делать это через посредника. Обучение. Делегирование тесно связано с обучением и мотивацией. Если вы выберете подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он выполнит задание быстро и с высоким результатом, но если его компетентность ниже уровня сложности задачи, то следует его обучить. При таком виде делегирования руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане и усиливает его интерес к работе. Заключение Изучив теоретические аспекты управленческого труда и рассмотрев на примере лизинговой компании «УРАЛСИБ» автор сделал ряд выводов. Управленческий труд имеет свои особенности, заключающиеся в том, что работники этой категории участвуют в получении конечных результатов своей деятельности не прямо, а через организацию труда других – через подчиненных линейных и функциональных руководителей и специалистов или непосредственно через рабочих. Его предметом служит информация, требующая значительных затрат времени и средств на ее получение. Средствами труда является организационная техника и продуктом – управленческие решения. Разделение и кооперация управленческого труда призваны обеспечивать специализацию работников аппарата управления, соответствие выполняемых ими работ уровню их знаний и опыта, ответственность за полученное дело, четкое взаимодействие и взаимную кооперацию процессе выполнения управленческих функций. Менеджер – тип личности, определяемый специальной подготовкой, условиями деятельности, особенностями системы управления, индивидуальными качествами и другими качествами. Разделение и кооперация туда по управлению предприятием осуществляется по трем признакам – функциональному (определяется содержанием процесса управления, специализацией работников по функциям), технологическому (характеризуется распределением управленческих функций между подразделениями) и квалификационному (отражает распределение труда в зависимости от требуемых профессиональных знаний каждого работника) В зависимости от характера и содержания труда, всех работников управления подразделяют на руководителей (воздействуют но объект управления, отвечают за его деятельность перед законом. По объекту управления различают линейных (мастера, ст. мастера, начальники участков, производств, цехов, и функциональные руководители (ПЭО, отдел труда и заработной платы и др). Линейные руководители прямо воздействуют на управляемый объект, распоряжаются совокупностью ресурсов, их деятельность непосредственно влияет на ход выполнения работ; функциональные несут ответственность за своевременное и качественное обслуживание производственных подразделений по определенным функциям. Специалисты – категория управленческих работников предприятия, имеющих законченное высшее или среднее образование (инженеры, экономисты, бухгалтеры). Технические исполнители – работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей (секретари, лаборанты). ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ» входит в состав Финансовой корпорации «УРАЛСИБ». ЛК «УРАЛСИБ» имеет высокие кредитные рейтинги: Fitch Ratings на уровне «B+», «Эксперт РА» на уровне «А+», а также высокий уровень системы риск-менеджмента «Эксперт РА» «А.rm». Основной задачей Совета Директоров является защита интересов акционеров, обеспечение устойчивого развития и роста капитализации Лизинговой компании «УРАЛСИБ» в том числе за счет: – определения стратегии развития лизингового бизнеса; – контроля реализации стратегических инициатив; – формирования системы корпоративного управления; – принятия решений о реализации инвестиционных программ; – утверждения организационной структуры и организационных изменений; – формирования системы риск-менеджмента; – контроля за управлением основными рисками общества. Управление рисками – процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Справедливую стоимость лизингового имущества определяет дирекция риск-менеджмента компании по результатам проведения рыночной оценки. Список использованной литературы лизинговый разделение кооперация управленческий 1. Конституция Российской Федерации. – М.: Инфра-М, 2007. 2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1, 2, 3. – М.: Инфра-М, 2009. – 512 с. 3. Трудовой кодекс Российской Федерации с приложением нормативных документов. – 3-е изд. – Ростов н /Д.: Феникс, 2007. – 475 с. 4. Федеральный закон от 29 октября 1998 г. №164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)». 5.Апенько С. Эффективность системы оценки персонала /С. Апенько // – Человек и труд, 2008. Вып. №3. – С. 7 6. БазаровТ. Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур /Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.Т. Аксенова – Ростов на Дону: Феникс, 2007.-435 с. 7. Базаров Т.Ю. Практика работы с персоналом в организациях. // Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М. Жукова, А.А. Петровской, О.В. Соловьевой. – М.: Смысл, 2008.-153 с. 8. Беркутова Т.А., Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации / Т.А. Беркутова, Н.В. Крониковская, И.А. Мартьянова, А.М. Пономарев. – Екатеринбург – Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. – 370 с. 9. Галузо, Е.А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е.А. Галузо // Управление персоналом. – 2009. – Вып. №24. – С. 97. 10. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 352 с. 11. Долятовский, В.А. Исследование систем управления: учебно-практическое пособие / В.А. Долятовский, В.Н. Долятовская. – М.; Ростов н/Д., 2008. – 256 с. 12. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008. С. 12–18. 13. Зинченко, В.П. Перспектива ближайшего развития развивающего образования /В.П. Зинченко // Психологическая наука и образование. – 2008. – Вып. №2 – .С. 5 14. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: Инфра-М, 2009. – 432 с. 15. Пугачев В.П. Руководство персоналом. Практикум / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 320 с. 16. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Александр, Н.В. Коваленко. – М.: Вершина, 2008. – 224 с. 17. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом современной организации/ С.В. Шекшня, Т.И. Ермошкин. – М.: Вершина, 2008.-312 с. 18. Мамонтова М.Ю. Управление изменениями в системе оценки качества подготовки специалистов / М.Ю. Мамонтова // Высшее образование сегодня. – 2009. №8. – С. 32–36. 19. Известия УрГЭУ №1 (27) 2010 С. 23–27 20.http://www.leasing.uralsib.ru [1] Базаров Т.Ю. Практика работы с персоналом в организациях. // Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М.Жукова, А.А.Петровской, О.В.Соловьевой. - М.: Смысл, 2008.-153с. [2] Пугачев В.П. Руководство персоналом. Практикум / В.П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2007. – 320 с. [3] Долятовский, В. А. Исследование систем управления : учебно-практическое пособие / В. А. Долятовский, В. Н. Долятовская. - М. ; Ростов н/Д., 2008. - 256 с. [4] Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом современной организации/ С.В. Шекшня, Т.И. Ермошкин. - М.: Вершина,2008.-312с. [5] Беркутова Т.А., Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации / Т.А.Беркутова, Н.В.Крониковская, И.А.Мартьянова, А.М.Пономарев. – Екатеринбург - Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. – 370 с. [6] Гордиенко, Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов н/Д. : Феникс, 2008. - 352 с. [7] http://www.leasing.uralsib.ru [8] http://www.leasing.uralsib.ru [9] http://www.leasing.uralsib.ru [10] Известия УрГЭУ № 1 (27) 2010 С.23-27 [11] http://www.leasing.uralsib.ru [12] http://www.leasing.uralsib.ru [13] http://www.leasing.uralsib.ru [14] http://www.leasing.uralsib.ru [15] Долятовский, В. А. Исследование систем управления : учебно-практическое пособие / В. А. Долятовский, В. Н. Долятовская. - М. ; Ростов н/Д., 2008. - 256 с. [16]               содержание   ..  438  439  440   ..