содержание   ..  398  399  400   ..

Управленческое консультирование в России ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Актуальность темы исследования связана со значимостью данного вопроса в процессе современного развития консалтинга как деятельности. В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки. Компании-заказчику важно знать, есть ли у консультантов опыт решения аналогичных задач, что собой представляет арсенал используемых консалтинговых технологий, каков профессиональный уровень консультантов и насколько им хорошо знакома специфика рынка клиента. Степень разработанности проблемы. Вопросы управленческого консалтинга сегодня рассматривают многие российские специалисты, такие как: Маринко Г. И., Васильев Г. А., Ефремов Г.С. Цель работы. Целью данного исследования является изучение процесса становления и развития консалтинговых компаний на Российском рынке. Достижение данной цели предполагает решение ряда следующих задач: 1. Определить сущность понятия «консалтинг». 2. Проследить процесс зарождения и становления консалтинговых компаний в России. Обращаясь к опыту зарубежных компаний. 3. Рассмотреть основные направления деятельности консультантов. 4. Выделить общие представления о консалтинговых компаниях и их деятельности. 5. Выделить основные виды консультационных организаций России. 6. Описать общую картину консалтинговых компаний, работающих на современном этапе развития российского рынка консалтинговых услуг. Объект исследования Управленческий консалтинг в России. Предмет исследования Процесс возникновения и становления управленческого консалтинга в России. Теоретико-методологические основы исследования. В процессе исследования нами были использованы следующие методы: анализ, синтез, сравнительный метод. Теоретическая и практическая значимость. Материал работы можно использовать в преподавании таких дисциплин как «Управленческий консалтинг», «Кадровый консалтинг», «Информационный консалтинг». А также материал предназначен для всех интересующихся данной проблемой. Эмпирические основы исследования. В процессе исследования нами была использована учебная и публицистическая литература. Так же мы использовали электронные ресурсы, журнальные и газетные статьи. Структура работы. Работа состоит из введения, основной части, заключения, библиографии и приложения. Общий объём курсовой работы составляет 58 страниц. ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНСУЛЬТАНТОВ Характеристики независимых консультантов. Объектом консультирования для управленческих консультантов всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми, социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний. Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В "ценностном" консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) "прививают" организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над "тотальным" качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента. Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др.. В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи. Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда. Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации. Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое. Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты. 1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами. 2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией. 3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации. 4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса. 5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем. 6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д. 7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии. 8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний. Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения;[9] не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае. Удовлетворить данным требованиям могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением, способных взглянуть на задачу в целом и предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы. - Необходимые условия эффективности решения: - комплексность применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей управленческого консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации - законченность решения в том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что, делать, но и решение должно быть реализованным?комплекс мер по их реализации, и более того не решение в полном смысле этого слова). Это требует?на практике (иначе это от консультанта не только умения "прийти, разобраться и что-то предложить", но и умения внедрить в конкретной организации то, что он предложил (используя опять же комплексметодов ). ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ 2.1 Становление рынка консультирования в России Источник формирования организационного консультирования в России пошел из социологии организаций. В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана — после трудных переговоров и убеждений — секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями. Также центром формирования организационного консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт организационного консультирования. Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву. Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 г. в подвале газеты «Правда», где публиковались самые важные, основополагающие статьи. В 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению. Организационное консультирование — это творческая профессия, где можно изобретать все новые и новые методы, получать все новые знания. В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам Изначально многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по организационному консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам — это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консультирование — напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консультирование. Проанализируем спрос на консультирование только по двум шкалам: доступности и желаемости консультационных услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность. Теперь ситуация изменилась — в настоящее время выживают только наиболее эффективные компании. И для того, чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже. В России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация становится безвыходной, а, например, в Америке — наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой помощи», на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить достигнутый успех.[10] Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских традиций в консультировании и влияния западной корпоративной культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать по принципу «не надо изобретать велосипед — уже все на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интереснее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная модель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса отличается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут возникать уникальные модели консультирования. Специфика консультационной деятельности в России В конце 1980-х — начале 1990-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки»: «Arthur Andersen», «PriceWaterhouseCoopers», «Deloitte&Touche», «Ernst&Young», KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России. В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на организационном консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя — и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам. Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «консалтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу: «Каков вопрос — таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» — по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий. В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по организационному консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации организационных структур, разработке информационных систем поддержки решений. Консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуаций в стране, которые практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко. В настоящее время рынок организационного консультирования — быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются организационные технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование. Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова «мошенник». В-третьих, это просто нелегкая профессия. С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения, т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу.[11] После кризиса 1998 г. вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации. 2.2Основные виды консультационных организаций России, существующих на современном этапе Разнообразие услуг – причина разнообразия консультационных организаций. Основные из них, следующие: 1) Крупные многофункциональные и многонациональные фирмы, содержащие несколько сотен профессионалов, имеющие филиалы в разных странах, обслуживающие крупные проекты по полному набору услуг уникальными методами. 2) Средние консультационные фирмы, содержащие до 100 консультантов, консультирующие мелкие и средние предприятия и более ограниченные географически. 3) Организации, оказывающие специальные консультационные услуги в области математики, информатики, исследования операций и работающие в области моделирования и прогнозирования. 4) Консультационные подразделения внутри предприятий и организаций для развития навыков внутреннего консультирования. 5) Одиночные консультанты, универсалы или специалисты - они независимы и гибко реагируют на запросы. 6) Консультирующие профессора, работающие и преподающие в вузах. 7) Нетрадиционные, современные источники услуг: поставка компьютеров и средств связи, программное обеспечение и т. д. Знание вида организации необходимо при принятии решения, о ее выборе. Первое решение, которое надо принять – приглашать ли иностранных консультантов. Отличительные черты иностранных консультантов: независимость и беспристрастность, знание рыночных проблем, широта спектра услуг и методологическая подготовленность. Большинство российских руководителей предпочитают приглашать российских консультантов, которые лучше понимают российские проблемы и имеют много неформальных связей в деловых и властных структурах. Большинство российских фирм имеют в составе до 30 консультантов и работают по регионам. В России в настоящее время идет увеличение количества крупных и сложных заказов на консультационные услуги и смена приоритетов в консультационном бизнесе: смещение в сторону промышленности, сворачивание деятельности иностранных фирм, смещение в регионы, повышение квалификации консультантов.1 На вопрос что нужно клиенту от консультанта, приведу наиболее характерные комментарии. Василий Прутковский, управляющий директор Департамента консалтинга «Юни-кон/МС Консультационная группа», партнер: «Рискну утверждать, что все направле­ния консультирования, выделенные рейтинговым агентством „Эксперт РА", имеют пер­спективу развития и свой рынок. Примерную конфигурацию распределения спроса между участниками рынка можно описать в терминах матрицы BCG. Георгий Мистулов, генеральный директор Российского отделения Accenture, ранее AndersenConsulting: «Я бы назвал еще такое направление, как аутсорсинг — передачу в управление не основных функций по контракту организациям, специализирующим­ся в соответствующих областях. На российском рынке это пока еще немодно, но уже есть сигналы о том, что руководители организаций приходят к пониманию нерациональности «натурального хозяйства». Эффективная организация не распыляет ресурсы, она сосредоточивает их на ключевых направлениях деятельности, которые составляют ее силу на рынке. Не может кондитерская фабрика сама обеспечить управление современными информационными системами на уровне мировых стандартов. С этим лучше справятся те, кто специализи­руется в этой области. Не думаю, что аутсорсинг станет «хитом» на российском консалтинговом рынке уже в будущем году, но интерес к нему точно возрастет». Павел Сюткин, исполнительный директор компании «Партнеръ», развивает тему аутсорсинга: «Ставшее актуальным в 1999—2000 годах увеличение кредитного портфеля за счет промышленных предприятий поставило банки перед необходимостью получения квалифицированных прогнозов, маркетинговых исследований, оценки. Лишь немногие из них пошли по пути создания у себя групп разносторонних экспертов. Большинство готово использовать независимые консультационные компании». Игорь Цуканов, президент группы « Центр Инвест »: «В последнее время значительно упал спрос на Интернет - консалтинг, услуги, направленные на внедрение интернетовских функций в традиционных ком­паниях и на развитие чисто интернетовских проектов и направлений бизнеса. Это связано с тем, что несколько поутих бум интернетовских проектов, их прибыльность резко упала, банкротство или «предынфарктное состояние» многих крупных проектов показали инвесторам, что эта золотая жила современности в большой степени исчерпана и «пузырь» так называемой «новой экономики» сдулся. Очень многие традиционные компании, связанные с менее виртуальным бизнесом, уже внедрили у себя все, что было им в этой области необходимо. По-видимому, в ближайшее время возобновится интерес к традиционным услугам консалтинга». Альберт Еганян, старший партнер юридической фирмы «Вегас-Лекс», эксперт Госдумы: «Перспективным видом консалтинга нам представляется также следующий. Период «дикого» капитализма в России заканчивается, «легкие» деньги тоже. В настоящее время многие руководители столкнулись с такой ситуацией. В 1990—1996 годах, из их предприятий, бывшими директорами и иностранными партнерами, через офшоры были « выведены » огромные денежные средства, которые сейчас затерялись в бескрайних просторах американских и западноевропейских банков. Деньги эти попросту украдены. Возвращать их необходимо, но это очень сложная и длительная международная процедура, требующая привлечения специалистов из России, США, Великобритании и других стран Западной Европы. Сейчас мы уже предостав­ляем подобные услуги нескольким крупным предприятиям России и СНГ». Владимир Гладков, президент компании «Объединенные консультанты ФДП»: «На мой взгляд, одно из наиболее перспективных направлений — горный аудит или аудит недропользования. Для недропользователей, представителей капитала, этот аудит важен потому, что впервые в хозяй­ственный оборот вовлекаются природные запасы как экономическая категория. Во всем мире это основа благополучия нефтяных и газодобывающих компаний. Именно объем природных запасов, находящихся в управлении, владении или собственности компании, служит основой курса ее акций на фондовом рынке. К сожалению, до последнего времени в нашей стране запасы полезных ископаемых практически не рассматривались как экономическая категория, они анализировались прежде все­го в объемных характеристиках (килограммах, тоннах и т. д.). Аудит недропользования, выполняемый сторонними независимыми аудиторско-консалтинговыми организациями позволит решить очень важную проблему с недооценкой стоимости активов российских нефтегазодобывающих компании. Аудит недропользования необходим и участникам соглашении о разделе продукцию. Богдан Коцовский партнер «Юникон/МС Консультационной группы» «Наиболее перспективные консалтинговые услуги на наш взгляд, лежат в секторе IT-технологии внедрение ERP систем в области управленческого и производственного учета (контроллинга) интеграция таких сие тем с финансовым учетом и логистическими процессами, производственными про­цессами, Интернет - технологиями. Несмотря на бурное развитие IT-технологий в области управления предприятий, проекты внедрения ERP систем в силу их сложности сводились к реализации функции финансового (бухгалтерского) учета и учета операций закупочной и сбытовой политики. И в ближайшей перспективе эта составляющая будет превалировать. Но все больше возрастают потребности в ERP системах у управленческого звена, и сами системы наращивают функциональные возможности, для поддержки принятия решений. Особенно большой спрос на системы поддержки принятия решений существует там, где внедрена первая очередь ERP-системы как системы финансового учета и логистики, где регламентирован документооборот, где уже есть своя история. Растут потребности в интеграции ERP-систем с производственными системами А развитие Интернет - технологий предоставит возможность эффективного взаимодействия ERP-систем с внешним миром» Алексей Бушуев, генеральный директор компании «Аналитический центр», Ярославль «Идти «широким фронтом» на рынке становится все менее выгодным. Критичной становится возможность компании концентрировать ресурсы на реализации конкретных рыночных возможностей на точно определенных участках. В то же время во многих компаниях еще нет достаточно квалифицированных маркетологов, которые бы могли своевременно выявить спектр рыночных возможностей, выработать критерии для их выбора, а также предложить конкретные маркетинговые программы и реализовать их. Константин Осетров президент компании « Евроменеджмент »: Перспективным мы считаем комплексный кадровый консалтинг. Лозунг «Кадры решают все» не только не устарел для сегодняшней России, но и приобрел еще больший вес, так как грамотно построенная и функционирующая подсистема управления «человеческим ресурсом» до известной степени может компенсировать недостатки других подсистем менеджмента. Необходимо отметить и практическое отсутствие конкуренции на этом рынке. Западные консалтинговые компа­нии не имеют специфического российского опыта в области комплексного кадрово­го консалтинга и вряд ли в ближайшем будущем обозначат свое присутствие на российском рынке. Им просто слишком затратно адаптировать уже отработанные западные технологии под наши реалии (проблемы кросс - культурных различий, менталитета и т.д.)». Развитие управленческого консультирования Развитие управленческого консалтинга в России: динамика, проблемы, перспективы . Использование внешнего управленческого консультирования необходимо на современном этапе большинству российских компаний для совершенствования качества управления. Осознание этого факта и, соответственно, повышение внимания к консалтингу со стороны российского бизнес-сообщества привело к тому, что отрасль управленческого консалтинга стала сегодня одной из наиболее динамично развивающихся сфер отечественной экономики. Актуальность вопросов, связанных с состоянием и перспективами развития российского управленческого консалтинга, определила тематику исследования, проведенного Ассоциацией Менеджеров. В исследовании использовались материалы интервью с представителями консалтинговых компаний, а также результаты опроса 200 высших руководителей и директоров функциональных подразделений, ведущих российских компаний. Динамика развития отрасли. В то время как европейский рынок в целом растет медленнее мирового (ожидаемый рост в среднем составит 3,7%), страны Центральной и Восточной Европы, становящиеся на путь рыночной экономики, представляют собой небольшие, но быстро растущие рынки консалтинговых услуг. Среди наиболее перспективных эксперты отмечают Польшу, Венгрию, страны Балканского региона и Россию. Объем российского рынка услуг управленческого консультирования относительно небольшой, однако сегодняшний этап развития отечественной экономики и наблюдаемые экономические тенденции позволяют ему расти темпами, немыслимыми для других отраслей российской экономики. Увеличиваясь из года в год, внутренний спрос на услуги управленческого консультирования приблизился в 2003 г. к полумиллиарду долларов, что сравнимо с показателями таких европейских стран, как Дания и Норвегия. Управленческий консалтинг начинает играть заметную роль как отрасль российской экономики. В 2003 г. ее вклад в ВВП России составил более 0,18%, что сопоставимо со среднеевропейским показателем середины 1990-х годов (аналогичный европейский показатель в 2003 г. составил около 0,40%). Значительная часть рыночной доли (до 60%) российского рынка консультационных услуг до сих пор принадлежит иностранным консалтинговым корпорациям, большинство из которых скрывают финансовые результаты деятельности в России. Они образуют отдельный ценовой сегмент, на котором действует лишь 5-7 крупнейших российских компаний. Однако сегодня в России существует большой и динамично растущий конкурентный рынок, на котором действует множество отечественных консалтинговых компаний. Общее их число без учета индивидуальных консультантов составляет около трех тысяч. К элите консалтингового бизнеса можно причислить около 150 компаний, наиболее крупные из которых уже сопоставимы или даже превосходят местные отделения иностранных корпораций по выручке, численности персонала и эффективности деятельности.[12] До 80% всей выручки приходится на консалтинговые компании, расположенные в Центральном федеральном округе, однако активно развиваются и региональные фирмы. В России все еще продолжается бум на ИТ-консалтинг. В общий объем выручки российских консалтинговых компаний наибольший вклад вносят услуги, оказываемые в ИТ-сфере (около 40% совокупной выручки), причем наибольшая динамика роста наблюдается в управленческом консалтинге в сфере ИТ. Объем выручки от консультаций в сфере стратегического планирования и организационного развития относительно стабилен и составляет около 12%, что соответствует среднеевропейскому уровню. Крайне мал относительно среднеевропейского уровня объем выполняемых проектов в сфере HR и операционного менеджмента. Востребованность консалтинговых услуг. Лучшим доказательством востребованности услуг по управленческому консультированию российским бизнесом является следующий факт: более 80% опрошенных нами менеджеров высшего звена указали на то, что затраты их компаний на услуги консультантов за прошедший 2003 г., по крайней мере, не сократились. Рис.1 Динамика изменения объема совокупной выручки российских компаний от предоставления услуг управленческого консультирования, млн. долл. США При этом увеличение затрат на консультантов наблюдалось в 43% компаний. Интересно сопоставить полученный результат с изменением численности управленческого состава российских компаний. Результаты исследования показывают, что его сокращение наблюдалось практически в каждой третьей компании. Речь, безусловно, не идет о замене внутренних управленцев на внешних консультантов, но определенная динамика прослеживается – внешний консалтинг в решении ряда вопросов более эффективен, чем разросшийся бюрократизированный управленческий аппарат многих российских предприятий. Результаты исследования показывают, что более 60% российских предприятий уже имеет опыт неоднократного общения с внешними консультантами. Здесь респонденты разделились на три практически равные группы. Почти 30% опрошенных указали на то, что компания часто обращается за помощью к внешним консультантам, причем в 13% компаний консультанты работают постоянно. Еще треть опрошенных признались, что время от времени прибегают к услугам специалистов по управленческому консультированию. Оставшаяся треть респондентов отметили, что имеют лишь разовый опыт общения с консультантами или вообще никогда не обращались к ним. При этом 6,2% не исключают такой возможности и являются потенциальными клиентами консалтинговых компаний. На сегодняшний день в российской экономике не существует отрасли, которая бы не использовала возможности, предоставляемые консультантами. Однако, как и в предшествующие годы, по объемам заказываемых консалтинговых услуг безоговорочно лидирует промышленность, обеспечивая консультантам 60-70% совокупной выручки, причем наибольший объем доходов консалтинговых компаний обеспечивают предприятия нефтяной и нефтегазовой отрасли, электроэнергетики. Заметную роль (порядка 12% совокупной выручки) также играет финансовый сектор. Непропорционально мала доля заказов от предприятий, работающих в сфере услуг (в то время как в структуре ВВП России они занимают более 50%). Нецивилизованными с точки зрения потребления консалтинговых услуг эксперты называют строительную отрасль, компании, связанные с недвижимостью и розничной торговлей. Услугами управленческого консультирования пренебрегают предприятия тех отраслей и сфер экономики, в которых отсутствует жесткая конкурентная среда или ощущается нехватка финансов. В первом случае у менеджеров просто отсутствует мотивация к более эффективному ведению бизнеса. Рис.2. Изменение затрат российских компаний на услуги консультантов в 2004 г. В случае же дефицита финансов большинство руководителей этого сектора вообще не думают о консалтинге – их предприятиям не хватает средств даже на решение текущих проблем. Именно такая ситуация складывается в сельском хозяйстве, угольной промышленности, на многих машиностроительных и транспортных предприятиях. Более всего бизнес привлекает возможность использования знаний и навыков, которыми обладают профессиональные консультанты (это отмечают почти 60% опрошенных). Без внешних консультантов не обойтись в случае необходимости проведения независимой диагностики компании. Более 50% респондентов указывают на то, что прибегают к услугам внешних консультантов для получения непредвзятого «снимка» организации. Эти управленцы небезосновательно полагают, что оценка решения со стороны внешнего эксперта поможет избежать неконструктивных возражений и сопротивления персонала. Всего несколько человек указали на использование услуг консультантов в случае возникновения кризисной ситуации в компании. Рис.3. Частота использования российскими предприятиями услуг внешних консультантов по управлению Анализируя такой результат, можно сделать предположения, во-первых, о недостаточной информированности представителей российского бизнеса о возможностях, предоставляемых современным управленческим консалтингом, а во-вторых, о все еще недостаточной открытости российского бизнеса и наличии некоторых «комплексов» в признании, например, того, что компания может попасть в кризисную ситуацию. Карта российского консалтинга на начало второго тысячелетия. В сфере услуг при составлении карты российского консалтинга были выделены только наиболее крупные отрасли.[13] В связи с этим, некоторым компаниям пришлось вынести в раздел «прочее», серьезные сумму из своей совокупной выручки: 4, 6 миллионов рублей, заработаны компанией МКД на обслуживании гостиничного бизнеса, 1 миллион рублей, полученные фирмой «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» за услуги средствам массовой информации. Объединить же подобные виды услуг в более крупные блоки трудно. Они имеют серьезную специфику, и опыт специалистов по туристическим фирмам никак не поможет при работе с ресторанным бизнесом. В результате рассматривались лишь три следующие сферы услуг: торговля, транспорт и связь. Во внутреннем валовом продукте России наибольшая доля принадлежит торговля – 20 %. Однако в этой сфере услуг очень много мелких фирм, не нуждающихся в консультационных услугах, хотя, несомненно, существуют и сегмент, отвечающий сформулированным объективным критериям – жесткая конкуренция и крупные игроки. И в торговле именно компании этого сегмента выступают основными заказчиками консультантов1 . Что касается связи, то эта отрасль представляет собой идеальную клиентскую базу консультантов. Она сочетает агрессивную конкурентную среду, состоящую исключительно из крупных игроков, молодой развивающийся бизнес, применение высоких технологий. Не случайно связь и телекоммуникации, имея лишь один и шесть десятых процента в Российском внутреннем валовом продукте, совокупной выручке консалтинговых компаний обеспечили почти четыре процента. Наибольший спрос в этой отрасли предъявляется на информационные технологии, как в области управленческого консалтинга, так и в области системной интеграции. Картина, сложившаяся в транспорте, на первый взгляд выглядит парадоксально. Железные дороги, входящие в структуру Министерства путей сообщения, по-прежнему играют ключевую роль в транспортной системе страны. Эта естественная монополия охватывает на сегодняшний момент только государственные предприятия. Вопрос о привлечении инвесторов без решения об акционировании отрасли поднимать рано. А концепция реструктуризации откладывается на неопределенный срок. Таким образом, консультанты оказались востребованы транспортной отраслью исключительно из-за её внутренней потребности в самоанализе. Московской консалтинговой компании «Ким и партнеры» удалось предоставить транспортным предприятиям услуг на 38, 6 миллионов рублей. Суть проекта заключалась в том, что проводилась оценка актива предприятия, в частности их основных фондов, а на основе полученных результатов осуществлялся перевод бухгалтерской отчетности предприятий в международные стандарты. Глубинные причины проникновения консалтинга практически во все сферы экономики страны кроются в серьезном изменении мотивации руководителей предприятий, принимающих такие решения. Представители всех консалтинговых компании, принявших участие в экспертном опросе, в один голос свидетельствуют о качественно новых требованиях, которые предъявляют менеджеры фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям. Еще несколько лет назад соображения престижа при обращении в крупные международные компании играли не последнюю роль. В случаях выхода на международные рынки, это было оправдано в большей степени; в других случаях в меньшей. Процесс переговоров между клиентом и исполнителем подчас превращался в итеративный процесс выяснения потребностей предприятия и возможностей консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджер слабо представлял, что можно от них получить, и нередко формулировка его запроса сводилась в сущности к одному: «Помогите!». И обычно помощь требовалась в решении налоговых и юридических проблем. На сегодня ситуация изменилась. Привлечение квалифицированных менеджерских кадров и вложения в повышение квалификации управленческого персонала не прошли даром. Современный клиент консалтинговой компании — это топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа, великолепно знает case-технологии, и красивой цветной презентацией его не впечатлишь. Профессиональный уровень топ - менеджеров позволяет им перейти к нормальной постановке вопроса: «Мне необходимо получить следующий результат, но я не хочу отвлекать свои ресурсы для разовой работы, которую консультант сделает лучше». Причем акцент делается именно на конечный практический результат. Другими словами, умный совет, который «производит» консультант, теперь все чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы консалтинговой компании на проекте клиента. На плечи консультанта все чаще ложится теперь внедрение его собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже играет сам заказчик). Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и ответственность консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых решениях. Повышение квалификации руководящего состава российских предприятий и представление о всем комплексе услуг консалтинговых компаний позволило менеджерам перейти от постановки частных проблем (оптимизация налогов, тренинг для персонала и т. п.) к более системному решению повышения эффективности предприятия (оценка предприятия — перевод финансовой отчетности на международные стандарты — оптимизация финансовых потоков включая оптимизацию налогообложения — системная интеграция — выход в «новую экономику» и т д.). И наконец, топ-менеджер на рынке консалтинговых услуг перестал походить на слепого котенка. Средства массовой информации сделали свое дело, и руководители предприятий представляют себе наработанный опыт и размах возможностей той или иной консалтинговой компании. Предприятия выбирают себе консультантов под проблему и, если считают это целесообразным, работают по различным вопросам с разными консультантами. 2.3 Ведущие компании по оказанию консалтинговых услуг в России Рейтинги консультационных компаний Неотъемлемой частью рынка консалтинговых услуг являются рейтинги консультационных компаний. Эти своеобразные индикаторы весьма условны. Тем не менее, они помогают ориентироваться при выборе консультанта и поныть конкурентное соотношение сил. На Западе рейтинги публикуются в «ConsultantNews» (рейтинг 50 крупнейших фирм), «ManagementConsultantInternational» (рейтинг 45 крупнейших компаний, групп) и др. Специфика российского рынка консалтинговых услуг отражена в специализированных рейтингах, проводимых независимыми рейтинговыми агентствами. Первый в России и пока единственный рейтинг 80 консалтинговых групп составлен Рейтинговым агентством «Эксперт РА» при методической поддержке Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). В данном разделе приведен именно этот рейтинг, опубликованный в 2000 году в еженедельнике «Эксперт» №25 от 03. 07. 2000 г. Двадцать наиболее эффективных консалтинговых групп России1 Таблица 2.1 № Место в рейтинге «Российский консалтинг» Консалтинговая группа Местоположение центрального офиса Выручка на одного специалиста в 1998г. (тыс. руб.) 1. 8 «Консалтинг. Аудит» Новосибирск 3370, 8 2. 38 ООО «Аудитор» Красноярск 3181, 0 3. 2 «ЦентрИнвест МК» Москва 3035, 2 4. 1 PricewaterhouseCoopers Москва 2755, 1 5. 7 «Топ-Аудит» Москва 1748, 4 6. 74 «Аудиторско –консультативное агентство» Волгоград 1480, 0 7. 22 «Демб и партнеры. Консаудит» Москва 1138, 5 8. 12 Объединенные консультанты «ФДП» Москва 1077, 4 9. 10 «ПАКК»-«Универс-Аудит» Москва 958, 7 10. 5 ФБК (PKF) Москва 957, 4 11. 65 «СВ-Аудит» Москва 950, 2 12. 29 Центр «Эксперт» Москва 927, 5 13. 39 ИНСЭИ Санкт-Петербург 914, 7 14. 16 Консалтинговоя группа «Лекс» Тюмень 877, 6 15. 45 «ФС Консалтинг» Москва 875, 0 16. 6 Росэкспертиза Москва 871, 0 17. 32 ИКФ «Альи» Санкт-Петербург 863, 9 18. 3 «Юникон/МС» Москва 841, 3 19. 14 «Ким и Партнеры» Москва 797, 0 20. 24 «Алруд» Москва 776, 4 Восемьдесят консалтинговых групп России по итогам 1999 года1 . Таблица 2.2 № Место по итогам 1998 г. Консалтинговая группа Местоположение центрального офиса Выручка от оказания консалтинговых услуг за 1999г. (тыс. руб.) Среднее число консультантов в 1999 г. Выручка на одного консультанта в 1999 г. Выручка от оказания консалтинговых услуг за 1998г. (тыс. руб.) Прирост выручки (%) за 1999 г. 1 1 PricewaterhouseCoopers Москва 1093756 397, 0 2755, 1 576255 89, 8 2 2 «ЦентрИнвест МК» Москва 136585 45, 0 3035, 2 43830 211, 6 3 3 «Юникон/МС» Москва 114416 136, 0 841, 3 37539 204, 8 4 10 «РОЭЛ Консалтинг» Москва 82137 108, 1 759, 8 17553 367, 9 5 5 ФБК (PKF) Москва 55532 58, 0 957, 4 26492 109, 6 6 8 Росэкспертиза Москва 48776 56, 0 871, 0 19626 148, 5 7 7 «Топ-Аудит» Москва 35493 20, 3 1748, 4 21667 63, 8 8 4 «Консалтинг. Аудит» Новосибирск 35056 10, 4 3370, 8 29687 18, 1 9 12 Институт проблем предпринимательства Санкт-Петербург 33715 87, 0 387, 5 15156 122, 5 10 «ПАКК» - «Универс-Аудит» Москва 33556 35, 0 958, 7 н. д. н. д. 11 9 «Русаудит Дорнхов, Евсеев и партнеры» Москва 33369 73, 0 457, 1 19157 74, 2 12 Объединенные консультанты «ФДП» Москва 32322 30, 0 1077, 4 н. д. н. д. 13 11 «БДО Руфаудит» Москва 31971 63, 0 507, 5 15380 107, 9 14 «Ким и партнеры» Москва 30366 38, 1 797, 0 н. д. н. д. 15 6 «Гориславцев и К. Аудит» Москва 28669 40, 0 716, 7 25938 10, 5 16 13 Консалтинговая группа «Лекс» Москва 27459 31, 3 877, 6 14883 84, 5 17 15 «Про-инвест консалтинг» Москва 21701 45, 0 482, 3 13383 62, 2 18 18 «Балт-аудит-эксперт» Санкт-Петербург 20770 40, 0 519, 2 9092 128, 4 19 «Современные бизнес-технолонии» Москва 20582 33, 0 623, 7 н. д. н. д. 20 16 МКД (ПКФ) Санкт-Петербург 19335 36, 3 532, 6 9602 101, 4 21 14 «ЭНПИ Консалт» Москва 17107 33, 0 518, 4 14082 21, 5 22 56 «Денб и партнеры. Консаудит» Москва 14800 13, 0 1138, 5 828 1687, 9 23 17 «Прогрессор» Москва 14079 20, 0 704, 0 9100 54, 7 24 29 «АЛРУД» Москва 13199 17, 0 776, 4 3345 294, 6 25 20 «ИНЭК»-«Финаудитсервис» Москва 12736 20, 0 636, 8 8029 58, 6 26 24 Компания «ФТК» Москва 12085 25, 0 483, 4 4094 195, 2 27 23 ЭКФИ Москва 11400 63, 4 179, 8 4747 140, 2 28 19 МКПЦН Москва 10998 17, 0 647, 0 8729 26, 0 29 Центр «Эксперт» Москва 10203 11, 0 927, 5 н. д. н. д. 30 21 «Уральская группа антикризисных технологий» Екатеринбург 9520 62, 5 152, 3 7502 26, 9 31 «Бона Фиде Финанс» Москва 9433 24, 0 393, 0 н. д. н. д. 32 37 ИКФ «Альт» Санкт-Петербург 8553 9, 9 863, 9 2245 280, 9 33 «Скотт, Риггс и Флетчер (аудит) ЛТД» Москва 7563 34, 0 222, 5 н. д. н. д. 34 47 «АК консалтинг» Москва 7508 15, 0 500, 5 1351 455, 7 35 59 Национальное агентство аудита Москва 7500 37, 0 202, 7 500 1400, 0 36 38 «Альянс Центр Консалтинг» Химки (Московская область) 6742 16, 0 421, 4 2096 221, 7 37 31 АРНИ Москва 6471 12, 0 539, 3 2648 144, 4 38 40 ООО «Аудитор» Красноярск 6362 2, 0 3181, 0 1815 250, 6 39 28 ИНСЭИ Санкт-Петербург 6311 6, 9 914, 7 3470 81, 9 40 57 «Информконтракт» Москва 6030 19, 0 317, 4 790 663, 3 41 45 «Союзаудит» Москва 5913 8, 0 739, 1 1574 275, 7 42 26 «Аудит-Консалтинг (PKF) » Казань 5908 38 155, 4 3624 63, 0 43 34 «Эккона» Санкт-Петербург 5723 64, 0 89, 4 2449 133, 7 44 22 «ДЖИ энд ДАС» Санкт-Петербург 5319 10, 0 531, 9 4849 9, 7 45 27 «ФС Консалтинг» Москва 5250 6, 0 875, 0 3568 47, 1 46 25 «Порт-Аудит» Тюмень 5204 23, 0 226, 3 3634 43, 2 47 43 «Объединенная консалтинговая группа» Санкт-Петербург 5113 15, 0 340, 9 1713 198, 4 48 30 «Налоги России» Екатеринбург 4982 12, 0 415, 2 3091 61, 2 49 62 «Атомик-Аудит» Обнинск 4776 8, 0 597, 1 253 1787, 9 50 35 Группа КК «К5» Самара 4614 15, 5 297, 7 2332 97, 9 51 32 «Аудит-Ажур» (MRI) Санкт-Петербург 4595 15, 0 306, 3 2554 79, 9 52 60 «Жанетта-Консалтинг» Тюмень 4444 17, 0 261, 4 471 844, 2 53 63 «ИНФО-ПАРК» Москва 4416 24, 8 178, 4 178 2387, 8 54 41 «АРС-Консалт» Санкт-Петербург 4410 15, 0 294, 0 1766 149, 7 55 33 «Финансист» Москва 3780 12, 0 315, 0 2520 50, 0 56 48 «Интерком-Аудит» Москва 3778 8, 0 472, 3 1323 185, 5 57 51 «Аудит-Классик» Челябинск 3762 18, 0 209, 0 1226 206, 7 58 58 «Аудит-Технология» Москва 3524 11, 0 320, 4 589 498, 3 59 44 ЦБА Москва 3344 11, 0 304, 0 172 96, 5 60 «Финансы» Москва 2942 8, 0 367, 8 н. д. н. д. 61 49 «Ленстрой-инвест-менеджмент» Санкт-Петербург 2924 20, 0 146, 2 1294 126, 0 62 50 Корпорация «Порт» Тюмень 2823 11, 5 245, 4 1241 127, 4 63 АКЦ «Совет» Казань 2717 5, 0 543, 4 н. д. н. д. 64 «Ленэкспертиза» Санкт-Петербург 2665 7, 8 341, 7 н. д. н. д. 65 64 «СВ-Аудит» Москва 2660 2, 8 950, 2 22 11968, 8 66 36 «Вектор плюс» Краснодар 2619 32, 0 81, 8 2297 14, 0 67 Агентство экономического планирования Красноярск 2345 5, 0 468, 9 н. д. н. д. 68 61 «СибГарантАудит» Красноярск 2228 6, 0 371, 3 382 483, 5 69 39 «РК-Аудит» Москва 2141 15, 0 142, 7 1998 7, 2 70 53 «Финансы. Право. Менеджмент. » Москва 2115 12, 0 176, 3 1156 83, 0 71 «Аудэкс» Казань 2038 4, 0 509, 6 н. д. н. д. 72 52 «Центр поддержки предприятий» Пермь 1970 7, 0 281, 5 1189 65, 7 73 42 «Консалт» Санкт-Петербург 1966 10, 0 196, 6 1727 13, 9 74 «Аудиторско - консультативное агентство Волгоград 1924 1, 3 1480, 0 н. д. н. д. 75 55 «Нобл Компани» Новосибирск 1920 6, 0 320, 0 891 115, 5 76 46 Средне-Волжское экспертное бюро Казань 1730 21, 0 82, 4 1525 13, 4 77 «А. И. Аудит-сервис» Москва 1594 4, 0 398, 5 н. д. н. д. 78 АБТ Москва 1571 8, 0 196, 4 н. д. н. д. 79 «Алер-Инвест-Аудит» Пермь 1528 13, 0 117, 5 н. д. н. д. 80 54 ЭКК «СПЛАН» Москва 1464 15, 0 97, 6 1010 45, 0 ИТОГО: 2268908 *Выручка консалтинговой группы от оказания консалтинговых услуг включает выручку от услуг, сопутствующих консалтинговым, за исключением услуг по проведению, аудиторских проверок. Источник: Рейтинговое агентство «Эксперт РА». ЗАКЛЮЧЕНИЕ Приведем основные теоретические результаты исследования: 1.Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом. 2. Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений. 3. Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. 4. Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае. 5. Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое. 6. В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки. Одновременно с этим клиенты становятся все более разборчивы, и требовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг. К сожалению, в России пока не сложилось отработанной системы отбора кадров для работы не только в службах управленческого консультирования, но и для работы вообще в системе управления бизнес - отношениями. Консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг. БИБЛИОГРАФИЯ Журнальные и газетные статьи: 1. Горелова Е., Ананьева Т., Результаты исследования моделей компетенции бизнес - консультантов в российских и западных компаниях // E - xecutive. - 2008. - №2 - с.12 - 15. 2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87 2. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с. 3. Вергасов О.П. Консалтинг – советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. – №10. – С. 24-26. 4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98. 5. Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №6. – С. 112-114. 6. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007 7. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79. 8. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006. 9. Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. – 2001. – №2. – С. 14-17. Статистические материалы: 10. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008. 11. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №2. – С. 102-105. 12. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с. 13. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. – С. 91. 14. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. – С. 132. 15. Алешина В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. / В.И. Алешина. - М.: Инфра - М, 2005. - 167с. 16. Фомишин С.В., Чернов Ю.В., Управленческое консультирование. Международный опыт/ С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. - Ростов - на - Дону: Феникс, 2006. - 256с.18. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – С. 143 17. Буцкая Н.Г., Институциональные факторы конкурентоспособности консалтинговых компаний/ Н.Г. Буцкая // www. credonew. ru [Электронный ресурс]. 18. Попов В.М. Современные бизнес - технологии: учебное пособие/ В.М. Попов, С.И. Ляпунов, В.В. Филиппов, Г.В. Медведьев; под общ ред.В.М. Попова. - М.: КНОРУС, 2006. - 382с. 19. Иванов М.С., Управление кадрами в консалтинговых организациях // www. consultMarketing. ru [Электронный ресурс]. ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение1 Определение понятий управленческого консультирования (УК) № п/п Определение Источник 1. УК - высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006. 2. УК - разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). - М.: Экономика, 2008. 3. УК - это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 2008. 4. УК - определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия (организации), результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения Основные положения программы (материалы к Ученому совету МЭ и ОПП СО АН РФ от 13.01.88).-Новосибирск, 2008. 5. УК - услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемах Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. -М., 2008. 6. УК - услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008. 7. УК - эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007 8. Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005. 9. Бизнес-консалтинг - обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рамках действующей нормативно-законодательной базы. Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006. 10. Управленческое консультирование - это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента. Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008, №23-24. Приложение 2. Основные принципы консалтинговой деятельности № п/п Содержание принципов Год 1 2 3 4 5 6 7 Независимость оказываемой помощи Совещательный характер Высокий профессиональный уровень Распространение передового опыта Содействие повышению профессиональной компетентности руководителей Соблюдение этических норм поведения Популяризация управленческого консультирования 1989 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Интересы заказчиков выше интересов консультантов Неразглашение полученной информации, соблюдение конфиденциального характера консультирования Обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей Наличие достаточной информации для выполнения заказа Предварительное обследование клиентной организации перед заключением договора Ознакомление заказчика с новыми методами, техникой и принципами консультирования Учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций Тесное сотрудничество с персоналом клиентной организации Освоение консультантами новых методов и техники консультирования 1991 1 2 3 4 5 Научность Конкретность Сохранение системы Гласность Репрезентативность 1997 1 2 3 Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами Генеральное направление управленческого консультирования - помощь отстающим предприятиям, в первую очередь убыточным и низкорентабельным Ориентация на длительные сроки совместной работы консультантов и работников предприятий (организаций) 1998 1 2 3 4 Независимость и объективность оказываемой помощи Конфиденциальность полученной от клиента информации Уверенность в пользе консультации и своей компетентности Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обстоятельств 1999 1 2 3 4 5 6 Независимость и объективность оказываемой помощи Конфиденциальность полученной от клиента информации Уверенность консультанта в пользе консультации для клиента Уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученнные консультации Разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения Оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента 2000 1 2 3 4 5 "Захват" рынка западными консалтинговыми компаниями Сильное влияние российских консультантов Сотрудничество и накопление опыта Работа по зарубежным проектам и программам Увеличение спроса по вопросам приватизации 2002 1 2 3 4 Обобщение накопленного опыта Проведения исследования "Консалтинг в России" Специализация по видам предоставляемых услуг Информационно-консалтинговые сети 2004 1 2 3 4 5 6 Выделение элиты консультантов в Российскую ассоциацию менеджмент-консультантов Осуществление двух исследований рынка консалтинговых услуг в Украине Отступление западных консалтинговых компаний Специализация по обслуживаемым отраслям Специализация по масштабам клиента Специализация по формам собственности клиента 2007 Приложение 3 Таблица 1:Стадии, этапы и процедуры консультирования Стадии Этапы Процедуры Пред- проектная Подготовка Контакт с клиентом Осознание клиентом наличия проблемы Предварительный диагноз проблемы Определение задач (планирование задач) Техническое и финансовое предложение клиентуКонтракт на консультирование Проектная Диагностика Выявление проблем Сбор данных на объекте и их обработка (анализ, синтез) Систематизированное (детальное) определение проблемы Установление обратной связи с клиентом Отчет по диагностике Разработка решений Оценка альтернативных вариантов Выбор рекомендуемых решений Представление решений руководству фирмы-клиента Планирование практической реализации решения Внедрение решений Разработка программы внедрения Внедрение Контроль за внедрением Корректировка предложений Оценка результатов проекта Окончательное завершение После- проектная Завершение Оценка сделанного (анализ сделанных изменений в организации клиента; самоанализ деятельности консультанта) Конечный отчет Окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом Приложение 4 Классификация (типология) управленческого консультирования 1. По результатам выделяют. - Продуктовое консультирование. - Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса. 2. По радикальности - Революционное. - Косметическое консультирование - Обыденное консультирование 3. По целям - Целевое - многоцелевое 4. По видам решаемых задач - Оперативное - Стратегическое 5. По механизму реализации - Объектное управленческое консультирование - Полиобъектное консультирование - Уникальное консультирование - Стандартное консультирование 6. По результативности - Завершенное - этапное 7. По месту применения - Внутрифирменное - Внешнее 8. По длительности воздействия на объект - Краткосрочное - Среднесрочное - долгосрочное 9. По прикладным функциям - Научно исследовательское консультирование - Практическое консультирование 10. По степени воздействия - Шоковое консультирование - Ползучее 11. По количеству объектов - Индивидуальное - коллективное 12. По уровням и сферам управления - Фирменное - Отраслевое - Муниципальное консультирование - Государственное консультирование 13. По масштабам организации - Микро-консультирование - Макро-консультирование 14. По методам обучения - Активное - Рутинное - Взаимообучающее 15. По видам управленческой деятельности - Научно-техническое - Социально-экономическое консультирование [1] Алешникова В.И . Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – С. 143 [2] Гончарук В.А . Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98. 3 Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с. [4] Буцкая Н.Г ., Институциональные факторы конкурентоспособности консалтинговых компаний/ Н.Г. Буцкая // www. credonew. ru [Электронный ресурс]. [5] Комаров В.Ф . Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008. [6] Европейское управленческое консультирование : теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №6. – С. 112-114. [7] Европейское управленческое консультирование : теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №6. – С. 112-114. [8] Ефремов В.С . Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79. [9] Фомишин С.В., Чернов Ю.В ., Управленческое консультирование. Международный опыт/ С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. - Ростов - на - Дону: Феникс, 2006. - 256с.18. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – С. 143 [10] Лузин А.Е ., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. – С. 132. [11] Гончарук В.А . Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. – С. 98. 1 Коробцев В.В . Проблемы профессионализма консультантов по управлению // Управленческое консультирование нововведений. Сб. Трудов, вып. 4, 1990. [12] Попов В.М . Современные бизнес - технологии: учебное пособие/ В.М. Попов, С.И. Ляпунов, В.В. Филиппов, Г.В. Медведьев; под общ ред.В.М. Попова. - М.: КНОРУС, 2006. - 382с. [13] Ефремов В.С . Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79. 7 Технология успеха : консалтинг – игра всерьез // Госпожа удача, 1998, № 3 8 Бизнес-каталог 2001г. стр. 233. 9               содержание   ..  398  399  400   ..