| Указание
|
2.1 Краткая характеристика предприятия
Дочернее общество ОАО «ЛУКОЙЛ» - ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» зарегистрировано 12 апреля 2001 года. Работает в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции (регионе, охватывающем территории Республики Коми и Ненецкого автономного округа), обладающей самой крупной на Северо-Западе России ресурсной базой углеводородного сырья. Часть разрабатываемых месторождений находится за Северным полярным кругом.
Основной вид деятельности – разведка, обустройство и разработка месторождений углеводородного сырья.
Более половины запасов нефти Тимано-Печоры относятся к категории трудноизвлекаемых, характеризующихся высокой вязкостью. Это требует применения специальных дорогостоящих технологий добычи.
В 2003 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» были созданы два территориальных производственных предприятия (ТПП) - «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» и предприятие производственного обслуживания «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис». В 2007 году в Обществе создано ТПП "ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз", расположенное в г.Нарьян-Мар (Ненецкий автономный округ). В состав Общества также входят:
- газоперерабатывающий завод в Усинске;
- предприятие производственного обслуживания ППО "ЛУКОЙЛ-Усинсксервис";
- управление социальными объектами.
На 1 июня 2008 года «ЛУКОЙЛ-Коми» владел 65 лицензиями, разрешающими поиск, разведку и добычу углеводородного сырья на территории Тимано-Печорской нефтегазовой провинции. На лицензионных участках находится свыше 50 месторождений с запасами углеводородов порядка 600 млн. тонн. На сегодня ресурсная база в пределах лицензионных участков ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» оценивается в 209 млн. тонн извлекаемых запасов нефти, сконцентрированных на более чем 60 структурах.
Рис.2.1. Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»[6]
В 2009 году ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» добыло 14 миллионов 54 тысячи 851 тонну нефти. Высокий темп добычи связан с консолидацией активов в Ненецком автономном округе, вводом в строй новых месторождений, применением новых технологий.
За 2009 год пробурено 16 752 метра горных пород, что на 8,4 процента выше результатов января-декабря 2008 года. За 12 месяцев сдано в эксплуатацию 64 скважины. Это на треть больше, чем в 2008 году.
В 2009 году сумма налогов, уплаченных Обществом во все уровни бюджета и внебюджетные фонды, составила 44,48 млрд. рублей. Это на 10 процентов превышает результат предыдущего года.
За 2009 год ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» ввело инвестиционных объектов почти на 19 млрд. рублей, из них в бурении – свыше 7 млрд. рублей. Среди объектов - межпромысловый нефтепровод от ДНС Восточно-Мастеръельского месторождения до Головных сооружений Усинского месторождения; реконструкция нефтепровода ДНС «Северный Возей» - ДНС-7 «Возей»; напорный нефтепровод от ДНС (дожимная насосная станция) до ЦПС Южно-Шапкинского нефтяного месторождения; третья очередь терминала на УПН «Уса»; первый пусковой комплекс Тэдинского месторождения; ДНС на Восточно-Мастеръельском, Возейском и Харьягинском месторождениях; временный жилой комплекс «Северная Кожва»; внутрипромысловые дороги, водоводы, высоковольтные электролинии, обустройство скважин и месторождений.
За 2009 год на выполнение программы мероприятий экологической безопасности направлено около 21 миллиарда 647 миллионов рублей. Общество в прошлом году приняло участие во Всероссийской конференции «Экология и производство. Перспективы развития экономических механизмов охраны окружающей среды». В рамках конференции проводился конкурс, по результатам которого ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» признано лауреатом, Обществу вручена Золотая медаль «Европейское качество» и диплом «100 лучших организаций России.
В 2007 году ЗАО «Бюро Веритас Сертификейшн» провело сертификационный аудит на соответствие требованиям международных стандартов ISO 14001 и OHSAS 18001 по добыче, подготовке и транспортировке нефти и газа, переработке газа, а также охраны окружающей среды, промышленной безопасности и охраны труда. По результатам аудита ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» выданы соответствующие сертификаты.
Добыча в приполярных широтах связана с большими технологическими трудностями. Основные из них обусловлены самой нефтью, которая характеризуется четырьмя особенностями: высокой вязкостью, сильной загазованностью, большим количеством агрессивных компонентов и высоким содержанием парафина. Усложняют производство и природные факторы: вечная мерзлота, длительные зимы с очень низкими температурами (до - 540С). Однако, несмотря на это, нефтяники «ЛУКОЙЛ-Коми» продолжает эффективно осваивать месторождения Тимано-Печорской провинции.
Специфической особенностью функционирования ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», обуславливающей ее развитие, является четкое соответствие стадий жизненного цикла компании этапам принятия решений в организационно-производственном процессе на стадиях оценки запасов, бурения скважин, добычи и переработки нефти, реализации нефтепродуктов (рис. 2.2), каждый из которых характеризуется предэксплуатационным периодом, моментом запуска, продолжительностью, объемом инвестиций, доходностью и другими качествами, присущими инвестиционным проектам.
Основными направлениями развития ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» могут выступать интенсификация (глубокое проникновение на рынок, совершенствование товара), интеграция (регрессивная, прогрессивная и горизонтальная интеграция), диверсификация (концентрическая, горизонтальная и конгломеративная диверсификация).
Выбор того или иного пути развития обусловлен влиянием экономических факторов, сдерживающих развитие предприятий нефтяной отрасли: высокие налоговые ставки, недостаток собственных финансовых средств на развитие, инфляция, отсутствие надежных правовых гарантий, нестабильность законодательства, проблемы конкурентной среды. Их действие значительно ослабляется в условиях вертикальной и горизонтальной интеграции предприятий, когда сырьевой, производственный, транспортный и сбытовой комплексы объединяются в единую производственно-экономическую систему, что предполагает значительные инвестиционные затраты в краткосрочном периоде и снижение издержек производства в долгосрочном периоде.
Рис. 2.2. Жизненный цикл развития ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»[7]
В ООО «Лукойл-Коми» внедрен регламент управления стратегическим развитием нефтяной компании, разработанный на основе процессной модели с использованием методологии описания процессов принятия решений IDEF0. Это позволило идентифицировать основные процессы и подпроцессы принятия решений, их последовательность и взаимодействие, необходимые ресурсы и состав информации для реализации процессов, установить основные показатели и методы их измерения для определения результатов (выходов) процессов. Множеству процессов принятия решений соответствует множество крупных инвестиционных проектов, представляющее инвестиционную стратегию эффективного развития ООО «Лукойл-Коми». На рис. 2.4 показана схема основного процесса управления эффективным развитием компании с входами, выходами, ресурсами и управляющими воздействиями. Каждый из блоков схемы связан с конкретным этапом развития компании, представляет уникальный процесс и состоит из совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих процессов принятия решений, благодаря которым входы преобразуются в выходы.
Рассмотрим более подробно содержание принятия решений на разных этапах развития ООО «Лукойл-Коми».
Этап I. Стартовый. Этап начинается с принятия решения о регистрации компании, участия в торгах за право разработки недр и заканчивается получением лицензии. В рамках этапа составляется предварительное технико-экономическое обоснование разработки участка, проектируется строительство разведочных скважин, производится поисково-разведочное бурение, проводятся переговоры с потенциальными инвесторами.
На стартовом этапе принимаются решения по проектированию и внедрению первичной организационной и производственной структуры компании, планы разработки нефтяного месторождения и стратегического развития компании. Продолжительность стартового этапа 5-8 лет. Этап является высокорисковым для новых месторождений. Переход на следующий этап происходит при утверждении запасов нефти промышленной категории. Если запасы не подтверждаются, то ликвидируются пробуренные скважины и объекты инфраструктуры нефтепромысла, на чем деятельность компании заканчивается. Второе условие – наличие возможности приобретения инвестиционных ресурсов, накопления стратегического потенциала для перехода к этапу добычи нефти. При отсутствии возможности следует консервация участка до момента появления такой возможности.
Этап II. Бурение. На данном этапе осуществляется бурение эксплуатационных и разведочных скважин, обустройство месторождения, сооружение объектов производственной (объекты подготовки нефти, коммуникации нефтепромысла, дороги, связь) и гражданской (жилье для сотрудников нефтепромысла) инфраструктур. При этом изменяется организационная и производственная структуры предприятия. Бурение скважин продолжается и с переходом к третьему этапу – добыче нефти. Критерием перехода на следующий этап является доходность производственной деятельности на этапе III, то есть добычи нефти. Этап заканчивается с вводом в эксплуатацию последней по плановой численности пробуренной скважины. Таким образом, этапы II и III перекрываются.
Этап III. Добыча. Начинается развернутая эксплуатация месторождения – добыча и подготовка нефти. Компания начинает получать доходы. Риск деятельности снижается до среднего. Продолжается разбуривание месторождения. Подключаются малые проекты, которые реализуются за счет использования собственных финансовых ресурсов. Продажа товарной нефти, другой продукции и избытка ресурсов позволяет создать стратегический потенциал для перехода к этапу производства нефтепродуктов из собственного сырья.
Рис.2.4. Принятие решений о стратегическом развитии нефтяной компании
Условие перехода к следующему этапу включает одновременное выполнение ряда требований: стабильная добыча нефти; долгосрочная благоприятная ценовая ситуация на рынках ресурсов и нефти; наличие ниши для входа компании на оптовый рынок нефтепродуктов. Количественный критерий целесообразности включения перерабатывающего модуля в структуру предприятия I4
> I3
(I – годовая прибыль, индекс – номер этапа). Продолжительность этапа III с момента окончания выплат по кредитам примерно 50 лет.
Этап IV. Первый уровень принятия решения об интеграции нефтяной компании. Проект «Добыча» объединяется с проектом «Переработка» в общую технологическую цепочку. Производственная структура подвергается значительным изменениям. Вводятся в эксплуатацию нефтеперерабатывающие модули, что требует значительного инвестиционного потенциала. Изменяется также и организационная структура компании, появляется потребность в специалистах нефтехимического производства. Реализуется множество производственных и инфраструктурных малых инвестиционных проектов. Условие перехода к следующему этапу включает: стабильные объемы добычи нефти и выпуска нефтепродуктов; долгосрочную благоприятную ценовую ситуацию на рынках ресурсов, нефти, нефтепродуктов; наличие ниши для входа компании на розничный рынок нефтепродуктов. Количественный критерий целесообразности включения розничной торговой сети в структуру предприятия I5
> I4
. Этап IV в интегрированной форме может продолжаться до исчерпания запасов. В дальнейшем перерабатывающий комплекс может эксплуатироваться на привозном сырье.
Этап V. Второй уровень принятия решения об интеграции нефтяной компании. Метапроект «Добыча - Переработка» объединяется с проектом «Реализация» в метапроект. Технологическая цепочка замыкается на конечном потребителе. Характер деятельности компании качественно меняется, что требует новой организационной и производственной структур компании. Условием перехода к этапу VI является снижение добычи до нижнего предела рентабельной эксплуатации. Рассматриваются варианты решений: ликвидация промысла, сворачивание деятельности, продажа активов компании; поставки нефти на переработку; рентабельная эксплуатация метапроекта «Переработка-Реализация»; рентабельная эксплуатация проекта «Реализация». Этап V может продолжаться до исчерпания запасов нефти.
Этап VI. Данный этап представляет собой заключительную стадию жизненного цикла принятия решений о стратегическом развитии нефтяной компании. Его реализация требует весьма значительных инвестиционных ресурсов и осуществляется с участием бюджетных средств.
Каждый этап, за исключением последнего, характеризуется организационной деятельностью: уточняется миссия предприятия в отношении условий нового этапа деятельности, корректируется структура целей деятельности предприятия, формируется команда управления проектами, пополняется база данных инвестиционных проектов, формируется портфель проектов по критерию соответствия миссии и стратегическим целям предприятия и анализируется с точки зрения точности данных и степени проработанности, проводится упорядочение, агрегирование и ранжирование проектов и работа с потенциальными инвесторами, разрабатывается программа реализации портфеля, проектируется ресурсное обеспечение инвестиционной программы, оптимизируются распределение ресурсов во времени, формы использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов, составляется план реализации пакета, сетевые графики с учетом спецификации используемых проектных ресурсов, контролируется исполнение проектов в течение жизненного цикла компании, принимаются решения о корректировке программы.
Принятие решений в развитии нефтяной компании является непрерывным процессом и содержит две компоненты: стратегическую и тактическую (оперативную). К оперативным решениям относится поддержание на стабильном уровне экономических показателей производства при краткосрочных изменениях среды функционирования компании. Решение стратегических задач позволяет обеспечить эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление (развитием) и оперативное управление (производством) связаны между собой множеством переменных, а также тем, что накопление краткосрочных изменений, относящихся к предметной области оперативных задач, составляет основу для принятия стратегических решений. Управляемыми переменными являются объемы добычи, переработки нефти и реализации нефтепродуктов. К управляющим переменным относятся цены на нефть, нефтепродукты, на производственные ресурсы, а также налоговые и банковские ставки, ограничительные переменные, регулирующие деятельность естественных монополий. Стратегические изменения в компании происходят посредством управления проектами, внутри каждого, из которых осуществляется оперативное управление с целью стабилизации положения компании в конкурентной среде и на рынках сбыта.
Заключение
В теоретической части курсового проекта на основе комплексного анализа нормативных документов в области документационного обеспечения управления, состояния работ в теории и практике принятия управленческих решений мы рассмотрели модель жизненного цикла управленческого решения и функции управления в качестве базовых для формирования вариантов вывода решения из жизненного цикла и классификации документов.
В первой главе курсового проекта приведена схема классификации документов по функциям управления с учетом семантического содержания документа и определенной функции управления по определению необходимых и достаточных условий полноты решения, а также основные варианты вывода управленческого решения из жизненного цикла, определяемые зависимостью от возможных причин вывода на каждом из его этапов. Вторая глава курсового проекта посвящена анализу особенностей жизненного цикла принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми». На основании выполненного анализа определены следующие принципиально важные положения:
- специфической особенностью функционирования ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», обуславливающей ее развитие, является четкое соответствие стадий жизненного цикла компании этапам принятия решений;
- принятие решений в развитии нефтяной компании является непрерывным процессом и содержит две компоненты: стратегическую и тактическую;
- определены принципы и схема принятия решений в контексте жизненного цикла компании;
- приведена процессная модель механизма принятия решений ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и регламент управления ее развитием.
Список использованной литературы
1. Асеев С.В. Влияние стартовых условий на инвестиционные возможности недропользовательского проекта [Текст]. /С.В. Асеев, Л.А. Сиговатов// Нефтяное хозяйство. - 2005. - №9. - С.11-15.
2. Балдин К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник / К.В. Балдин. С.Н. Воробьев. - М.: Проект. 2004. – 496 с.
3. Баранов В.В. Процессы принятия управляющих решений, мотивированных интересами / В.В. Баранов. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2005. - 296 с.
4. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. - М.: Дело, 2004. – 208 с.
5. Ехлаков Ю. П. Методы и технологии документационного обеспечения управленческих решений / Ю. П. Ехлаков, В. Е. Кириенко, П. В. Сенченко. - Томск: Томск. гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники, 2005. - 179 с.
6. Кулагин О.А. Принятие решения в организации. / О.А. Кулагин. - СПб.: Вектор, 2007. - 204 с.
7. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 2002. - 392 с.
8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак - М. : Дело. 2003. - 392 с.
9. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2006. – 430 с.
10. Эйтингон В.Н. Методы принятия решений и обработки экспертных оценок в менеджменте / В.Н. Эйтингон. - Воронеж: Изд-во Воронеж, гос. ун-та. 2004. - 43 с.
11. Офциальный сайт ООО Лукойл-Комиhttp://lukoil-komi.lukoil.com/main/default.asp
[1]
Эйтингон В.Н. Методы принятия решений и обработки экспертных оценок в менеджменте/ В.Н. Эйтингон. - Воронеж: Изд-во Воронеж, гос. ун-та. 2004. – С.6.
[2]
Юн С.Г., Губарев В.В. Концепция построения систем поддержки принятия решений для промышленных предприятий на основе хранилищ данных// Научный вестник НГТУ/ Новосиб. гос. техн. ун-т, 2007. -№2 (27). - С.161-164.
[3]
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2006. – С.70.
[4]
Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. - М.: Дело, 2004. – С.33-34.
[5]
Ехлаков Ю. П. Методы и технологии документационного обеспечения управленческих решений / Ю. П. Ехлаков, В. Е. Кириенко, П. В. Сенченко. - Томск: Томск. гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники, 2005.- с. 98
[6]
Официальный сайт ООО»Лукойл-Коми» http://lukoil-komi.lukoil.com/main/static.asp?art_id=958
[7]
содержание ..
182
183
184 ..
|
|
