Аналіз внутрішнього середовища
SWOT аналіз
Серед безлічі інструментів аналізу ринкової позиції підприємства одним з найбільш наочних є розробка Swot-Матриці. Сутність такого аналізу укладається в оцінці перспектив фінансово-господарчої діяльності підприємства у двох аспектах. Говорячи про сьогоднішнє положення підприємства, визначають його переваги та недоліки, а погляд на перспективу виявляє можливості продовження подальшої діяльності й погрози успішному виконанню планів. Результати зводяться в таблицю, яка дає наочний матеріал для планування подальшої діяльності по подоланню недоліків і реалізації ринкових переваг підприємства з урахуванням виявлених можливостей і погроз.
Swot-Метод був розроблений американськими економістами й називається так по перших буквах англійських слів, що становлять основне втримування аналізу (Strength – гідність, Weakness- недолік, Opportunities –можливість, Threat- погроза).
SWOT - аналіз містить у собі: дослідження інфраструктури підприємства (клієнтура, постачальники, посередники, конкуренти) і дослідження внутрішнього середовища підприємства.
Томпсон і Стрикланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по яких повинне дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішньому середовищі.
Сильні сторони:
· видатна компетентність;
· адекватні фінансові ресурси;
· висока кваліфікація;
· гарна репутація в покупців;
· відомий лідер ринку;
· винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;
· можливості одержання економії від росту обсягу виробництва;
· захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;
· переваги в області витрат;
· переваги в області конкуренції;
· наявність інноваційних здатностей і можливості їх реалізації;
· перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
· немає ясних стратегічних напрямків;
· конкурентна позиція, що погіршується;
· застаріле обладнання;
· більш низька прибутковість;
· недолік управлінського таланта й глибини володіння проблемами;
· відсутність деяких типів ключової кваліфікації й компетентності;
· погане відстеження процесу виконання стратегії;
· уразливість стосовно конкурентного тиску;
· відставання в області досліджень і розробок;
· дуже вузька виробнича лінія;
· слабка вистава про ринок;
· конкурентні недоліки;
· нижче середнього маркетингові здатності;
· нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
· вихід на нові ринки або сегменти ринку;
· розширення виробничої лінії;
· збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;
· додавання супутніх продуктів;
· вертикальна інтеграція;
· можливість перейти в групу із кращою стратегією;
· самовдоволення серед конкуруючих фірм;
· прискорення росту ринку.
Погрози:
· можливість появи нових конкурентів;
· ріст продажів продукту, що заміщає;
· уповільнення росту ринку;
· несприятлива політика уряду;
· зростаючий конкурентний тиск;
· рецесія й загасання ділового циклу;
· зростання чинності торгу в покупців і постачальників;
· зміна потреб і смаку покупців;
· несприятливі демографічні зміни.
Цей список може бути доповнений іншими характеристиками зовнішнього й внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію, у якій перебуває організація.
Можливості
1
2
3
…
|
Угрози
1
2
3
…
|
Сильні сторони
1
2
3
…
|
Поле СИ-М |
Поле СИ-У |
Слабкі сторони
1
2
…
|
Поле СЛ-М |
Поле СЛ-У |
Рис 1 SWOT – матриця
Розробимо SWOT – матрицю для ВАТ «Укртелеком»
До сильних сторін можна віднести:
· Лідер в основній частці надання телекомунікаційних послуг.
· Можливість надання широкого спектру послуг, усім верствам населення.
· Найбільша мережа зеднувальни та абоненських ліній.
· Найбільна первинна та вторинна мережа.
· Висококваліфіковаеий персоанал.
Можливості:
· Збільшення спектру надання послуг.
· Покращення якості надання послуг.
· Розширення ринку збиту послуг.
· Розробка і впровадження новітніх технологій, та нових послуг.
· Розвиток мережі безпроводного звязку стандарту 3G по технології UMTS.
До слабких сторін можна віднести:
· Значна статичність по рівнянню з діяльністю конкурентів.
· Застаріле обладнення.
Угрози:
· Поступова втрата позицій на ринку телекомунікацій.
· Поступова втрата авторитету компанії.
· Поступова втрата висококваліфікованих кадрів.
· Слабка маркетингова політика підприкмства.
Складемо SWOT – матрицю для ВАТ «Укртелеком»
SWOT – матриця ВАТ «Укртелеком»
|
Можливості:
Збільшення спектру надання послуг.
Покращення якості надання послуг.
Розширення ринку збиту послуг.
Розробка і впровадження новітніх технологій, та нових послуг.
Розвиток мережі безпроводного звязку стандарту 3G по технології UMTS.
|
Угрози:
Поступова втрата позицій на ринку телекомунікацій.
Поступова втрата авторитету компанії.
Поступова втрата висококваліфікованих кадрів.
Слабка маркетингова політика підприкмства.
|
Сильні сторон:
Лідер в основній частці надання телекомунікаційних послуг.
Можливість надання широкого спектру послуг, усім верствам населення.
Найбільша мережа зеднувальни та абоненських ліній.
Найбільна первинна та вторинна мережа.
Висококваліфіковаеий персоанал.
|
1СИ-1М, 1СИ-2М, 1СИ-3М, 1СИ-4М,
1СИ-5М, 2СИ-1М, 2СИ-2М, 2СИ-3М, 2СИ-4М, 2СИ-5М, 3СИ-1М, 3СИ-2М, 3СИ-3М, 3СИ-4М, 3СИ-5М, 4СИ-1М, 4СИ-2М, 4СИ-3М, 4СИ-4М, 5СИ-2М, 5СИ-4М,
5СИ-5М,
|
1СИ-1У, 1СИ-2У, 2СИ-3У, 2СИ-4У, 3СИ-1У, 4СИ-1У, 5СИ-2У, 5СИ-3У, 5СИ-4У, |
Слабкі сторони:
Значна статичність по рівнянню з діяльністю конкурентів.
Застаріле обладнення.
|
1СЛ-1М, 1СЛ-2М, 1СЛ-3М, 4СЛ-1М, 1СЛ-5М, 2СЛ-1М, 2СЛ-2М, 2СЛ-3М, |
1СЛ-1У, 1СИ-2У, 1СЛ-3У, 1СЛ-4У, 2СЛ-1У, 2СЛ-2У, 2СЛ-3У, 2СЛ-4У, |
Рис 2. SWOP – матриця ВАТ «Укртелеком»
Визначення стратегії підприемства
Стратегія – це довгостроковий якісно спрямований розвиток організації, а також позиції організації в зовнішньому середовищі, що приводить організацію до виконання її цілей.
При визначенні стратегії фірми керівництво зустрічається із трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
· Що в діяльності припинити;
· Що в діяльності продовжити;
· У що в діяльності перейти.
При цьому увага концентрується на тому:
· що організація робить і чого не робить;
· що більш важливо й що менш важливо в здійснюваною організацією діяльності.
Реалізація стратегії передбачає розробку варіантів дій при непередбачених обставинах, формування організаційної структури, системи управління й контролю.
Критеріями оцінювання ефективності страегії можуть слугувати:
· досягнення більш високої продуктивності;
· поліпшення морально-психологічного клімату;
· підвищення якості продукції та послуг;
· зростання прибутковості;
· збільшення частки ринку;
· прискорення темпів освоєння нової продукції.
І. Ансофф розглядає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи:
1. Правила, що використовуються при оцінюванні результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв називають орієнтиром, а кількісний зміст – завданням.
2. Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції й технології вона буде розробляти, куди та кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називають продуктово-ринковою стратегією, або стратегією бізнесу.
3. Правила, за якими встановлюються відносини й процедури всередині організації, – організаційні концепції.
4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, називають основними оперативними прийомами.
Згідно даних правил можна визначити стратегію розвитку підприємстві для ВАТ «Укртелеком»
Першим на мою думку буде доцільно створити спеціальні відділи для ефективного планування та прогнозування діяльності підприємства, що дасть змогу адекватно та ефективно оцінюючи ситуацію на ринку телекомунікаційних послуг формувати шляхи розвитку підприємства. Даний крок дасть змогу відмовитись від збиткових проектів які тільки принесуть зайві витрати підприємству, і той ефект які вони принесуть не буде вартий того щоб розвивати дане направлення підприємства. Для тих проектів які ж є досить перспективними буде змога надання достатнього фінансування, що дасть змогу в менші строки оцінити, та впровадити нові послуги.
Другим кроком повинно стати більш жорсткі дії у зовнішньому середовищі, підприємство повинно не зупиняючись шукати нові ринки збуту послуг зв’язку, та впроваджувати нові, постійно випереджаючи конкурентів. Збільшення кліентної бази дасть змогу збільшити прибуток, що в свою чергу дасть можливість модернізації устаткування. Оновлення технічних ресурсів сутево покращить якість надання послуг а також збільшить їх перелік. Даний крок являється найбільш доцільним так як він в першу чергу відображає мету підприємства.
Третім кроком буде розвиток організаційної культури підприємства. Покращення мотивування персоналу дасть змогу не тільки стримання відтоку кваліфікованих кадрів, але й залучення нових. Поліпшення умов праці, дасть змогу покращити стан внутрішнього середовища підприємства. Зменшення кількісного складу адміністративного апарату дасть суттєву економію, кошти які можна направити на мотивацію технічного персоналу.
Також нетреба забувати про постійну модернізацію технічного устаткування. Без модернізації устаткування неможливе функціонування самого підприємства, так як її робота напряму залежить від технічних можливостей.
Висновок
Важливим кроком коректування стратегії підприємства є доведення до всіх працівників місії й цілей підприємства. При їхньому знанні кожний співробітник підприємства буде прагнути до поставлених цілям і намагатися, щоб виконувана ними робота відповідала місії й стратегії ВАТ «Укртелеком». При цьому працівники повинні ототожнювати своє благополуччя із благополуччям усього підприємства. Відповідно до цього керівництво повинне захищати інтереси працівників на всіх рівнях, що спричинить почуття впевненості, захищеності й надійності. Фактором процвітання підприємства є згуртованість колективу.
Література
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика,1997
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 1996
3. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000 – 296 с.
4. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой – М.:Финансы и статистика, 1995
содержание ..
117
118
119 ..