| Ускорение выхода на рынок новых продуктов и услуг
|
30
|
Анализ третьей группы проблем позволил прийти к следующим основным выводам:
1. Использование контроллинга становится интернациональным явлением, принимающим все более широкие масштабы, доказавшим свою высокую эффективность в различных рыночных условиях. Анализ лучших результатов зарубежной практики может позволить выявить инновации, которые следует использовать в отечественной практике с учетом ее реальных условий.
2. Исследование опыта использования контроллинга, накопленного за рубежом, в частности в США и в ФРГ, убеждает, что в России его возможности используются еще недостаточно. Но гораздо большие, на наш взгляд, возможности ускоренного внедрения и совершенствования практики контроллинга лежат в обобщении, тщательном изучении и внедрении опыта передовых отечественных предприятий, добившихся в этой области больших успехов. Именно в этой сфере лежит один из важных резервов существенного повышения эффективности и конкуренто-способности отечественного бизнеса.
3. Контроллинг становится все более важным фактором реализации огромных возможностей, которые открывает перед бизнесом общество знаний. К специалистам-контроллерам постепенно переходит сегодня роль главных организаторов и проводников радикальных преобразований бизнеса, генераторов инноваций, обеспечивающих его развитие и поддержание конкурентоспособности.
4. Вместе с тем, следует подчеркнуть, что и в промышленно развитых странах пока не сформирована четкая научно обоснованная концепция о содержании системы контроллинга и практика его использования.
Четвертая группа проблем
непосредственно связана с определением основных направлений развития практического потенциала контроллинга. Применение инструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатов, прежде всего в таких областях, как планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность, инновационная деятельность, финансовые результаты.
Приведенные данные свидетельствуют, что и в зарубежных организациях, и в отечественных, промышленных, кредитных и иных внедрение систем контроллинга открывает возможность для решения совокупности бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности почти до 40%, эффективности оборота документов – более чем до 27%, увеличения открытости компании – до 24%, финансовой устойчивости – до 20% и оптимизации системы планирования – максимально до 25%. Благодаря контроллингу удалось задействовать дополнительные резервы бизнеса, обеспечивая его прирост до 12–13,5%. Хотя средние показатели в 2–3 раза ниже максимально достигнутых, тем не менее, важно, что у 20 компаний по всем анализируемым показателям имеется позитивная динамика. Это подтверждает вывод, что использование потенциала контроллинга в самых различных отраслях и практически во всех случаях дает весомый положительный результат.
В рамках пятой группы проблем
можно выделить проблему внедрения в практику промышленных компаний инструментов контроллинга, а также проблему повышения эффективности использования контроллинга промышленными предприятиями в РФ. Контроллинг обычно реализуется на предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе структурированной информации. Проблема конкретной организации заключается в вопросах, какое новое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений.
Практика доказала, что для того чтобы потенциал контроллинга проявился в полной мере, нужна системная подготовка предприятия, всего его персонала к подобного рода работе.
Успех внедрения системы контроллинга обычно обусловлен не только привлечением высококвалифицированных специалистов в данной области, но и, прежде всего, подготовкой и переподготовкой значительной части персонала, что обеспечивает повышение профессиональной подготовки, а также способствует росту производительности труда, развитию новаторства и рационализаторства.
Наибольший эффект внедрения контроллинга приносит активное использование корпоративных информационных систем, в частности ERP, обеспечивающих для него информационную базу.
Шестая группа проблем
связана с изучением финансовых аспектов контроллинга, роли бюджетирования в системе контроллинга. Новые подходы в менеджменте кардинально изменяют структуру управления организацией: от линейно-функциональной к процессно-ориентированной через выстраивание системы бизнес-процессов, определяющих прямую зависимость между входящими ресурсами, принятой технологией и требованиями клиентов. Принцип формирования бюджетных центров ответственности призван соответствовать требованиям процессно-ориентированной организации управления.
Эффективность деятельности центров финансовой ответственности во многом зависит от правильности выбора и расчета установленных индикаторов. В традиционных бюджетах высокий удельный вес занимают косвенные расходы, прогнозный расчет которых достаточно сложен и не вполне корректен, поскольку основывается, как правило, на эмпирической корреляции.
Анализ практики использования контроллинга свидетельствует о возможности его энергичного воздействия на состояние и динамику финансов предприятия при условии обеспечения необходимых основ для его развития и постоянного совершенствования.
Седьмая группа проблем
связана с исследованием учетного базиса контроллинга. Система контроллинга является стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью предприятия (рис. 2.1.).
Рис. 2.1. Схема системы контроллинга.
Решение и текущих, и стратегических задач представляется возможным только при регулярном поступлении полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому контроллинг призван базироваться на основе управленческого учета, это доказывает практика.
2.2 Направления развития контроллинга
Управление предприятиями в современных условиях требует все большей оперативности. Поэтому использование информационных систем управления предприятием является одним из важнейших рычагов развития бизнеса, внедрения инноваций, проведения систематических контроллинговых мероприятий (табл. 2.2.).
Таблица 2.2. Опыт использования принципов контроллинга российскими предприятиями и организациями
[16]
.
| Предприятие
|
Направление использования контроллинга
|
| Мосбизнес
|
Ведется целенаправленная работа по повышению открытости финансовой документации компании
|
| ЛУКОЙЛ
|
Используется при формировании пакета проектов стратегических планов развития
|
| Газпром
|
Возможность применять стандарты международной финансовой отчетности
|
| Татнефть
|
Изыскание резервов для создания мини стабфондов компании
|
| ТНК (Тюменская нефтяная компания)
|
Налажена система оперативной подачи финансовой информации руководящему персоналу с рекомендациями отдела контроллинга
|
| АвтоВАЗ
|
Предприятие осуществляет дополнительное информирование сотрудников по важнейшим направлениям развития, опираясь на данные, которые предоставляет отдел контроллинга и внутреннего аудита
|
| Славнефть
|
Компания большое внимание уделяет изысканию дополнительных резервов за счет оптимизации отдельных управленческих процессов
|
| Новолипецкий металлурги-ческий комбинат
|
Регулярное проведение оценки эффективности принимаемых управленческих решений
|
| Магнитогор-ский метал-лургический комбинат
|
Делает акцент на обеспечении его сотрудников комплексом финансовых проектов по важнейшим направлениям функционирования компании
|
| Альфа страхование
|
Контроллеры организовывают и сопровождают управленческий процесс выбора целей, планирование и регулирование, а также несут ответственность за достижение поставленных целей
|
| Нижфарм
|
Специалисты отдела контроллинга обеспечивают прозрачность стратегий, финансовых результатов, координируют промежуточные цели и планы в рамках единого целого, оказывают сервисную поддержку, обеспечивая менеджеров необходимой информацией
|
| Сибирский берег
|
Планирование, анализ результатов, отчетность и разработка корректировочных мер в случае возникновения каких-то отклонений
|
| Сбербанк
|
Каждый месяц служба контроллинга представляет топ-менеджмеру и руководителям подразделений аналитические отчеты о результатах и перспективах развития в электронном виде
|
| Мостревел
|
Ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; формирование процесса бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; налаживание финансового контроля и налоговой отчетности; финансовые операции
|
| Банк Союз
|
Помощь руководителю в формировании стратегического видения развития, консультационные услуги руководству, а также равноправное участие в формировании стратегии предприятия
|
| Бин Банк
|
Сервисные функции высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив
|
Данные табл. 2.2. показывают, что применение возможностей контроллинга охватывает различные сферы предпринимательства, содействуя на основе ИСУП существенному улучшению финансовых результатов, открытости финансовой документации, совершенствованию планирования, повышению качества аналитической работы, вносит большой вклад в налаживание и улучшение действий по систематическому контролю за деятельностью всех подразделений предприятий.
Практически все ключевые службы предприятия на основе применения системы контроллинга приобретают дополнительные возможности более полной реализации возложенных на них функций и повышения результативности хозяйствования, причем каждая служба при необходимости способна ввести в действие разные, присущие ей по профилю резервы.
Перспективы совместного развития ИСУП и контроллинга весьма обширны: так, в настоящее время акцент в планировании ресурсов предприятий (на основе ERP-систем) смещается к поддержке и реализации процессов управления цепью поставок (SCM–систем), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем) и электронного бизнеса (e-commerce систем).
Контроллинг служит важным инструментом совершенствования всей учетной политики и учетной практики самых различных предприятий и организаций. Именно на основе широкого применения управленческого учета и контроллинга становится реальным повышение качества управления предприятиями и организациями в изменившихся условиях хозяйствования.
При этом, управленческий учет и контроллинг, представляя самостоятельные управленческие инструменты, дополняют друг друга и обеспечивают менеджмент всей необходимой для его функционирования информацией.
На предприятиях целесообразно разработать положение о внедрении контроллинга, где необходимо зафиксировать основные направления развития контроллинга и соответствующие изменения в системе управленческого учета для того, чтобы создать условия для достижения намечаемых в плане результатов. Основное внимание требуется уделить совершенствованию работы с затратами. Помимо данного положения на предприятиях необходимо разработать целостную систему базовых документов, на основе которых и осуществлялось внедрение контроллинга. Среди них:
• предложения по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры информационной системы) и их обоснование;
• рекомендации по выделению внутри компании центров финансового учета, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре[17]
;
• концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков;
• развернутый план мероприятий по внедрению рекомендаций, развитию информационной системы и системы управленческого учета (на следующие этапы работы);
• оценка экономического эффекта от внедрения намеченных мероприятий.
Важно осуществить проектирование организационно-функциональной структуры компании – распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру составных звеньев компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности). Для достижения поставленных целей в компании требуется создать адекватные им функциональную и организационную структуры.
Относительно проблемы направлений развития контроллинга можно обозначить следующие основные выводы:
1. Потенциальные возможности контроллинга обеспечивают более высокую эффективность его применения в тех организациях, где выше уровень комплексной компьютеризации бизнеса. В этих организациях сосредоточены более квалифицированные кадры управления.
2. Быстрое совершенствование информационных продуктов требует постоянного обновления программ контроллинга, что нередко создает их разобщенность и усиливает необходимость повышения комплексности и единства системы.
3. Особую значимость приобретает рационализация информационных потоков, алгоритмов прохождения документов, автоматизация передачи информации, применение интегрированных автоматизированных систем управления, активное использование современных статистических технологий и эконометрики, что является наиболее слабым звеном в применяемых котнроллинговых системах.
4. Главной причиной замедленных темпов внедрения новых ИТ-систем являются недостаточные знания специалистов контроллеров особенно в области использования статистических и эконометрических методов и способности работать со сложными моделями на базе полной компьютеризации компании.
5. Анализ практики свидетельствует, что в системе контроллинга ускоренно разрабатываются подсистемы инновационных нововведений в бизнесе, позволяющих быстро наращивать его эффективность. Именно в этой области ускоренно возрастает эконометрическая поддержка контроллинга для обеспечения конкурентности и изучения требований рынка.
6. Весьма эффективным инструментом информационного развития предприятия служит все более активное применение модельных инструментов, существенно повышающих результативность всего процесса. Необходима ускоренная разработка и внедрение новых моделей, которые соответствуют приоритетным требованиям и обеспечивают высокое качество предоставляемой информации.
Заключение
Успешное развитие современного бизнеса немыслимо без активного применения новейших информационных технологий. Успешность ведения бизнеса определяется квалификацией предпринимателя, знанием запросов потребителей и пониманием ситуации на рынке. Предприниматель активно работает с информацией. Он отбирает из множества потоков информации то, что соответствует его целям и способствует разработке или реализации предпринимательской идеи. Знания предпринимателя превращаются в информационные сообщения, которые организуют производственные и торговые процессы, а также управляют бизнесом в целом.
Изучение опросов менеджеров свидетельствует, что большинство руководителей крупных промышленных компаний ценит контроллинг прежде всего за то, что он активно помогает им решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов[18]
.
Важно отметить, что особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на поиск путей дальнейшего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности.
Можно утверждать, что в качестве инструмента менеджмента контроллинг стал системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании[19]
.
На наш взгляд, контроллинг позволяет успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции, являясь одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации и в обществе инноваций по следующим обстоятельствам:
1) контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев организации в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки практики планирования, оптимизировать их посредством своевременного внесения необходимых коррективов, посредством компьютерных программ;
2) контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений организации за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки намеченных заданий. Разработка компьютерных программ, оптимизирующих вариативные задания, стимулирует постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний;
3) использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям и специфики общества инноваций, рациональнее использовать его возможности и резервы.
В условиях глобализации мировой экономики при всеобщей либерализации рыночных связей осуществляется свободное движение капиталов, происходит революция в сфере новейших информационных технологий, компьютеризация всей системы управления предприятием. В теории и практике менеджмента активное использование такой инновации как контроллинг становится в этих условиях объективно необходимым.
В современных условиях информатизации и компьютеризации бизнеса контроллинг превращается в один из наиболее эффективных инструментов управления, в наибольшей степени соответствующий задачам и требованиям сегодняшнего дня. Система контроллинга активно содействует своевременному выявлению и устранению возникающих трудностей бизнеса, повышению его рентабельности и результативности.
Применение контроллинга оказывает огромное воздействие на практическую реализацию всех основных функций менеджмента. Это касается планирования и прогнозирования, организации, координации, контроля.
Контроллинг обеспечивает рост квалификации как руководства, так и всего персонала организации, поскольку побуждает на деле применять новые методы, современные знания, инновации для решения стоящих перед бизнесом проблем.
Практическое применение системы и инструментария контроллинга ведет к повышению качества и эффекта деятельности не только отдельных звеньев, подразделений и служб предприятия, но и всей его системы в целом, открывая большие конкурентные преимущества перед теми, кто к контроллингу пока не прибегает.
Наибольший эффект применения контроллинга обеспечивает его комплексное применение по всем функциям управления. Однако научно обоснованная комплексно-интегрированная программа контроллинга в практике деятельности отечественных организаций пока не разработана, а в зарубежных компаниях встречается крайне редко. Как правило, контороллинг охватывает реализацию отдельных функций или их различных сочетаний.
С помощью контроллинга реально успешно решать большинство финансовых проблем, в частности, укрепление платежной дисциплины структурных подразделений предприятия, формирование центров прибыли и внедрение бюджетирования, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, устранение неконтролируемой дебиторской задолженности, пополнение оборотных средств, укрепление платежной дисциплины и т.д.
Контроллинг обеспечивает прозрачность производимых расходов и определение их экономически оправданной величины.
Контроллинг обеспечивает оперативность получения информации о движении денежных потоков и быстрого внесения необходимых изменений в финансовую политику и действия предприятия.
Потенциал контроллинга позволяет наиболее эффективно планировать как доходы, так и расходы предприятия, контролировать процессы мобилизации доходов и направления затрат, а также оценивать их рациональность и, кроме того, на его основе подготавливать конструктивные предложения по улучшению действующей практики.
Применение принципов контроллинга открывает возможность существенного улучшения процессов и результатов бюджетирования, что обусловливает не только развитие внутрихозяйственного расчета, но и наращивание прибыли. Особую значимость приобретает автоматизация бюджетирования и внедрение его по видам деятельности.
Контроллинг способен также сыграть очень важную роль в формировании и использовании бюджета движения денежных средств, диагностики потоков финансовых ресурсов, а также в повышении эффективности применения функционально-стоимостного анализа.
Контроллинг ориентирует руководство предприятий действовать исходя из финансовых критериев успешности их функционирования. Он стимулирует высших руководителей мыслить финансовыми категориями, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу и облекая его в финансовые одеяния.
Список использованной литературы
1. Васенев К.А. Анализ информационных потоков промышленного предприятия в контроллинге // Контроллинг и менеджмент, 2006. - № 4.
2. Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.
3. Ивлев В., Каменнова М., Попова Т. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы, 2006, №2.
4. Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2.
5. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.
6. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА, 2006. – 528 с.
7. Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Знание, 1998.
8. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем: учебник для вузов. М.: 2008.
9. В.Нестеров, А.Важнов. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ Экономика и жизнь, 1998.
10. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2003. – 388 с.
11. Портер М. Конкурентное преимущество М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
12. Рынок и антимонопольное законодательство России / Под ред. Ю.И.Бурлинова, Д.Б.Горохова, Н.И.Клейн. – М., 2007.
13. Селезнёв М.Л. Информационные вычислительные системы и их эффективность М.: 2006.
14. Соколов А.В. Особенности процедуры внедрения контроллинга на промышленном предприятии // Финансовый директор, 2007. - №4
15. Стассман Поль А. Информация в век электроники: (Проблемы управления): Пер. с англ. с сокр. / науч. ред. и авт. предисл. Б.З. Мильнер. – М.: Экономика, 2007 – 240 с.
16. Сундин Хокан. Организованный менеджер. М.: ФиС.
17. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. М.: ФА, 1999.
18. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
19. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителя. - М.: Институт контроллинга, 2006. - 196 с.
20. Якименко А.К. Методические рекомендации по разработке положения о службе контроллинга среднего предприятия // Контроллинг, 2006. - №8.
[1]
Селезнёв М.Л. Информационные вычислительные системы и их эффективность М.: 2006.
[2]
Ивлев В., Каменнова М., Попова Т. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы, 2006, №2.
[3]
Стассман Поль А. Информация в век электроники: (Проблемы управления): Пер. с англ. с сокр. / науч. ред. и авт. предисл. Б.З. Мильнер. – М.: Экономика, 2007 – 240 с.
[4]
Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем: учебник для вузов. М.: 2008.
[5]
Рынок и антимонопольное законодательство России / Под ред. Ю.И.Бурлинова, Д.Б.Горохова, Н.И.Клейн. – М., 2007.
[6]
Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2.
[7]
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.
[8]
Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.
[9]
Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.
[10]
Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.
[11]
Сундин Хокан. Организованный менеджер. М.: ФиС, 2001, стр. 32. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. М.: ФА, 1999. С.128–132.
[12]
Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. М.: Знание, 1998. С.15.
[13]
Т. Коупленд, Т.Коллер, Д.Муррин. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: Олимп-бизнес, 1999. С. 35; Еленева Ю. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом. Проблемы теории и практики управления. 2002, № 3, С.12. Мордашов С. Рычаги управления стоимостью компании. Рынок ценных бумаг, 2001, № 15. С.18.
[14]
Портер М. Конкурентное преимущество М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. С. 342.
[15]
Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. С.12.
[16]
Материалы конференции контроллеров РФ от 23 марта 2004 г. С. 14–15.
[17]
См. подробнее В.Нестеров, А.Важнов. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ Экономика и жизнь, 1998; С.В.Шебек. Управленческий учет как средство управления ресурсами предприятия. АКДИ Экономика и жизнь, 1999.
[18]
Вестник Ассоциации менеджеров РФ, 2005, № 4. С.12–15.
[19]
Тыналиев Ш. Внедрение контроллинга: опыт ОАО «Бишкекский машиностроительный завод». Бишкек: 2007. С.56.
содержание ..
616
617
618 ..
|
|
