Социально- психологиче
|
Устанавливается на основе конкретных психологических и Социологических исследований с помощью специалистов |
Позволяет установить лидеров, мотивацию, потребности, климат и эффективность использования различных методов управления, разработать рекомендации по улучшению климата |
Дополнительные затраты на проведение исследования. невозможность улучшения климата в случае не заинтересованности руководства. |
Динамика численности персонала «Элит-С» чел.,%
| Годы |
1994 |
1999 |
2002 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
| Численность персонала |
2 |
37 |
50 |
58 |
79 |
82 |
123 |
| % прироста |
100 |
85 /
100
|
35,1/ 100 |
16,0 /100 |
36,2 / 100 |
3,8 /
100
|
50 |
Прежде, чем приступить к раскрытию проблемы, выбранной для исследования, необходимо изучить социально — демографическую характеристику сотрудников (таблица 2.2)
Таблица 2.2
Социально-демографическая характеристика работников
Возраст, лет
|
Образование
|
25-30
|
30-35
|
35-40
|
40-45
|
Высшее
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
Чел.
|
%
|
4
|
33
|
2
|
17
|
4
|
33
|
2
|
17
|
12
|
100
|
Средний возраст отобранных работников фирмы составляет 34,2 года. Все имеют высшее образование. Большая часть сотрудников находятся на этапе становления и продвижения, им свойственно освоение работы, развитие профессиональных навыков их возрастной диапазон колеблется от 30 до 45 лет.
Сотрудники фирмы в большинстве своем люди с профессиональным образованием, имеющие стаж работы по специальности от 2 до 8 лет.
Профессионализм менеджеров является сильным конкурентным преимуществом ООО «Элит-С». Ведь теоретические знания в области туризма, опыт общения с клиентами позволяют обслуживать потребителей на более высоком уровне. Анализ показал, что 1/3 всего персонала организации составляют административные работники, оставшаяся часть - это собственно основной персонал фирмы, который непосредственно работает с клиентами.
Кадровая документация фирмы свидетельствует о том, что обновление кадров среди менеджеров происходит ежегодно с момента образования ООО «Элит-С». Анализ причин увольнений, напрямую отражают психологический климат в коллективе и тем самым отражают стиль взаимодействия сотрудников организации (таблица 2.3)
Таблица 2.3
Причины увольнений работников ООО «Элит-С»
Причины
|
Кол-во уволенных |
Всего уволено
|
% от общ. числа
|
| 2002 |
2004 |
2006 |
| За прогулы |
2 |
1 |
3 |
25 |
| За пьянство |
1 |
1 |
8,3 |
По собств. желанию
|
2 |
3 |
3 |
8 |
66,7 |
| Всего |
5 |
4 |
3 |
12 |
100,0 |
Как показывают данные табл. 9, основной причиной увольнения (66,7 % случаев) является увольнение по собственному желанию. Следующей причиной является плохое отношение к работе - прогулы (25% случаев), причем следует отметить, что с каждым годом данное нарушение трудовой дисциплины снижается, а в 2006 году по этой причине не был уволен ни один сотрудник.
Менеджер является связующим звеном между фирмой и клиентом. Поэтому во многом от способа его поведения и внешнего вида, от его манеры поведения зависит количество клиентов и как следствие выручка фирмы.
Взаимоотношения сотрудников ООО «Элит-С» отражают уровень корпоративной культуры организации, которая в конечном итоге отражается на поведении потребителей и их решении совершить покупку.
Поэтому важной проблемой для повышения эффективности работы организации в целом является определение стиля взаимоотношений его сотрудников и выработка рекомендаций по его изменению или совершенствованию.
2.2Анализ стиля взаимодействия сотрудников ООО «Элит-С
»
Результаты изучения теоретических наработок по проблеме определения стиля руководства, представленные в первой части работы, показали, что основными методами изучения стиля являются методы экспертных оценок, опросы, тесты, анкетирование.
Специалистами в области менеджмента, управления персоналом, организационному поведению и др. разработано множество опросников и тестов, позволяющих определить стилевые особенности руководства персоналом.
Поэтому было решено из всей совокупности перечисленных методов изучения стилей взаимодействия сотрудников в данной работе использовать методику, разработанную Туник Е.Е. В своей методике автор использует следующую шкалу стилей:
1. Демократический
2. Кооперативный
3. Стиль ограниченного участия
4. Бюрократический
5. Стиль невмешательства (попустительский)
6.Благожелательно-деспотичный
7.Авторитарный
Данная методика позволяет оценить предпочитаемые стили взаимодействия сотрудников в процессе трудовой деятельности, сопоставить стилевые особенности персонала и определить преобладающий стиль поведения. Такая процедура позволяет определить, насколько адекватно сотрудники ООО «Элит-С» реагируют на управленческие действия их руководства, позволяет определить уровень взаимопонимания в коллективе.
Методика была реализована следующим образом. Каждому сотруднику выдавался текст опросника и лист ответов, и они оценивали себя в следующих административных сферах:
1. Как я управляю и контролирую
2. Мое отношение к руководствам и правилам
3. Моя реакция в кризисной ситуации
4. Мое отношение к планированию и нововведениям
Затем результаты опроса оценивались по ключу к тесту, подсчитывались баллы и для каждого сотрудника определялся наиболее приемлемый стиль Индивидуальные результаты опроса приведены в приложении 2. Обобщенные показатели представлены в таблице 2.4 и на рис. 2.1
По сути, менеджеры не являются прямыми руководителями своих клиентов, но, в процессе общения они используют присущую им систему взаимодействия, способ взаимодействия, стили поведения.
В результате проведенного исследования были определены стилевые характеристики сотрудников ООО «Элит-С», выявлены преобладающие стили их поведения и запасные стили, которые используются ими во вторую очередь.
Распределение предпочитаемых стилей показало, что менеджеры предпочитают бюрократический стиль взаимодействия с клиентами, (то есть поведение по правилам) и авторитарный. Результаты изучения стиля, предпочитаемого руководителями различного уровня ООО «Элит-С», показал, что они придерживаются жесткой формы взаимодействия: авторитарного и бюрократического стиля.
Если провести ранжирование стилевых характеристик в отношении административного персонала и менеджеров, то можно выявить существенное сходство. Обе категории персонала предпочитают использовать авторитарный и бюрократический стили взаимодействия.
И в литературе и в обыденном сознании принято наделять эти стили отрицательными характеристиками, однако, в ситуации, когда приходится работать с большими массами разнородных клиентов эти стили можно охарактеризовать, как стремление работать и взаимодействовать по правилам и брать ответственность за результат на себя. Главным здесь является соблюдение доброжелательности и корректности, то есть, соблюдение общепринятых правил приличия. Это на первый взгляд кажется, что человек во всем добивается самостоятельности, а в реальности он с удовольствием передает право принять решение на плечи профессионалов. Важным при этом является форма, а не суть взаимодействия.
Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя (Таблица 2.5 и рис.2.2)
Таблица 2.5
Распределение предпочитаемых стилей руководства АУП
| Шифр |
Стиль управления |
| Демократ. |
Кооперат |
Огранич. участие |
Бюрократ |
Невмешат. |
Благож.- деспот. |
Авторитарный |
| ТОВ |
14 |
13 |
14 |
19 |
16 |
23 |
13 |
| МИС |
11 |
18 |
15 |
19 |
19 |
10 |
21 |
| ЖЕИ |
19 |
19 |
15 |
13 |
23 |
15 |
8 |
| ТИВ |
11 |
15 |
17 |
18 |
16 |
20 |
15 |
| Ср. знач.
|
15,8
|
16
|
17,4
|
15,4
|
18,2
|
16,4
|
13
|
При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.
Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.
Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их, осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в 'условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников. Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.
При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных.
Так, по результатам опроса, руководство ООО «Элит-С» в большей степени склонно к авторитарному (зам. директора) и благожелательно-деспотичному (директор) стилям взаимодействия, Такую стилевую характеристику можно объяснить большой ответственностью и особенностью должностных обязанностей руководителей ООО «Элит-С». Они должны координировать действия подчиненных, направлять их в нужное русло с целью получения максимального экономического результата.
Для этого в организации должны быть разработаны меры по поддержанию устойчивого социально-психологического климата.
Как показал анализ кадрового состава ООО «Элит-С», его сотрудники люди с высшим образованием, в возрасте от 30 лет. Такие социально-демографические характеристики указывают на большой кадровый потенциал работников ООО «Элит-С».
Исследования стилей взаимодействия сотрудников показали, что преобладающий стиль – бюрократический и авторитарный. Это указывает на склонности персонала к принятию решений, ориентированных на закон, нормы, правила, стремлению найти правильное решение и придти к единому мнению.
Следование правилам в принятии решений и действий, присущая данному стилю, требует внимания и принятия, соответствующих мер со стороны руководства, направленных на то, чтобы не допустить злоупотреблений со стороны подчиненных.
Чтобы выработать меры по совершенствованию стиля руководства ООО «Элит-С», необходимо проанализировать еще ряд показателей, характеризующих эффективность работы фирмы.
В качестве относительных критериев эффективности применяемых в организации стилей управления, выбраны показатели деятельности фирмы. К ним относятся: производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда с темпами роста заработной платы, качество работы персонала.
2.3Оценка эффективности существующего стиля работы
Основным показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала, является производительность труда, которая представляет собой объем выручки приходящейся на одного работника фирмы.
Производительность труда может быть рассчитана как отношение выручки фирмы к численности работников (таблица 2.6)
Таблица 2.6
Анализ результатов деятельности менеджеров за 2007 – 2008 г.
| Показатель |
Средний темп прироста |
| Выручка, ты сруб. |
57 % |
| Численность менеджеров, чел. |
19,5% |
| Производительность труда, тыс.руб / чел. |
22 % |
Данные табл. 12 свидетельствуют о том, что в связи с увеличением выручки фирмы в среднем на 57% и в связи с увеличением численности менеджеров на 19,5% в течение всего периода, производительность труда персонала возросла на 22%. Рост показателя производительности труда в динамике свидетельствует о повышении эффективности работы фирмы.
Рост производительности труда может быть стимулирован разными причинами, в том числе, увеличением заработной платы сотрудников, показатель соотношения темпов роста заработной планы и темпов роста производительности труда как нельзя лучше отражает эту взаимосвязь.
Соотношение темпов роста производительности труда с темпами роста заработной платы говорит о том, что производительность труда в организации растет большими темпами, чем заработная плата. Это говорит об эффективной работе персонала. Причем, за последний год эффективность труда значительно возросла, несмотря на небольшой рост заработной платы. Это говорит о том, что помимо материальной заинтересованности работники мотивированы еще и иными стимулами. Большое значение при оценке эффективности стиля взаимодействия работников имеют такие показатели, как наличие жалоб со стороны клиентов, наличие системы премирования учитывающей систему взаимодействия сотрудников и клиентов.
Немалое значение имеет и внешний облик предпринимателя и его сотрудников при общении с клиентами. Менеджер организации должен быть аккуратно и в соответствии с ситуацией одет, как ни банально это звучит, независимо от того, директор или менеджер. Большинство людей "встречают по одежке" и делают серьезные выводы о других, основываясь на их внешности, качестве их одежды и обуви, даже если "провожают по уму". Люди не могут заставить себя преодолеть физиологическое неприятие раздражающих их ощущений, вызванных неопрятной внешностью, неприятным запахом, грубым голосом и т.п.
Человек, одетый кое-как, плохо выбритый, с плохими манерами не воспринимается всерьез. С ним не хотят иметь никаких деловых отношений, а если это розничный менеджер, то не станут у него ничего покупать. Подсознательно чувствуется исходящая от него угроза — нашему дружелюбию, нашей доверчивости, нашему инстинкту самосохранения.
И, напротив, вежливый, аккуратно одетый человек располагает к себе и, обратившись к клиенту, сразу достигает первой цели — не вызвать отторжения и привлечь внимание для дальнейшего разговора. Поэтому деловые люди во всем мире стараются придерживаться правил хорошего тона и одеваться в соответствии с традициями деловых кругов.
Поэтому в "Правилах поведения служащих на работе (общения с клиентами)" ООО «Элит-С» содержатся требования чистоты, аккуратности, опрятности в отношении персонала фирмы. Здесь также закреплены нормы поведения на рабочем месте.
Так, менеджеры должны не просто хорошо выглядеть, они должны излучать жизнерадостность, энергию, бодрость — к таким люди тянутся, улучшением собственного настроения. У таких сотрудников результативность работы выше. Менеджеры должны "держать улыбку", начиная от встречи клиента и до совершения сделки.
Приветствуя клиента, следует встретиться с ним взглядом, иначе клиент почувствует себя незамеченным или незначительным посетителем.
Взгляд и улыбка должны излучать искреннюю радость от посещения клиента — как будто зашел старый приятель. Не следует надолго отводить взгляд от клиента — это может привести к потере возникшего контакта. Взгляд сотрудника помогает внушению положительного или негативного мнения об организации. Дружелюбие во взгляде и в улыбке должно подкрепляться таким же дружелюбным, в меру громким и уверенным голосом.
Общение персонала с клиентами отражает уровень культуры предприятия.
На основании анализа результатов выборочного наблюдения за работой менеджеров, можно сказать, что в целом менеджеры ООО «Элит-С» благожелательно относятся к клиентам и добросовестно выполняют свои обязанности по их обслуживанию.
Немаловажным показателем работы персонала является чистота и порядок на рабочем месте. Красивое и оригинальное оформление рабочих мест сотрудников говорит о профессионализме и уважении к клиентам. Рабочие места должны быть удобными для сотрудников и привлекать клиентов своим оформлением. А уж если клиент подошел, то отпустить его без сделки, заказа или хотя бы рекламной листовки с адресом — явная неудача.
Деятельность персонала не может быть эффективной, если на предприятии не поддерживаются чистота и порядок. Они важны для безопасности, гигиены и эффективности работы.
В целом же социально-психологический климат трудового коллектива можно охарактеризовать с положительной стороны. Как показал анализ стиля взаимодействия, то в ООО «Элит-С» преобладает бюрократически - автократический метод решения проблем, что в данном контексте говорит о желании «жить по правилам».
Такой способ взаимоотношений менеджеров может свидетельствовать об их некоторой «усталости» от контактов и желании «держать дистанцию» с клиентами при решении задач фирмы. Работники фирмы склонны оказывать помощь друг другу в затруднительных ситуациях, они доверяют руководству и ожидают от него того же.
Поддержка определенного стиля взаимодействия сотрудников ООО «Элит-С» должна осуществляться системой поощрений и санкций, которая может привести к изменению существующего стиля и может привести к снижению качества работы.
В целом, исследование показало, что и сотрудники, и клиенты фирмы воспринимают стиль взаимодействия как часть имиджа организации. В условиях напряженной конкуренции, когда все туристические фирмы предлагают примерно одинаковый товар и услуги, завоевать клиента эффективнее особым стилем взаимодействия с ним.
3. Разработка проекта направления совершенствования организационного поведения сотрудников ООО «Элит-С»
Для выяснения путей повышения эффективности системы взаимодействия сотрудников следует рассмотреть ряд внешних и внутренних факторов (условий), определяющих их поведение.
Внешние факторы, определяющие групповое поведение, заключаются в следующем. Группа является подсистемой в более крупной системе и поэтому объяснить организационное поведение группы можно лишь через описание факторов (условий) организации, к которой данная группа принадлежит.
1. Организационная стратегия.
Организация имеет стратегию по проблемам, относящимся к бизнесу, в котором она работает (или хочет работать) и какой организацией является (или хочет стать). Стратегия вырабатывается высшим руководством, часто в сотрудничестве с нижестоящими менеджерами. Стратегия определяет цели организации и средства достижения этих целей. Стратегия организации в каждый данный момент оказывает влияние на различные рабочие группы, которые, в свою очередь, определяют ресурсы, привлекаемые руководством для решений поставленных задач.
2. Структура руководства.
Структура руководства определяет, кто перед кем отчитывается, кто принимает решения и какие группы их выполняют. Она устанавливает, в каком месте организационной иерархии находится данная группа и каковы формальные взаимоотношения внутри группы.
3. Формальное регулирование.
Организация устанавливает правила, процедуры и другие формы регулирования, которые лимитируют поведение персонала. Если, например, Макдональд установил правила и стандарты приготовления гамбургеров, то индивидуальное поведение членов группы не может выйти за рамки установленных правил.
4. Организационные ресурсы. В большинстве случаев размеры и прибыли организации определяются имеющимися ресурсами. Наличие или отсутствие ресурсов (денег, времени, сырья или оборудования), которые организация может предоставить группе, оказывают огромное воздействие на поведение группы.
5. Подбор персонала.
Члены группы, являясь в первую очередь работниками компании, в которой работает группа, отбираются в соответствии с установленными компанией требованиями. Поэтому данный фактор можно практически целиком отнести к внешним условиям деятельности группы.
6. Оценка работы. Организационное поведение группы зависит от оценки работы и системы вознаграждений. Данный фактор также следует отнести к компетенции организации в целом.
7. Организационная культура.
Каждая организация имеет свою "неписанную" культуру, которая определяет стандарты приемлемого и неприемлемого поведения. Уже через несколько месяцев работы каждый работник понимает специфику установленных здесь порядков. Это касается одежды, манер, стиля поведения и т.д. И хотя рабочая группа является носителем некой субкультуры, для ее работников обязателен учет норм, установленных во всей организации.
8. Физические факторы среды.
Поведение группы зависит от физических факторов среды: архитектуры и дизайна помещения, освещенности и шума на рабочем месте, количества людей в одном помещении и др.
Важнейшие факторы организационного поведения, относящиеся к структуре группы, это официальное руководство, роли, нормы, статус группы, ее размер и состав.
1. Официальное руководство. Трудно дать однозначный ответ на вопрос, какой способ руководства, автократический или демократический, является лучшим и более эффективным. В различных ситуациях разный стиль руководства дает наилучшие эффекты. Поэтому следует говорить о том, когда, в каких ситуациях руководитель должен быть демократичным, а когда - автократичным.
2. Роли. Под понятием роли мы имеем в виду, что каждый индивид занимает определенную позицию в социальной группе. Ролевое поведение - сложное понятие, так как каждый человек, принадлежа к различным социальным группам, играет множество ролей, и ему присущи различные модели ролевого поведения. На работе это могут быть одновременно роли служащего компании, члена среднего звена управления, члена профсоюза. Иногда роли хорошо сочетаются, но иногда приводят к конфликту. Идентификация роли заключается в том, что люди проявляют способность быстро менять роли, когда они осознают изменившиеся обстоятельства.
Психологический договор -
мощный фактор поведения в организации, который влияет на взаимоотношения работодателя и наемного работника. Он подразумевает, что от руководства ожидают справедливого отношения к работнику, создания хороших условий труда и т.д. От работника ожидают выполнения распоряжений руководства и лояльности к компании.
3. Нормы. Все группы имеют свои установленные нормы -
принятые всеми членами группы стандарты поведения. Организационное поведение в группе определяют нормы, которые не позволяют, например, служащим компании публично критиковать свое руководство. С точки зрения индивида, нормы говорят членам группы, чего от них ожидают в определенных обстоятельствах. Формализованые нормы - это принятые в организации правила. Но большинство норм в группах – «неписанные».
Нормы могут быть установлены самые разные: один преподаватель, например, не разрешает студентам прерывать его во время лекции, другой поощряет вопросы по ходу изложения. Можно выделить несколько классов норм, общих для всех организаций и групп: а) нормы, связанные с выполнением работы, предполагают четкие указания, насколько интенсивно человек должен работать, как представлять сделанную работу, какими каналами коммуникации пользоваться и т.д.; б) вторая категория норм представляет «видимые» факторы: стиль одежды, внешние проявления лояльности к группе и организации (недопустимо, например, открыто искать другую работу) и т.д.; в) нормы, отражающие неформальные (дружеские) связи; г) нормы, связанные с распределением ресурсов. Каким образом распределить между группами новые компьютеры: поровну всем группам, в зависимости от количества людей или по принципу производственной необходимости? Такие нормы прямо действуют на психологический климат в коллективе и выполнение работы группой.
Поэтому основные рекомендации по совершенствованию предпочитаемого стиля взаимодействия сотрудников фирмы ООО «Элит-С» можно сформулировать в виде следующих направлений:
1) Руководству фирмы необходимо разработать систему поощрений и штрафов за поведение на рабочем месте. Это могут быть штрафы за курение менеджера во время работы, за отлучение с рабочего места без оставления замены, за опоздание на работу. Размеры штрафов определяются в процентах к окладу.
В рамках данного направления была предложена система санкций за нарушения трудовой дисциплины, которая представлена в виде таблицы 3.1
Предложенная система штрафов направлена на повышение эффективности работы персонала организации, на повышение качества трудовой дисциплины на формирование норм поведения.
Может вызвать удивление выбор системы санкций как метод совершенствования отношений в коллективе, однако, при выявленном стиле взаимодействия – административно-бюрократическом указанная мера может быть эффективной, так как для менеджеров этой фирмы важным является знание и соблюдение правил поведения.
Необходимо отметить, что такая система мер органично соответствует принятому в организации стилю взаимодействия: нужно знать правила, чтобы их выполнять. Особенность работников, предпочитающих бюрократический стиль заключается в том, что их отличает желание жить и работать по правилам, жить в системе. Несмотря на общепринятое негативное отношение к такому (бюрократическому) способу взаимодействия, это способ взаимоотношений организованных людей, сознательно подчиняющихся системе.
Помимо применения санкций руководство должно поощрять работников за хорошие показатели работы. Необходимо разработать систему премирования работников ООО «Элит-С».
Премиальный фонд персонала организации определяется как фиксированный процент от выручки фирмы за месяц. Таким образом, величина премиального фонда будет зависеть от размера выручки, которая, в конечном счете, зависит от вклада каждого сотрудника (от его умения предложить товар клиенту, войти с ним в контакт, т.е. от качества обслуживания).
Распределение премиального фонда может производиться в соответствии с отработанным временем и доходом каждого сотрудника в течение месяца. Данная система премирования позволит мотивировать персонал на эффективный труд.
3) Необходимо разработать элементы атрибутов фирмы для формы менеджеров как элемент корпоративной культуры фирмы, объединяющих сотрудников, и одновременно, позволяющих клиенту лучше сориентироваться в фирме, знать к кому обратиться.
4) Сотрудники должны соблюдать порядок на рабочем месте, заканчивать все начатые работы до конца рабочего дня, возвращать все папки и документы после использования на их постоянное место;
5) Запретить курение в служебных помещениях, обеспечив место для курения за пределами.
6) Проводить тренинги по формированию определенного стиля взаимодействия между сотрудниками, сотрудниками и руководителями, сотрудниками и клиентами.
Исследование по изучению предпочитаемого стиля взаимодействия сотрудников ООО «Элит-С» позволило сформулировать некоторые меры по укреплению его.
Однако, поведение работников является частью имиджа фирмы, поэтому им нужно управлять и формировать его в зависимости от текущей ситуации на рынке и в соответствии с целями, которые стоят в настоящее время перед организацией.
Исследование способов взаимодействия сотрудников фирмы показывают необходимость внесения корректировки в поведение персонала ООО «Элит-С».
Но для организации, которая была выбрана в качестве объекта исследования, основной рекомендацией является дифференциация норм поведения сотрудников, в зависимости от того с каким клиентом проводится работа и какая услуга в каждый конкретный момент реализуется.
Отсюда возникает центральная проблема управления организационным поведением в фирме: сформировать такие специальные нормы, которые подчинили бы поведение работников главному девизу: «Все для клиента!».
Заключение
В процессе выполнения дипломной работы была изучена проблема совершенствования стиля взаимодействия сотрудников фирмы ООО «Элит-С» в современных условиях как элемент организационной культуры.
В результате проведенного исследования еще раз убедились в том, что правильный стиль руководства приемлемый для большинства сотрудников, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.
В качестве объекта исследования было рассмотрено предприятие сферы услуг - ООО «Элит-С».
Рассмотренные в первой части теоретические основы организационного поведения, в частности, стиля взаимодействия работников, позволяют сделать вывод о том, что существует большое многообразие подходов к данной проблеме. Первоначально разработанная Куртом Левиным теория стилей руководства, нашла свое продолжение в работах многих теоретиков и практиков современного, менеджмента. Появились новые подходы, которые в зависимости от числа критериев, делятся на одномерные и многомерные. Изучение этих подходов к определению стиля позволило в практической части работы классифицировать стили взаимодействия сотрудников исследуемого предприятия и определить характерные для них особенности.
Материалы, представленные в первой части, послужили базой для выбора метода изучения стиля взаимодействия сотрудников в ООО «Элит-С». Представленные в теоретической части работы критерии определения эффективности работы персонала были использованы для анализа качества работы сотрудников ООО «Элит-С» в исследовательском разделе работы.
Так в качестве метода определения стиля был выбран метод опроса сотрудников фирмы, а в качестве основных критериев эффективности -производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы, социально-психологический климат в коллективе, наличие жалоб со стороны клиентов.
Поскольку анализируемое предприятие - ООО «Элит-С» относится к предприятиям сферы обслуживания, и в связи с этим менеджеры являются основными трансляторами имиджа фирмы клиенту, то, в качестве вспомогательного критерия отражающего эффективность стиля взаимодействия сотрудников был рассмотрен внешний вид менеджеров, организация рабочего места, уровень сервиса.
Аналитическая часть работы проводилась автором самостоятельно на основании данных представленных ООО «Элит-С». По результатам анализа можно сделать вывод о том, что организация обладает большим кадровым потенциалом. Об этом свидетельствуют социально-демографические характеристики обслуживающего персонала, в том числе уровень образования, возраст и стаж работы сотрудников.
Анализ трудовой дисциплины позволяет сделать вывод об относительной стабильности кадрового состава предприятия и о сокращении случаев нарушения трудовой дисциплины. Так, в 2007 году нарушений трудовой дисциплины не было, текучесть кадров снизилась по сравнению с предыдущим годом на 14%. В процессе изучения стиля взаимодействия сотрудников организации была использована методика «Определение административного стиля», разработанная Туник Е.Е. С помощью прямого опроса сотрудников фирмы автору удалось установить стилевые характеристики для группы менеджеров трудового коллектива ООО «Элит-С».
На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что преобладающим первичным стилем взаимодействия опрашиваемых является авторитарно - бюрократический, который характеризуется стремлением жить по правилам, соблюдать должностные инструкцию и «держать дистанцию» при контактах с клиентами при видимом внешнем радушии.
С одной стороны, такие отношения между сотрудниками способствуют высокой мотивации работников, проявлению инициативы, вырабатыванию группового мышления.
С другой стороны, и об этом также свидетельствуют результаты исследования, существует опасность возникновения такой ситуации, когда некоторые сотрудники будут работать «спустя рукава», то есть избегать инициативы при реализации стиля взаимодействия.
Анализ существующего стиля взаимодействия сотрудников ООО «Элит-С» позволяет определить основную проблему отношений внутри трудового коллектива. Она кроется в отсутствии в организации эффективной системы поощрений и наказаний работников по результатам их деятельности.
Основной вывод, который можно сделать, резюмируя исследовательскую часть работы - это необходимость разработки и внедрения управленческих мероприятий, которые помогут устранить основные недостатки стиля взаимодействия членов трудового коллектива организации.
Поэтому во второй, практической части были исследованы предпочитаемые стили взаимодействия работников фирмы, сделана попытка оценить особенности поведения менеджеров, в зависимости от их стиля взаимодействия.
В третьей части работы были определены основные направления совершенствования стиля взаимодействия персонала организации, даны рекомендации по выработке поведенческих норм сотрудников в зависимости от целей организации и от этапа жизненного цикла фирмы.
Как одна из мер может быть была предложена системы санкций и поощрений, направленная на повышение эффективности деятельности и на поддержание дисциплины в коллективе.
Может вызвать удивление выбор системы санкций как метод совершенствования отношений в коллективе, однако, при выявленном стиле взаимодействия – административно-бюрократическом указанная мера может быть эффективной, так как для менеджеров этой фирмы важным является знание и соблюдение правил поведения.
Привлечение внимания обслуживающего персонала к организации рабочего места, безусловно, так же является важной мерой совершенствования способа взаимодействия сотрудников.
В целом же исследование показало, что для достижения максимально эффективного стиля взаимодействия сотрудников руководитель организации должен уделять большое внимание своим подчиненным, их поведению в различных ситуациях, поощрять одних за достижения в профессиональной деятельности, к другим применять санкции за нарушения трудовой и исполнительской дисциплины.
В любом случае, стиль поведения работников организации со временем меняется под воздействием внешних и внутренних факторов, поэтому анализ деятельности персонала нужно систематически анализировать и корректировать. Следует также проводить тренинги взаимодействия для отработки наиболее эффективного способа деятельности. Особую важность это имеет для организаций сферы обслуживания, так как для работников этой отрасли информационный контакт с клиентом является его профессиональным инструментом деятельности.
К внешним факторам влияния на систему взаимоотношений относятся факторы характерные для многих фирм: это офис, удобство посещений, получение необходимой информации по телефону, полнота информации, внешний вид сотрудников, диапазон услуг, скорость обслуживания, гарантированное качество продукции, выполнение обязательств, высококвалифицированные специалисты, отзывы бывших клиентов, привлекательность цены, вежливость персонала, фирменный знак, фирменная одежда, финансовая надежность, мнения клиентов, опыт работы на рынке.
В практике взаимодействия организации сферы обслуживания с клиентами существует четыре типа поведения: клиентурное, антиклиентурное, псевдоклиентурное и избирательно-клиентурное. Это свидетельствует о том, что процесс общения с покупателями и потребителями товаров и услуг оказывается неоднозначным.
В бизнес - организации постепенно происходит маркетинговый «сдвиг» управленческого сознания. Создается ситуация, когда поведение персонала оказывается значимым в процессе имиджевого нормообразования, другими словами, организационное поведение работника реально становится фактором, повышающим привлекательность для клиента. При этом усиливается целенаправленное управление поведением персонала со стороны руководства.
Исследование способов взаимодействия сотрудников фирмы показывают необходимость внесения корректив в поведение персонала ООО «Элит-с».
Для ООО «Элит-С», которая была выбрана в качестве объекта исследования, основной рекомендацией является дифференциация норм поведения сотрудников, в зависимости от того с каким клиентом проводится работа и какая услуга в каждый конкретный момент реализуется. Если это происходит, то тогда формируется поведенческая идеология, которая «срабатывает» на увеличение прибыли и привлечение клиентуры. «Ядром» имиджевой идеологии является клиентоориентированность персонала.
Список использованной литературы
I. Нормативно-правовые акты
1. Федеральный закон «Об Обществах с Ограниченной Ответственностью» №14- ФЗ от 8 февраля 1998 г.
2. Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в РФ"№ 132-ФЗ от 24 ноября 1996 года (в редакции Федерального закона от 5 февраля 2007г. N12-ФЗ)
II. Специальная литература
1.Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления. Курс лекций. - Новосибирск, 2003 - 418 с.
2.Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. - 3-е изд. доп. и перераб. - М., 2005 - 446с.
3.Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия (предупреждение проблем) - М.: «Маркетинг», 2002 - 300 с.
4.Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. -М.: Бином, 2001 - 432 с.
5.Должностные инструкции сотрудников ООО "Элит-С"
6.Егоршин А.П. Управление персоналом. - 3-е издание - Н. Новгород: НИМБ, 2005-720 с.
7.Журавлев П.В., Каштанов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2002 - 576 с.
8.Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Уч. пособие - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Экзамен», 2003 -480 с.
9.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Уч. пос. для вузов.- 2-изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2004. – 511с.
10. Козоводов Д. Характеристика стилей руководства // ж-л «Управление персоналом». – 2005. - №2 - С.30 – 42.
11.Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. -М.: Дело, 2002-312 с.
12. Макарова И.К. Управление персоналом. Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002 - 96с.
13.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2003-624 с.
14. Моргунов Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. -М.: Интел-Синтез, 2000 - 264 с.
15. Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой - М.: ЮНИТИ, 2005 - 231 с.
16.Организационная психология: управление персоналом ЧОП и СБ. - СПБ,: Нева, 2004 - 546 с.
17.Организационная психология: Хрестоматия. - СПб.: Питер, 2000 - 342 с. Основы управления персоналом. // Под ред. Б.М. Генкина - М.: Высшая школа, 2001-383 с.
18. Персональный менеджмент: Учебник. / С.Д. Резник и др. - 2-е изд.е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004 - 622 с.
19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации - М.: Аспект - Пресс, 2000 - 278 с.
20.Руководство сотрудниками фирмы.//Радионова Н.В., Эриашвили Н.Д., Цыпкин Ю.А. и др.,/ Под ред. проф. А.А. Крылова, проф. Цыпкина Ю.А. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 - 352с.
21.Социальный менеджмент // Под ред. Д.В. Валового - М.: Интел-Синтез, Академия труда и социальных отношений, 2003 - 384 с.
22.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000-416 с.
23.Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа «Интел -Синтез», 2005-240 с.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - 5-е издание - М.: Дело, 2003 - 272 с.
25. Туник Е.Е. Стили управления Тест. - СПб.: «Дидактика Плюс»,2002- 56 с.
26. Устав ООО "Самараинтур" (17 сентября 1994 года).
27. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 -446 с.
28. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации - М.: «Интел – Синтез», 2000 - 368 с.
29. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2000 - 304 с.
30. Эффективные стили руководства персоналом малого предприятия (практическое пособие для предпринимателей) / Под Ред. Веснина А.А. - М.: Экономика, 2002 - 546 с.
содержание ..
161
162
163 ..
|
|