Психологический портрет эффективного руководителя

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ .. 2

ГЛАВА I . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОЦЕССА РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЯМИ .. 5

1.1. Взгляды отечественных и зарубежных ученых на руководство организациями. 5

1.2. Подходы к определению эффективности руководства, исходя из психологического портрета руководителя. 15

1.3. Методы изучения психологического портрета руководителя. 26

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ПОРТРЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ В СФЕРЕ АВТОМОБИЛЬНОГО БИЗНЕСА (на примере авто-салона «NISSAN») 40

2.1. Изучение руководителей автомобильного салона «NISSAN». 40

2.3. Анализ и обработка полученных результатов. 50

2.3. Рекомендации руководителю по эффективности управления организацией 62

ЗАКЛЮЧЕНИЕ .. 68

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ... 72

ПРИЛОЖЕНИЕ .. 76

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Реализация задач современной организации немыслима без руководителей-профессионалов, действующих в содружестве с должным образом подготовленными к работе в условиях рынка специалистами и привлекающих к управлению непосредственных участников производства. Популярнейшая формула 30-х гг. «кадры решают все» и в наше время не утратила актуальности, ведь возникшее на рубеже 70-80-х гг. застойные явления в общественном производстве напрямую были связаны с изъянами в управлении и прежде всего в работе с кадрами.

Современный руководитель является профессионалом в организации дел и управления. Решающим фактором в достижении цивилизованного предпринимательства и менеджмента выступает не только владение приемами их осуществления, но и наличие особых личностных качеств, составляющих так называемый психологический портрет руководителя.

Целью настоящей дипломной работы является анализ профессионально значимых личностных характеристик руководителя, составляющих его психологический портрет.

В связи с этим возникают следующие задачи :

- исследовать взгляды отечественных и зарубежных ученых на руководство организациями;

- рассмотреть различные подходы к определению эффективности руководства, исходя из психологического портрета руководителя;

- перечислить методы изучения психологического портрета руководителя;

- провести эмпирическое исследование психологического портрета эффективности руководителя в сфере автомобильного бизнеса (на примере авто-салона «NISSAN»).

Объектом исследования являются сотрудники, занимающие руководящие должности в автосалоне «NISSAN».

Предмет исследования - профессионально значимые психологические качества руководителя.

Гипотезой нашего исследования послужило предположение о том, что качества, являющиеся составляющими психологического портрета руководителя, в совокупности составляющие коммуникативную компетентность, являющуюся решающим фактором для эффективного взаимодействия руководителя и персонала, в частности, такие, как: эмпатия, локус контроля, общий уровень коммуникативной компетентности, - формируют стиль общения руководителя и оказывают непосредственное влияние на эффективность его взаимодействия с персоналом.

Научная разработанность темы. Проблемы профессионализма и профессионала, выявление условий, при которых обеспечивается профессиональный рост, разрабатываются в плане исследования продуктивного личностно-профессионального роста, профессионализма личности, субъективных условий и факторов развития профессионала. Большой вклад в разработку теоретических положений внесли В.С. Агапов, Б.Г. Ананьев, О.С. Анисимов, В.Г. Асеев, А.А. Бодалев, А.А. Деркач, В.П. Зазыкин, А.С. Карпенко, Б.Ф. Ломов, А.К. Маркова, В.Г. Михайловский, А.А. Реан, М.Ф. Секач, В.А. Сластенин, И.Н. Семенов, Л.А. Степнова, В.Д. Шадриков, и мн. др.

В современной управленческой и организационной психологии большое внимание уделяется роли руководителя в организации, его функциям и задачам по работе с кадрами и персоналом, описания его личностных характеристик, оптимизации индивидуальной работы менеджера с персоналом (Ч. Бернард, М. Вебер, В.В. Гончаров, П.Ф. Драккер, С.Г. Андреева., Л.В. Карташова, М.А. Ковалева и др.).

Вместе с тем в научной литературе недостаточно работ, в которых проводилось бы специальное исследование качеств личности руководителя, составляющих его психологический портрет и влияющих на эффективность во взаимодействии с персоналом.

Исходя из актуальности проблемы исследования, ее недостаточной разработанности, теоретической и практической значимости была определена тема, сформулированы цели, задачи, обоснованы объект и предмет исследования.

Методологическую основу исследования составил обзорно-аналитический метод, включающий теоретический анализ психологической литературы по исследуемому вопросу; эмпирические методы: анкетирование, опрос, наблюдение, индивидуальные беседы; количественный и качественный анализ.

Для проверки выдвинутой гипотезы нами были использованы следующие методики:

- Для исследования стиля общения менеджера мы воспользовались методикой, предложенной А.В. Морозовым - «Ориентационные стили профессионально-деятельностного общения».

- Для исследования уровня эмпатии (т.е. умения поставить себя на место другого человека и способности к произвольной эмоциональной отзывчивости на переживания других людей) мы использовали методику Бойко В.В.

- Для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение чет­ко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.) мы использовали методику оценки коммуникативных и организаторских склонностей (КОС), предложенную Б. А. Федоришиным.

- Для диагностики парциальных шкал локуса контроля мы использовали методику «Диагностика парциальных позиций интернальности-экстернальности» (Е.Ф. Бажин. Е.А. Голынкина, А.М. Эткинд).

Теоретическое значение. Данное исследование позволит уточнить значение личностных качеств эффективного руководителя для формирования эффективного стиля общения с персоналом.

Практическая значимость. Полученные результаты можно использовать в практике подготовки и обучения руководителей, для соответствия кандидатуры вакансии руководителя при приему на работу, при формировании программ тренингов и семинаров для руководителей.

ГЛАВА I . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОЦЕССА РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЯМИ

1.1. Взгляды отечественных и зарубежных ученых на руководство организациями

Управление как специфическая деятельность свя­зывается с появлением организации. В этом аспекте можно сказать, что практика управления так же ста­ра, как мир. Достижения крупных организаций в древ­ности, например в Римской империи, просущество­вавшей несколько столетий, свидетельствует о том, что даже тогда были созданы довольно развитые сис­темы управления.[1]

Однако идея рассмотрения управления как научной дисциплины и профессии возникла в XVIII веке - в позднюю эпоху развития капиталистической форма­ции общества. На этом этапе происходит выделение чисто управленческих функций. С середины XIX века начала развиваться концепция систематизированно­го управления.

В начале XX века эта концепция приобрела каче­ственно новое значение - управление стало рассматриваться как самостоятельная область деятельности, способная принести успех организации. Тем самым было положено начало принципиально новому этапу в управлении - научному управлению, центральной фигурой которого стал профессионально подготов­ленный руководитель.

20 - 30-е годы XX века считаются авангардными в развитии теории управления (руководства)

А. Файоль был первым, кто отметил, что менеджмент насквозь пропитан психологией, и выделил психологические факторы повышения производительности труда, например такие, как власть, единство руководства, подчинение личных интересов общим, инициатива, корпоративный дух предприятия и др. Всего он выделил четырнадцать принципов повышения производительности труда[2] .

Анализируя подробно вопросы управления предприятием, А. Файоль говорил: «Не невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу»[3] .

Эти слова А Файоль написал в 20-е годы, но они живут и сейчас и относятся не только к сфере руководства каким-либо одним предприятием Они стали универсальными там, где сталкиваются интересы людей, например в экономике, в политике.

Большое значение А. Файоль придавал также такому принципу, как единство руководства. «Этот принцип можно выразить так один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это - необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище Ему тяжело жить»[4] .

Однако не следует смешивать единства руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжение только от одного начальника). Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования, единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала[5] .

Благодаря А. Файолю управление стало признаваться самостоятельной и специфической деятельностью людей, в итоге возникла новая отрасль науки – «психология управления».

В этот период времени соединились вместе социологический и психологический подходы в управлении. Это означало, что на смену деперсонифицированным отношениям в управлении пришли учет личностных, мотивационных и других психологических составляющих деятельности организаций.

Выделение мотивационных факторов в процессе труда привело к тому, что человек перестал считаться придатком машины. Взаимоотношение человека и машины приобрело личностный оттенок, приведший к пониманию того, что человек - это не машина, а управление машинами - это далеко не то, что управление людьми. Это был большой прогресс в осознании места и сущности человеческой деятельности в управлении.

В 30-е годы теоретики менеджмента активно обращаются к мотивационным факторам трудовой деятельности человека. Большим достижением управленческой мысли было то, что на смену «экономическому человеку» пришел «социальный человек» благодаря развитию «школы человеческих отношений», автором которой считается Элтон Мэйо - австралийско-американский ученый (1880 - 1949 гг.), известный оппонент Ф. Тейлора.

С позиций этой школы промышленная организация стала рассматриваться как определенный социальный организм, а люди, работающие в ней, - как члены этой социальной системы, носители мотивационных, личностных, индивидуально-психологических качеств.

Развитие концепции «человеческих отношений» Э. Мэйо привело к тому, что, по свидетельству исследователя проблем менеджмента Д. Рена, было внесено много поправок в практику менеджмента[6] . Можно выделить некоторые из них:

1) увеличение внимания к социальным потребностям человека,

2) отказ от сверхспециализации труда,

3) отказ от необходимости иерархичности власти внутри организации,

4) признание роли неформальных отношений между людьми внутри предприятий,

5) развитие методов изучения формальных и неформальных групп внутри организаций.

В 1938 г два известных ученых США: Э. Майо и Ч. Барнард совместно выдвинули концепцию «социального человека» вместо концепции «экономического человека», описанного авторами «школы научного управления» Однако, в отличие от Э. Мэйо, Ч. Барнадр использовал опыт активной личной работы на посту руководителя фирмы «Нью Джерси Бэлл телефон»[7] .

Ч. Барнард стал теоретиком менеджмента. Традиционное понимание организации его не устраивало. Большое внимание он уделил анализу взаимодействия формальной и неформальной структур внутри самой организации Он говорил, что поодиночке они не могут функционировать

С позиций Ч. Барнарда, благодаря существованию неформальных групп в организациях формируются внутри формальной системы определенные установки, нормы и правила группового поведения. Ч. Барнард был одним из первых теоретиков деятельности организаций. Он считал мотивацию одним из главных факторов производства. Он также отметил, что сущность взаимоотношений человека и организации заключена в сотрудничестве.

Наряду с Э. Мэйо и Ч. Барнардом, следует особо отметить несколько имен, которые признали концепцию «человеческих отношений». Ими были профессор Массачусетского университета Дуглас Мак Грегор, а также Д Лайкерт из Мичиганского университета и К. Арджирис, работавший в Йельском университете[8] .

Эти ученые внесли большой вклад в развитие и уточнение основных принципов школы «человеческих отношений». Их часто называли группой «человеческих ресурсов», доказывавших, что от улучшения взаимоотношений в организации выигрывают все и управляющие и работники.

В 1960 г Д. Мак Грегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия» Он доказывал, что формирование менеджеров - это не следствие формальных усилий менеджмента в его саморазвитии, а в большей степени - это осознание менеджментом своих задач, своей политики и практики Он говорил «Успех менеджмента - не наверняка, но в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение»[9] .

Основное содержание концепции управления человеческими ресурсами не сводится только к увеличению степени личной удовлетворенности, как это было свойственно концепции «человеческих отношений». С точки зрения представителей группы «человеческих ресурсов», цель управления состоит в процессе совершенствования процесса принятия решений и эффективности контроля

Если исходить только из концепции «человеческих отношений», то руководитель должен был делиться с работниками информацией, советоваться с подчиненными и поощрять самоуправление исключительно для улучшения состояния морального климата в группе как основного средства повышения производительности труда

В теории использования человеческих ресурсов руководитель должен в некоторой степени допускать участие подчиненных и в управленческом процессе, поскольку наиболее эффективные решения принимаются теми, кого они непосредственно затрагивают. С позиций этой теории, моральный климат на предприятии, а также удовлетворенность работников трудом является продуктом творческого решения проблем с участием рабочих в управлении. Социально ответственный менеджмент несовместим со «всеразрешающим менеджментом».

Уже в первых работах по психологии управления в качестве одного из ее существенных направлений была выделена психология личности руководителя. Эмпи­рическое изучение этой проблемы началось с 20-х годов и в настоящее время ведется достаточно ин­тенсивно. Проблема лидерства и руководства являет­ся одной из кардинальных проблем психологии уп­равления.

Первоначально лидер трактовался как член груп­пы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены груп­пы, уровень активности, участия, влияния в реше­нии данной задачи. Другими словами, лидер выдви­гается в конкретной ситуации, принимая на себя определен­ные функции[10] .

Остальные члены группы принимают лидерство, то есть строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он бу­дет вести, а они будут ведомыми.

Процесс лидерства может быть достаточно проти­воречивым: мера «притязаний» лидера и мера готов­ности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные возмож­ности лидера - значит в том числе выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу также не является величи­ной постоянной: при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при дру­гих обстоятельствах, напротив, снижаться.

Важно отметить, что при рассмотрении проблемы лидерства в зарубежной психологии отождествляют­ся понятия «лидер» и «руководитель» (хотя в немец­ком языке, в отличие от английского, существуют оба понятия). Подчеркнем, что для отечественных исследователей ха­рактерно выделять руководство и лидерство как два различных явления, присущих организованным об­щностям.

В рамках дипломной работы требует отдельного рассмотрения проблема соот­ношения двух понятий - «управление» и «руковод­ство». Управление выступает более широким поняти­ем, означающим направленное воздействие на систему или отдельные процессы, происходящие в ней, с целью изменения ее состояния или придания ей новых свойств и качеств. Понятие «управление» относится как к тех­ническим («машина - машина»), социотехническим («человек - машина»), так и к социальным («чело­век - человек») системам. Руководство же есть частный случай управления. Его основные отличия в том, что руководство

- ограничивается воздействием на людей и их об­щности;

- предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными;

- призвано вызвать чью-то деятельность соответ­ственно намерениям руководителя.

Понятия «менеджер» и «лидер» не идентичны. Главное качество лидера - четкое видение цели, которая другим представляется в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера-управляющего - с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Следовательно, руководство - это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответствен­но намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но далеко не всякое управ­ление есть руководство.

Основные различия между лидерством и руковод­ством сводятся к следующему:

- содержание понятий: руководство предусматри­вает организацию всей деятельности группы, а ли­дерство характеризует психологические отношения, возникающие в группе «по вертикали», то есть с точ­ки зрения отношений доминирования и подчинения;

- возникновение: руководство есть закономерный и необходимый атрибут процесса возникновения офи­циальной организации, в то время как лидерство воз­никает спонтанно как следствие взаимодействия лю­дей; соответственно этому руководитель обычно либо назначается официально, либо избирается, а лидер выдвигается стихийно;

Изложенные различия подводят нас к следующим определениям понятий «руководство» и «лидерство». Руководство есть процесс правового воздействия, осу­ществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руково­дитель избирается).

Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и под­чинения. Руководство основано на принципах право­вых отношений, социального контроля и примене­ния дисциплинарной практики.

В свою очередь, лидерство есть процесс психологи­ческого влияния одного человека на других при их со­вместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понима­ния друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов груп­пы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности под­чинения.

Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не толь­ко руководитель, но и лидер. Социально приемле­мым и эффективным в современных условиях явля­ется руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не все­гда.

Следует сказать несколько слов и о стиле руководства. В отечественной литературе существует много определений понятия «стиль руководства», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними. «Чтобы раскрыть сущность стиля руководства, - считает Р.Х. Шакуров, - необходимо, прежде всего, рассмотреть вопрос о его функциях и структуре». общая функция стиля заключается, по его мнению, в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее существования. Эта функция рассматривается как единство двух частных функций – адаптации деятельности к особенностям:

- объективных, внешних условий;

- самого субъекта деятельности.

Первую из них Р. Х. Шакуров называет социальной, вторую – психологической функцией стиля.[11]

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей руководства получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

- Трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

- Сложность установления причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

- Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль руководства можно 2-я способами:

1) Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным.

2) С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации[12] .

Вслед за отечественной исследовательницей А.А. Русалиновой будем рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя»[13] .

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести, как отмечают А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин, характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые).

Наряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства. В следующем разделе мы рассмотрим индивидуальные психологические особенности руководителя, влияющие на эффективность его профессиональной деятельности.

1.2. Подходы к определению эффективности руководства, исходя из психологического портрета руководителя

Эффективность профессиональной деятельности - это соответствие результата этой деятельности поставленным целям, достижение запланированных положительных результатов.

Эффективность социальной работы зависит от таких сущностных характеристик, как «профессионализм», «профессиональная компетентность» и «личность профессионала».

Профессионализм ряд ученых рассматривает как высокий, устойчивый уровень знаний, умений и навыков, позволяющий достигать наибольшей эффективности в профессиональной деятельности.

А.А. Бодалев считает, что это не только яркое развитие способностей, но и глубокие, широкие знания в той области деятельности, в которой этот профессионализм проявляется, а также нестандартное владение умениями, которые необходимы для успешного выполнения этой деятельности[14] .

Вслед за психологами Б.Г. Ананьевым, А.А. Деркачом, Е.А. Климовым, Б.Ф. Ломовым, К.К. Платоновым следует выделить три блока профессионализма - профессиональная деятельность, профессиональное общение, личность профессионала, которые и определяют, на наш взгляд, эффективность работы руководителя. Развитие этих трех блоков у специалиста являет собой готовность к эффективной работе[15] .

Опираясь на принцип единства личности и деятельности, рассматривая готовность как целостное состояние, представляющее собой систему, мы полагаем, что готовность к эффективной работе руководителя - это личностное и социально-психологическое образование, представляющее собой единство ценностного отношения к деятельности, профессиональных знаний, умений и навыков профессионального общения.

Особую роль в работе руководителя играет профессиональное общение, которое по мнению А.А. Деркача, представляет собой активность человека, направленную на установление взаимодействия с другим человеком в процессе преобразования предмета труда.

В работе Т.А. Андрющенко, В.П. Кислякова описаны базовые умения профессионального общения, которые составляют три группы: межличностная коммуникация, межличностное взаимодействие; восприятие и понимание других людей (таблица 1.1)[16] .

Таблица 1.1

Группа базовых умений профессионального общения

Н.А. Лаврова[17] , анализируя влияние личностных особенностей на успешность профессиональной деятельности в системе «человек – человек» показала в своём исследовании, что требования, выдвигаемые авторами, как определяющие для успешной профессиональной деятельности, более чем разнообразны.

Ею выявлено, что субъект трудовой деятельности как личность характеризуется определённой специфической совокупностью устойчивости личностных образований, в которую входят: мотивы, установки, иерархическая система сложившихся субъективных отношений, направленность, способы поведения и реагирования, характерологические особенности и другие структуры, определяющие своеобразие его индивидуально- психологических проявлений в профессиональной деятельности.

Профессионально значимые качества руководителя - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Талант руководителя определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными.

Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики руководителя.

Профессионально важные качества руководителя рассматриваются на трех уровнях: на уровне задач деятельности руководителя; на поведенческом уровне; на уровне свойств личности.

На основе анализа научной литературы мы составили сводную таблицу профессионально важных качеств руководителя (таблица 1.2.) [18] .

Таблица 1.2

Сводная таблица профессионально важных качеств руководителя

Итак, как мы видим из таблицы 1.2, организаторские качества – качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

К организационным качествам, приведенным в таблице, можно было бы добавить также:

- Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;

- Гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

- Работоспособность - способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

- Настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

- Самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

- Дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

- Инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

К сказанному стоит добавить, что общей основой развития руководителя как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Мы не стали вносить их в таблицу, поскольку интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности руководителя в зависимости от того, какие ресурсы руководителя - интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Известный менеджер Л. Якокка считает: «Главная причина, по которой способным менеджерам не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными»[19] . Говоря о коммуникативных качествах, отметим, что руководитель в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское - это общенье между руководителями-коллегами.

в) дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если руководитель обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.

Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ, изучающих руководителя и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

Одним из наиболее важных качеств руководителя является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок.

Таким образом, можно выделить в структуре профессионально важных качеств руководителя организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые и предпринимательские качества.

Исследователи[20] полагают, что для успешного выполнения профессиональной деятельности руководителю нужны следующие психологические знания и умения: владение методами и технологиями психологического анализа профессиональных задач и ситуаций; ориентация в психологической типологии профессий и занятий и в целом в психологии профессионального труда; знание основ современной социальной психологии, психологии межличностного общения (знание о видах, структуре и уровнях общения, показателях его оптимальности); владение теоретическими знаниями в области психологии личности, дифференциальной психологии; знание конкретных методик тестирования и владение теориями и технологиями конструирования новых психодиагностических методик, статистическими способами проверки их надежности и валидности (пригодности); умение диагностировать психологические особенности личности, психических процессов, мотивации.

Профессия руководителя становится в наше время довольно распространенной, и в этой области находят себя и экономисты, и социологи, и психологи. Это сложный вид деятельности, ибо задачи такого специалиста диктуются требованиями организации, в которой он работает. Однако, очевидно, что грамотная высокопрофессиональная деятельность по применению психологических технологий в подборе персонала доступна, прежде всего, специалистам, имеющим базовую университетскую психологическую подготовку. Высший уровень квалификации здесь определяется не столько умением подбирать и оценивать психодиагностические методики, адекватные данной профессии, из имеющегося методического арсенала, сколько конструировать новые методические средства, тесты, опираясь на достижения современной дифференциальной психологии (работы профессора А. Г. Шмелева и др.), концепции психологии личности и психологическое изучение профессий, типологии профессий.

На основании проведенного анализа можно сделать выводы о требованиях профессии руководителя к индивидуально-психологическим свойствам индивида: успеха в данной профессиональной области могут добиться люди энергичные, способные выдерживать повышенное эмоциональное напряжение, обладающие высоким уровнем общей культуры, развитым вниманием, свободно переключающие внимание во время собеседования на разные особенности поведения претендента, наблюдательные. Важны также хорошая память, развитые коммуникативные и организаторские способности, готовность к разумному риску, внятная речь, смелость, решительность, обязательность, самокритичность, терпение, компетентность и чувство юмора.

На основе вышесказанного, нами был составлен психологический портрет эффективного руководителя автомобильного салона с указанием степени проявления психологических качеств (таблица 1.3.).

Таблица 1.3

Психологический портрет эффективного руководителя автомобильного салона

Качества личности – это наиболее обобщенные и наиболее устойчивые ее характеристики. Они проявляются во всех видах деятельности, в которые включена личность.

Из приведенных в таблице 1.3 данных видно, что современные руководители в банке должны обладать высокими показателями сформированности социально-психологических качеств личности, что обеспечивает продолжительную эффективную деятельность

Особо следует выделить коммуникативную компетентность. Если компетентность в различных областях деятельности обычно приобретается человеком через усвоение тех или иных текстов, то коммуникативная компетентность формируется интериоризацией социальных контекстов.

Под коммуникативной компетентностью обычно понимается способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. В состав компетентности включают совокупность знаний, умений и навыков, обеспечивающих эффективное общение. Такого рода компетентность предполагает умение изменять глубину и круг общения, понимать и быть понятым партнерами по общению. Коммуникативная компетентность - это развивающийся и в значительной мере осознаваемый опыт общения между людьми, который формируется в условиях непосредственного взаимодействия.

В понятие «коммуникативный потенциал» входят потребности в общении, стремление быть понятым, общительность, коммуникативные навыки и умения…[21] А.А. Кидрон[22] в понятие коммуникативного потенциала субъекта включает такие характеристики как внешность человека, престиж, позиция в малой группе, возраст, состояние здоровья и т.п. Под коммуникативной способностью А.А. Кидрон понимает общую способность, связанную с многообразными подструктурами личности и проявляющуюся в навыках субъекта общения вступать в социальные контакты, регулировать повторяющиеся ситуации взаимодействия, а также достигать в межличностных отношениях преследуемые коммуникативные цели. Рассматривая коммуникативную способность на уровне непосредственного процесса общения, в качестве унитарного показателя готовности к общению, автор использует эквивалентное коммуникативной способности понятие «компетентность в общении». В структуру коммуникативных способностей входят общительность и замкнутость. Первая помогает, а вторая мешает установлению нормальных личных и деловых связей с окружающими людьми.

Коммуникативные способности руководителя относятся к числу его важнейших профессиональных качеств. Отечественная теория способностей создавалась трудами многих видных психологов, среди которых Б.Г. Ананьев[23] , С.Л. Рубенштейн[24] , Б.М. Теплов[25] и др. Способности - это возможность достижения высокого уровня мастерства в том или ином виде деятельности. Различают общие и специальные способности. Общие способности необходимы для широкого круга занятий. К общим способностям относятся такие качества, как внимательность, сообразительность, целеустремленность, работоспособность и т.д. Эти качества важны во всех видах деятельности, в том числе в сфере управления. Специальные способности - это качества, обеспечивающие успех в узком круге видов деятельности. К таким, например, относятся зрительная память, понимание людей, чувствительность рук. Коммуникационные и организаторские способности также можно отнести к специальным способностям, но именно эти способности играют большую роль в профессиональном росте человека и налаживании эффективных коммуникаций.

Безусловно, успех управленческой деятельности во многом зависит от того, умеет ли руководитель построить эффективную систему коммуникаций в организации. Для этого необходимо иметь сильную базу в области общественных наук, чтобы понимать, как человек общается, как приспосабливается к изменениям, ведет себя в небольших группах и организациях. Важно также понимание человеческих нужд, причин поступков и методов убеждения человека, того, как он приспосабливается к изменениям и в каких обстоятельствах ему лучше всего.

Итак, руководитель - это профессиональный коммуникатор, т.е. человек, для которого речевая деятельность является важнейшей составляющей профессиональной деятельности. Коммуникации в деятельности менеджера занимают более 60% рабочего времени. Поэтому достаточная степень коммуникативной компетентности — это необходимое условие успешной деятельности менеджера любого направления. Причем речь идет об особом типе общения, об управляемом общении. Один из выдающихся менеджеров США, президент крупнейшего в мире автогиганта, компании «Форд и «Крайслер» Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» пишет: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание людей на труд. Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними».

1.3. Методы изучения психологического портрета руководителя

Известны различные подходы к оценке руководителей и работников, претендующих на руководящие должности. Хотя во всех случаях непосредственная задача здесь заключается в оценке качества выполняемого труда, само его понимание нередко оказывается различным и даже противоречивым. Распространенный в хозяйственных системах прием определения эффективности работы посредством сопоставления результата и затрат неприемлем для сферы управления, поскольку здесь результаты неоднозначны и далеко не всегда поддаются точному измерению, а затраты времени в силу творческого характера и разнообразия содержания труда руководителей вряд ли уместно использовать как базу для расчета. Сказанное объясняет многообразие подходов и сопряженное с этим известное несовершенство методики и практики оценки качеств руководителей и претендентов. Однако в этом многообразии все же можно достаточно четко вычленить два подхода, суть которых сводится к оценке, во-первых, личных качеств и, во-вторых, результатов деятельности руководителя. Иногда принято обособлять и третий подход, который сводится к оценке собственно управленческой деятельности - вклада руководителя в общий итог работы, зависящий от того, насколько успешно он осуществляет свои служебные функции. Вслед за этим определяют методы и процедуры оценки.

При комплексном подходе выбор критериев и содержание оценки зависят прежде всего от того, насколько правильно понят объект оценки. Объектами в этом случае являются:

- психологические качества;

- результаты деятельности, выражающиеся во вкладе в совершенствование деятельности самого аппарата управления и в общие конечные итоги функционирования руководимой этим аппаратом системы;

- сам труд (его временные и качественные характеристики).

Поскольку в нашей работе мы рассматриваем непосредственно психологические качества руководителя, отметим, что в отечественной литературе нет недостатка в описании всевозможных трудностей на этом пути и замечаний по поводу того, что вопрос о методах и критериях оценки кандидатов является одним из самых сложных и малоисследованных.

Однако представляется, что истинное положение в этой области несколько драматизируется. Инструментарий, с помощью которого можно определить качества руководителя и даже его перспективные возможности, существует. Но для получения максимально исчерпывающих сведений изучать личность следует как органическое целое, как единство множества взаимодействующих качеств. Ведь поведение человека, логика его помыслов и действий обусловлены не теми или иными отдельными качествами, а их сложным сочетанием. Различные подходы к оценке руководителя взаимосвязаны и дополняют друг друга[26] .

Методы изучения психологического портрета руководителя призваны установить, есть ли у претендента качества, включаемые в содержание его психологического портрета, измерить и отобразить степень их развитости в соответствующей совокупности показателей. Конкретные методы выбирают с учетом того, какие измеряются качества:

- общие (необходимые каждому руководителю) или специфические (присущие отдельным категориям руководителей);

- медленно изменяющиеся или обладающие высоким динамизмом;

- имеющие приоритетное значение (вплоть до введения коэффициента важности различных качеств для конкретных должностей) или вторичные.

Различаются следующие методы изучения психологического портрета руководителя:

- количественные, используемые для получения определенных числовых значений измеряемых качеств (в баллах или коэффициентах);

- качественные (описательные), основанные на изучении документов и других письменных источников (материалов бесед, опросов, наблюдений, приказов, тестирования, публикаций в печати и др.) с целью выявления характера взаимоотношений с подчиненными, коллегами и общественными организациями, меры самостоятельности действий, умения вести в коллективе воспитательную работу и др.;

- комбинированные, сочетающие в себе достоинства методов, первых двух групп, позволяющие на базе исходных описательных характеристик получать числовую оценку качеств руководителя (претендента).[27]

При прочих равных условиях предпочтительнее количественные измерители, описательные большей частью применяются для характеристики творческой (мыслительной) деятельности, не поддающейся количественной оценке. Большинство используемых сегодня методов изучения психологического портрета руководителя являются описательными. Это дает возможность установить наличие или отсутствие у руководителя (претендента) тех или иных качеств, но не гарантирует точность оценок.[28]

Для оценки качеств широко применяются также методы, основанные на моделировании обстановки (имитации условий), в которой претенденту предстоит работать. Они позволяют выявлять не только личные достоинства, но в известной мере и результаты руководящей деятельности. Чем точнее моделирование, тем выше обоснованность оценки качеств руководителя (претендента) и прогнозирования его служебного продвижения[29] .

Вместе с тем признается целесообразным использование прогностических и практических методов изучения требуемых качеств. Прогностические методы базируются на информации, собираемой для построения модели-гипотезы будущей деятельности претендента в данной должности. Источниками информации служат анкетные сведения, характеристики, материалы аттестаций, психологических тестов и бесед, отзывы руководителей, подчиненных и равных по статуту коллег. Практические методы, применяемые для проверки способности кандидата к выполнению заданных управленческих функций с целью подтвердить или опровергнуть модель-гипотезу, реализуются в формах временного назначения на должность работника, осуществляющего такие же или аналогичные функции, периодической стажировки на руководящих должностях и др. Меру сложности и длительность программы испытаний определяют в зависимости от уровня и места данной должности в иерархии управления.

При наличии достаточной информации уже на этапе построения модели-гипотезы может выясниться непригодность кандидата к данной должности ввиду явного преимущества остальных кандидатов. В этом случае отпадает необходимость в практической проверке. Но когда такая потребность возникает, программу проверки надлежит разрабатывать самым тщательным образом. Проверку качеств предполагаемых руководителей следует осуществлять в обстановке, максимально приближенной к условиям их будущей работы.

Существует мнение, что все качества руководителя (претендента) могут быть обнаружены через его поведение в процессе должным образом организованных испытаний. Главное здесь сводится к тому, чтобы найти ответ на вопросы: по каким меркам следует определять пригодность специалиста к роли руководителя; исходя из каких критериев смогут работники кадровых служб и вышестоящие руководители выделить конкретного человека из среды равных по положению кандидатов на руководящую должность? Видимо, упор следует делать не на расширение и без того большого перечня обязательных качеств, а на усовершенствование порядка оценки руководителей по некоторой ограниченной, но обоснованной совокупности требований, которым обязан удовлетворять претендент на руководящую должность.

Показатели, в которых выражаются результаты оценки, оправдывают себя только в том случае, если отображают и с достаточной полнотой раскрывают содержание качеств, которым обязан удовлетворять руководитель. В каждом конкретном случае вопрос должен решаться с учетом обстоятельств, а не некоего универсального набора показателей, тем более что отдельные показатели имеют различную, значимость для конкретных целей оценки работников различных уровней и различных систем. Все это свидетельствует в пользу того, что базовый набор показателей оценки следует модифицировать применительно к изменяющимся обстоятельствам[30] .

Процедура исследования определяет порядок выполнения операции по оценке качеств работников в соответствии с принятыми критериями, регламентирует процесс непосредственно самого исследования и, наконец, порядок принятия решения по результатам оценки.

Важно определить, кто производит исследование. Субъектами исследования могут быть:

- непосредственный руководитель;

- вышестоящий руководитель;

- коллеги по работе;

- подчиненные;

- служба кадров;

- другие функциональные службы (труда и зарплаты, материально-технического обеспечения и т.д.);

- специально сформированные комиссии;

- сам работник (самооценка).

В их числе особенно высоко котируется непосредственный руководитель испытуемого, поскольку он, во-первых, лучше, чем кто-либо, знаком с личностью и результатами деятельности претендента, а во-вторых, заинтересован в его хорошей работе, а значит, беспристрастен в оценке (хотя, разумеется, возможны и исключения из этого правила).[31]

Вслед за этим рекомендуется выбрать место, где производится исследование:

- в подразделении, в котором трудится претендент;

- в другом подразделении той же хозяйственной системы (в отделе кадров, в специально созданной комиссии и пр.);

- вне этой системы.

Место исследования выбирают с учетом ее целей (подбор, продвижение в должности, повышение оплаты труда и др.) и необходимости обеспечения квалифицированной оценки. Если, к примеру, решается вопрос о подборе или перемещении работника, то оценка производится, как правило, на том уровне, которому предоставлены полномочия по подбору и расстановке руководителей данной категории.

Исследование рекомендуется производить в обстановке, в которой претендент чувствует себя раскованно и проявляет готовность достоверно характеризовать свои качества. При этом в первую очередь необходимо выявить его способность решать общие, а не частные задачи управленческой деятельности.

Следует особо подчеркнуть, что исследование ни при каких обстоятельствах не может рассматриваться в качестве способа выявления недостатков в личностей деятельности работника, для его дискредитации. Каждый претендент должен быть убежден, что исследование проводится в интересах не только системы, но и его самого, и помогает точнее определить ту сферу приложения его способностей, в которой он с наибольшей результативностью сможет реализовать свой потенциал и получить сравнительно большую возможность продвижения по служебной лестнице. Такое восприятие функций исследования обладает и тем преимуществом, что снижает вероятность приукрашивания претендентом своих достоинств.

На практике слабых руководителей заменяют более подготовленными, старательных поощряют и от недобросовестных освобождаются. Но часто решительные меры предпринимают лишь тогда, когда руководитель уже провалил дело. Объективная оценка личности и результатов деятельности руководителя позволяет предупреждать возникновение тупиковых ситуаций.

Хотя психологические качества свидетельствуют не более чем о потенциальных возможностях кандидата на руководящую должность, такая оценка совершенно необходима, хотя бы уже потому, что без нее вообще невозможен обоснованный отбор руководителей. При этом важно обеспечить объективность оценки личности, поскольку однажды допущенное искажение впоследствии может стать стереотипом, избавиться от которого очень нелегко.

Основные источники информации, используемые при оценке качеств руководителей, можно объединить в три группы:

1) официальные документы (анкеты, характеристики и др.);

2) результаты бесед и опросов (экспертиз, аттестаций, тестирований и др.);

3) социологические наблюдения (анкетирование, интервью и др.).

Соотношение этих источников, естественно, неодинаково и динамично, поскольку подвержено воздействию многих факторов. В конечном счете достоверность оценки определяется качеством информации. В связи с этим уместно заметить, что нередко правомочные инстанции сами себя ограничивают в возможностях достоверной оценки кандидата на руководящую должность, поскольку пользуются не всей доступной им информацией.

Самое широкое распространение получила оценка на базе анкетных данных и характеристик. В анкете отражаются биографические сведения, перемещения работника и занимаемые им до этого должности, а характеристика содержит сведения, призванные создавать в достаточной степени определенное суждение о реальных качествах работника. Послужной список до сих пор остается основным источником информации для оценки, выявления потенциала работника при назначении и продвижении по должности.[32]

Представленные в анкете сведения о частоте смены мест работы, продолжительности работы в каждом подразделении, характере перемещений по службе позволяют составить представление о содержании профессионального опыта претендента, уровне деловых качеств, коммуникабельности; данные об образовании могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и др. Однако в целом анкета больше порождает вопросы, нежели отвечает на них, ведь в ней ничего не говорится о том, как работал этот человек, как руководил коллективом. В личном деле есть копии дипломов, откуда можно почерпнуть сведения о том, какие он сдавал предметы и с какими отметками, но по ним невозможно догадаться о творческом потенциале владельца диплома, его ценностных ориентациях.

Характеристика представляет собой письменное или устное изложение в систематизированном виде индивидуальных особенностей личности. Характеристика должна быть точной, лаконичной, а главное - правдивой. В ней как минимум следует представить данные относительно стиля работы человека, черт его характера, общительности, результатов деятельности возглавляемого им подразделения и личного вклада в их обеспечение, степени его заинтересованности в повышении уровня своего образования и квалификации, способности организовать работу коллектива, сотрудничать с коллегами и налаживать в коллективе благоприятствующую высокопроизводительному труду социально-психологическую атмосферу, восприятия критики и самокритики, допущенных недостатков и ошибок, перспективных возможностей.

К сожалению, служебные характеристики часто составляются формально и, что еще хуже, необъективно. Наиболее распространенным недостатком характеристики является односторонняя ориентация на показ достоинств человека, избыточная общность сведений, а иногда и их искажение в силу субъективных представлений определенного круга лиц. В этой ситуации резонно поставите, вопрос о повышении роли, и авторитета характеристик, выдаваемых работникам[33] .

В перечень данных характеристики помимо некоторых общих данных представляется целесообразным включать такие сведения, как особенности стиля работы, нравственный облик и деловые качества, умение создавать в коллективе благоприятную морально-психологическую атмосферу, успехи коллектива, личный вклад руководителя в их достижение, его работа над повышением своего профессионального уровня, готовность нести ответственность за последствия своих решений, самокритичность и отношение к критике. Полезно также приводить сведения об участии в рационализаторской и изобретательской деятельности, указывать пробелы в знаниях и организаторской работе и др.

Наряду с анкетными данными и характеристиками весомым источником информации для оценки руководителей или претендентов на занятие руководящей должности являются беседы и опросы. Если в беседе необходимую информацию получают от самого претендента, то при опросе - от других людей[34] .

Собеседование может дать исключительно ценную информацию. Важно хорошо подготовиться к беседе, проводить ее тактично, с учетом психологии и уровня притязаний претендента на должность, важно понять его чувства и дать ему возможность откровенно, доверительно высказаться. В противном случае у собеседника может сработать защитная реакция, которая затруднит оценку его качеств.

В практике оценки качеств претендентов все большее применение находит информация, получаемая посредством анкетных и устных опросов. Анкеты, как правило, довольно просты по содержанию, заполняются они руководителями и подчиненными испытуемого, его коллегами или иными хорошо знающими его людьми. Должным образом обработанный анкетный материал позволяет вполне определенно судить о наличии и степени развитости у претендента качеств, требуемых для руководящей деятельности.

При оценке кандидатов широко используются тестовые испытания. Тест - это метод исследования личности, опирающийся на ее психофизиологическую, психологическую и социальную подструктуры, интеллектуальную и эмоциональную самооценки. Суть его в том, чтобы путем проведения коротких стандартизированных испытаний (решение задач и пр.) и соотнесения полученных результатов с определенным эталоном (шкалой) оценки соответствующих качеств выявить их наличие у испытуемого. Степень развитости тестируемых качеств измеряется в баллах или с помощью коэффициентов. Измерения могут производиться как по отдельным оцениваемым качествам, так и по перечню качеств с последующим выведением общего показателя для каждой должности.

Психологическое тестирование, будучи стандартизированным испытанием работника по тому или иному качеству, позволяет создать представление только об отдельных его способностях (например, о коммуникативных способностях), но не дает возможности произвести оценку личности в целом. Помогая определить степень развития у работника некоторых способностей по состоянию на заданный момент времени, тесты мало что могут подсказать относительно его интеллекта и потенциальных возможностей. Оценка интеллектуального уровня человека с помощью вербальных (устных, словесных опросов) тестов затруднительна. Такие тесты позволяют определять лишь меру осведомленности (информированности) человека, но не его интеллектуальные способности, тем более в их развитии. Однако в комплексе с другими методами оценки тесты, безусловно, помогают в выявлении многих качеств претендента, например, способности к достаточно быстрой оценке ситуаций и к социальной адаптации, меры гибкости мышления и склонности к самоанализу, специфики подхода к реализации важных задач.[35]

Необходимо также учитывать, что тестирование обычно проводится в условиях, далеких от практики. Поэтому рекомендуется разработать соответствующие процедуры анализа и интерпретации получаемых данных, которые учитывали бы субъективную подоплеку тестов. Только при соблюдении этих условий тестирование может служить одним из действенных методов исследования и оценки некоторых качеств личности.

Заслуживающим доверия источником информации для оценки требуемых качеств кандидатов являются наблюдения - в процессе работы, во время прохождения испытательного срока и стажировки, в искусственно создаваемых ситуациях посредством организации деловых игр, дискуссий и др.

Далее мы предпримем попытку обосновать выбор методов и методик изучения психологического портрета руководителя, используемых нами в практической части дипломной работы. Исходной точкой послужили предполагаемые характеристики руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, описанные ниже.

Говоря о коммуникативности личности, следует иметь в виду, что это явление необходимо рассматривать не только как совокупность некоторых характерологических свойств и качеств, позволяющих осуществлять процесс общения, но и то, что коммуникативность личности является компонентом мотивационно-потребностной сферы. Это подразумевает собой то, что коммуникативность требует наличия соответствующей направленности личности, определяющей социальный и нравственный вес личности, ее потребности, интересы, убеждения, идеалы и соответствующих ценностных ориентаций, как правило, не непосредственно мотивирующих поведение, а выполняющих координирующую функцию.

Развитие коммуникативности личности начинается с формирования у человека такой направленности личности, при которой ценность человеческого общения находится не на периферии, а в центре системы ценностных ориентаций человека. В связи с этим мы рассмотрим стили общения, для которых характерна направленность на действие, процесс, или на людей, что, по нашему мнению, является наиболее эффективным стилем общения в случае взаимодействия менеджера с персоналом.

Мы полагаем, что стиль общения человека определяется такими компонентами, как коммуникативная активность, эмпатия, коммуникативная уверенность, формированию которой способствует интернальный локус контроля. Объясним подробнее, на чем основано данное предположение.

Итак, одним из механизмов перцепции является идентификация, которая означает отождествление себя с другим, уподобление ему. Частным случаем идентификации является эмпатия, основанная на умении поставить себя на место другого, взглянуть на все его глазами, прочувствовать его состояние, позицию и учесть их в своем поведении. Эмпатия - это способ понимания без осмысления, когда эмоциональное вчувствование в позицию другого сразу же приводит к адекватным действиям, что способствует эффективности взаимодействия, в частности, между руководителем и сотрудниками.

Кроме того, хотелось бы отметить, что одной из важных интегральных характеристик самосознания, вызывающих чувство ответственности, готовность к активности и переживание «Я», является качество личности, получившее название локуса контроля. Существуют два крайних типа локуса контроля - интернальный и экстернальный. В первом случае человек убежден, что происходящие с ним события зависят от его личностных качеств и являются закономерным итогом его собственной деятельности. Во втором случае человек убежден, что его успехи и неудачи - это результат внешних сил (везение, случайность, давление окружения, другие люди и т. д.). Любой индивид занимает определенную позицию на континууме, задаваемом этими полярными типами локуса контроля. Локус контроля личности непосредственно влияет на стиль общения, избираемый человеком, и эффективность его взаимодействия с другими людьми.

Все вышесказанное позволило нам предположить, что наиболее эффективным взаимодействием с персоналом будет характеризоваться руководитель, обладающий определенными личностными качествами, определяющими стиль его общения с персоналом, такими, как:

- высокий уровень эмпатии;

- высокий уровень коммуникативных способностей

- интернальный локус контроля (в межличностном общении).

Исследованию того, каким образом данные характеристики влияют на стиль общения руководителя с персоналом и его эффективность посвящено практическое исследование.

Вывод по Главе 1:

Подводя итог теоретического обзора литературы, сделаем следующие выводы.

1. Управление является древнейшей областью человеческой деятельности Оно существует столько, сколько люди живут и трудятся сообществами. Только благодаря скоординированным действиям люди могли развиваться и создавать огромные материальные и социальные ценности.

Процессы управления имеют место там, где осуществляется скоординированная деятельность людей для достижения определенных результатов.

2. Руководство и управление – термины, имеющие различные значения. Руководство - это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответствен­но намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но далеко не всякое управ­ление есть руководство.

3. В работе проведено разграничение понятий лидерства и руководства. Если под руководством мы понимаем процесс правового воздействия, осу­ществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой, то лидерство – это процесс психологи­ческого влияния одного человека на других при их со­вместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понима­ния друг друга.

4. Говоря о психологическом портрете руководителя и его влияние на эффективность профессиональной деятельности, стоит отметить, что наиболее эффективным взаимодействием с персоналом будет характеризоваться руководитель, обладающий определенными личностными качествами, определяющими стиль его общения с персоналом, такими, как:

- высокий уровень эмпатии;

- высокий уровень коммуникативных способностей

- интернальный локус контроля (в межличностном общении).

Исследованию того, каким образом данные характеристики влияют на стиль общения руководителя с персоналом и его эффективность посвящено практическое исследование.

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ПОРТРЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ В СФЕРЕ АВТОМОБИЛЬНОГО БИЗНЕСА (на примере автосалона «NISSAN»)

2.1. Изучение руководителей автомобильного салона « NISSAN »

Автомобильный салон «NISSAN» является официальным дилером автомобилей известного японского бренда Nissan. В автосалоне «NISSAN» представлен полный модельный ряд надежных японских автомобилей.

Управление автосалоном «NISSAN» осуществляется в соответствии с Уставом общества, административными инструкциями по делопроизводству, проведению взаимозачетов и другими инструктивно-методическими материалами.

Схема управления включает в себя руководство компанией «NISSAN» (генеральный директор и заместители генерального директора) и руководителей структурных подразделений компании «NISSAN» (начальников департаментов, руководителей управлений и служб, начальников отделов) (рис. 2.1).

Общее управление автосалоном «NISSAN» осуществляет генеральный директор. Генеральный директор назначается собранием учредителей, ему непосредственно подчиняются директора отделов, которые в свою очередь, осуществляют руководство вверенного отдела.

Непосредственное управление осуществляют заместители генерального директора. Заместитель генерального директора назначается и освобождается от должности приказом генерального директора.

Основными структурными единицами организации являются департаменты, отделы и управление делами. Данные подразделения осуществляют управление одной из областей деятельности автосалона «NISSAN». Общее управление работой департаментов, отделов и управления осуществляют заместители генерального директора. Непосредственное управление работой подразделения осуществляет руководитель департамента (отдела, управления). Руководитель подразделения назначается и освобождается от должности приказом генерального директора на основании служебной записки, поданной заместителем генерального директора, курирующего данное подразделение.

Рис. 2.1. Система управления автомобильным салоном «NISSAN»

Для организации управления конкретными задачами в составе департамента создаются дополнительные структурные единицы: отделы и группы. Общее управление работой отделов и групп осуществляют руководители департаментов. Непосредственное управление работой отдела или группы осуществляет начальник отдела (группы). Начальник дополнительной структурной единицы назначается и освобождается от должности приказом генерального директора на основании служебной записки поданной начальником департамента и завизированной заместителем генерального директора, курирующего данный департамент (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Функции и обязанности сотрудников автосалона « NISSAN »

Анализируя структуру можно выявить, что она относится к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так существует иерархия и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления.

Достоинства этой структуры в управлении одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование, строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят равномерно и по всем структурным подразделениям.

Известно, что успех любой коллективной деятельности лежит в отношениях сотрудничества и доверия, взаимопомощи и профессионализма. При этом не менее важно определить индивидуально-психоло­гические качества личности руководителя, его реальное состояние и возможности, стили общения, и их влияние на эффективность профессиональной деятельности. Разумеется, серь­езные исследования влияния психологических особенностей на эффективность профессиональной деятельности требуют сложного и многоаспектного анализа, использования разнообразного набора конкретных методик. В нашем исследовании мы использовали 4 методики: тест «Ориентационные стили профессионально-деятельностного общения», предложенную А.В. Морозовым, для выявления уровня эмпатии - методику Бойко В.В.; для диагностики коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение чет­ко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т. д.) мы использовали методику оценки коммуникативных и организаторских склонностей (КОС), предложенную Б.А. Федоришиным; для исследования парциальных шкал локуса контроля мы использовали методику «диагностика парциальных позиций интернальности-экстернальности» (Е.Ф. Бажин. Е.А. Голынкина, А.М. Эткинд).

Цель – исследовать влияние стиля общения руководителя на эффективность его взаимодействия с персоналом.

В соответствие с поставленной целью возникают следующие задачи:

- провести диагностику ориентационных стилей профессионально-деятельностного общения;

- выявить уровень коммуникативной компетенции испытуемых;

- определить уровень эмпатии руководителей;

- диагностировать локус контроля участников исследования;

- провести анализ полученных результатов

Гипотезой нашего исследования послужило предположение о том, что психологические качества, являющиеся решающим фактором для эффективного взаимодействия руководителя и персонала, в частности, такие, как: эмпатия, локус контроля, общий уровень коммуникативной компетентности, - формируют стиль взаимодействия руководителя и подчиненных и оказывают непосредственное влияние на эффективность взаимодействия руководителя с персоналом.

Исследование проходило в несколько этапов. На первом этапе нами были выявлены ориентационные стили профессионально-деятельностного общения испытуемых. На втором этапе исследования мы диагностировали качества, влияющие на эффективность взаимодействия руководителей и персонала, такие, как уровень эмпатии испытуемых, коммуникативные склонности и локус контроля. На третьем этапе нами осуществлялась количественная и качественная обработка полученных результатов с помощью методики SPSS с целью выявления взаимосвязи качеств, влияющих на эффективность коммуникации, и стиля общения.

Испытуемые.

В исследовании приняли участие 25 человек, из них 18 мужчин и 7 женщин.

Принцип формирования выборки.

- все испытуемые являются менеджерами высшего и среднего звена;

- на момент проведения исследования возраст испытуемых составил от 25 до 35 лет.

- у всех испытуемых высшее образование;

- все испытуемые работают в должности не менее трех лет.

Методики исследования.

1. Для диагностики стилей общения мы воспользовались методикой, предложенной А.В. Морозовым[36] - «Ориентационные стили профессионально-деятельностного общения».

Данная методика предназначена для того, чтобы определить, какой из четырех ориентационных стилей или их сочетания доминируют в профессионально-деятельностном общении.

Опросник представляет собой 40 парных утверждений (всего 80), Из каждой пары предлагается выбрать одно - то, которое испытуемый считает наиболее соответствующим своему поведению.

При интерпретации данного теста выделяют следующие ориентационные стили общения:

Стиль 1 . Ориентация на действие. Характерно обсуждение результатов, конкретных вопросов, поведения, ответственности, опыта, достижений, решений. Люди, владеющие этим стилем, прагматичны, прямолинейны, решительны, легко переключаются с одного вопроса на другой, часто взволнованы.

Стиль 2 . Ориентация на процесс. Характерно обсуждение фактов, процедурных вопросов, планирования, организации, контролирования, деталей. Человек, владеющий этим стилем, ориентирован на систематичность, последовательность, тщательность. Он честен, многословен и малоэмоционален.

Стиль 3 . Ориентация на людей. Характерно обсуждение человеческих нужд, мотивов, чувств, «духа работы в команде», понимания, сотрудничества. Люди этого стиля эмоциональные, чувствительные, сопереживающие и психологически ориентированные.

Стиль 4 . Ориентация на перспективу, будущее. Людям этого стиля присуще обсуждение концепций, больших планов, нововведений, различных вопросов, новых методов, альтернатив. Они обладают хорошим воображением, полны идей, но мало реалистичны и порой их сложно понимать (подробнее см. Приложение 1 ).

2. Для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение чет­ко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.) мы использовали методику оценки коммуникативных и организаторских склонностей (КОС), предложенную Б.А. Федоришиным. Данная методика позволяет выяснить потенциальные возможности людей в развитии их коммуникативных способностей.

Испытуемым предлагалась следующая инструкция. «Ответьте, пожалуйста, на перечисленные ниже 40 вопросов. Свободно выражайте свое мнение по каждому вопросу. Здесь нет плохих и хороших ответов. Старайтесь отвечать быстро, не затрачивая много времени на обдумывание. Имейте в виду, что вопросы короткие и не могут содержать всех необходимых подробностей. Представьте себе наиболее типичные ситуации и дайте тот ответ, который считаете предпочтительным. Обращайте внимание на первые слова вопроса. Ваш ответ должен быть точно согласован с этими словами. Например, как следует отвечать на вопрос «Правда ли, что Вам не нравится заниматься математикой?». Если Вам действительно не нравится заниматься математикой, то отвечайте на этот вопрос положительно: «Да» (то есть с утверждением Вы согласны). Но если Вам нравится заниматься математикой, то на тот же самый вопрос «Правда ли, что Вам не нравится заниматься математикой?», отвечайте отрицательно: «Нет» (то есть с утверждением Вы не согласны) (см. Приложение 2).

3. Для исследования уровня эмпатии (т.е. умения поставить себя на место другого человека и способности к произвольной эмоциональной отзывчивости на переживания других людей) мы использовали методику Бойко В.В. Испытуемым была предложена следующая инструкция: Внимательно прочитайте предложенные утверждения и ответьте «Да» ( + ) или «Нет» ( - ) в зависимости от того, как Вы поступаете обычно.

Далее подсчитывалось число правильных ответов (соответствующих «ключу») по каждой шкале, а затем определялась суммарная оценка (см. Приложение 1):

1. Рациональный канал эмпатии: + 1, + 7, - 13, + 19, + 25, - 31;

2. Эмоциональный канал эмпатии: - 2, + 8, - 14, + 20, - 26, + 32;

3. Интуитивный канал эмпатии: - 3, + 9, + 15, + 21, + 27, - 33;

4. Установки, способствующие эмпатии: + 4, - 10, - 16, - 22, - 28, - 34;

5. Проникающая способность в эмпатии: + 5,- 11, - 17, - 23, - 29, - 35;

6. Идентификация в эмпатии: + 6, + 12, + 18, - 24, + 30, - 36.

Интерпретация результатов.

Анализируются показатели отдельных шкал и общая суммарная оценка уровня эмпатии. Оценки на каждой шкале могут варьироваться от 0 до 6 баллов и указывают на значимость конкретного параметра в структуре эмпатии.

Рациональный канал эмпатии характеризует направленность внимания, восприятия и мышления эмпатирующего на сущность любого другого человека – на его состояние, проблемы, поведение. Это спонтанный интерес к другому, открывающий шлюзы эмоционального и интуитивного отражения партнёра. В рациональном компоненте эмпатии не следует искать логику или мотивацию интереса к другому. Партнёр привлекает внимание своей бытийностью, что позволяет эмпатирующему непредвзято выявлять его сущность.

Эмоциональный канал эмпатии. Фиксируется способность эмпатирующего входить в эмоциональный резонанс с окружающими – сопереживать, соучаствовать. Эмоциональная отзывчивость в данном случае становится средством «вхождения» в энергетическое поле партнёра. Понять его внутренний мир, прогнозировать поведение и эффективно воздействовать возможно только в том случае, если произошла энергетическая подстройка к эмпатируемому. Соучастие и сопереживание выполняют роль связующего звена, проводника от эмпатирующего к эмпатируемому и обратно.

Интуитивный канал эмпатии. Балльная оценка свидетельствует о способности респондента видеть поведение партнёров, действовать в условиях дефицита исходной информации о них, опираясь на опыт, хранящийся в подсознании. На уровне интуиции замыкаются и обобщаются различные сведения о партнёрах. Интуиция, надо полагать, менее зависит от оценочных стереотипов, чем осмысленное восприятие партнёров.

Установки, способствующие или препятствующие эмпатии, соответственно облегчают или затрудняют действие всех эмпатических каналов.

Эффективность эмпатии , вероятно, снижается, если человек старается избегать личных контактов, считает неуместным проявлять любопытство к другой личности, убедил себя спокойно относиться к переживаниям и проблемам окружающих. Подобные умонастроения резко ограничивают диапазон эмоциональной отзывчивости и эмпатического восприятия. Напротив, различные каналы эмпатии действуют активнее и надёжнее, если нет препятствий со стороны установок личности.

Проникающая способность в эмпатии расценивается как важное коммуникативное свойство человека, позволяющее создавать атмосферу открытости, доверительности, задушевности. Каждый из нас своим поведением и отношением к партнёрам способствует информационно-энергетическому обмену или препятствует ему. Расслабление партнёра содействует эмпатии, а атмосфера напряжённости, неестественности, подозрительности препятствует раскрытию и эмпатическому постижению.

Идентификация – ещё одно непременное условие успешной эмпатии. Это умение понять другого на основе сопереживаний, постановки себя на место партнёра. В основе идентификации лёгкость, подвижность и гибкость эмоций, способность к подражанию.

4. Для диагностики парциальных шкал локуса контроля мы использовали методику «диагностика парциальных позиций интернальности-экстернальности» (Е.Ф. Бажин. Е.А. Голынкина, А.М. Эткинд). Одной из важных интегральных характеристик самосознания, вызывающих чувство ответственности, готовность к активности и переживание «Я», является качество личности, получившее название локуса контроля . Существуют два крайних типа локуса контроля - интернальный и экстернальный. В первом случае человек убежден, что происходящие с ним события зависят от его личностных качеств и являются закономерным итогом его собственной деятельности. Во втором случае человек убежден, что его успехи и неудачи - это результат внешних сил (везение, случайность, давление окружения, другие люди и т.д.). Любой индивид занимает определенную позицию на континууме, задаваемом этими полярными типами локуса контроля. Опишем шкалы.

Общая интернальность И_о . Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями и ситуациями; низкий показатель по этой шкале соответствует низкому уровню субъективного контроля.

Интернальность достижений И_д . Высокие показатели по этой шкале соответствуют высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями и ситуациями. Низкие показатели по этой шкале свидетельствуют о том, что человек приписывает свои успехи, достижения и радости внешним обстоятельствам — везению, счастливой судьбе или помощи других людей.

Интернальность неудач И_н . Высокие показатели по этой шкале говорят о развитом чувстве субъективного контроля по отношению к отрицательным событиям и ситуациям, что проявляется в склонности обвинять самого себя в разнообразных неудачах, неприятностях и страданиях. Низкие показатели свидетельствуют о том, что испытуемый склонен приписывать ответственность за подобные события другим людям или считать их результатом невезения.

Интернальность в семейных отношениях И_с . Высокие показатели означают, что человек считает себя ответственным за события семейной жизни. Низкий показатель указывает на то, что субъект считает не себя, а своих партнеров причиной значимых ситуаций, возникающих в его семье.

Интернальность производственных отношений И_п . Высокий показатель свидетельствует о том, что человек считает свои действия важным фактором в организации собственной производственной деятельности; низкий показатель указывает на то, что испытуемый склонен приписывать более важное значение внешним обстоятельствам. Интернальность межличностных отношений И_м . Высокий показатель свидетельствует о том, что человек считает себя способным контролировать свои неформальные отношения с другими людьми, вызывать к себе уважение и симпатию. Низкий показатель, напротив, указывает на то, что он не считает себя способным активно формировать свой круг общения и склонен считать свои отношения результатом действия своих партнеров.

Интернальность в отношении здоровья-болезни И_з . высокие показатели свидетельствуют о том, что испытуемый считает себя во многом ответственным за свое здоровье; человек с низким показателем считает здоровье и болезнь результатом случая и надеется на то, что выздоровление придет в результате действий других людей, прежде всего врачей.

2.3. Анализ и обработка полученных результатов

1. В результате обследования испытуемых с помощью методики «Ориентационные стили профессионально-деятельностного общения» нами были получены следующие результаты (таблица 2.2.):

Таблица 2.2

Сводная таблица результатов диагностики ориентационных стилей профессионально-деятельностного общения

Для наглядности представим полученные данные в виде диаграммы:

Основываясь на полученных данных, построим диаграмму (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Долевое соотношение испытуемых с различными ориентационными стилями общения

Из рис. 2.2 становится очевидным, что стили «ориентация на действие» и «ориентация на будущее, перспективу» показали меньшее количество испытуемых – 12% и 8%. Большинство испытуемых (44%) имеют стиль общения, определяемый как «ориентация на людей»; 9 человек (36%) показали стиль общения «ориентация на процесс».

2. Далее мы выявили качества, влияющие на эффективность взаимодействия руководителя и персонала, такие, как коммуникативные склонности, эмпатия и локус контроля. В результате применения методики КОС были получены следующие результаты (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Сводная таблица оценок коммуникативных и организаторских склонностей

Продолжение таблицы 2.3

Распределим полученные данные по уровням согласно шкале оценок (см. Приложение 3) и занесем данные в таблицу с указанием количества человек и процентного соотношения (таблица 2.4.)

Таблица 2.4

Сводная таблица диагностики уровня коммуникативных склонностей испытуемых

Для наглядности представим полученные данные в виде диаграммы (рис. 2.3):

Рис. 2.3. Долевое соотношение испытуемых по уровню коммуникативных способностей

В результате применения методики В.В. Бойко нами были получены следующие результаты (таблица 2.4.):

Таблица 2.4

Сводная таблица диагностики каналов эмпатии

Примечание: ОН – очень низкий уровень эмпатии;

НУ – низкий уровень эмпатии;

СУ – средний уровень эмпатии;

ОВ – очень высокий уровень эмпатии.

Анализируя данные таблицы 2.3 и 2.4 мы видим, что результаты руководителей, имеющих низкий и очень низкий уровень эмпатии (№ 5, 7, 9, 10, 11, 14, 16, 20), отличаются от результатов руководителей, имеющих средний и высокий уровни эмпатии (таблица 2.4). Так, испытуемые № 10, 15, 16 демонстрируют коммуникативные и организаторские склонности на среднем и ниже среднего уровне (таб. 2.3.). Они не стремятся к общению, чувствуют себя скованно в новой компании, коллективе, предпочитают проводить время наедине с собой, ограничивают свои знакомства, испытывают трудности в установлении контактов с людьми и в выступлении перед аудиторией, плохо ориентируются в незнакомой ситуации, не отстаивают свое мнение, тяжело переживают обиды, проявление инициативы в общественной деятельности крайне занижено, во многих делах они предпочитают избегать принятия самостоятельных решений.

Испытуемые № 9, 11, 14 (а также 2 и 19 из испытуемых с нормальным уровнем эмпатийности) стремятся к контактам с людьми, не ограничивают круг своих знакомств, отстаивают свое мнение, планируют свою работу, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Эта группа испытуемых нуждается в серьезной дальнейшей и планомерной воспитательной работе по формированию и развитию коммуникативных и организаторских склонностей.

Остальные опрошенные продемонстрировали средний и выше среднего уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей, чего не было выявлено ни у одного испытуемого с низкой эмпатийностью.

Исследуя данные, полученные в ходе применения методики В.В. Бойко (таблица 2.4), отметим, что среди руководителей, имеющих низкие показатели коммуникативных способностей, большинство опрошенных показали низкий результат по эмоциональному каналу эмпатии, что интерпретируется как низкая способность эмпатирующего входить в эмоциональный резонанс с окружающими – сопереживать, соучаствовать, и достаточно высокие результаты по рациональному и интуитивному каналу эмпатии. Данную группу руководителей так же характеризует низкая проникающая способность в эмпатии, сравнительно невысокие баллы по таким каналам, как идентификация, проявляющаяся как умение понять другого на основе сопереживаний, постановки себя на место партнёра, и установки, способствующие эмпатии.

Для статистической обработки данных нами был применен корреляционный анализ (метод линейной корреляции).

Таблица 2.5

Коэффициент корреляции равен 0,563296, т.е. близок к единице, что свидетельствует о том, что имеет место сильная корреляция. Так как коэффициент корреляции больше нуля, то возрастание одного набора значений соответствует возрастанию второго набора значений. Соответственно, чем выше уровень эмпатии, тем выше уровень коммуникативных способностей.

Далее мы исследовали локус контроля испытуемых, для чего применили методику диагностики парциальных позиций интернальности-экстернальности» (Е.Ф. Бажин. Е.А. Голынкина, А.М. Эткинд). Напомним, что под локусом контроля мы подразумеваем одну из важных интегральных характеристик самосознания, вызывающую чувство ответственности, готовность к активности и переживание «Я». Существуют два крайних типа локуса контроля - интернальный и экстернальный. В случае человек убежден, что происходящие с ним события зависят от его личностных качеств и являются закономерным итогом его собственной деятельности. Во втором случае человек убежден, что его успехи и неудачи - это результат внешних сил.

В ходе исследования нами были получены следующие результаты (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Парциальные позиции интернальности-экстернальности (в стэнах) [37]