содержание   ..  557  558  559   ..

Кадры фирмы- анализ потенциала Министерство образования и науки РФ Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования- ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Филиал в г. Туле Контрольная работа по дисциплине: «Управление персоналом » вариант №3 на тему: «Кадры фирмы — анализ потенциала » Выполнила: с тудентка 5 курса Факультета М и М Специальности ГМУ Дневной группы Номер з/книжки 05мгб03149 Королева Е.С. Проверила: Десяткова Е.А. Тула 2010 ВАРИАНТ 3 Оглавление: 1. Задание №1. Кадры фирмы — анализ потенциал 1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура.......................................3 2. Планирование численности и состава работников фирмы……………..………5 3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия…………………………………...………10 4. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии………………………………………………………………….……13 5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии……………………………………………………………….………17 2. Задание №2. Тесты ……………….……………...……………………….21 3. Задание №3. Задача …………..………………..…………………………22 4. Список литературы ………………………………………………………24 Задание №1. Кадры фирмы — анализ потенциала 1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура Для определения сущности категории "трудовой потенциал" прежде всего необходимо проследить эволюцию взглядов на понятие "трудовой потенциал". Трудовые ресурсы первоначально трактовались как учетно-статистическая категория, необходимая для разработки их баланса, и длительное время рассматривала население главным образом в статистико-демографическом аспекте. Это дало основание многим исследователям трактовать трудовые ресурсы как трудоспособное население в трудоспособном возрасте. При этом границы возраста на разных этапах социально-экономического развития страны несколько раз менялись. В настоящее время под трудовыми ресурсами понимают часть населения, занятую в народном хозяйстве или способную работать, но не работающую по тем или иным причинам (домохозяйки, учащиеся, студенты). В состав трудовых ресурсов включаются: население в трудоспособном возрасте (мужчины 16 - 59 лет, женщины 16 - 54 лет), кроме инвалидов 1-й и 2-й групп и неработающих лиц, получающих пенсию на льготных условиях. К трудовым ресурсам относятся также фактически работающие подростки и пенсионеры. В 70-е годы многие экономисты стали пользоваться термином "трудовой потенциал", которые первоначально служил синонимом "трудовых ресурсов". Одна из первых попыток разграничить указанные понятия принадлежит В.Г. Костакову. Он предложил следующую трактовку понятия трудовой потенциал: "Трудовой потенциал - это запасы труда. Они зависят от общей численности трудовых ресурсов и их структуры по полу и возрасту, уровня занятости по полу и возрасту, накопленных знаний, степени соответствия демографической структуры работающих условиям повышения эффективности труда, социальной мобильности (территориальной и профессиональной)". В связи с этим, трудовой потенциал - это персонифицированная рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик. На современном этапе развития представлений о потенциале сложились три направления. Сторонники первого считают, что потенциал - это совокупность необходимых для функционирования или развития системы различных ресурсов, главным образом экономических, непосредственно связанных с функционированием производства и ускорением научно - технического прогресса. Сторонники второго представляют потенциал как систему материальных и трудовых факторов (условий, составляющих), обеспечивающих достижение целей производства. Сторонники третьего рассматривают потенциал как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т.е. потенциал - это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На этой основе делается вывод о синергетическом эффекте, совокупной возможности коллектива, т.е. чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность. Трудовой потенциал работника включает в себя: психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека. Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ожесточается режим труда и т.п. 2. Планирование численности и состава работников фирмы. Норма численности — это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необ­ходимая для выполнения конкретных производственных, управлен­ческих функций или объемов работ. Различают списочную, явочную и среднесписочную численность работников. Списочная численность работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенное чис­ло или дату, например на 20 мая. Она учитывает численность всех работников предприятия, как выполняющих в данный момент работу, так и находящихся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Явочный состав характеризует число работников списочного со­става, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для вы­полнения производственного сменного задания по выпуску продук­ции. Среднесписочная численность — численность работников в сред­нем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выход­ные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров предприятия определяется с помощью следующих коэффициентов: Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением ко­личества работников, уволенных по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период: Квк = (Чув/Чср) 100, где Чув - количество работников, уволенных по всем причинам, чел.; Чср - среднесписочная численность работников, чел. Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением коли­чества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднегодовой численности персонала за этот же период: Кпк = (Чпр /Чср) 100, где Чпр - численность принятых работников, чел. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается делением чис­ленности работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины за данный период времени (Чув), на среднесписочную численность работников за тот же период. Ктк = (Чув/Чср) 100 Потери в численности работников от текучести кадров определяется по формуле: ∆Ч = (Ктк * Чср * Дн) / (Тпл х 100), где Дн – перерыв работы в днях при каждом переходе работника из одной организации в другую. (для укрупненных расчетов принимается равным 20 дням) Тпл – плановый фонд рабочего времени одного работника по балансу в днях. Коэффициент оборота кадров (Кок) Кок = [(Чув + Чпр)/Чср] 100 Определение потребности в персонале на предприятии ведется раздельно по группам промышленно-производственного и непромыш­ленного персонала. Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются расчеты: по трудоемкости производственной программы; по нормам выработки; по нормам обслуживания; по рабочим местам. Норматив численности работников (основных рабочих-сдельщи­ков) (Нч) по трудоемкости производственной программы определяет­ся по формуле: Нч= (Тр пл/Фн)/Кв.н, где Тр пл - Тр пл — плановая трудоемкость производственной программы, нормо-ч; Фн — нормативный баланс рабочего времени одного рабочего в год, ч; Кв.н — коэффициент выполнения норм времени рабочими. Плановая трудоемкость производственной программы опреде­ляется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу про­дукции, умноженному на плановый выпуск продукции. Численность рабочих по нормам выработки определяется по фор­муле Нч = (Впл/Нвыр)/Кв.н где Впл — плановый объем продукции (выполняемых работ) в установленных единицах измерения за определен­ный период времени; Нвыр — плановая норма выработки в тех же единицах измерения и за тот же период времени. Планирование численности основных рабочих в аппаратурных процессах и вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению об­щего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ: Нч= Ко/Но х С х Ксп, где Ко — количество единиц установленного оборудования; Но — норма обслуживания (количество единиц оборудо­вания, обслуживаемое одним рабочим); С — количество рабочих смен; Ксп — коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную. В прерывных производствах Ксп определяется как отношение номинального фонда времени к полезному (эффективному), а в непрерывных — как отношение календарного фонда времени к полезному (эффективному). По рабочим местам обычно определяется численность вспомо­гательных работников, для которых не могут быть установлены ни объемы работ, ни нормы обслуживания (например, крановщики, стропальщики и т.д.): Нч = МхСхКсп, где М — число рабочих мест. Численность уборщиков может быть определена по площади закрепленных за ними помещений, гардеробщиков — по количе­ству обслуживаемых людей и др. Фонд ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах (Фрт ) можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т рв): Фрт = Чсп х Т рв . Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными. Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период. Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции. Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом. При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы. При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей. 3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия. Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”. Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: · разработку программы мероприятий по привлечению персонала; · разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; · расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; · реализацию оценочных мероприятий; · разработку программ развития персонала; · оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП , где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП = А пл — Аб, где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов ДП = А пл Ѕ Кв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год); возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: А = Чр Ѕ Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники: рекомендации друзей и родственников, рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и объявления, реклама, различные источники внутри компании, инициативные письма - обращения о приеме на работу, инициативные звонки по телефону в компании. Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации. Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда. Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров. Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации. Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации. Методы набора кадров могут быть активными и пассивными. Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией. Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения. К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.. Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна. Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу. Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда. В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны. Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными, но не по рекламным расценкам. К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников. Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива. 5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (т.н. «внутризаводское обучение»). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства. С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют: · подготовку новых рабочих; · переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; · повышение квалификации. В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный и всегда вполне конкретный характер - так как такое обучение ориентировано прежде всего на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших расходов и сокращает период адаптации работника. В учебном процессе используются такие методы, как: работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы как правило соответствуют теоретической направленности обучения — это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и служащих. Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении: — надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности); — условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости; — возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом. Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы. Действительно, изменяя профессиональ­ную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить максимальное соответствие структуры работников структуре рабочих мест - с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с серьезным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы (например, через систему профес­сионально-технического образования) и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда - повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда. Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации: 1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров; 2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам; 3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации; 4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения; 5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством. Задание №2. Тест 1. Наем на работу - это: A. Мероприятия, направленные на владение ситуацией на рынке труда Б. Рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам B.Ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией Г. Целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требований должности или рабочего места. Ответ: В Тест 2. К методам обучения в форме "на рабочем месте" относятся: А. Деловые игры Б. Наставничество B.Консультирование Г. Показ приемов работы Д. Круглый стол Ответ: Б, В Тест 3. Расставьте в необходимой последовательности основные работы по формированию кадрового резерва: A.Оценка деловых и личностных качеств кандидатов. Б. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. B.Составление и утверждение списка кандидатов, включенных в резерв. Г. Определение кандидатов, включаемых в резерв. Ответ: Б, А, Г, В. Тест 4. Группы персонала организации, выделяемые в соответствии с выполняемыми функциями, называются A.Категориями персонала. Б. Функциональными группами. В. Структурными группами Г. Малыми группами Ответ: А Тест 5. Ролевая структура коллектива определяет состав и структуру ... ролей: А. Творческих Б. Коммуникационных В. Поведенческих Г. Главных Д. Второстепенных Ответ: А, Б, В Задание №3 Производственная трудоемкость работ на год составит 2457 тыс. нормо-часов. Плановый фонд рабочего времени на одного рабочего — 1850 часов в год, плановое выполнение норм выработки — 116%. Определите численность рабочих сдельщиков. Решение: Годовая трудоемкость работ – 2457 тыс. нормо-часов, Годовой фонд рабочего времени на одного рабочего – 1850 часов, Выполнение норм выработки – 116% или 1,16. Чп= Тпр/Фв*Квн , где Чп - численность рабочих сдельщиков, Тпр - годовая трудоемкость работ Ф в – годовой фонд рабочего времени на одного рабочего, Кв н – норма выработки. Чп=2457000 /1850 *1,16 = 1145 человек. Ответ: Численность рабочих сдельщиков равна 1145 человек. Список использованной литературы 1. Базаров, Т.Ю., Еремин, Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с. 2. Вотякова, И. В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегий инновационного развития кадрового потенциала организации/И. В. Вотякова, В. Н. Брендаков//Управление персоналом, 2008. – №16. – с. 46-47. 3. Зайцев, Т. В. Управление персоналом: Учебник/Т. В. Зайцев, Зуб А. Г. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2006. – 336 с. – (Профессиональное образование) 4. Затонский, А. В. Идентификация системы управления трудовыми ресурсами замкнутого территориально-промышленного комплекса/А. В. Затонский//Управление персоналом, 2008. – № 1. – с. 44-45. 5. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. 6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие./А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова – М.: ИНФРА-М, 2007. – 301 с. 7. Султанова, Е. Нужны профессионалы: искать готовых или учить своих?//Кадровик. РУ, 2007 - №1. – с. 34-36. 8. Фокин, К.Б. Расчет экономии при предварительном обучении будущих руководителей // Управление персоналом, 2008. - № 17. – с. 42-43. 9. Шлендер, П.Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.               содержание   ..  557  558  559   ..