содержание   ..  306  307  308   ..

Аудит персонала АУДИТ ПЕРСОНАЛА АУДИТ ПЕРСОНАЛА (АП)– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия. Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации. Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия): · Профессионализм; · Независимость; · Достоверность; · Честность; · Объективность; · Сопоставимость с международным правом. Объект аудита – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации. Основные направления АП: а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик. б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности. Основные параметры АП по функциям управления персонала Основные функции УП Содержание аудита Формирование Кадровой Политики Оценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями. Планирование персонала Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ Штатного расписания, изменений К.Потенциала организации. Использование П Анализ уровня занятости П; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения. Рекрутинг П Оценка методов найма П, источники и способы покрытия потребностей в персонале п/п, стоимость найма, обеспеченность вакансий канд-ми; оценка взаимодействия п/п со службами трудоустройства, институма, мест.органами власти, конкурентами. Деловая оценка П Анализ исп.форм дел.оценки П, периодичность ее проведения, ее результатов и решений по данн.результатам Профориентация и адаптация Анализ методоф ПРОФ.и АДАПт., оценка их эффективности(кол-во уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации. Обучение П Анализ целей и форм обуч-я, их соотв-е целям орг-ии,продолж-ти и содержания обучения; оценка П прошедшего обучение; Оценка факт.результатов обучения. Работа с кадр.резервами Анализ управл.деят-ти на п/п; оценка упр.потенциала и опр-е потребностей в подготовке кадр.резерва; оценка методов работы с кадр.резервами. Служебно-професс.продвижение, дел.карьера П Анализ системы продвижения П; анализ схем замещения должностей; анализ реал-циииплана кдр.роста; Орг-ия труд.деяелбности П Анализ условий труда, техники безопасности и охранытруда;анализ состояния нормир-я труда на п/п;оценка эффективностиорг-ии раб.мест, распр-е работ;анализ вложений фин.средств в этой области. Мотивация и стимулирование труда Анализ исп.форм и систем стим-я, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; Труд.отношения в коллективы Диагностика соц.-псих.климата, оценка уровня соц.напряженности в орг-ции, сопротивление переменам, диагностика орг-й культуры, типа упр.команды, оценка уровня соот-я целям и специфики орг-ции Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадр.инф-ии и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством орг-ции. Источники информации при АП : законы и инструкции в области У трудом и труд.отношениями , труд.показатели п/п , рез-ты анкетировпания и интервьюирования раб-в. Сложность и многократность обьекта и целей аудита персонала предполагает использование многообразного методов проведения проверки и анализа , который м/разделить на три основ.группы методов: 1) Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ труд.показателей о рез-ти деят-ти п/п и его П.( Показатели исп-я раб.силы, раб.времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Ист-ки инф-ии: баланс труд.ресурсов, описание работы и специфики, долж.инструкции, данные об издержках на найм, увольнение, обучение и переподготовка кадров, анкеты и тесты кандид-в, уровень проф.травматизма и общ.заболеваемоти,.. 2) Социально-психологич.методы- проведение соц.опросов, анкетирования, индив.и коллек.бесед. интервьирования раб-в различного уровня. Данн.методы исп-ся для оценки удовл-я трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффек-ти деят-ти рук-ва и системы вознаграпждения. 3) Экономические методы – ч/з сравнение эк.и соц.показателей деят-ти орг-ции с законодательно установл.нормами, нормативамиили со средними и лучшими в отрасли (группе аналог.п/п) показателями оценить: конкурентосп-ть п/п на рынке труда, эффек-ть функц-я служб УП , эффект-ть самого АП. Классификация типов АП Призники классиикации Тип АП Основные характеристики 1. Периодичность прведения а) текущий б) оперативный (спец) в) регулярный г) панельный проводится по заранее устан.регламенту за опр.период времени; по операт распоряж-ю рук-ва; ч/з опр.промежутки времени; неизмен.методика на тех же группах людей и тех же обьектах. 2. Полнота охвата изучаемых обьектов а) Полный б) Локальный в) Тематический Охват всех обьектов; Охват отдельно выделенной группы обьектов; Все обьекты, но по 1-й тематике 3. Методика анализа а) Комплексный б) Выборочный Все методы; Анализу подвергаются работники, выбр. По спец.методике-выборке. 4. Уровень проведения а) Стратегический б) Управленческий в) Тактический На уровне высшего руководства; На уровне линейных руков-й; На уровне службы управления П; 5. Способ проведения проверки а) Внешний б) Внутренний Проводится сторонними спец-ми, п/п; Раб-ми самой орг-ии Этапы аудиторской проверки персонала: 1. Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для орг-ии проверки, его обучение, разработка внутрифирмен.документа ( приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализ.инф-ии. 2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики. 3. Обработка и анализ информации – инф-я формализ-ся в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности П путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими п/п, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и… 4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включ.отчет о АП. Там могут указ-ся пути усоверш-я УП (внедрение нов.технологий – коммуникац., офисной, инф-й), предложения по модификации сущ.УП, уточнение документации. Здесь же оценка резул-ти АП , заключ-ся в предложенных рационализаторских меролприятиях в области труда, Кад.службы. 4.1. Основные направления деятельности современных кадровых служб Управление человеческими ресурсами организации включает в себя несколько в равной степени важных направлений деятельно­сти, а именно [4]: 1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала), т.е. атмосферы или морально-психологического кли­мата в Компании, направленной на осознание каждым сотрудни­ком себя как части организации, своей причастности к достиже­нию целей организации, гордости за нее и т.п., и связанным с этим ростом производительности и качества. При этом должна широко использоваться система социологических опросов сотруд­ников, обеспечивающая «обратную связь» и позволяющая прини­мать осознанные управленческие решения. Обычно руководство Компании использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования желательного производственного поведения. Это наряду с фирменной атрибути­кой, такой как форменная одежда, значки и т.п., ведет к созданию определенного имиджа Компании, что стимулирует клиентов к покупке товара или пользованию услугами именно этой Компа­нии, а это, в свою очередь, приводит к увеличению объемов про­даж, росту производства и, соответственно, прибыли Компании. 2.Формирование организационной структуры: разработка и со­ вершенствование организационной структуры, ее оптимизация, приведение в соответствие с постоянно изменяющимися услови­ ями внешней среды, разработка Положений о структурных под­ разделениях Компании, должностных инструкций сотрудников. 3. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения бу­ дущих потребностей организации в человеческих ресурсах, разра­ ботка системы учета количества и качества труда персонала, норм оптимальной загрузки. 4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандида­ тов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и буду­ щей потребностью в ней, создание собственной базы данных кан­ дидатов. 5. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и от­ бор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 6. Адаптация персонала: введение нанятых работников в орга­ низацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку, разработка Положения о персонале Компа­ нии. 7. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки персонала, разработка Положения о порядке проведения аттеста­ ции персонала Компании. 8. Обучение персонала: разработка программ обучения трудо­ вым навыкам, требующимся для эффективного выполнения ра­ боты, разработка Программы профессиональной подготовки пер­ сонала Компании, создание «института» преподавателей-настав­ ников. 9. Планирование карьеры: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда со­ трудников, создание системы продвижения по службе, причем равнозначно как по вертикали, так и по горизонтали (ранговое повышение), создание «резерва на выдвижение», разработка По­ ложения о кадровом резерве. 10. Определение заработной платы и льгот: разработка структу­ ры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и со­ хранения сотрудников, разработка Положения о заработной пла­ те в Компании, разработка компенсационного пакета, а также системы морального стимулирования сотрудников и комплекса мер по социальной защите персонала Компании. 11. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизвод­ ство, учет персонала, а также рабочего времени, контроль за со­ блюдением трудового законодательства, разработка «Паспорта специалиста Компании», включающего в себя как стандартные кадровые данные, так и рекомендации и отзывы непосредствен- ного руководителя, вышестоящего руководства, психолога, кол­лег по работе и, что наиболее важно, клиентов Компании, а так­же данные регулярных аттестаций и социологических исследова­ний и т. п. 12. Перемещение персонала: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственно­ стью («повышение» или «понижение»), развития их профессио­ нального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы (ротация), а также процедур прекращения кон­ тракта (увольнение), разработка Положения о ротации кадров, создание «института» советников, экспертов. 13. Социально-психологический мониторинг: диагностика кол­ лектива Компании и его отдельных подразделений, разрешение конфликтов, ведение переговоров, создание эффективных команд. Здесь следует обратить внимание на следующее обстоятельство: все направления деятельности кадровых служб взаимосвязаны меж­ду собой. К примеру, если рассмотреть «оценку персонала», то она является базовой для многих конкретных аспектов и направ­лений кадровой работы. В частности: при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсут­ствие у него необходимых качеств для успешной эффективной работы, дать описание его особенностей; при продвижении необходимо оценить, насколько сотрудник Компании подготовлен к выполнению новых функций; при обучении необходимо оценить уровень профессиональной компетенции сотрудников Компании, выявить перечень знаний, навыков, которыми им необходимо овладеть, выявить стереоти­пы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть, и, наконец, определить направ­ления, по которым должно идти обучение и развитие персонала Компании, иначе говоря — сформулировать потребности в обуче­нии; при реорганизации необходимо оценить возможности сотрудни­ков приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них и именно их оставить в новой организации; при поощрении необходимо оценить заслуженный сотрудником размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении необходимо оценить перспекти­вы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подо­брать ему программу переобучения [5]. Следует подчеркнуть, что независимо от размеров Компании, ее численности сегодня все эти функции обязательно должны быть реализованы в стремящейся к успеху Компании. Если Компаниянебольшая, то эти функции возлагаются на профессионального, еще раз подчеркиваю, именно профессионального менеджера по персоналу. Если она средняя, то создается служба персонала, в которую входят несколько сотрудников, распределяя эти кадро­вые функции между собой. А если это большая Компания, то в ней уже создается управление или департамент по работе с пер­соналом, причем с входящими в него несколькими специализи­рованными подразделениями: отделами и группами, каждое из которых отвечает за одно из перечисленных выше современных направлений кадровой деятельности.               содержание   ..  306  307  308   ..