содержание   ..  304  305  306   ..

Совершенствование работы по мотивации работников предприятия Федеральное агентство по образованию «Уральский государственный экономический университет» Центр дистанционного образования по дисциплине «Экономико-правовое регулирование социально-трудовых отношений» на тему: « Совершенствование работы по мотивации работников предприятия» Выполнил: студентка 3 курса группа ЭТР-08 специальность «Экономика труда» ФИО Осипова Елена Игоревна Проверил преподаватель __________________________ Отметки преподавателя: __________________________ Оценка ____________________ Североуральск 2010 г Содержание: Введение ……………………………..……..……………………………..….......3 Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала 1.1. Понятие, сущность и типы мотивации…………….……………………….5 1.2. Мотивационные теории управления персоналом……………………..….11 1.3. Оценка эффективности управления мотивацией, ее формы и методы ….27 1.4. Управленческие мотивационные стратегии……………………………….32 2. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон» 2.1. Общая характеристика предприятия и организационная структура управления……………………………………………………………………...39 2.2. Анализ технико-экономических показателей работы предприятия……………………………………...…………….….…..……........41 2.3 Анализ эффективности материальной мотивации …………… …………47 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон» 3.1 Совершенствование системы оплаты труда…………….…………………58 3.2. Внедрение системы страхование жизни персонала ………...……………64 3.3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия…………….68 Заключение……………………..…………………………..…….…………..…..72 Список литературы ………………………………………..…….……….……...75 \ Введение В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства. Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Целью данной курсовой работы является изучение сущности и методики построения мотивации персонала предприятия. Объектом исследования работы является предприятие «Торговый дом Эталон» (далее сокращенное наименование ТдЭ) филиал СУПЭ «Серовэнерго». Для достижения поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи: – Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и динамики основных технико-экономических показателей за 2007–2009 годы. – Оценка действующей системы мотивации персонала на предприятии. – На основании проведенных исследований выдвинуть основные направления совершенствования системы мотивации персонала. – Определение путей реализации предложений по совершенствованию системы мотивации персонала. Только детальное изучение и оценка системы мотивации персонала на предприятии позволит выявить направления по ее совершенствованию и дать экономическое обоснование последующих предложений. В процессе написания курсовой работы использовались работы отечественных и зарубежных менеджеров, учебники и бухгалтерские документы. Основными источниками практического материала, используемого при написании работы, являются отчетные данные, методические разработки, плановые расчеты по вопросам системы мотивации персонала и путей ее совершенствования. Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала 1.1. Понятие, сущность и типы мотивации При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Рассмотрим наиболее известные способы мотивации: - нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.; - принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; - стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов. Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис.1.1). Этот механизм включает в себя потребность, стимулы, оценки и т.д. Рис.1.1 Механизм мотивации Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. В связи с этим представьте себе следующую ситуацию. Она описана известным советским философом А.Ф. Лосевым в книге "Философия, мифология, культура", где автор рассказывает такую историю. Средневековый врач в Германии приходит к больному горячкой. Больной был по профессии портным. Он захотел ветчины, и врач разрешил дать ему кусок ветчины. Через некоторое время больной выздоровел. Врач записал в своем дневнике: "Ветчина помогает от горячки". Придя к другому больному горячкой, который был по профессии сапожником, врач, вооруженный положительным опытом, велел дать ему ветчины. Но больной умер. Тогда врач записал в своем дневнике: "Ветчина помогает от горячки портным, но не помогает сапожникам". Лосев делает вывод: "Можно ли назвать такого врача эмпириком, нет, нельзя, потому что он просто дурак!" Но в рамках данной книги эта ситуация поучительна именно в том плане, что закон результата не всегда оправдан. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи. В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию и т.п. Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников: 1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; 2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности; 3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована. Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации: 1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. 2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением). 3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. 4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи. 5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями. 6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей. 7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля над ситуацией. 8. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников. Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. 1.2. Мотивационные теории управления персоналом В основу мотивационных действий руководителя может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы показанные на рисунке 1.2 Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей, их учетом и влиянием на них в процессе мотивации его деятельности. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей. Рисунок 1.2 – Классификация мотивационных теорий [2, с. 46, рис. 5.1] Согласно процессуальным теориям мотивации, поведение человека – это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможными последствиями его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники теории отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям. Теория потребностей Абрхама Маслоу. В настоящее время можно говорить о том, что классической мотивационной теорией является теория потребностей Абрхама Маслоу, предложенная им в 1943 г. в работе «Теория человеческой мотивации». Все человеческие потребности Маслоу разделил на 5 категорий: а) физиологические, удовлетворяя которые человек получает возможность выжить, это потребности в еде, одежде, жилище; б) безопасности и уверенности в будущем, включающие, во-первых, потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и, во-вторых, потребности в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; в) социальные – это потребности ощущать себя членом какой-либо человеческой общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку; г) уважения – это потребность в признании личных качеств и достижений; д) самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности [5, с. 73]. Согласно Маслоу, эти потребности имеют иерархическую зависимость, которая представлена на рисунке 1.3 Рисунок 1.3 – Иерархия потребностей по А. Маслоу [3, с. 73, рис. 4.2] Суть теории Маслоу может быть изложена в двух основных положениях: а) если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, будет потребность более низкого уровня; б) физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней. Поскольку они определены с рождения, то они не меняются в течение человеческой жизни и поэтому их в принципе можно удовлетворить. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Поскольку они являются приобретенными, то они развиваются вместе с развитием человека, поэтому они никогда не могут быть полностью удовлетворены и поэтому мотивация через них бесконечна [3, с. 74]. Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда. Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид Мак-Клелланд в работе «Два лица власти» в 1970 г. Он выделил потребности власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Человек с этой потребностью чаще проявляет себя как энергичный, не боящийся конфронтации, стремящийся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при решении которых они могут взять ответственность на себя, но сами проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат – конкретным и ощутимым [2, с. 48]. Теория ERG. Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено К. Аль-дерфером в 1972 г. в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации». Альдерфер выделил три уровня потребностей: – Е (existence) – потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека; – R (relatedness) – потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны; – G (growth) – потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении [2, с. 49]. В отличие от Маслоу Альдерфер считал, что не имеет смысла говорить об иерархии потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Верно и обратное: человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности роста. Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Двухфакторная теория мотивации была предложена Фредериком Герц-бергом в 1959 г. в работе «Мотивация на работе». Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных. Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы: а) факторы – мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой; б) гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой. К факторам – мотиваторам относятся: а) возможность достижения и признание успеха; б) интерес к данному виду деятельности; в) ответственность; г) продвижение по службе; д) возможность профессионального роста. Значение этих факторов оценивается людьмитолько положительно и в наихудшем случае может быть равно 0. К гигиеническим факторам относятся: а) способ управления и политика администрации; б) условия труда; в) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными; г) заработок; д) степень непосредственного контроля за работой; е) влияние работы на личную жизнь [2, с. 50]. Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равно 0. Можно отметить, что факторы – мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы – с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, согласно Маслоу, предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой. Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора. Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе «Человеческая сторона предприятия» в 1960 г., исходит из того, что руководитель может в той или иной степени контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей: -задания и инструкции, получаемые подчиненным; -качество выполнения задания; -время получения задания; -ожидаемое время выполнения задания; -средства, имеющиеся для выполнения задания; -коллектив, в котором работает подчиненный; -убежденность подчиненного в посильности задачи; -убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу; -размер вознаграждения за работу; -уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Исходя из своих представлений о человеческой природе, руководитель может по-разному использовать эти факторы. На основании этого Мак-Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному: а) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией X; б) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией У. Сущность теории Xможет быть выражена в следующих положениях: а) Средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, и, если возможно, они стараются от нее отделаться; б) Вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации; в) Средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности. Сущность теории Yможет быть выражена в следующих положениях: а) Для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать; б) Контроль со стороны руководства и угроза наказания – далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство; в) Средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности, а способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем – черта очень распространенная у людей [2, с. 51]. Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях «руководитель – подчиненный», определяет границы некоторого пространства, в котором происходит реальная жизнь. Концепции Эдгара Шеина. Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшая из которых – «Организационная психология» – вышла в 1965 г. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность. Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях: а) Люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду; б) Поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать; в) Поскольку человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов, поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей. Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях: а) Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми; б) В результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе; в) Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства; г) Люди будут отзывчивы к распоряжениям руководства, если руководитель сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми. Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях: а) Люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы; б) В процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение; в) Мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными; г) В разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления [2, с. 52]. Теория Z Уильяма Оучи. В 1981 г. теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Уильяма Оучи «Теория Z». Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях: а) Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни. б) Работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя. в) Свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности [2, с. 53]. Теория ожиданий Виктора Врума. Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в «Работе и мотивации» в 1964 г., базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами: а) зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; б) зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; в) удовлетворенностью получаемыми вознаграждениями. Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств (рисунок 1.4): Рисунок 1.4 – Связь между усилиями и качеством выполняемой работы [2, с. 53, рис. 5.3] - способностями сотрудника. Руководитель, давая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала; - четкостью поставленной задачи. Это означает, что сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи; - наличием необходимых ресурсов – оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов; - предшествующим опытом исполнителя, который может быть положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели. Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу. Результатом этого является человек-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможности их решения и получении вознаграждения [2, с. 54]. Очевидно, что менеджеры невысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. таблицу 1.1). Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе, или рефлексе «что такое?») или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы. Таблица 1.1 Внутренние и внешние вознаграждения и наказания Вознаграждения Внутренние Внешние Рост самоуважения и самооценки Зарплата Восприятие работы как интересного занятия (хобби) Дополнительные материальные вознаграждения Вознаграждение себя (подарок или разрешение себе отдыха) Положение в организации (включая возможность стать лидером) Чувство познания нового Дополнительные льготы Чувство внесенного важного вклада в работу Положение за пределами организации (в том числе в семье) Чувство выполнения чего-то нужного Благоприятные условия работы Чувство востребованности Разнообразие работы Чувство достижения Похвала Рост самоуверенности Продвижение по службе Чувство уверенности в завтрашнем дне Свободное время Наказания Усталость Штрафы Чувство вины Социальные порицания Апатия Понижение в должности Депрессия Штамп «неудачника» Падение самоуважения и самооценки Снижение доверия Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы Привлечение к работе в свободное время Отказ себе в отдыхе Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности (см. рисунок 1.5). Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем. Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Рисунок 1.5 – Связь мотивационных факторов [2, с. 56, рис. 5.4] Теория справедливости. Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вносит (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), это называется вкладом. При этом что-то получают взамен, это называется отдачей. Схема отношений представлена на рисунке 1.6 Рисунок 1.6 – Схема отношений [2, с. 56, рис. 5.5] При любых отношениях с кем бы то ни было люди на подсознательном уровне ведут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Результаты этого учета представлены на рисунке 1.7 Рисунок 1.7 – Соотношения вкладов и отдач [2, с. 57, рис. 5.6] Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают (см. таблица 1.2). Таблица 1.2 Оценка справедливости в организации Считают, что их Руководители (%) Подчиненные (%) Переоценивают 13 7 Оценивают справедливо 34 10 Недооценивают 53 83 Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше. В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Само восприятие зачастую не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию других людей. Поэтому при строительстве взаимоотношений с подчиненными необходимо учитывать, что их оценка справедливости базируется на их восприятии. Поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием. Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки – чувство обиды. Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил, – то это чувство можно использовать в интересах организации. Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями: - попытаться уменьшить свой вклад; - попытаться увеличить отдачу от организации; - прекратить взаимоотношения. Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может одним из следующих способов: а) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв; б) увеличивать количество собственных заболеваний; в) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу. Увеличить отдачу от организации можно: а) обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости; б) с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих организации [2, с. 58]. Все вышеназванное говорит о том, что создание и поддержание с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя. Модель Портера-Лоулера. Модель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение». В этой модели (см. рис. 1.8) предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов: а) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения; б) усилия, затрачиваемые на выполнение работы; в) получаемый результат; г) получаемое вознаграждение; д) удовлетворение этим вознаграждением. Рисунок 1.8 – Модель Портера–Лоулера [2, с. 59, рис. 5.7] Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком на выполнение какой-либо работы усилия зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилие – вознаграждение». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение. Отличие этой модели является утверждение, что удовлетворение – это следствие результата, а не его причина. Рассмотрев основные содержательные теории мотивации, было бы несправедливым рассмотреть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций: 1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях; 2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах; 3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга; 4) система ценностных ориентаций личности. Другой концепцией является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. "До своего первого удовлетворения потребность "не знает" своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом". Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или "смыслообразующими мотивами", то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется "мотивом-стимулом", который лишен главной функции труда - смыслообразования. 1.3. Оценка эффективности управления мотивацией, ее формы и методы Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение. Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии. При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить. Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики. Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств. В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления. Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения. 1. Достижение конечного результата Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами. Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала автор предлагает формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности: 1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2), где: Зн - затраты на новичка = Зот / Рот, Зот - затраты на отбор персонала, Рот - количество отобранных кандидатов, Р - среднесписочная численность работников, Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р. 2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб, где: Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность,Зоб - затраты на обучение. 3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц) Эп = Р x Дм x (П2 - П1), где: Р - количество работников, Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм x Р) Суммарная эффективность: Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 - П1) + N x Зн x Р(Кт1 - Кт2) + Ззп x Рсп x N - Зоб 2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат. Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья). Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др. Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала. 3. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда и т.д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии - затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления. Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлениемперсоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации. 1.4. Управленческие мотивационные стратегии К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации, относятся следующие: - создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников; - целеполагание; - программы изменения организационного поведения; - участие в прибылях [4, с. 276]. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, способствующей формированию мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей [1, с. 200]. Данный подход возник как важное направление использования теорий трудовой мотивации. Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте, т. к. качество трудовой жизни становится основной социальной проблемой. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку (число выполняемых заданий и операций), обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали, т.е. работник получает больше прав по принятию решений в отношении выполняемых заданий. При этом необязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность индивидуума за свою работу. Стратегии обогащения труда базируются на модели характеристики работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность и значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала. Стратегии обогащения труда. Формирование рабочих групп. Цели необходимо ставить так, чтобы действия, направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом, у сотрудников вырабатывается чувство собственничества по отношению к работе, увеличиваются определенность и значимость задач. Установление контактов с клиентами.Желательно обеспечить взаимопонимание между персоналом и покупателем (если это возможно) либо создать систему обратной связи «работник-потребитель». Налаживание партнерских взаимоотношений с клиентом способствует развитию разнообразных навыков, увеличению их числа, повышению автономности сотрудника, усилению информационного обмена. Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности. Вертикальные связи должны быть использованы для обогащения труда, поэтому руководству следует возлагать определенную долю ответственности на низшие уровни управления, что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат, Создание каналов обратной связи. Существует два способа обеспечения обратной связи: а) работник самостоятельно оценивает результат в соответствии с содержанием работы; б) оценка итогов деятельности производится руководителем или путем использования различных отчетов [1, с. 201]. Принципы создания условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников. Конкретные рекомендации по созданию комфортных условий труда приведены на рисунке 1.9 Рисунок 1.9 – Принципы создания комфортных условий труда [1, с. 202, рис. 2] Данные рекомендации достаточно легко реализовать, поэтому менеджеры организаций часто ориентируются на них, для того чтобы увеличить степень вовлеченности работников и повысить эффективность управления человеческими ресурсами. Целеполагание – один из управленческих подходов, наиболее часто используемых в последние годы. Суть данного подхода заключается в определении задач отдельных работников, координации целей и совместной работе по их достижению [1, с. 202]. Целеполагание базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, признававшего целенаправленность поведения, значимость ценностей (валентностей) и результата. Данная теория делает акцент на взаимосвязи задач и деятельности. Целеполагание как управленческая стратегия мотивации обеспечит эффективность деятельности при выполнении следующих условий: а) управление по целям должно распространяться на всю организацию; б) менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей, которые необходимо достичь за определенный период, средств осуществления деятельности и способов оценки результатов [1, с. 203]. Значение постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости. Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются (см. рисунок 1.10). Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника. Кроме того, необходимым, но недостаточным условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи. Рисунок 1.10 – Соотношение между сложностью цели и производительность согласно различным теориям мотивации [1, с. 203, рис. 3] Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно. Программы изменения организационного поведения. Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью улучшения их организационного поведения за счет изменения стимулов и результатов их использования. На первом этапе реализации программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые предстоит решить. Они должны быть точно сформулированы и оценены. Данная оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются результаты, полученные после выполнения программы. На втором этапе надлежит определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами. На третьем этапе формулируется цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом. Например, каждый секретарь должен снизить количество допускаемых ошибок на 30%. На четвертом этапе осуществляется контроль за движением к достижению цели, фиксирование промежуточных результатов. Контролировать свои действия должен сам сотрудник: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к цели. На финальном этапе определяется, способствовало ли определенное поведение сотрудника достижению намеченной цели. В случае если результат оказался положительным, руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д. [1, с. 204]. Данная программа нашла широкое практическое применение в крупных фирмах. Залог успеха – эффективная реализация программы изменения организационного поведения. Для обеспечения эффективности необходимо следующее: а) использовать для вознаграждения работников то, что они ценят. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения; б) устанавливать связь между поведением и поощрением. Высокие результаты необходимо отметить, как только они будут достигнуты; в) назначать размер вознаграждения, соответствующий полученным результатам, т. к. незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника; г) увеличивать величину вознаграждения сотрудника в зависимости от достигнутых результатов; д) чаще поощрять сотрудников. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое вознаграждение не означает, что работник получает желаемое в любое время. Если система поощрений базируется на их соответствии достижениям, то отрицательное воздействие на отношение сотрудника к своим обязанностям отсутствует; е) поощрять работника после того, как получен позитивный результат, т. к. сотрудник обычно воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Предварительное вознаграждение крайне редко улучшает поведение персонала. Участие в прибылях. Большинство стратегий мотивации ориентируются на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаимных интересов: работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, т. к. от этого зависит размер их вознаграждения. Участие в прибылях основано на нетрадиционных вознаграждениях: распределение определенной части дохода компании между ее работниками происходит либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока. Традиционной формой участия в прибылях являются ScalonPlan, RuckerPlan, ImposharePlan [1, с. 205] (см. таблицу 1.3). Таблица 1.3 Модели распределения выгод Наименование Характеристика Трудовые затраты ScalonPlan – одна из наиболее известных систем участия в прибылях, направленная на интеграцию интересов работников и самой компании и на усиление сотрудничества между руководителями и подчиненными Расходы на рабочую силу сопоставляются с объемом продаж, и полученное соотношение становится нормативом для определения стимулирующих выплат. Если доля затрат на рабочую силу в общем объеме продаж сократится, то сэкономленные средства распределят между сотрудниками и организацией в соответствии с заранее разработанной методикой Доход Трудовые затраты Система RuckerPlan базируется на добавленной стоимости. Если последняя растет, работники получают определенный процент от суммы, на которую она возросла При расчетах данная система также использует показатель затрат на рабочую силу. Однако в знаменателе используется объем дохода, скорректированный с учетом роста цен на материалы, который вызван инфляционными процессами. Как и в ScalonPlan, в рассматриваемой системе улучшение соотношения затрат и продаж впоследствии служит основой для расчета поощрения Скорректированная выручка Фактическое время Система ImposharePlan предусматривает выплату определенных бонусов сотрудникам, занятым в производственной и непроизводственной сферах В этом случае устанавливается норматив затрат рабочего времени на производство определенного количества продукции или выполнения конкретного объема работ. При этом либо используется хронометраж, либо учитываются фактические затраты в прошлом. Любая экономия, полученная в результате сокращения рабочего времени по сравнению с нормативным, распределяется между организацией и группой работников на основе заранее определенной схемы Нормативное время Социальные аспекты рассматриваемой стратегии не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, сотрудники организации должны разбираться в механизмах системы, на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений. 2. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон» 2.1. Общая характеристика предприятия и организационная структура управления «Торговый дом Эталон» является филиалом Серовского унитарного предприятия электроэнергетики «Серовэнерго». «Торговый дом Эталон» является обособленным подразделением юридического лица и осуществляют часть его функций, в том числе функцию представительства. «Торговый дом Эталон» как филиал СУПЭ «Серовэнерго» действует на основании Положения утвержденного генеральным директором СУПЭ «Серовэнерго». Филиал наделен его имуществом, является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством. Филиал действует на принципах хозяйственного расчета, имеет печать, штамп и бланки со своим наименованием, текущий счет в учреждении банка и расположен по адресу: 624457, Свердловская область, г. Серов, ул. Ленина, 65. «Торговый дом Эталон» обслуживает электрические сети в Серовском, Карпинском, Волчанском и Североуральском районах Свердловской области. Обслуживаемая территория предприятия составляет 5,8 тыс. км2 Основными целями деятельности «Торговый дом Эталон» как филиал СУПЭ «Серовэнерго» являются: – хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли; – надежное обеспечение потребителей электроэнергией. Основными задачами являются: – обеспечение надежной и бесперебойной работы оборудования, установок, сооружений и передаточных устройств, гарантирующее выполнение СУПЭ «Серовэнерго» главной задачи по удовлетворению потребителей в электрической энергии на договорной основе в пределах выделенной энергии и мощности при минимальных затратах; – обеспечение необходимых условий для безопасного труда на производстве, внедрение новых средств и способов предупреждения производственного травматизма; – осуществление контроля качества электроэнергии; – обеспечение максимальной экономичности и надежности производства, сохранности и эффективного использования закрепленных за филиалом основных и оборотных средств; – обеспечение социального развития трудового коллектива и социальных гарантий работникам в области охраны и оплаты труда; – оказание услуг производственного характера физическим и юридическим лицам в пределах имеющихся средств и возможностей с целью извлечения прибыли, направляемой в соответствующие фонды предприятия. Общее управление предприятия осуществляет директор, который назначается на должность и освобождается приказом генерального директора СУПЭ «Серовэнерго». Директор предприятия для реализации своих функций наделен Уставом соответствующими полномочиями. В частности, директор: - организует работу предприятия; - утверждает организационно-штатную структуру предприятия; - заключает трудовые договоры с работниками; - заключает договоры от имени предприятия; - издает приказы и указания по решению соответствующих организационных вопросов и др. Структура управления позволяет оперативно управлять процессом производства с учетом налаженных производственных связей, сложившейся специализацией и кооперированием. Источниками формирования имущества «Торговый дом Эталон» являются: - имущество, в том числе денежные средства, переданные предприятием СУПЭ «Серовэнерго»; - продукция, произведенная предприятием в результате хозяйственной деятельности; - полученные доходы и иное имущество, приобретенное предприятием по другим основаниям, допускаемым законодательством. Бухгалтерский учёт ведётся централизованной бухгалтерией, являющейся структурным подразделением. Возглавляет её главный бухгалтер, который подчиняется непосредственно директору. При временном отсутствии главного бухгалтера его функции выполняет – заместитель главного бухгалтера. В подчинении главного бухгалтера находятся ещё 19 бухгалтеров, которые ведут каждый свой участок. 2.2. Анализ технико-экономических показателей работы предприятия Анализ технико-экономических показателей является основным направлением исследования эффективности функционирования предприятия на современном этапе его развития. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия «Торговый дом Эталон» приведены в таблице 2.1. Таблица 2.1 Основные показатели работы ТдЭ Показатели Ед.изм. 2007 г 2008 г 2009 г Темп роста 2009/2007 г., % Поступление электроэнергии в сеть млн. кВтч 496,6 521,46 531,05 106,94 в т.ч по вводам 10кВ: Североуральский млн. кВтч 296,16 310,97 317,68 107,27 Серовский млн. кВтч 41,24 43,31 44,69 108,37 Карпинский млн. кВтч 92,1 96,70 96,39 104,66 Волчанский млн. кВтч 39,8 41,83 42,95 107,91 Потери, млн. квт. ч. млн. кВтч 62,08 66,07 67,39 108,55 в т.ч по вводам 10кВ: Североуральский млн. кВтч 16,34 17,82 20,08 122,9 Серовский млн. кВтч 6,84 7,27 6,80 99,42 Карпинский млн. кВтч 8,7 9,60 7,49 86,09 Волчанский млн. кВтч 3,01 3,08 3,68 122,3 Потери, % % 12,5 12,67 12,69 101,52 в т.ч по вводам 10кВ: Североуральский % 5,52 5,70 6,30 - Продолжение Табл. 2.1 Серовский % 16,59 16,80 15,20 - Карпинский % 9,44 9,26 7,80 - Волчанский % 7,56 7,40 8,60 - Производственные нужды млн. кВтч 1,06 1,02 0,96 90,57 Полезный отпуск млн. кВтч 433,46 454,37 462,70 106,74 Североуральский млн. кВтч 277,41 292,1 296,64 106,93 Серовский млн. кВтч 34,68 36,0 37,89 109,26 Карпинский млн. кВтч 83,66 87,4 88,90 102,26 Волчанский млн. кВтч 37,71 38,8 39,27 104,14 Товарная продукция, в т.ч. млрд. руб. 68,44 76,95 94,39 137,92 Североуральский млрд. руб. 46,63 50,96 61,71 132,34 Серовский млрд. руб. 4,58 4,98 6,77 147,82 Карпинский млрд. руб. 14,16 15,43 18,72 132,2 Волчанский млрд. руб. 5,07 5,58 7,19 141,81 Объем реализации товарной продукции млрд. руб. 6,3 78,29 94,67 136,6 Себестоимость товарной продукции в том числе: млрд. руб. 61,4 68,58 83,55 136,07 покупная электроэнергия млрд. руб. 37,62 40,70 52,38 139,23 условно-постоянные затраты млрд. руб. 23,78 27,88 31,17 131,08 Тариф покупной электроэнергии (п. 8.а/ 1) руб. 75,8 78,1 98,6 130,08 Себестоимость 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии (п. 8 / п. 5) руб. 141,65 150,9 180,6 127,5 Тариф отпущенной эл. энергии (п. 6 / п. 5), в.т.ч. руб. 155,03 169,4 204,0 131,59 Североуральский руб. 168,1 174,65 208,03 123,75 Серовский руб. 132,06 134,98 178,68 135,3 Карпинский руб. 169,25 173,89 210,57 124,41 Волчанский руб. 134,45 142,08 183,09 136,18 Уровень покрытия себестоимости тарифом, % % 109,45 112,6 112,96 - Анализ основных показателей работы предприятия за 2007–2009 гг. показал, что за исследуемый период эффективность работы предприятия по ряду показателей улучшилась. В частности, увеличился отпуск энергии потребителям на 6,74%. В свою очередь, потери электроэнергии увеличились незначительно на 5,31 млн. кВтч или на 8,55%, что является негативной тенденцией в работе предприятия. Однако, с учетом инфляции и ряда других объективных экономических условий к 2009 г. тарифы отпущенной энергии увеличились на 31,59%, что повлекло и изменение объемов выручки. Себестоимость 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии в 2007 году составляла 141,65 руб., в 2008 году 150,9 руб., в 2009 году возросла до 180,6 руб., рост за исследуемый период выразился в размере 38,95 руб. или 27,5%. Уровень покрытия себестоимости тарифом на предприятии «Торговый дом Эталон» в 2007 году составлял 109,45%, в 2008 году 112,6%, в 2009 году 112,96%, таким образом за анализируемый период данный показатель в целом возрос на 3,51% что было обоснованно превышением темпов роста тарифов отпущенной электроэнергии над темпами роста себестоимости 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии. На основании данных бухгалтерской и финансовой отчетности проанализируем общие финансово-экономические показатели работы предприятия (см. таблица 2.2). Таблица 2.2 Динамика финансово-экономических показателей ТдЭ Наименование показателей Ед. изм. 2007г 2008 г 2009 г Темпы роста 2009/2007 г., % 1. Объем оказанных услуг в сопоставимых ценах млрд. руб. 68,9 77,14 94,52 137,18 2. Объем оказанных услуг в действующих ценах млрд. руб. 68,1 76,95 94,39 138,6 3. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) без учета налогов млрд. руб. 69,3 78,29 94,67 136,6 4. Стоимость основных производственных фондов млрд. руб. 38,14 34,22 43,25 113,4 5. Себестоимость товарной продукции млрд. руб. 61,4 68,22 83,55 136,07 6. Прибыль от реализации продукции млрд. руб. 7,9 9,71 11,12 140,76 Продолжение Таб.2.2 7. Сальдо внереализационных доходов и расходов млрд. руб. 0,021 0,03 0,051 242,86 8. Балансовая прибыль млрд. руб. 7,921 9,74 11,17 141,03 9. Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия млрд. руб. 5,01 6,43 7,15 142,71 8. Рентабельность продукции % 12,87 14,16 13,3 - 9. Производительность труда млн. руб. 88,4 98,7 118,9 134,5 10. Фондоотдача руб. 1,817 2,28 2,19 120,53 12. Фондоемкость руб. 0,55 0,44 0,45 81,82 13. Коэффициент текущей ликвидности коэф. 0,624 0,578 – 1,22 - 14. Коэффициент обеспеченности собственными средствами коэф. 2,114 2,273 0,750 - Динамика финансово-экономических показателей предприятия «Торговый дом Эталон» за 2007–2009 гг. отражает устойчивый рост эффективности производства. Рост выручки от реализации продукции (работ, услуг) за анализируемый период составил 36,6%, что обосновано увеличением объема полезного отпуска электроэнергии потребителям и ростом общереспубликанских тарифов. Себестоимости товарной продукции возросла на 36,07%, рост себестоимости связан с ростом тарифов покупной электроэнергии и увеличением условно-постоянных затрат предприятия. Интенсивный рост выручки от реализации продукции отразился на прибыли от реализации в размере увеличения на 40,76%. Чистая прибыль (прибыль остающаяся в распоряжении), представлена на рисунке 2.1, за период 2007–2009 гг. возросла на 42,74%. Рисунок 2.1 – Динамика показателей прибыли и рентабельности «Торговый дом Эталон» за 2007–2009 гг. Рентабельность продукции (полезно-отпущенной электроэнергии) «Торговый дом Эталон» в 2007 году составляла 12,87%, в 2008 году 14,23%, в 2009 году 13,31%, что на 0,86% меньше уровня 2008 года, но больше по сравнению с 2007 годом на 0,43%. Некоторое снижение уровня рентабельности продукции предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом связано с более интенсивным ростом себестоимости продукции по сравнению с темпами роста прибыли от реализации. Производительность труда по предприятию в 2009 году составила 118,9 млн. руб. на единицу персонала, что на 34,4% больше по сравнению с уровнем 2007 года. Существенный рост производительности труда персонала обоснован интенсивным ростом выручки от реализации продукции по сравнению с темпами роста численного состава предприятия. Рост фондоотдачи составил 20,53%, соответственно фондоемкость, как величина обратная фондоотдачи, сократилась на 18,2%. Изменение фондоотдачи связано со стабильным увеличением выручки от реализации. Оценивая финансовое состояние предприятия необходимо отметить и особенности платежеспособности и кредитоспособности данного предприятия (см. таблица 2.3). Таблица 2.3 Анализ ликвидности ТдЭ Показатель Расчетная формула на 01.01.07 на 01.01.08 на 01.01.09 Отк. 2009/ 2008 г. Отк. 2008/ 2007 г. 1. Коэффициент абсолютной ликвидности Денежные средства и быстрореализуемые активы/ Краткосрочные обязательства 0,000323 0 0 -0,000323 0 2. Коэффициент срочной ликвидности (Денежные средства + быстрореализуемые активы + дебиторская задолженность)/Краткосрочные обязательства 0,111937 0,123791 0,155806 0,0438693 0,0320147 3. Коэффициент общей ликвидности Текущие активы (раздел 2 + раздел 3) / Краткосрочные обязательства 1,960265 1,588579 1,530034 -0,4302306 -0,0585444 Продолжение Таб.2.2 4. Оборотный капитал Текущие активы – краткосрочные обязательства 594,5 645,2 540,9 -53,6 -104,3 5. Коэффициент ликвидности материальных ценностей Материальные ценности (запасы и затраты) / Краткосрочные обязательства 1,848328 1,464787 1,374228 -0,4740999 -0,0905591 6. Коэффициент ликвидности средств в расчетах Средства в расчетах / Краткосрочные обязательства 0,108383 0,116767 0,130426 0,02204312 0,0136592 Баланс анализируемого предприятия является ликвидным, так как оно имеет чистый оборотный капитал и его текущие активы превышают текущие обязательства на 594,5 тыс. на начало 2007 г., 645,2 тыс. на 01.01.2008 г. и 540,9 тыс. на начало 2009 г. Однако нельзя сказать, что предприятие имеет абсолютно ликвидный баланс, так как коэффициент абсолютной ликвидности на 01.01.2009 г. равен 0, при этом, следует учитывать что, в балансе отражаются средства на определенный момент времени, а финансовые средства могут поступить на счет предприятия через 2–3 дня после его составления. В целом финансово-хозяйственная деятельность предприятия признана эффективной, производство и оказание услуг предприятия является прибыльным и рентабельным. 2.3. Анализ эффективности материальной мотивации Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, – об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Будучи основным источником дохода трудящихся предприятия «Торговый дом Эталон», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Заработная плата является одним из основных стимуляторов роста производительности труда на предприятии. Неэффективная работа некоторых структурных подразделений предприятия, а именно, нецелевое использование рабочего времени, порой оплачивается вознаграждением за сверхурочную работу. При этом, перерасход смет в отчетном периоде, наделяет увеличением сметы планируемый период, из чего следует вывод, что отработанное время не является автоматическим показателем эффективной работы подразделения, и не должно положительно отражаться на действующем механизме оплаты труда персонала предприятия. Современная концепция заработной платы как цены рабочей силы предусматривает, что она не может расти бесконечно. Оплата труда работников предприятия производится на основе тарифных ставок и должностных окладов, определяемых в коллективном договоре организации, в зависимости от выполняемых работ. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), Квалификационного справочника профессий рабочих, не вошедших в ЕТКС, и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. На предприятии «Торговый дом Эталон» оплата труда производится согласно штатному расписанию. Штатное расписание включает в себя две группы промышленно-производственного персонала: рабочие и служащие и персонал непромышленной деятельности. Рассмотрим динамику, структуру численного состава и уровень фонда заработной платы более подробно в таблице 2.4 и на рис. 2.2. Анализ полученных данных табл. 2.4 позволяет сделать ряд выводов. Численность персонала предприятия за 2007–2009 гг. возросла на 1,5% и составила в 2009 году 796 человек против 784 человек в 2007 году. Рост численности персонала обоснован увеличением объема поставляемой энергии, ростом ремонтных работ и заменой изношенной части оборудования. Таблица 2.4 Динамика, структура численного состава и фонд з/п персонала ТдЭ Наименование показателя 2007 год 2008 год 2009 год Темп роста, 2009/2007 гг., % Чел. ФЗП, млн. руб. Чел. ФЗП, млн. руб. Чел. ФЗП, млн. руб. Чел. ФЗП, млн. руб. Среднесписочная численность всего в том числе: 784 8006,1 793 9208,7 796 11934,3 101,5 149,07 промышленно- производственный персонал (ППП) из него: 764 7865,3 773 9038,8 781 11798,2 102,2 150,0 рабочие 507 4316,2 515 4922,4 515 6544,1 101,6 151,6 Служащие из них: 257 3549,1 258 4116,4 266 5254,1 103,5 148,0 руководители 95 1518,8 100 1844,9 105 2360,6 107,4 152,9 специалисты 158 1998,0 154 2233,1 161 2893,5 101,9 144,8 персонал непромышленной деятельности в том числе: 20 139,1 20 167,5 15 133,3 75,0 95,8 Жилищное хозяйство 11 52,8 11 56,5 11 69,8 - 132,2 здравоохранение - 4,2 1 12,0 2 34,5 - 821,4 культура 2 22,5 2 23,7 2 29,0 - 128,9 прочие 7 59,6 6 75,3 - - Фонд з/п несписочного состава - 1,7 - 2,4 - 2,8 - 164,7 Среднемесячная з/п персонала по филиалу (руб.) - 850989 - 967707 - 1249403 - 146,82 Структура персонала предприятия «Торговый дом Эталон» за 2007–2009г. представлена на рисунке 2.2. Рисунок 2.2 – Структура персонала ТдЭ Структура персонала «Торговый дом Эталон» за рассматриваемый период оставалась относительно стабильной. Некоторые изменения затронули категорию служащих, на данную категорию в 2007 г. приходилось 32,8% а к 2009 г. возросла до 33,4%. Удельный вес персонала непромышленной деятельности сократился с 2,5% в 2007 г. до 1,9% в 2009г. Средний возраст работников предприятия составляет: - В целом по ЛЭС: 39 лет; - Среди работников, относящихся к категории «руководителей» – 41 год; - Среди работников, относящихся к категории «специалисты» – 39 лет. Возрастной состав персонала представлен на рисунке 2.3. Рисунок 2.3 – Возрастной состав персонала В филиале работают: 185 человек (23,2%) в возрасте от 18 до 30 лет; 234 человек (29,4%) в возрасте от 31 до 39 лет; 310 человек (38,9%) в возрасте от 40 до 54 лет; 67 работник (8,5%) в возрасте старше 55 лет. В 2009 году численность работников старше трудоспособного возраста (пенсионеры по возрасту) увеличилась по сравнению с 2008 годом на 7 и составила 67 человек. По сравнению с 2008 годом коэффициент общего оборота кадров на предприятии в 2009 году уменьшился на 5 пунктов (в 2008 г. – 21,4%, в 2009 году – 16,4%), а коэффициент текучести кадров стал меньше на 0,5% – в целом на 0,9% – среди работников, относящихся к категории «рабочих». Фонд заработной платы персонала «Торговый дом Эталон» в 2007 году составлял 8006,1 млн. руб., в 2008 году 9208,7 млн. руб., в 2009 году возрос до 11934,3 млн. руб. (см. табл. 2.4). Рост фонда заработной платы персонала предприятия за весь период исследования составил 49,07%, что было связано с ростом ставки 1 разряда на предприятии.Среднемесячная заработная плата персонала по филиалу за весь период исследования (2007–2009 гг.) возросла на 398414 руб. или на 46,82% и составила в среднем за 2009 год 1249403 руб. В структуру фонда заработной платы персонала входит заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера и оплату за неотработанное время. Динамика основных составляющих фонда заработной платы персонала предприятия представлена в таблице 2.5. Таблица 2.5 Динамика и структура фонда заработной платы персонала ТдЭ Наименование показателя 2007 год 2008 год 2009 год Темп роста, 2009/2007 гг., % Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава в том числе: 8006,1 9208,7 11934,3 149,07 заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время (основная заработная плата) 2988,3 3887,3 5269,6 176,3 выплаты стимулирующего характера из них: 3842,4 3809,3 4874,0 126,9 включаемые в себестоимость продукции 1825,2 2379,3 3368,5 184,6 выплачиваемые за счет прибыли 2017,2 1430,0 1505,5 74,63 выплаты компенсирующего характера 427,0 522,2 715,5 167,6 оплата за неотработанное время 748,4 989,9 1075,2 143,7 Структура фонда заработной платы персонала представлена на рисунке 2.4. Рисунок 2.4 – Структура фонда заработной платы персонала Уровень заработной платы персонала начисленной за отработанное время и выполненную работу в 2007 году составлял 37,3% и 2009 году возрос до уровня 44,2%, что было обосновано сокращение уровня выплат стимулирующего характера и оплаты за неотработанное время. Выплаты стимулирующего характера персонала «Торговый дом Эталон» включают: - надбавки (доплаты) к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, классность, почетное звание ученую степень, выслугу лет, стаж работы и другие доплаты и надбавки; - премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты; - единовременные (разовые) премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы) и по итогам работы за год; - единовременная материальная помощь (денежная компенсация), выплачиваемая всем или большинству работников (к отпуску, на овощи и другая), а также вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь). Выплаты стимулирующего характера по своей структуре делятся на относящиеся, на себестоимость продукции предприятия и выплачиваемые за счет прибыли. Выплаты, включаемые в себестоимость продукции, в 2007 году составляли 47,5% от общего объема выплат стимулирующего характера и в 2009 году возросли до 69,1%. Выплачиваемые за счет прибыли напротив сократились с 52,5% в 2007 году до 30,9% в 2009 году. На предприятии «Торговый дом Эталон» разработано Положение о премировании. Премиальная система носит четкий характер, не вызывает осложнений в практическом использовании. Положение о премировании дает четкие ответы на следующие вопросы: каковы показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник выплаты премий. Размер премии определяется экономической целесообразностью системы оплаты труда на предприятии и оптимальным уровнем надтарифной части заработной платы в размере 30–40% тарифа (оклада). Размер премии дифференцирован с учетом напряженности установленных показателей премирования посредством введения различных шкал с пропорциональным размером премии в зависимости от степени улучшения показателей по сравнению с базовым уровнем. Положение о премировании персонала предприятия содержит: а) общие положения, в которых определяется круг премируемых за основные результаты хозяйственной деятельности по различным группам персонала (руководители, специалисты, служащие, рабочие) с указанием конкретных задач, на которые нацелено премирование; б) источники, показатели, условия, размеры, периоды и сроки премирования для отдельных групп персонала или категорий работающих; в) порядок начисления, утверждения и выплаты премии и другие показатели. Основными показателями премирования на ТдЭ являются: а) Для работников всех отделов и подразделений: 1) достижение наиболее высокой производительности труда при хорошем качестве работы по сравнению с другими работниками; 2) проявление инициативы, в результате которой повысилась производительность труда и сокращены сроки выполнения задания; 3) увеличение выполняемого объема работ, связанного с замещением отсутствующего работника. б) для работников производства и некоторых отделов: 1) досрочное выполнение этапов календарных планов; 2) досрочное окончание работ по договору. Для определения размеров вознаграждении по итогам работы загод устанавливается единая шкала, таблица 2.6, размер вознаграждения за выслугу лет представлен в таблице 2.7. Таблица 2.6 – Коэффициенты трудового стажа Стаж работы Коэффициент (базовых величин) От 1 до 3 лет 1,0 От 3 до 5 лет 1,3 От 5 до 10 лет 1,6 От 10 и более 2,0 Таблица 2.7 – Размер вознаграждения за выслугу лет Стаж работы Размер вознаграждения (в процентах) в месяц От 1 до 3 лет 5 От 3 до 5 лет 10 От 5 до 10 лет 15 От 10 и более 20 Выполнение показателей премирования определяет размер премии, а выполнение его условий становится основанием для ее начисления. При невыполнении основных показателей или основных условий премирования премия не выплачивается. Руководству предприятия предоставлено право, снижать работникам предприятия размер премий, или полностью лишать их, которое предусмотрено Положением о премировании. Основанием для лишения (снижения) премий являются: - нарушение производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и другие производственные упущения; - прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин. Работник может быть лишен премии, если доказана его вина в совершении тех действий, за которые Положением о премировании предусмотрено лишение (снижение) премии. Удержания с заработной платы персонала производятся из общей суммы начисленной за месяц заработной платы. Это подоходный налог, обязательные страховые взносы в Фонд социальной защиты населения, взыскания по решению судебных органов, профсоюзные взносы и другие. На предприятии производятся следующие удержания с заработной платы персонала: - 1% – в пенсионный фонд; - 9% или 15% (и выше) – подоходный налог в зависимости от суммы совокупного годового дохода. Подоходный налог перечисляется платежным поручением в бюджет. - ФСЗН 35% (Итого начислено за исключением больничных листов и пособий по расчетной ведомости без удержаний 35%) + 1% Пенсионный фонд – перечисляется платежным поручением в бюджет. Если человек заболел, то в ФСЗН перечисляется не 36%, а сумма за вычетом больничного листа и пособия до 3-х лет, а также пособия по беременности и родам. - 0,22% Государственное социальное страхование (для каждой организации индивидуален) перечисляется от всей суммы начисленной заработной платы за исключением больничных и пособий. Отдел кадрово-правовой работы совместно с планово-экономическим отделом предприятия «Торговый дом Эталон» 2 раза в год проводят опрос сотрудников с целью исследования эффективности их работы и оценки степени удовлетворенности действующим механизмом материальной мотивации. Регулярный и систематический анализ полученных результатов положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты опроса являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении материального вознаграждения сотрудников. В опросе участвовало 50 респондентов из состава персонала предприятия, где представлены все группы персонала от высшего руководства до рабочих и персонала непромышленной деятельности. Результаты опроса персонала «Торговый дом Эталон» в области функции мотивации через материальное стимулирование (см. рисунок 2.5): - 13,0% респондентов или 6 человек признали данную систему неудовлетворительно; - 65,3% респондентов или 33 человека оценили действующую систему материального стимулирования удовлетворительно; - 21,7% респондентов или 11 человек признали как приемлемой; - 0,0% респондентов признали систему материального вознаграждения отличной, не требующей совершенствования. Рисунок 2.5 – Общая оценка персонала качества материального стимулирования Результаты опроса показали, что основным негативным фактором в системе материального стимулирования персонала предприятия является невысокий уровень оплаты труда по некоторым категориям персонала, а именно, контролеров, ремонтно-технического персонала (монтеров). При этом именно неудовлетворенность оплатой труда вышеназванных категорий работников отражается на эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Ремонтно-технический персонал (монтеры, персонал транспортного хозяйства) обслуживают, ремонтируют и производят замену энергетического оборудования, следовательно, от эффективности их работы зависит качество предоставляемых услуг и удовлетворенность потребителей. Выявленные по результатам опроса персонала предприятия недостатки в области материального стимулирования отражаются на разнонаправленной динамике темпов роста производительности труда и заработной платы за 2007–2009 гг. (см. рисунок 2.6). Рисунок 2.6 – Динамика темпов роста заработной платы персонала по отношению к темпу роста производительности труда Проблемное поле мотивации предприятия «Торговый дом Эталон», выявленное в ходе обследования: - отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, в структурных подразделениях и по предприятию в целом. Данные финансового учета не позволяют принимать обоснованные управленческие решения в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования; - полученные данные снижения темпов роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы в 2007–2009 гг. (например, темп роста производительности труда в 2009 году составил 120,5%, темп роста заработной платы 129,6%, что более производительности на 9,1%), позволили предположить, что персонал предприятия мало заинтересован в повышении эффективности производства, принятии инновационных решений вследствие недостаточно продуманной мотивационной политики на предприятии. 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон» 3.1. Совершенствование системы оплаты труда Механизм стимулирования роста производительности труда на предприятии «Торговый дом Эталон» должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом. Соответственно организация оплаты труда на предприятии должна: - обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей каждой службы аппарата «Торговый дом Эталон» и его цехов, участков; - обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях управления и производства цеха, участка, с учетом оценки его результатов; - установить оптимальные соотношения в оплате труда работника в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ (функций); - повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда. Руководители предприятия должны увеличить отдельным рабочим, специалистам, занятым ремонтом особо сложного оборудования и другими работами с высокими требованиями по срокам и качеству, размеры следующих выплат: - Текущей премии с 1,3 до 1,45 установленного размера рабочим-повременщикам. - Вознаграждения за выслугу лет от среднего 1,05–1,2 до верхнего максимума (таблица 2.7). - Ежегодной материальной помощи к отпуску от усредненного показателя 1,4 до 1,5 размера. На основании ранее проведенного анализа материальной мотивации представим примерный перечень профессий рабочих и специалистов, для которых должны быть введены дополнительные выплаты: - старший мастер, мастер; - слесарь по ремонту основного оборудования 5 и 6 разрядов по ЕТКС; - электромонтер (все профессии) 5 и выше разрядов, занятый на эксплуатации и ремонте основного оборудования. - электрослесарь (все профессии), занятый на эксплуатации и ремонте основного оборудования. - слесарь-ремонтник 6 разряда по ЕТКС, занятый на ремонте технологического оборудования. - станочник на изготовлении деталей, запасных частей для основного оборудования 6 разряда по ЕТКС. - слесарям высокой квалификации по ремонту транспортных средств, в том числе автомобилей. К дополнительным, мерам стимулирования следует также отнести разовое премирование за сокращение сроков простоя энергооборудования в ремонте и снижение трудовых затрат на ремонт, за разработку и внедрение новой техники, за экономию топлива. С целью дифференциации премирования по итогам года, более объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб в общие результаты деятельности предприятия, оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы, целесообразно разделить на следующие классы: - А. Подразделения, образующие прибыль. - В. Подразделения, способствующие образованию прибыли. - С. Обслуживающие подразделения. - Д. Проектные группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных научно-технических, производственных проектов. Распределение структурных подразделений по классам может быть следующим (таблица 3.1). Таблица 3.1 Распределение структурных подразделений Классы А В С 1.Руководители 2.Производственно-экономические отделы дирекции 3.Производственные подразделения 4.Энергонадзор 5.Контролирующие бригады 1.Производственно-вспомогательные подразделения: отдел материально-технического снабжения, служба механизмов и автотранспорта и т.д. 2.Ремонтно-строительный участок 3. Отдел кадрово-правовой работы (ОКПР) 1. Вспомогательная служба 2. Охрана 3. Хозяйственный отел 4. Здравпункт 5. Столовая и др. Для персонала каждого из этих классов должен быть установлен средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли. Если размер премии персонала класса «А» условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» определен на уровне 70–80 единиц, класса «С» – 50–60 единиц. Размер премии персонала класса «Д» формируется по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала – достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации. Система материального стимулирования труда в сложившихся условиях будет ориентирована на достижение стратегических целей, обеспечит объективность показателей, использующихся при определении величины вознаграждения и учете индивидуального вклада работников. Произведем расчет эффективности совершенствования системы оплаты труда персонала «Торговый дом Эталон» на базе данных представленных в таблице 3.2. 61 Таблица 3.2Динамика и структура фонда заработной платы персонала ЗАО «Торговый дом Эталон» до и после совершенствования системы оплаты труда ФАКТ ПЛАН Категория персонала ФЗП всего Тарифная часть ФЗП Премиальные выплаты Прочие выплаты ФЗП всего Тарифная часть ФЗП Премиальные выплаты Прочие выплаты Руководители, млн. руб. 2360,6 1180,3 944,2 236,1 2360,6 1180,3 944,2 236,1 Структура ФЗП, % 100,0 50 40 10 100,0 50 40 10 ИТР 2893,5 1446,8 1012,7 434 2965,8 1446,8 1063,3 455,7 Структура ФЗП, % 100,0 50 35 15 100,0 40 40 20 Производственные рабочие 1963,1 1079,7 589 294,4 1963,1 1079,7 589 294,4 Структура ФЗП, % 100,0 55 30 15 100,0 55 30 15 Ремонтно-технический персонал 3272 1636 1145,2 490,8 3411 1636 1259,7 515,3 Структура ФЗП, % 100,0 50 35 15 100,0 35 45 20 Вспомогательный персонал 1309 720 392,7 196,3 1309 720 392,7 196,3 Структура ФЗП, % 100,0 55 30 15 100,0 55 30 15 Персонала непромышленной группы 136,1 81,7 40,8 13,6 136,1 81,7 40,8 13,6 Структура ФЗП, % 100,0 60 30 10 100,0 60 30 10 ИТОГО 11934,3 6144,5 4124,6 1665,2 12145,6 6144,5 4289,7 1711,4 Повышение размера премии инженерно-технического персонала, в частности контролеров, на 5% (с 35% до 40%) увеличит сумму фонда премирования данной категории на 50,6 млн. руб. (1012,7 ∙ 1,05) – 1012,7 = 50,6 млн. руб. Рост процента прочих выплат ИТР «Торговый дом Эталон», например за раскрытие фактов хищения электроэнергии, на 5% увеличит сумму прочих выплат на 21,7 млн. руб. (434 ∙ 1,05) – 434 = 21,7 млн. руб. По ремонтно-техническому персоналу, рост премии составит 114,5 млн. руб. или 10%. (1145,2 ∙ 1,1) = 1259,7 млн. руб. Прочие выплаты в составе фонда заработной платы ремонтно-технического персонала возрастут на 5% или на 24,5 млн. руб. (490,8 ∙ 1,05) – 490,8 = 24,5 млн. руб. Общий размер увеличения фонда заработной платы (ΔФЗП) составит: ΔФЗП = 12145,6 – 11934,3 = 211,3 млн. руб. В результате внедрения более совершенной системы оплаты труда для некоторых категорий персонала предполагается что работники, которым будет повышен размер заработной платы, будут работать более эффективно. Для примера рассмотрим разницу в работе контролеров. Один контролер выявляет 350 должников на 3500 счетчиков, другой – 175, т.е. потери предприятия вследствие совершенствования системы материального стимулирования контролеров, будут ниже в 2 раза (350/175) или на 50% ( ). Так потери электроэнергии в 2009 году составляли 67,39 млн. кВтч, при стоимости электроэнергии 204 руб. кВтч (см. таблицу 2.1), следовательно, размер дополнительной выручки (ВРдоп1) выразится в размере: Также, за счет роста производительности ремонтно-технического персонала, вследствие совершенствования системы оплаты труда, повысится уровень технического обслуживания и частота проведения профилактических осмотров оборудования предприятия, что в последствии снизит потери электроэнергии на 15%. Соответственно, размер дополнительной выручки (ВРдоп2) составит: Общий размер увеличения выручки от реализации электроэнергии (ΔВР), за счет совершенствования системы оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала предприятия «Торговый дом Эталон», составит: ΔВР = 6873,78 + 2062,13 = 8935,91 млн. руб. Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятия (ЭЗП) произведем по формуле: ЭЗП = Δ ВР – ΔФЗП, (3.1) где Δ ВР – общий размер увеличения выручки от реализации электроэнергии после внедрения мероприятия, млн. руб. ΔФЗП – общий размер увеличения фонда заработной платы после внедрения мероприятия, млн. руб. ЭЗП = 8935,91 – 211,3 = 8724,61 млн. руб. Экономический эффект от внедрения предложений по совершенствованию системы оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала «Торговый дом Эталон» составит 8742,61 млн. руб. 3.2. Внедрение системы страхование жизни персонала В настоящее время руководителям предприятия «Торговый дом Эталон» все чаще приходится задумываться, каким образом повысить эффективность работы персонала, поднять престижность рабочих мест. Каждый человек (сотрудник предприятия) хочет быть уверен, что завтра он по-прежнему будет иметь все привычные блага. Страхование – отличный вариант гарантировать доход независимо от того, как сложится жизнь. Рассмотрим ежемесячные доходы и расходы семьи сотрудника на рисунке 3.1. Рисунок 3.1 – Ежемесячные доходы и расходы семей сотрудника «Торговый дом Эталон» Удовлетворение базовых потребностей возможно при наличии постоянного источника дохода, в данном случае – заработной платы. В каких случаях человек может лишиться такого источника? Возможны два варианта. Первый. Увольнение по той или иной причине. В этом случае человек если и теряет доход, то лишь временно, пока не найдет новое место работы, Таким образом, в этом случае страховка практически не нужна. Второй. Возникновение серьезных проблем со здоровьем. В этом случае получение дохода может прекратиться совсем или на определенное время. Но именно в этот период сотруднику могут понадобится дополнительные немалые траты на лечение, при этом у него остаются в прежнем объеме расходы на удовлетворение базовых потребностей. Сегодня на рынке существует два вида страхования: добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование жизни. Отличие одного вида от другого состоит в том, что ДМС покрывает лишь оплату медицинских услуг поликлиники, стационара или скорой помощи. При этом на оплату услуг поликлиники приходится до 95% стоимости программ ДМС, причем большая часть этих средств уходит на лечение простудных заболеваний и массаж. Стоит также заметить, что программы ДМС содержат внушительный список исключений, лекарства покупаются на собственные средства сотрудников и доход теряется лишь временно. При этом следует выделить, что пока на предприятии «Торговый дом Эталон»применяется только страхование от несчастных случаев на производстве. А программы страхования жизни обеспечивают защиту в тех случаях, когда кормилец теряет доход навсегда или на продолжительное время. При этом выплачивается сумма, которой можно оплатить и лечение, и лекарства, и обеспечить удовлетворение базовых потребностей. Поскольку вышеуказанные страховые случаи наступают значительно реже, чем ОРЗ, то и стоят такие программы значительно дешевле. Ниже приведены два примера программ на страховую сумму 10 000 долл. США по двум рискам и по всем рискам (выплаты в случаях летального исхода по любой причине, получения группы инвалидности по любой причине, первичного диагностирования смертельно опасных заболеваний, госпитализации по любой причине, телесных повреждений в результате несчастного случая, временной нетрудоспособности (больничного листа) в результате несчастного случая). Пример 1 Программа страхования: страхование жизни Срок страхования: 1 год Риски: «полный пакет» Размер страховой выплаты: 10 000 долл. США Примерная стоимость программы: мужчина 35 лет = 111 долл. США /год женщина 35 лет = 103 долл. США / год Пример 2 Программа страхования: страхование жизни Срок страхования: 1 год Риски: «летальный исход» и «диагностирование смертельно опасных заболеваний» Размер страховой выплаты: 10 000 долл. США Примерная стоимость программы: мужчина 35 лет = 31 долл. США / год женщина 35 лет = 23 долл. США / год Из второго примера видно, что для средневозрастных мужчины и женщины стоимость программ составляет в среднем 27 долл. США в год или примерно 57 780 руб. в месяц. Вряд ли сотрудники будут по-настоящему благодарны за такую прибавку к ежемесячному окладу, но они, несомненно, оценят возможность получить страховую выплату в 10 000 долл. США при наступлении несчастного случая или серьезной болезни. Резюмируя все вышесказанное, можно сделать следующие выводы: - У сотрудников предприятия «Торговый дом Эталон» имеется потребность в страховании жизни, вытекающая из свойственной каждому человеку потребности в защищенности. Удовлетворить ее можно, обеспечив работникам финансовую защиту в тяжелых жизненных ситуациях. - Страхование жизни опосредованно способствует повышению эффективности труда. Потребность в самореализации формируется только при удовлетворении всех остальных потребностей. Следовательно, удовлетворив потребность сотрудника в защищенности, работодатель создаст условия для формирования потребности в реализации способностей и талантов работника, что приведет к повышению эффективности его труда. - Страхование жизни является фактором, влияющим на снижение текучести кадров. Десять лет назад программы добровольного медицинского страхования были редкостью. В настоящее время наличие программ страхования жизни в социальном пакете является конкурентным преимуществом, предоставляемых работодателем. Если у сотрудника удовлетворены потребности в защищенности на нынешнем месте работы, то ему будет психологически тяжело уйти к другому работодателю, не предлагающему программ страхования жизни. Таким образом, с помощью страхового полиса можно уменьшить текучесть кадров и существенным образом повысить уровень мотивационного механизма на предприятии. Использование данной системы страхования предлагается по ремонтно-техническому персоналу и по контролерам, так как именно данные категории работников «Торговый дом Эталон» подвергают свою жизнь опасности вследствие тяжелых условий труда и высокого уровня стресса. Условия расчета: Численность контроллеров – 56 чел.; Численность ремонтно-технического персонала – 258 чел.; Стоимость «полного пакета» системы страхования жизни – 111 долл. США; Курс долл. США – 30.00 руб. Произведем расчет затрат на внедрение системы страхования жизни ремонтно-технического персонала и контролеров предприятия (56 + 258) ∙ (111 ∙ 30.00) = 104,6 млн. руб. Финансирования данного мероприятия предлагается осуществить за счет прибыли остающейся в распоряжении предприятия, которая в 2008 году составила 7150 млн. руб. (см. таб. 2.1). Таким образом, прогнозируемый объем прибыли после внедрения системы страхования жизни контролеров и ремонтно-технического персонала предприятия составит: 7150 – 104,6 = 7045,4 млн. руб. Снижение прибыли в процентном соотношении выразится в размере: Внедрение системы страхования жизни контролеров и ремонтно-технического персонала «Торговый дом Эталон» повлечет за собой увеличение затрат на стимулирование труда персонала в размере 104,6 млн. руб. за счет прибыли предприятия, которая после внедрения мероприятия сократится на 1,5% и составит 7045,4 млн. руб. 3.3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия Вопреки распространенному мнению ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: предприятие может прекрасно функционировать и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий и т.д. Главное – чтобы культура предприятия была органичной и внутренне непротиворечивой, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этом учреждении, чтобы они понимали и принимали своих руководителей такими, какие они есть (со всеми их особенностями и недостатками), чтобы чувствовали идентичность с электроэнергетической отраслью и с удовольствием заботились о ее развитии. Предприятие с развитой корпоративной культурой обладает следующими признаками: - Оно узнаваемо и обладает индивидуальностью, которая становится его конкурентным преимуществом. - Предприятие становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников. - Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести; сотрудники гордятся своим предприятием, они лояльны к нему, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать. - Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей предприятия. - Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявляют инициативу, они заботятся о развитии предприятия больше, чем о получении от него личных выгод. Прежде всего, необходимо конкретизировать подлинные ценности высшего руководства, а также их видение будущего. Как правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников. Необходимо выявить зоны несоответствия декларируемых ценностей реальной жизни предприятия и устранить их любым способом – или корректируя реалии, или отказываясь от «неработающих» ценностей, потому что, сталкиваясь с единичными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям. Инвестиции в управление корпоративной культурой: оптимизация традиционных затрат. Внутренние коммуникации– базовое условие существования и развития единой культуры. Масштабы инвестиций и конкретные инструменты управления информационными потоками руководство «Торговый дом Эталон» может выбрать исходя из своих возможностей и потребностей. Главное, чтобы были выполнены основные условия: содержательность, оперативность, свободное движение информации не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», а также между подразделениями предприятия. К числу инструментов внутренних коммуникаций можно отнести следующее. а) Печатные СМИ.Создавать внутрикорпоративные печатные СМИ целесообразно, так «Торговый дом Эталон» является предприятием с разветвленной структурой. Для того чтобы обеспечить необходимый эффект, корпоративные издания должны обладать такими характеристиками, как: -хорошая полиграфия; -интересные и актуальные статьи и рубрики; -периодичность не реже одного раза в месяц. Статьи расходов:оплата работы редакционной коллегии, затраты на разработку дизайна, полиграфию и распространение (логистика). б) Электронные СМИ и Интернет-порталыбудутменее затратными и более оперативные для предприятия «Торговый дом Эталон», чем печатные СМИ, кроме того, они позволят сформировать внутренний имидж прогрессивного и технологичного предприятия, так как электроэнергетика является именно технологической отраслью. Чувство причастности, в данном случае, будет поддерживаться за счет того, что это закрытый ресурс, доступ к которому могут получить только сотрудники предприятия. Основной целью корпоративных мероприятий должна стать возможность укрепить (прямо или косвенно) корпоративные ценности, сделать более понятными и интересными цели предприятия, сплотиться для достижения этих целей, а также решить текущие задачи, связанные с взаимодействием сотрудников. Корпоративную атрибутику следует использовать как для усиления идентификации сотрудников с предприятием, так и в рекламных целях. Если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая как раз и порождает чувство причастности, необходимо выполнить сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики; во-вторых, желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности; в-третьих, как и любые материальные «артефакты» корпоративной культуры, атрибутика должна быть качественной. Тренинги, семинары, внутрикорпоративным конференции могут либо способствовать развитию корпоративной культуры, либо оставаться лишь инструментом приобретения знаний и навыков. Программы поощрений – неотъемлемая часть мотивационных программ, которая непосредственно влияет на культуру, поскольку принципы поощрения могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им. В последнем случае, как обычно, побеждает «объективная реальность»: сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят. Внедрения комплекса мероприятий на предприятии «Торговый дом Эталон» отразится на показателях: а) Финансовые показатели: - устойчивый рост прибыли за счет снижения потерь электроэнергии; - сокращение издержек на ремонт электрооборудования за счет внедрения предложений сотрудников, уменьшения операционных потерь; - повышение стоимости и инвестиционной привлекательности предприятия. б) Производственные показатели: - рост продуктивности работы, в том числе измеряемый по ключевым показателям эффективности (снижение уровня текучести кадров, рост производительности труда и др.); - повышения качества производства и технического обслуживания оборудования предприятия; - увеличение количества инноваций; - более быстрая адаптация к изменениям; - сокращение продолжительности отдельных технологических процессов при более высокой результативности. в) Психологические показатели: - лояльность персонала; - высокая степень удовлетворенности работой; - отсутствие напряженности в отношениях между управляющими разных уровней иерархии; - отсутствие стресса у сотрудников предприятия. г) Управленческие показатели: - единство целей; - управляемость сферы деятельности; - позитивный имидж; - ответственность сотрудников за результат. На сегодняшний день эффективность системы мотивации персонала на предприятии может быть улучшена, при условии развития персонала и корпоративной культуры. При правильном распределении усилий и четком планировании программы изменений, финансовые и временные затраты сократятся, а результат будет более устойчивым и масштабным, чем при написании объемных корпоративных регламентов и стандартов. Заключение Знание мотивационных теорий, а также методов мотивации и стимулирования труда необходимо для любого руководителя. Ведь нужно не только заставить человека работать - нужно еще сделать так, чтобы эта работа была ему не в тягость, вследствие чего мы получим сильное улучшение качества продукции, а также уменьшится текучесть кадров, коллектив в фирме будет мобильным и легко управляемым. Именно поэтому умелая мотивация и стимулирование персонала так необходимы для любой фирмы. В курсовой работе рассмотрены теоретические и практические основы, касающиеся одной из важных категорий управления персоналом – мотивации персонала предприятия, а также указаны пути ее совершенствования в современных условиях хозяйствования. По результатам исследований, проведенных в исследовательском разделе, можно сделать выводы, что эффективное функционирование предприятия тесно связано с развитием человеческого потенциала и требует активного привлечения руководителей к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп. В аналитическом разделе был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятии и структуры его управления. Исследование системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон» проводилось на базе анализа таких ее составляющих как материальная мотивация и социально-психологическая мотивация. Будучи основным источником дохода, трудящихся предприятия «Торговый дом Эталон», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Согласно коллективного договора на предприятии ««Торговый дом Эталон»» применяется повременно-премиальная системы оплаты труда. Фонд заработной платы персонала за весь период исследования возрос 49,07%, что было связано с ростом ставки 1 разряда на предприятии, а также некоторым ростом численного состава организации. Среднемесячная заработная плата персонала по филиалу за весь период исследования (2007–2009 гг.) возросла на 46,82% и составила в среднем за 2009 год 1249403 руб. Проблемное поле материальной мотивации на предприятии включает в себя: – отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, в структурных подразделениях и по предприятию в целом. Данные финансового учета не позволяют принимать обоснованные управленческие решения в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования; – негативным фактором в системе материального стимулирования персонала предприятия является невысокий уровень оплаты труда по некоторым категориям персонала, а именно, контролеры, ремонтно-технический персонал, при этом именно неудовлетворенность оплатой труда вышеназванных категорий работников отражается на эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В системе оплаты труда практически не учитывается тот факт, что именно контролеры выявляют потери, хищения и задержку выплат за поставляемую электроэнергию, что впоследствии отражается на финансовом результате. Ремонтно-технический персонал обслуживает, ремонтирует, и производят замену энергетического оборудования, следовательно, от эффективности их работы зависит качество предоставляемых услуг и удовлетворенность потребителей электроэнергией. Таким образом, решая проблему оптимизации стимулов на предприятии «Торговый дом Эталон», следует безотлагательно приступить к разработке трудовых стандартов, касающихся материальных вознаграждений. Учитывая сложности с работой в Североуральске, как и во многих городах Свердловской области, социальный пакет данного предприятия является наиболее позитивным примером мотивации сотрудников, как способа развития трудового и производственного потенциала. Одним из важных элементов социально-психологической мотивации для предприятия «Торговый дом Эталон»является уровень организационной культуры персонала. В рекомендательном разделе курсовой работы изложены пути совершенствования системы мотивации персонала. На базе проведенного анализа и комплекса выявленных недостатков в системе мотивации персонала ТдЭ основными направлениями ее совершенствования должны стать: – Совершенствование системы оплаты труда через внедрение специальных условий оплаты труда отдельных групп персонала, таких как контролеры и ремонтно-технический персонал с целью дифференциации премирования и выплат компенсирующего характера. В результате чего, система материального стимулирования труда будет ориентирована на сокращение потерь поставляемой электроэнергии и обеспечит объективность показателей, использующихся при определении величины вознаграждения и учете индивидуального вклада работников. Экономический эффект от внедрения предложения по совершенствованию системы оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала ТдЭ составит 8724,61 мл. руб. – Внедрение системы страхование жизни контролеров и ремонтно-технического персонала, так как именно данные категории работников предприятия подвергают свою жизнь опасности вследствие тяжелых условий труда и высокого уровня стресса. – Последовательное развитие корпоративной культуры на предприятии через внедрение собственного электронного СМИ, различного рода корпоративных мероприятий с программами. Что впоследствии отразится на росте продуктивности работы персонала, повышении качества производства и технического обслуживания оборудования, сокращении продолжительности отдельных технологических процессов при более высокой результативности; увеличении степени удовлетворенности работой и отсутствия напряженности в отношениях между управляющими разных уровней иерархии. Реализация представленного комплекса мер по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия «Торговый дом Эталон» поспособствует росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что позволит оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Список литературы [1] Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Мотивация и оплата труда. №3. 2007. С. 198–206. [2] Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие. – Минск.: Соврем. шк., 2006. – 192 с. [3] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособи. – 9-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2006. – 336 с. [4] Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации организации / Мотивация и оплата труда. №4. 2007. С. 276–286. [5] Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. – 133 с. 1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.-С 15-17 2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.-С 6-12 3. Виханский, О. С, Наумов, А. И Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. -М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. 4. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008-287с. 5. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. – М.: «Издательство ПРИОР», 2000. – 512 с. 6. Игнатов В. Г., Албастова Л. Н.. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «Март Т»;Ростов н/Д: Издательский центр «Март Т», 2006.-464 с. 7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2000-512с 8. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005-301с. 9. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. – М.: Академический Проект, 2005. – 1088 с. 10. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005-298с. 11. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3.-С 27-29 12. Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6.-С 32-34               содержание   ..  304  305  306   ..