содержание   ..  591  592  593   ..

Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на ОАО Железобетон Содержание Введение 5 1 Технико-экономическая характеристика предприятия ОАО «Железобетон» 7 1.1 Производственная структура 7 1.2 Оценка финансового состояния предприятия ОАО «Железобетон» 12 2 Теоретические основы системы управления персоналом 17 2.1. Мотивации персонала как элемент системы управления персоналом 17 2.2 Методические основы оценки системы управления персоналом 23 2.2.1 Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации 30 3 Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО «Железобетон» 34 3.1 Система управления персоналом на ОАО «Желзобетон» 34 3.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов 38 4 Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на ОАО «Железобетон» 51 4.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала 51 4.1.1 Оценка системы мотивации персонала предприятия 51 4.1.2 Аттестация персонала ОАО «Железобетон» 59 4.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий 66 Заключение 72 Список использованных источников 75 Приложение 78 Введение Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова мотивированная деятельность человека – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижения своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Для разработки действенных инструментов воздействия очень важна диагностика социально-психологических характеристик. На основе результатов, полученных в процессе социологических исследований, могут быть построены адекватные механизмы стимулирования. Определенную помощь руководителям в изучении структуры мотивов и стимулов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня. Предмет исследования – система управления персоналом и мотивационные факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии. Объект исследования – ОАО «Железобетон». Цель работы состоит в том, чтобы разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом. Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи: 1) исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников организации; 2) вывить факторы влияния на уровень мотивации персонала организации; 3) оценить степень влияния стимулирующих факторов на показатели деятельности организации; 4) разработать мероприятия по повышению уровня удовлетворенности сотрудников организации и повышению эффективности деятельности. Теоретической основой написания настоящей выпускной квалификационной работы являются исследования авторов, занимавшихся изучением особенностей мотивации работников в отдельных отраслях экономики и видах производства, таких как Каткова В. (на промышленном предприятии), Предыбайлова В. (на железнодорожном транспорте), Герчиковой И.И., Колесникова А.И., Максимцова М.М., Игнатьевой А.В (в банковских структурах), а также работы Добролюбова Е.А., Озерниковой Т., Гаврилицы О. 1 Технико-экономическая характеристика предприятия ОАО «Железобетон» 1.1 Производственная структура Открытое акционерное общество «Железобетон» образовано в 1969 г. Общество является право приемником Невинномысского комбината производственных предприятий. Полное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Железобетон». Сокращенное наименование Общества: ОАО «Железобетон ». Местонахождение Общества: Российская Федерация, Ставропольский край, г. Невинномысск Почтовый адрес Общества: 357107, Ставропольский край, г. Невинномысск, ул. Низяева 2. Общество учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах но преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 года № 721 и прошло государственную регистрацию Постановлением Главы администрации г. Невинномысска № 828 от 23.10.1992 года, регистрационный № 000613 и осуществляет свою деятельность в соответствии с Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» и другими действующими законодательными актами Российской Федерации. Производственная структура общества ОАО «Железобетон» представлена на рисунке 1. Общество является производственным предприятием, производящим продукцию в четырех основных цехах предприятия. Это асфальто - бетонный цех, формовочный цех, деревообрабатывающийи цех и бетонно – растворный которые подчиняются производственно- технической службе предприятия и далее главному инженеру предприятия. Рисунок 1 - Производственная структура предприятия Аппарат управления ОАО «Железобетон» состоит из множества отделов и подразделений, контролирующих деятельность предприятия. Наличие расширенного управленческого аппарата обусловлено огромными масштабами самого предприятия. Существует необходимость наличия управленческого персонала в каждом цехе, подразделении, на каждом участке работы предприятия, в каждой смене. Коллектив предприятия велик, поэтому для организации слаженной работы всех цехов и подразделений, во избежание простоев в работе, необходимо контролировать и направлять деятельность персонала предприятия на всех стадиях производственного процесса. В самом производстве различают: основное и вспомогательное производство. Предприятие использует для учета следующие профессиональные бухгалтерские программы: Система «1С: Предприятие» и «1С: Зарплата». Использование системы «1С: Предприятие» версия 7.7 позволяет организации вести синтетический учёт по плану счетов, многомерный аналитический учёт по каждому измерению, а также количественный учёт. Система «1С: Предприятие» предоставляет возможности для работы с первичными документами. Предприятие прогнозирует для целей бухгалтерского учета в дальнейшем использование новейших программных продуктов. Общество выпускает следующую номенклатуру изделий: плиты пустотные, плиты ребристые, перемычки, мозаичные изделия, трубы безнапорные, кольца, балки. Деятельность ОАО характеризуется следующими показателями, отраженными в таблице 1. Из представленного расчета видно, что почти половину всей выпускаемой продукции предприятия в 2006году занимает сборный железобетон, удельный вес которого в общем объеме составляет 42,8%. Темпы производства сборного железобетона в 2006 году увеличились в сравнении с 2005годом на 3,7% или на 4,06 тыс.м3. Открытое акционерное общество «Железобетон» ежегодно наращивает выпуск товарного бетона и раствора. В 2006 году выпуск сократился по сравнению с 2005 годом незначительно, на 0,7 тыс.м3. или на 11,5% к прошлому году, однако производство асфальтобетона за тот же период снизилось на 49,4 % и составило 4,3 тыс. тонн. Таблица 1 - Структура и динамика выпускаемой продукции в ОАО «Железобетон» за 2004-2006 г.г. Наименование показателей Ед. Измр 2004 2005 Уд. вес 2006 Уд .вес Отклонения от базового В % (+,-) Товарный выпуск Тыс. руб 91,9 110,86 130,8 - 142,3 +33,8 Выполнение плана % 110 125,27 100 114,06 - 103,7 +4,06 -сборный ж/бетон Т.м3 37,56 47,15 37,6 48,8 42,8 130 +11,24 блоки Т.м3 11,1 9,9 7,9 6.1 5,3 55,5 -5 - товарный бетон и раствор Т.м3 17,1 15,22 12,2 16,96 14,9 99,2 -0,1 -асфальтобетон Т.м3 8,5 7,6 6,1 4,2 3,7 49,4 -4,3 -песок Т.м3 40,4 42,4 33,8 37,5 32,9 92,8 -2,9 - столярные изделия Т.м3 3,23 3,0 2,4 0,5 0,4 15,7 -2,73 Основные ресурсы фирмы (материальные, финансовые, трудовые) возможно представить, характеризуя технико-экономические показатели ОАО «Железобетон» (таблица 2). Значительно увеличилась реализация товарной продукции. В ценах соответствующих лет этот рост составил 113,6%, а в абсолютной сумме 16776,2 руб.(2006г- 139667,5 тыс. руб. и 2005г- 122891,3 руб.). Затраты на 1 рубль снизились на 0,9 коп. по сравнению с 2005годом. Получена прибыль в сумме 7986,8 рублей, что выше 2005года на 1892,9 тыс. руб. Показатель рентабельности увеличился в 2006году на 0.74., а фондорентабельности на 1,87. Сравнивая основные показатели деятельности открытого акционерного общества «Железобетон» 2006 года с показателями 2005 года можно сказать что наиболее благоприятным был 2006год. Из-за значительного увеличения объема работ, численностью работников ниже численности прошлого года показатели деятельности ОАО «Железобетон» в 2006 году улучшились. Таблица 2- Основные ресурсы ОАО «Железобетон» за 2005-2006гг Наименование показателей Ед. Измер 2005 2006 Темп роста 2006% 2006 (+,-) Реализация товарной продукции Тыс. руб. 122891,3 139667,5 113,6 +16776,2 Себестоимость реализованной продукции Тыс. руб 116797,5 131680,8 112,7 +12942 Прибыль от реализации Тыс. руб 6093,9 7986,8 131, +1892,9 Затраты на 1рубль реализованной продукции Коп. 109,3 108,4 99,2 -0,9 Рентабельность реализованной продукции % 4,96 5,7 114,9 +0,74 Фондорентабельность % 7,1 8,97 126,3 +1,87 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 17015,4 19751,3 116,1 +2379 Численность Чел. 223 219 98,2 -4 Среднемесячная зарплата на 1 работник Тыс. руб. 5425,5 4855,3 116,7 +605 Товарный выпуск Тыс. руб. 110,9 130,8 117,9 +17,3 Выработка на 1работающего Тыс. руб. 493,6 593,9 18,6 +100,3 Необходимым условием выполнения планов по производству продукции, снижению ее себестоимости, росту прибыли и рентабельности является полное и своевременное обеспечение предприятия необходимыми материально- производственными запасами. Структура имущества ОАО «Железобетон» представлена в таблице 4. Анализируя структурные изменения стоимости имущества, видно, что оно увеличилось в 2006г. на 112009,5 тыс. рублей, темп прироста Т пр (Тпр = =Тр – 100 ) составил 22,3%. Произошли значительные изменения состава оборотных активов, удельный вес их во всем имуществе увеличился с 44.46 % в 2005г, до 50.79 % в 2006г. Поэтому можно уверенно говорить о повышении мобильности имущества. На основании данных таблицы 3 следует отметить, что происходит увеличение собственных средств. Это увеличение составило 12009,4 тыс. руб. Таблица 3 - Структура имущества ОАО « Железобетон» Наименование показателей 2005 2006 Отклонение Тыс. руб. % Тыс. руб. % Тыс. руб. % 1 Всего имущества (Валюта баланса, Б) 53897 100 65906,5 100 +12009,5 122,3 2Внеоборотные активы 29933,4 55,54 32431,2 49,21 +2497,8 108,3 2.1Нематериальные активы 4,6 0,01 2,3 0,01 -2,3 -50 2.2Незавершенное строительство 2417,3 4,5 2001 3,04 -416,3 -82,8 2.3Долгосрочные фин. вложения 19,6 0,03 19,6 0,03 - - 2.4Основные средства 27491,9 51 30408,3 46,13 +2916,4 110,6 3Оборотные мобильные активы 23963,7 44,46 33475,4 50,79 +9511,7 139,7 3.1Материальные оборотные средства 11550,6 21,43 20951,9 31,79 +9401,3 181,4 3.2Средства в расчетах 12239,5 22,71 12439,6 18,87 +200,1 101,6 3.3Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 173,7 0,32 83,9 0,13 -89,8 48,3 Удельный вес собственного капитала в валюте баланса снизился и составляет 59% в 2006 году. Большую часть основных фондов предприятия составляет пассивная часть (здания и сооружения), которая занимает 71,5% в 2005г. и 70,6% или в 2006 г. В стоимостном выражении динамика основных средств представлена данными из бухгалтерской отчетности. Состав, структура, физическое состояние основных производственных фондов предприятия и эффективность их использования представлена в таблице 4 и на рисунке 2. Большую часть основных фондов предприятия составляет пассивная часть (здания и сооружения), которая занимает 64,2% или 51318 тыс. руб. в общей структуре основных средств 2006 года и которая уменьшилась на 4% по сравнению с 2005 годом и соответственно активная часть увеличилась на 4% в 2006 и составила 31614,7 тыс. руб. Таблица 4- Наличие, движение и структура основных производственных фондов общества «Железобетон» за 2006год Группа основных средств Наличие на начало 2006 Поступило за год Выбыло за год Наличие на конец 2006 тыс. руб. доля, % тыс. руб. доля, % тыс. руб. доля, % тыс руб дол % Здания 27271,1 32 157,6 2,4 28,75 7 27401,1 30 Сооружения 31184,6 36,2 431,3 6,7 31614,7 4 Рабочие машины и оборудования 25155,1 29 5861,6 90,9 404,8 93 30611,9 33 Транспорт. Средства 2078,1 2,4 - - - - 2078,1 2,4 Производственный и хозяйственный инвентарь 320,9 0,4 - - - - 320,9 0,4 Всего произв. фондов 86009,7 100 6450,4 100 433,6 100 92026,6 100 Рисунок 2 - Значения коэффициентов прироста, выбытия и обновления ОПФ, 2006 г Экономические показатели 2006 года превышают показатели 2005 года по всем основным параметрам. Структура затрат представленных в таблице 5 показывает, что наибольший удельный вес в структуре затрат занимают материальные затраты, которые составляют 61,55 в 2005 году и 66,9 % в 2006 году. Таблица 5- Анализ затрат ОАО «Железобетон» в реализованной продукции Показатели 2005 Доля затрат 2006 Доля затрат Отклонение Статьи затрат - - - - - Материалы 71880,8 61,5 88096,9 66,9 +16216,1 Топливо и электроэнегия 6173,2 5,3 5891,5 4,5 -281,8 З/плата и отчисления 17015,5 14,6 19751,3 15 +2735,8 общецеховые 18207,9 15,6 13107,7 10 -5100,2 общезаводские 3520,2 3 4833,5 3,6 +1313,3 Итого с/сть 116797,5 100 131680,8 100 +14883,8 Кроме того 14,6 % в 2005 году от всех затрат занимают расходы на оплату труда и которые увеличились в 2006 году на 2735,8 тыс. руб. и составляют 15 % от всех затрат. В целом затраты на реализованную продукцию увеличились на 14883,8 тыс. руб. в связи с увеличением объема реализованной продукции. Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Для того, чтобы охарактеризовать насколько эффективно предприятие использует имеющееся в его распоряжении ресурсы, проведем анализ основных натуральных и относительных показателей деятельности ОАО «Железобетон», отразим их в таблице 6. Относительные показатели деятельности предприятия свидетельствуют об эффективности использования ресурсов предприятия, как материальных, так и трудовых. Показатели рентабельности ниже в 2006 году по сравнению с 2005. Величина показателей рентабельности продаж и производства характеризуют общую эффективность деятельности производства, на предприятии они находятся на невысоком уровне. Таблица 6- Показатели деятельность ОАО «Железобетон» Показатели 2005 2006 Отклонение 2006 к 2005 Рентабельностьпродаж, % 4,36 3,92 -0,44 Рентабельность производства, % 4,604 4,145 -0,459 Среднегодовая выработка рабочего, руб. 480 590 110 Заработная плата на 1 рубль выручки от реализации, руб. 0,14 0,17 0,03 Фондоотдача ОПФ, руб. 1,17 1,39 0,22 Оборачиваемость оборотных активов 3,57 3,94 0,37 Коэффициент собственности 0,607 0,554 -0,053 Коэффициент финансовой зависимости 0,649 0,804 0,155 Коэффициент общей ликвидности 1,25 1,11 -0,14 Коэффициент срочной ликвидности 0,41 0,36 -0,05 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,004 0,003 -0,001 Чистый оборотный капитал 4768 2507 -2261 Выработка 1 рабочего за анализируемый период увеличилась на 30 %, что свидетельствует о более эффективном использовании персонала, хотя рост данного показателя может быть следствием и роста отпускных цен на готовую продукцию. Показатель фондоотдачи свидетельствует о том, что основные производственные фонды стали использоваться более эффективно, рост данного показателя составил + 0,22. То же самое можно сказать и об оборотных активах. За анализируемый период рост коэффициента оборачиваемости активов составил 108 %. 1.2 Оценка финансового состояния предприятия ОАО «Железобетон» Произведем оценку финансового состояния ан основе данных таблицы 6. Анализ коэффициентов платежеспособности показал, что предприятие имеет хорошее финансовое положение. Оптимальное значение для коэффициента собственности составляет не менее 0,6, на предприятии имеет отрицательную тенденцию и в 2006 году составил 0,55. Коэффициент финансовой зависимости не превышает допустимый уровень (должен быть менее 1), в связи с этим предприятие может привлекать дополнительные заемные средства. Анализ коэффициентов ликвидности показал, что коэффициент общей ликвидности находится в рамках допустимого уровня, поскольку его нормативное значение должно быть в пределах 1-2, а данный показатель превысил оптимальный уровень сохраняет отрицательную динамику, что свидетельствует о превышении суммы оборотных средств над краткосрочными обязательствами. Коэффициент срочной ликвидности соответствует требуемому значению и сохраняет тенденцию роста. Это связано с увеличением у предприятия краткосрочных финансовых вложений и сумм денежных средств. Коэффициент абсолютной ликвидности больше нуля и видна заметная тенденция к увеличению. На основе проведенного выше анализа основных показателей деятельности предприятия можно сделать следующие выводы: Абсолютные показатели деятельности предприятии в стоимостном выражении за два года значительно возросли. Так объем товарной продукции вырос в 1,5 раза, выручка от реализации в 1,6 раза, себестоимость в 1,6 раза, прибыль от реализации в 1,8 раза, чистая прибыль в 2,7 раза. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов за три года возросла, но всего на 6,4 %, зато оборотные активы в 1,5 раза. Чистый оборотный капитал показывает размер превышения оборотных средств над краткосрочными обязательствами. Данный показатель свидетельствует о том, что сумма собственных средств находящихся в обороте уменьшилась в 2006 году по сравнению с 2005 годом почти в два раза. Это неблагоприятная ситуация для организации, поскольку, собственных средств предприятию не хватает для обеспечения устойчивого и бесперебойного производственного процесса. В заключение, необходимо отметить, что выпуск продукции на предприятии ОАО «Железобетон» является стабильным, что положительно сказывается на деятельности предприятия. Не смотря на рост абсолютных показателей в динамике, эффективность работы остается все же на достаточно низком уровне, так как вместе с выручкой, растет как себестоимость, так и внепроизводственные расходы. Для того, чтобы оптимизировать функционирование предприятия, повысить его эффективность, а, следовательно, и платежеспособность и ликвидность, необходимо обратить внимание на освоение новых видов деятельности с учетом требований рынка потребления. 2 Теоретические основы системы управления персоналом 2.1 Мотивация персонала как элемент системы управления Определяя роль и место управления персоналом в общей системе управления организации, следует, прежде всего, отметить, что современные системы управления рассматриваются, как правило, в рамках научных теорий менеджмента. Английский термин «менеджмент» произошел от выражения to manage, имеющее несколько значений: управлять, заведовать, руководить, уметь обращаться, уметь владеть, устраиваться, ухитряться, справляться. Вместе с тем manage не является чисто английским, оно произошло от латинского manus - рука. Слово «менеджмент» не переводится на русский язык дословно. Его принято переводить как «управление», а слово «менеджер» - как «руководитель». В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно изменилась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Данные теории представлены в следующих школах менеджмента: 1) Классическая (традиционная) школа управления или рационалистическая, основоположником которой был Ф.Тейлор. В основе тейлоризма лежали такие принципы, как: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного знания, а не догадок; единообразие расценок. Благодаря этому повысилась производительность труда, подешевели товары, рабочие получили более высокую заработную плату, у них появилась заинтересованность в интенсивной работе, сотрудничестве с предпринимателями и т.п. Тейлор рассматривал работников не как людей, не как личности, а как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач. Представителями этой школы были такие известные ученые, как Х.Эмерсон, Г.Гант, Г.Форд, Дж.Муни, Э.Брэч, М.Вебер, Р.Шелтон и др. 2) Административно-функциональная школа. Ее создатель - Г.Файоль, 30 лет руководивший горнодобывающей компанией, которая в момент его прихода на должность находилась на грани краха, а к концу его карьеры приобрела мировое значение. Здесь рассматривались основные принципы менеджмента, функции управления, исследовались процессный подход к управлению, построение организаций, централизация и децентрализация власти, мотивация труда и стабильность кадров, разделение труда, власть и ответственность, справедливость оплаты, контроль работы. Среди представителей этой школы можно также назвать Л.Гьюлика и Р.Урвика, Г.Кунтса, Ч.Бернарда. 3) Школа «человеческих отношений» или «человеческих ресурсов»: исторически это была третья школа, у её истоков стояли Г.Мюнстерберг, М.Фоллетт, Э.Мэйо. Последователи этой школы (А.Райс, Г.Саймон, Д.Мак-Грегор, А.Маслоу, Р.Лайкерт, Р.Акофф и др.) исходили из того, что непосредственными мотивами деятельности людей лишь частично служат потребности, удовлетворяемые с помощью денег. При благоприятном морально-психологическом климате люди очень отзывчивы на заботу со стороны руководства, удовлетворены своим положением, и, если им создать соответствующие условия, они автоматически будут трудиться более производительно. Концепция «человеческих ресурсов» является практической концепцией, появившейся в конце 60-х, начале 70-х гг. ХХ века как ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций США в производственной, технической и социально-экономической сферах, а также - некоммерческих организаций. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающими факторами конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат», во многих случаях обнаружил свою несостоятельность. Одной из важных характерных черт теории «человеческих ресурсов» является приложение ценностных категорий к использованию рабочей силы. Логика исходит из того, что, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» влечет за собой определенные расходы у работодателя, помимо выплаты заработной платы возникают затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, - настоящие и полностью отвечающие своему названию «человеческие ресурсы» могут стать источником доходов и сверхдоходов, поступающих в распоряжение работодателя, что и определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов. Управление персоналом (человеческими ресурсами) подчиняется общей логике управления организации. Современный системный подход предполагает рассмотрение организации как неотъемлемой части окружающего мира, то есть как открытой системной модели (рисунок 3). Рисунок 3 - Модель организации как открытой системы Дж. Миллер в рамках системного подхода определил следующие главные элементы современной организации: - организация представляется как упорядоченность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени; - организация может рассматриваться как сложный процесс, основой которого являются все изменения материальных объектов и информации; - в организациях присутствуют подсистемы, которые являются составными частями системы (управленческая, экономическая, технологическая и др.); - в организациях возникают организационные отношения (по поводу целей, межличностные, властные, информационные и т.д.); - в организациях протекают системные подпроцессы (властные, материально-энергетические и т.д.). Отечественные исследователи предлагают выделять, с точки зрения «человеческого измерения», такие элементы организации, как: Цель. Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования. Все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии - утверждения, раскрывающего смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Миссия - это представление о стратегических целях, и в этом смысле - о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации. Структура. Существуют различные структуры управления, предусматривающие разный состав элементов (подсистем, отделов, департаментов). Понятие «организационная структура управления» включает: (1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; (2) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости и (3) разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов. Таким образом, понятием структура описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Организационная структура управления (ОСУ) определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. В зарубежной и отечественной литературе детально описаны различные виды ОСУ: линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, проектная и др. Технология. Очень часто «базисной» характеристикой организации, определяющей ее differentia specifica, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, корреспондирующие с целями деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство. Финансы. Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов: 1) распределительную; 2) стимулирующую; 3) контрольную. Управление. Рассматривая систему управления как элемент организации, мы в первую очередь должны обратить внимание, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Персонал. Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1) особенности индивидуального поведения; 2) особенности группового поведения персонала организации; 3) особенности поведения руководителей, членов управленческой команды. 1) Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых: - индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение; - специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности; - индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире; - демографические - половые и возрастные особенности; - национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях. 2) Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные: - особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива; - феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта. 3) Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как: - субъектов, имеющих индивидуальные особенности; - членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой; - функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения. А.Я. Кибанов предлагает следующий состав элементов производственной организации (рисунок 4), выделяя кадры управления и кадры производства: Рисунок 4 - Состав элементов организации как системы Кадры управления характеризуются следующими показателями: - численность управленческих кадров, численность кадров по подсистемам, функциям, удельный вес руководителей, специалистов и других служащих; - профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы, общеобразовательный уровень, уровень организации повышения квалификации и переподготовки; 2.2 Методические основы оценки системы управления персоналом В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Конечно, изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, однако, они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном предприятии. Следует сказать, что эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения. Существующие модели весьма различны по своей направленности и эффективности. Они не позволяют четко определить, что же побуждает человека к труду. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые такими социологами, как Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А., Озерникова Т. и др. социологические исследования. Они показывают особенности и тенденции развития мотивационной сферы трудовой деятельности [13 с 126]. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Видимо, поэтому в управлении персоналом мотивация часто рассматривается однобоко: лишь как процесс создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Практика показывает, что стимулирование как мотивация персонала к повышению эффективности деятельности работает лишь на первых порах. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальный мотивационный процесс представлен на рисунке 5. Рисунок 5 – Модель мотивации поведения через потребности (по М. Мескону) В настоящее время, организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. При этом следует уточнить, что только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента. Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов. Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов. Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Прежде всего, мотив характеризует волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантом поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив является феноменом психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, представляется необходимым различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. На сегодняшний день лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний. Требования повышения конкурентоспособности предприятий на российском и международном рынках вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегические ресурсы предприятия. Поэтому сегодня недостаточно лишь устанавливать условия труда и заработную плату работнику. Современный работодатель, используя механизмы психологии, социологии, кадрового менеджмента, не только руководит действиями работника в течении рабочего времени, организует труд и регулирует его интенсивность, но и стремиться управлять настроением, эмоциями, общим настроением в коллективе и мотивацией работников в производственных и предпринимательских целях [17 с 69-75]. Ранее отмечалось, что опыт мотивации персонала предприятий советской России не подходит к нынешним рыночным условиям. Невозможно также перенести опыт зарубежных компаний на российскую экономику в связи с разным менталитетом и другими причинами. Поэтому необходимы исследования, позволяющие оценить влияние типов и форм мотивации персонала на улучшение деятельности компаний. В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: 1) Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. 2) Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. 3) Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации [25 с 33-34]. Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида: 1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). 2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. 3) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе. 4) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). 2.2.1 Опыт формирования системы управления персонал ом посредством мотивации В настоящее время существует немало теорий мотивации. С точки зрения классификации X. Шольца, представляется целесообразным их деление в зависимости от предмета анализа по трем направлениям: 1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника; 2) внутриличностные теории; 3) процессуальные теории. Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего – изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. Следует уточнить, что в современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют именно перечню и структуре потребностей. К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY–теорией» («икс, игрек–теория»). Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y». На постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия. Согласно рекомендации Макгрегора, «XY–теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Относительно мотивации персонала, но уже в ином направлении – внутриличностных мотивов – мы выделяем теорию Маслоу, который предлагает пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (Рисунок 6) [15 с 147]. Само – Вторичные выражения Уважения Социальные Безопасности и защищенности Первичные Физиологические Рисунок 6 – Иерархия потребностей Маслоу Дополнительно к потребностям, определенным классификацией Маслоу, теория МакКлелланда вводит потребности власти, успеха и принадлежности. Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. В отечественной научной литературе нет собственных проработанных теорий мотивации. Однако, весьма интересна переработка и дополнение исследованной нами ранее теории Маслоу. Опираясь на психологические теории мотивации А.Н.Леонтьева, О.С.Анисимова и др., попытаемся внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структуризацию мотивационных факторов. Не умаляя заслуг Маслоу, знаменитого западного психолога, построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей Маслоу. Прежде чем приступить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах, связанных с низкой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть. Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Для анализа проблем и выработки адекватной мотивационной политики, необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование, развитие или кризис. Аналогичное разделение стадий «жизненного цикла организации» можно встретить, например, у Базарова Т.Ю. В своей новой книге «Управление персоналом» он подчеркивает, что « содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития» [24 с. 223]. Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории «потребность», «мотив», «мотивация» и пр. Эти фундаментальные психологические категории мы исследовали ранее. Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.). С развитием духовного производства формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека «первым делом» и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования. Очевидно, что в концепции А. Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (Рисунок 6). Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей). Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества. Как известно, данные тонкости А. Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников. Психологические категории: индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С., позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей [19 с. 147]. Таким образом, основными рекомендациями по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации могут стать: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой. Оценка системы мотивации персонала предприятия предполагает выделение мотивационных условий существенно не удовлетворяющих тому, что должно быть. Для оценки мотивационной среды можно воспользоваться приведенным в таблице 7 опросником. Оцените по 10-балльной шкале, в какой мере приведенные ниже утверждения соответствуют ситуации на Вашем предприятии. 0 – Полностью не соответствуют ... 10 – Полностью соответствуют Используя опросник, можно выделить наиболее существенные причины того, что работники не мотивированы достигать максимально возможных для них результатов. Чем ближе полученные оценки к левому краю, тем более существенны недостатки мотивационной среды. Основываясь на проведенном анализе, можно определить основные направления совершенствования мотивационной среды, требующие особого внимания руководителя предприятия. Таблица 7 – Тест «Анализ мотивационной среды» Утверждение Оценка 1. Ожидаемые руководством результаты работы сотрудников четко определены - 2. Эти ожидаемые результаты известны каждому работнику. - 3. Существуют вознаграждения за достижение высоких результатов в работе. - 4. Они известны каждому работнику - 5. Они ценны для работников - 6. Статус работника в коллективе и отношение к нему со стороны коллег зависит от того, как он работает. - 7. Система контроля обеспечивает объективную оценку результатов труда. - 8. Работники предприятия не сомневаются в этом. - 9. Результаты работы каждого хорошо известны в коллективе. - 10. Получаемые работниками вознаграждения соответствуют результатам их труда - 11. Работники не сомневаются в справедливости распределения вознаграждений - 12. Работники не сомневаются, что ожидаемые руководством предприятия результаты соответствуют их возможностям - 13. Достижение ожидаемых руководством предприятия результатов не требует от работников постоянного чрезмерного напряжения. - 14. Работники уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для достижения ожидаемых от них результатов - 15. Работники в процессе работы, испытывают положительные эмоции намного чаще, чем отрицательные - К числу распространенных недостатков, в наибольшей степени создающих неблагоприятную мотивационную среду, относятся: - недостаточно четкие представления работников об ожидаемых от них результатах и отсутствие уверенности в объективности оценки их работы; - отсутствие четко сформированных критериев оценки достижения высоких результатов; - неудовлетворенность справедливостью поощрения; - недостаточная информированность о том, какие поощрения, за какие результаты даются; - малая привлекательность используемых форм поощрения. 3 Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО «Железобетон» 3.1 Система управления персоналом на ОАО «Желзобетон» Основные направления, связанные с формированием системы управления персоналом на предприятии определяет специалист по кадрам ОАО «Железобетон». Специалист по кадрам – систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства продукции предприятия; методы учета движения кадров. Участие специалиста по кадрам ОАО «Железобетон» в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблицы 8. Таблица 8 - Задачи и участие в решении кадровых вопросов Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно Задачи (участие) исполнительного директора Планирование Консультирование Участие Осуществление 1 2 3 4 5 Планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров + + + - Условия принятия на работу, ин-тегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока + + - + Продолжение таблицы 8 1 2 3 4 5 Согласование целей работы, беседы с работниками - + + + Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (приемников) + + + + Профессиональное стимулирование (повышение квалификации) + + - - Организационные вопросы + - - + Сотрудничество с представителями работников - + - - Анализ системы управления персоналом начинаем с анализа первичной документации по учету труда и его оплаты ОАО «Железобетон», который представлен в таблице 9. Таблица 9- Перечень форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты Номер унифицированной формы Наименование формы По учету кадров Т – 1 Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу Т – 1а Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу Т – 2 Личная карточка работника Т – 3 Штатное расписание Т – 5 Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу Т – 6 Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику Т – 7 График отпусков Т – 8 Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта) с работником Т – 9 Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку 1 2 Т – 10 Командировочное удостоверение Т – 10а Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении Т – 11 Приказ (распоряжение) о поощрении работника По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда Т – 12 Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы Т – 13 Табель учета использования рабочего времени Т – 49 Расчетно-платежная ведомость Т – 51 Расчетная ведомость Т – 53 Платежная ведомость Т – 54 Лицевой счет Кроме того, источниками информации служат Коллективный договор, трудовые книжки, системные документы (Положение об оплате труда, о премировании и др.), налоговые карточки (ф. № 1- НДФЛ), сведения о доходах налогоплательщиков (ф. № 2- НДФЛ). Кроме того, с целью оценки существующей системы необходимо проанализировать состояние и использование персонала на ОАО «Железобетон» по следующим направлениям: - Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов. - Оценка системы мотивации персонала предприятия. - Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала. 3.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурс ов К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и ряд других экономических показателей. Обеспеченность предприятия ОАО «Железобетон» трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание необходимо уделить анализу обеспеченности ОАО «Железобетон» работниками наиболее важных профессий. Необходимо проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Данные для анализа приведены в таблице 10. Таблица 10 – Структура обеспеченности работниками предприятия Категории 2004 2005 2006 Темп роста, % Отклонение Структура, % к 2004 к 2005 от 2004 от 2005 2004 2005 2006 Численность штатных работников 227 223 219 96,5 94,0 -8 -14 100 100 100 В т.ч. ППП 216 216 210 97,2 97,2 -6 -6 95,15 92,70 95,89 В том числе рабочих 176 176 171 97,2 97,2 -5 -5 81,48 81,48 81,43 руководителей 20 19 18 90,0 94,7 -2 -1 9,26 8,80 8,57 Специалистов 13 11 14 107,7 127,3 1 3 6,02 5,09 6,67 Служащих 7 10 7 100,0 70,0 0 -3 3,24 4,63 3,33 Непромыш-ленный персонал 11 17 9 81,8 52,9 -2 -8 4,85 7,30 4,11 Из таблицы 10 видно, что штат промышленно-производственного персонала по всем видам категорий не укомплектованы (кроме служащих). В 2006 году по сравнению с 2005 годом, только по категории специалисты численность возросла на три человека, или на 27,3%; а по сравнению с 2004 годом она увеличилась на одного человека, что составляет 7,7%. Наибольший удельный вес в общей численности штатных работников занимает промышленно-производственный персонал, на его долю приходится в 2006 году 95,89%, что на 3,19% больше по сравнению с 2005 годом; и на 0,72% в сравнении с 2004 годом. Непромышленный персонал занимает лишь 4,11% в общей численности, и это на 3,19% меньше, чем в 2005 году. Наибольший удельный вес в составе промышленно-производственного персонала занимают рабочие, они составляют 81,43%. На втором месте находятся руководители, им принадлежит 8,57%. Третье место занимают специалисты – 6,67%, это единственная категория персонала, по которой удельный вес увеличился по сравнению с прошлым годом. Служащие же составляют лишь 3,33%, что на 1,3% меньше, по сравнению с прошлым 2005 годом, и на 0,09% в сравнении с 2004 годом. Неукомплектованность штата объясняется нестабильностью работы предприятия, низким уровнем заработной платы по сравнению с другими предприятиями области, и несвоевременной ее выплатой. Также важным этапом анализа трудовых ресурсов в ОАО «Железобетон» является рассмотрение их состава и структуры по возрасту и полу. Данные для анализа представлены в таблицах 11 и 12. Таблица 11 – Состав и структура кадров по возрасту Возраст Количество работников, чел. Структура, % 2004 2005 2006 2004 2005 2006 1 2 3 4 5 6 7 До 20 лет 9 9 8 3,96 4,04 3,65 От 21 до 30 лет 20 27 30 8,81 12,11 13,69 От 31 до 40 лет 93 91 88 40,97 40,81 40,18 От 41 до 50 лет 89 84 82 39,21 37,66 37,44 Старше 50 лет 16 12 11 7,05 5,38 5,03 Всего 227 223 219 100,00 100,00 100,00 Из таблицы 11 видно, что наибольшее количество работников принадлежит возрастной группе в пределах от 31 до 40 лет – 88 человек, что на три человека меньше, чем в 2005году. Они занимают самую большую долю в общей численности работников – 40,18%. На втором месте возрастная группа от 41 до 50 лет – на ее счету 82 работника, по сравнению с 2005годом. Она составляет 37,44%. Возрастная группа от 21 до 30 лет находится на третьем месте, он здесь количество человек в 2006 году по сравнению с предыдущим увеличилось на три человека. Удельный вес составил 13,69%, что на 1,58% превышает прошлый год. Примерно равные доли занимают возрастные группы до 20 и старше 50 лет, у них соответственно 3,65 и 5,03%. Эти данные говорят о том, что на предприятии работают в основном люди среднего возраста, имеющие определенны стаж и опыт работы. Молодые кадры принимаются в ОАО «Железобетон» очень неохотно, и в связи со слабой мотивацией труда присутствует большая их текучесть. Результаты анализа представлены на рисунке 7. Рисунок 7 – Динамика возрастного состава персонала предприятия По данным таблицы 12 можно сказать, что в ОАО «Железобетон» в общем количестве работников мужчины занимают самую большую долю, они составляют 85,84%, что на 1,09% превысило прошлогодний показатель. Таблица 12 – Состав и структура кадров по полу Пол Количество работников, чел. Структура, % 2004 2005 2006 2004 2005 2006 Мужчины 190 189 188 83,70 84,75 85,84 Женщины 37 34 31 16,30 15,25 14,16 Всего 227               содержание   ..  591  592  593   ..