| Чистый долг, тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
«Таблица 2»
Основные результаты по среднесписочной численности
ЗАО «Банк ЖилФинанс».
| Месяц отчетного периода
|
Уволено в каждый месяц
30%=158 человек
|
Осталось на отчетный период
|
| Январь
|
-
|
527
|
| Февраль
|
17
|
510
|
| Март
|
16
|
494
|
| Апрель
|
15
|
479
|
| Май
|
14
|
465
|
| Июнь
|
16
|
449
|
| Июль
|
12
|
437
|
| Август
|
14
|
423
|
| Сентябрь
|
18
|
405
|
| Октябрь
|
20
|
385
|
| Ноябрь
|
10
|
375
|
| Декабрь
|
6
|
369
|
S=(527+510)/2+(510+479)/2+(79+465)/2+(465+449)/2+(449+437)/2+(437+423)/2+(423+405)/2+(405+385)/2+(385+375)/2+(375+369)/2
Полученное выражение делим на 12 месяцев и получаем среднесписочное число S=4869/12=406 человек.
1.Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Кв = 158/406=0,4 (или 40%)
2.Коэффициент замещения (Кз):
Кз = -0,4 отрицательный, т.к. за отчетный период в организацию не было принято ни одного работника.
3.Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
Кпс = 369/406=0,9
4. Средний возраст / стаж работников коллектива фиксируются эти показатели, как правило, в конце отчетного периода и являются статичными. Вы числяются, как и любая средняя величина, по следующей формуле:
Х=(X1+X2+....+Xn)/S
где Х – средний возраст / стаж сотрудников коллектива;
Х1… Хn – возраст / стаж отдельных работников;
S – списочная численность персонала за отчетный год.
Х=12657/406=31 год см. «Таблицу 3» «Таблица 3»
| Количество работников
|
Возраст
|
Общее вычисление
|
| 125
|
27
|
125*27=3375
|
| 67
|
29
|
67*29=1943
|
| 44
|
41
|
44*41=1804
|
| 52
|
48
|
52*48=2496
|
| 12
|
52
|
12*52=624
|
| 69
|
35
|
69*35=2415
|
| Итого: 369
|
12657
|
В основном, средний возраст сотрудников 31 год, что говорит о молодом перспективном коллективе.
2.1.4 Материальные средства и их развитие.
Материальные средства – это совокупность всех предметов, используемых организацией в любой организации, таких как оборудование, приборы, инструменты, механизмы, различные устройства, материалы и расходные материалы.
Анализ финансового состояния начинают с изучения состава и структуры имущества предприятия по данным бухгалтерского баланса. Актив бухгалтерского баланса позволяет дать общую оценку изменения всего имущества предприятия, выделить в его составе внеоборотные активы (I раздел баланса) и оборотные активы (II раздел баланса), изучить динамику структуры имущества.
Анализ динамики состава и структуры имущества дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста (уменьшения) всего имущества предприятия и отдельных его видов.
Прирост актива указывает на расширение деятельности предприятия, но также может быть результатом влияния инфляции. Уменьшение актива свидетельствует о сокращении предприятием хозяйственного оборота и может быть следствием износа основных средств, или результатом снижения платежеспособного спроса на товары, работы и услуги предприятия и т.п.
Показатели структурной динамики отражают долю участия каждого вида имущества в общем изменении совокупных активов. Их анализ позволяет сделать вывод том, в какие активы вложены вновь привлеченные финансовые ресурсы или какие активы уменьшились за счет оттока финансовых ресурсов.
Для оценки динамики, структуры имущества по данным бухгалтерского баланса «Приожение 1» составляется аналитическая таблица бухгалтерского баланса на 1 января 2009 год.
Как видно из «Приложения 1», стоимость имущества предприятия составила за отчетный год 10073295 тыс. руб. Это произошло за счет прироста прочих активов в сумму 495321 тыс. руб., и увеличения чистой ссудной задолженности на сумму 8362687 тыс. руб.
В отчетном периоде структура операций банка не претерпевала существенных изменений произошедших в деятельности банка, а также событий, оказывающих или способных оказать влияние на финансовую устойчивость банка, его политику (стратегию) за отчетный год, а также существенную зависимость деятельности банка от финансовой помощи акционеров.
В отчете о прибылях и убытках, прибыль банка составила 69 286 тыс. рублей и деятельность банка является не убыточной.
2.2.1 Внешняя маркетинговая среда организации.
Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований. Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов.
Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты.
Основные факторы внешней маркетинговой среды функционирования фирмы:
1) демографические;
2) экономические;
3) экологические;
4) научно-технические;
5) политические;
6) культурные.
2.2.2 Анализ сильных и слабых сторон в конкурентной борьбе.
Полное представление о Банке «Жилищного Финансирования» на рынке поможет сравнение его с конкурентами.
Для этого я провела Анализ силы и слабости в конкурентной борьбе
, сравнив ЗАО «БанкЖилФинас» с ОАО «Региональным кредитным банком» и ОАО банком «Петрокоммерц».
ОАО «Региональный кредитный банк»
является самостоятельным банком, зарегистрированным на территории Калининградской области. Банк был создан в 1991 году и уже более 19 лет успешно работает на региональном рынке банковских услуг. В систему обязательного страхования вкладов «Региональный кредитный банк» был принят одним из первых в Калининградской области в 2004 году, что подтверждает соответствие банка высоким критериям надёжности и финансовой устойчивости.
ОАО банк «Петрокоммерц»
основан в апреле 1992 г.
Банк является одним из стратегических активов Группы «ИФД Капитал».
С 1998 года Банк «Петрокоммерц» был определен как «опорный» Банк крупнейшей нефтяной компании России — ОАО «ЛУКОЙЛ».
Сейчас Банк является основным расчетным банком Группы «ЛУКОЙЛ» в рублевой зоне, осуществляя расчетно-кассовое обслуживание, конверсионные операции, обслуживание в рамках комплекса услуг Cash Management, а также ведение «зарплатных» проектов для сотрудников Группы.
Сравниваем их по нескольким категориям: финансам, управлению, маркетингу, кадровому составу и технологии.
Проранжируем каждый показатель по степени важности (1 – наименее важно; 5 – наиболее важно) и умножим его на оценку, которую получает организация по данному критерию (от 1 до 5 баллов);
Полученные данные представлены в таблице в «Таблице 4»
«Таблица 4»
| Показатель *вес
|
«ЖилФинанс»
|
«РегКред»
|
«Петроком.»
|
| Финансы*3
1.Балансовая прибыль (убыток)
|
3
|
5
|
3
|
| 2.Независимость от кредиторов
|
3
|
4
|
3
|
| 3.Норма прибыли
|
4
|
5
|
3
|
| 5.Деловая активность
|
4
|
4
|
4
|
| ИТОГО:
|
42
|
54
|
39
|
| Организация и управление *1
1.Численность персонала
|
4
|
5
|
3
|
| 2.Скорость реакции на изменение во внешней среде
|
5
|
5
|
4
|
| 3.Четкость разделений полномочий и функций
|
4
|
4
|
4
|
| 4.Наличие команды
|
5
|
5
|
4
|
| ИТОГО:
|
18
|
19
|
15
|
| Маркетинг*3
1.Доля рынка
|
| 2.Репутация банка
|
4
|
5
|
4
|
| 3.Уровень цен
|
5
|
5
|
4
|
| 4.Уровень и качество обслуживания
|
5
|
5
|
4
|
| 5.Расходы на рекламу
|
3
|
4
|
4
|
| ИТОГО:
|
17
|
19
|
16
|
| Кадровый состав*1
1.Уровень квалификации персонала
|
4
|
5
|
4
|
| 2.Расходы по подготовке и переподготовки персонала
|
5
|
5
|
4
|
| 3.Текучесть кадров
|
4
|
4
|
4
|
| ИТОГО:
|
13
|
14
|
12
|
| Технология*2
1.Применяемые стандарты и степень их совместимости
|
| 2.Новые продукты
|
4
|
5
|
3
|
| 3.Расходы на НИОКР
|
2
|
3
|
2
|
| ИТОГО:
|
12
|
16
|
10
|
| ВСЕГО:
|
102
|
122
|
92
|
Вывод: Исследуемый Банк «ЖилФинанс» не на много отстает от более крупного конкурента, опередившего его по финансам, по численности занятых и технологиям. ЗАО «БанкЖилФинанс» показал себя более маневренным во время кризиса, следящим за качеством и обладающий сплоченной командой, нацеленной на успех.
2.2.3 Оценка конкурентоспособности с помощью
графического метода.
По «Приложению 2» я применила метод оценки – радар конкурентоспособности.
Я сравнила ЗАО «БанкЖилФинанс» с ОАО «Региональным кредитным банком» и ОАО банк «Петрокоммерц».
Каждая организация получила от 1 до 3 баллов по каждому критерию, в котором она имеет наибольшее преимущество. Данные представлены в
«Таблице 4».
«Таблица 5»
| |
Показатель
|
«БанкЖилФинанс»
|
«РегионКредитБанк»
|
банк «Петрокоммерц»
|
| 1.
|
Цены
|
2
|
3
|
1
|
| 2.
|
Качество
|
2
|
3
|
1
|
| 3.
|
Реклама
|
2
|
2
|
3
|
| 4.
|
Канал распределения
|
3
|
3
|
2
|
| 5.
|
Ассортимент
|
2
|
3
|
1
|
Рисунок 2 «Радар конкурентоспособности»
Вывод: На рисунке отчетливо видно, что «БанкЖилФинанс» уступает «РкгионКредиБанку» в качестве продукции и цене, Банку «Петрокоммерц» в рекламе, что важно. Именно в этих направления и нужно продвигаться ЗАО «БанкуЖилФинанс» для улучшения конкурентоспособности.
2.2.4 SWOT – анализ маркетинговой среды
ЗАО «Банка Жилищного Финансирования».
SWOT-анализ —анализ в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: s
trengths (сильные стороны), w
eaknesses (слабые стороны), o
pportunities (возможности) и t
hreats (угрозы).
Анализ является промежуточным звеном между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:
1. Определяется основное направление развитие предприятия (его миссию)
2. Взвешиваются силы предприятия и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ)
3. Ставятся цели, учитывая его реальные возможности
После проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
Даже если Вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.
Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.
Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации.
В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
Методика SWOT – анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить такой анализ деятельности организации собственными силами руководства банка.
Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Для ЗАО «Банка Жилищного Финансирования»: Производим оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз фирмы по параметрам SWOT – матрицы в «Таблица 6».
«Таблица 6»
| Контрольный лист SWOT - анализа
|
S
|
W
|
O
|
T
|
| 1.Высокое качество
|
+
|
| 2.Система контроля качества
|
+
|
| 3.Численность занятых
|
+
|
| 4.Скорость реакции управления на изменения во внешней среде
|
+
|
| 5.Четкость разделения полномочий и функций
|
+
|
| 6.Доля рынка
|
+
|
| 7.Репутация банка
|
+
|
| 8.Престиж торговой марки
|
+
|
| 9.Расходы по стимулированию сбыта
|
+
|
| 10.Уровень цен
|
+
|
| 11.Расходы по подготовке и переподготовке персонала
|
+
|
| 12.Новые продукты
|
+
|
| 13.Расходы на НИОКР
|
+
|
| 14.Снижение налогов и пошлин
|
+
|
| 15.Совершенствование технологий
|
+
|
| 16.Предложения о сотрудничестве со стороны
|
+
|
| 17.Неудачное поведение конкурентов
|
+
|
| 18.Появленеи новых фирм на рынке
|
+
|
| 19.Снижение уровня жизни населения
|
+
|
| 20.Рост темпов инфляции
|
+
|
| 21.Ужесточение законодательства
|
+
|
+
|
| 22.Изменение уровня цен
|
+
|
| 23.Скачки курсов валют
|
+
|
| 24.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
|
+
|
| 25.Рост налогов и пошлин
|
+
|
| 26.Усиление конкуренции
|
+
|
| 27.Изменение покупательских предпочтений
|
+
|
+
|
| 28.Появление товаров - субститутов
|
+
|
Цель постороения расширенной SWOT – матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание на постороении четырех основных групп, каждая из которых имеет парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств.
Основными парами являются:
WT
слабости – угрозы. Цель состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.
WO
слабости – возможности. Минимизировать слабости и максимизировать возможности.
ST
силы – угрозы. Максимально развить силы, и минимизировать угрозы.
SO
силы – возможности. Стремление максимизировать одновременно как силы, так и возможности.
SWOT – матрица.
| SO
1.Расширение ассортимента продукции за счет гибели конкурента.
2.Разработка более совершенной политики.
|
WO
1.Увеличение расходов на рекламу.
2.Увеличение доли банка за счет завоевания новых сегментов рынка.
|
| ST
1.Появление товара более низкой цены и соответствующего качества.
2.Разработка нового товара.
|
WT
1.Вложение капитала в обновления продукции.
2.Увеличение внешних связей для улучшения имиджа банка.
3.Работа с клиентами, утративших интерес к организации и их новое привлечение.
|
Вывод:
делается вывод о том, в каком направлении банк должен развивать свой бизнес.
Главные наши преимущества, сильные стороны – слаженная команда, контроль над качеством своей продукции, маневренность банка и его репутация, появление новых товаров.
Слабые – небольшая доля рынка, маленькие расходы на рекламу.
Возможности – снижение налогов и пошлин, неудачное поведение конкурентов.
Угроза – снижение уровня населения, рост налогов, увеличение конкурентов и их товаров.
Выводы по главе 2.
содержание ..
377
378
379 ..
|
|
