Анализ маркетинговых возможностей

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с маркетинговыми возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали.

Актуальность выбранной темы исследования определяется тем, что отправная точка маркетинговой деятельности – анализ рыночных возможностей, целью которого является выявление привлекательности открывающейся на рынке возможности для фирмы.

При положительном результате рыночных возможностей производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд. Фирма принимает решение о выборе сегмента рынка, изучает позиционирование товаров конкурентов, оценивает объем спроса и принимает решение о позиции своего товара.

Маркетинг как философия современного бизнеса представляет собой способ мышления, исходным пунктом которого является спрос на товары. Его удовлетворению подчинены любые решения, принимаемые на всех уровнях. В соответствии с концепцией маркетинга вся деятельность предприятия должна осуществляться при постоянном учете состояния рынка, своих возможностей и должна основываться на точном знании нужд и потребностей потенциальных покупателей, их оценке и учете возможных изменений в будущем. Производить не то и не в тех количествах, которые могут быть произведены, а то, в чем нуждается покупатель, - вот кредо предприятия, ориентирующегося на маркетинг как философию своей деятельности.

Опыт зарубежных фирм убедительно свидетельствует о том, что успех на рынке зависит не столько от производственных и финансовых возможностей фирмы, сколько от использования маркетинговых возможностей предприятия.

Цель курсовой работы – изучить анализ маркетинговых возможн6остей предприятия на примере ООО «Регтайм», разработать мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Регтайм» в соответствии с его возможностями.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть понятие и сущность маркетинговых возможностей;

- изучить методы анализа маркетинговых возможностей предприятий;

- изучить методы оценки эффективности маркетинговой деятельности;

- проанализировать маркетинговые возможности ООО «Регтайм»;

- оценить эффективность маркетинговой деятельности ООО «Регтайм»;

- разработать мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.

1 . Теоретические и методические аспекты анализа маркетинговых возможностей предприятия.

1.1. Маркетинговые возможности предприятия: понятие, сущность

Процесс маркетинговой деятельности начинается с анализа рыночных возможностей предприятия. Эту задачу решают, проведя комплекс маркетинговых исследований. Их результатом являются конкретные рекомендации по определению перспектив деятельности предприятия и наиболее привлекательных направлений вложения капитала. На основе сопоставления выявленных рыночных возможностей с целями и ресурсами предприятия выделяют его маркетинговые возможности.

Определение маркетинговых возможностей предприятия позволяет выбрать наиболее перспективные целевые рынки. Такой подход позволяет не распылять маркетинговые усилия, работая на весь рынок, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей избранных групп покупателей, обслуживать которых предприятие в состоянии и это ему выгодно.

Любая фирма должна научиться открывать рыночные возможности, исследуя товар конкурентов, собирая информацию в прессе, посещая выставки и т. д. Одним из действенных приемов в данной работе является составление матрицы возможностей по товарам и рынкам (рис 1.1).

Матрица возможностей по товарам и рынкам

Рис. 1.1Матрица возможностей по товарам и рынкам

С помощью матрицы разрабатываются следующие возможности сбыта товара [24;c.108]:

- более глубокое проникновение существующего товара на рынок, снижение прейскурантной цены продукции, увеличение расходов на рекламу и т. д.;

- расширение границ существующего рынка товара путем изучения и освоения демографических рынков, рынка организаций, географических рынков;

- разработка новых видов товара на существующих рынках (модификация существующего товара, выпуск новых марок и т. д.);

- диверсификация (переключение новых товаров на новые рынки).

Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условии позволяет определить возможности фирмы для достижения ее маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов фирма выясняет, какие ресурсы у нее имеются в наличии, какие требуется приобрести и за какую цену, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. Определяются области деятельности и функций, в которых предприятие имеет достижения, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям.

По существу изучение возможностей предприятия сводится к сравнительному анализу потенциала предприятия и существующих и перспективных рыночных потребностей. Анализ производится обычно по материалам отчетности самого предприятия и дополнительным источникам информации: статистическим выборкам, бизнес-справкам, отчетам научных организаций, профессиональным, коммерческим, правительственным публикациям [5;c.270].

Анализ потенциала предприятия целесообразно проводить по следующим разделам:

Производство.

A. Объем, структура, темпы производства.

B. Ассортиментная номенклатура продукции предприятия, степень обновляемости, широта и глубина ассортимента.

C. Обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования.

D. Наличный парк оборудования и степень его использования. Резервные мощности. Технологическая новизна.

E. Местонахождение производства и наличие инфрастуктуры.

F. Экология производства.

Распределение и сбыт продукции

A. Транспортировка продукции. Транспортные возможности и оценка расходов.

B. Хранение товарных запасов. Уровень запасов, их размещение и скорость обращения. Наличие и емкость складских помещений и хранилищ.

C. Возможность доработки, расфасовки и упаковки товаров.

D. Продажа. По отдельным товарам, сбытовым территориям, стоимости, типам покупателей, посредников и каналов сбыта.

Организационная структура и менеджмент

A. Организация и система управления.

B. Количественный и профессиональный состав работников.

C. Стоимость рабочей силы, текучесть кадров, производительность труда.

D. Уровень менеджмента.

E. Фирменная культура.

Маркетинг

A. Исследования рынка, товара, каналов сбыта.

B. Стимулирование сбыта и реклама, ценообразование.

C. Нововведения.

D. Коммуникационные связи и информация.

E. Маркетинговый бюджет и его исполнение.

F. Маркетинговые планы и программы.

Финансы

A. Финансовая устойчивость и платежеспособность.

B. Прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам).

C. Собственные и заемные средства и их соотношение.

Внутрифирменная информация представляется более достоверной, надежной, легко получаемой и поддающейся систематизации. Однако, для оценки потенциала предприятия она может оказаться недостаточной. В этом случае подбор внешней информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы.

Перечисленные выше показатели в процессе экспертной оценки для наглядности могут быть оформлены в виде таблиц и графиков. Если для анализа необходимы определенные качественные и количественные критерии оценки потенциала в целом и отдельных показателей, то может использоваться балльная система.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по следующим конкретным направлениям:

- по продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход);

- по рынкам (какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения оборота и дохода),

- по отраслям (в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме в этих отраслях);

- по потребителям (кто является постоянным потребителем продукции фирмы, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей).

Кабинетные исследования на основе внутрифирменной информации целесообразно дополнить методом «изучения предприятия со стороны», используя для этого опросы конечных потребителей, торговцев, экспертов и других специалистов. В опросный лист следует включать наиболее значимые для рынка показатели предприятия:

- местонахождение предприятия;

- степень известности (имидж);

- фирменный стиль;

- отзывы, рекомендации, процент рекламаций;

- новизна и обновляемость продукции;

- производственный потенциал;

- гибкость производства;

- технологическое оборудование;

- длительность изготовления;

- качество продукции;

- конструкторский потенциал;

- уровень и объем НИОКР;

- использование «ноу-хау»,

- приоритет в патентовании,

- методы и организация сбыта;

- квалификация партнеров по сбыту,

- сервисные услуги и обеспечение запасными частями,

- уровень и объем доходности (оборота),

- программа производства и сбыта,

- покупательский потенциал,

- персонал,

- система руководства,

- уровень расходов,

- производительность,

- финансовый потенциал.

1.2. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия.

Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия- это соотношение определенных областей потребительских нужд и реальных ресурсов предприятия по их удовлетворению для получения прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике.

Существует большое количество методов анализа маркетинговых возможностей организации, рассмотрим их:

Cитуационный анализ

Ситуационный анализ- последовательное рассмотрение элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценки их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

Блоки ситуационного анализа:

1 этап-положение(выяснить, в каком состоянии находиться предприятие);

2 этап- прогноз (определить, что ожидает предприятие);

3 этап- давление (выяснить, каково давление внешней среды);

4 этап- выдвижение целей ( что нужно изменить, чтобы быть более успешными).

В ситуационном анализе целесообразно применение метода составления профиля среды предприятия. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макросооружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 1.1). каждому фактору экспертным путем дается:

· оценка его важности для отрасли по шкале (3-сильная, 1- малая)

· оценка его влияния на организацию(3-сильная, 1- малая)

· оценка направленности влияния (=1 позитивное, -1 негативное)

табл. 1.1

Профиль среды

Далее необходимо проранжаровать факторы и сделать соответствующие выводы.

Часто в ситуационном анализе прибегают к использованию концепции 4Р. Суть заключается в сопоставлении собственных возможностей предприятия с аналогичными показателями конкурентов.

Поскольку целью такого рода сопоставления является разработка рыночной стратегии предприятия в качестве конкурентной среды следует выбрать наиболее сильных конкурентов.

Далее выбирается система показателей – база сравнения. Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от 1-5 баллов(возможна другая градация).

Пример анализа представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Оценка конкурентоспособности на основе концепции 4Р.

SWOT- анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

1.Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

2.Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;

3.Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

4.Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения SWOT-анализа необходимо [15;c.214]:

1.Определить основное направление развития предприятия (его миссию).

2.Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3.Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. [12;c.56].

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать [12;c.56].

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.[12;c.56].

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

- составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

- по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

- из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа; Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

1.Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.).

2.Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.).

3.Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

4.Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.).

5.Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

6.Заполняется таблица.

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров:

Таблица 1.3

Пример определение сильных и слабых сторон предприятия

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется таблица (см. таблица 1.4).

Таблица 1.4

Пример определения рыночных возможностей и угроз

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1.Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2.Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

3.За счет каких сильных сторон, можно нейтрализовать существующие угрозы?

4.Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа - таблица 1.4.

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

- определены основные направления развития предприятия;

- сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

SNW – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [21;c.114].

Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в таблице 1.6.

Таблица 1.5

Матрица SWOT-анализа

Таблица.1.6

Матрица SNW – анализа

PEST – анализ

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления [27;c.221]:

- политических (Policy),

- экономических (Economy),

- социальных (Society),

- технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST-анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 1.6 и табличная форма STEP-анализа (таблица 1.7). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки.

Таблица 1.7

Четырехпольная матрица PEST – анализа

Таблица 1.8

Табличная форма для проведения STEP-анализа

Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Для стратегического анализа внешней среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем:

1.в таб­лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

2.каждому из факторов присваивается своя значимость/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:

- важности для отрасли по шкале:

3— большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;

- влияния на организацию по шкале:

3— сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

- направленности влияния по шкале:

+1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица 1.9

Профиль среды фирмы

3. далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Таблица 1.10

Матрица анализа ЕТОМ

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

GAP-анализ

« GAP-анализ», или «модель расхождений». Упрощенно «модель расхождений» выглядит следующим образом:

Рис. 1.2 Упрощенная GAP-модель оценки качества услуг

Расширенная GAP-модель оценки качества товаров, услуг представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Расширенная GAP-модель оценки качества товаров, услуг

Центральным элементом Gap-модели является «потребительское расхождение», заключающееся в несовпадении потребительских ожиданий и восприятия товара, услуги. Соответственно, главной задачей компании является сокращение данного расхождения с целью удовлетворения потребностей покупателей и выстраивания с ними длительных отношений. Для этого компании необходимо сократить остальные «расхождения», лежащие в области корпоративного управления.

PIMS- анализ

Или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величину прибыльности и наличности, основан на использовании модели связывающей факторные показатели с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличности. Модель представляет собой корреляционно-регрессионную зависимость, т.е. это стохастический анализ:

У=А+В1Х1+В2Х2+…+ВnХn где

У- прибыль;

Х1,Х2,Хn- переменные, сгруппированные в 5 классов: привлекательность рыночных условий, сила конкурентных позиций, эффективность использования инвестиций, формирование бюджета, изменение рыночной доли.

Подставляя собственные значения в это уравнение можно прогнозировать прибыльность предприятия.

PORTFOLIO-анализ

С точки зрения маркетинга представляет собой распределение ресурсов предприятия, инвестиций относительно продуктов и рынков.

Основным приемом PORTFOLIO-анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес единицы сравниваются между собой по различным критериям.

Методики отличаются набором переменных, однако это двухмерная матрица, в которой по одной оси откладывается значение внутренних возможностей предприятия, а по другой внешние. Данный анализ позволяет решить следующие задачи:

1. согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии.

2. Анализ портфельного баланса.

3. Обоснование направления реструктуризации предприятия.

4. Распределение ресурсов между подразделениями предприятия.

В рамках PORTFOLIO-анализа выделяют следующие этапы:

1. Все виды деятельности предприятия разрабатываются для стратегических единиц бизнеса.

2. Определяется относительная конкурентоспособность и перспективы развития соответствующего рынка.

3. Разрабатываются стратегии бизнес- единиц, формируется единая стратегия предприятия.

QUEST-анализ

Общим недостатком методик анализа STEP и ETOM является, что в них не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияния факторов и событий макросреды. Методика анализа факторов макросреды QUEST позволяет устранить этот недостаток.

Термин «QUEST»= это аббревиатура от Quick Environmental Scanning Technique- техника быстрого сканирования внешней среды.

Первые этапы анализа по данной методике совпадают с этапами других видов анализа. Затем происходит выбор на основе рейтинга самых значимых факторов макросреды. Количество включаемых факторов обычно ограничено пятью, т.к. большее количество факторов значительно осложняет анализ (таблица 1.11.).Колонка 2 содержит оценку вероятности появления фактора, данную экспертами.

На последнем этапе эксперты осуществляют оценку взаимосвязи и взаимовлияния выбранных факторов. Оценка может быть в виде балла, а может просто фиксировать наличие связи. В целом методика позволяет более взвешенно подойти к разработке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие

Таблица 1.11.

Матрица анализа QUEST

Итак, были рассмотрены методы, используемые предприятиями для анализа маркетинговых возможностей предприятий. Далее рассмотрим методы оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятий .

1.3. Методы оценки эффективности мероприятий маркетинговой деятельности предприятия.

Отметим, что пока еще не существует простой и недорогой методики, позволяющей объективно оценить эффективность маркетинга в компании. Разработанные на сегодняшний день методики либо являются чрезвычайно сложными и дорогостоящими, что делает нецелесообразным их каждодневное использование, либо позволяют измерить эффективность только отдельных маркетинговых инструментов.

Сегодня достаточно точно научились определять результативность купонной рекламы, рекламы в Интернете, прямой почтовой рассылки и SMS-рекламы.

Компании, инвестирующие значительные средства в продвижение бренда, регулярно измеряют показатели знания, потребления марки и лояльности к ней.

Можно в определенной мере оценить эффективность мероприятий по стимулированию сбыта, определив процент продаж, совершенных в рамках мероприятия, или затраты на промоушн на каждый доллар дополнительных продаж.

Достаточно хорошо разработана методика оценки результативности программ лояльности (в данном случае измеряют не абсолютные показатели, а их динамику, например изменение средней суммы чека, изменение частоты посещения магазина и рост удовлетворенности клиентов).

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

• доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;
• объем отгруженной продукции;
• объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);
• расходы службы маркетинга;
• коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.

Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода временипозволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей.

Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности.

Оценку прибыльности коммерческой деятельности предприятия целесообразно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособности.

Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия: 1. Конкурентоспособность по продукту:

а) коэффициент рыночной доли(КРД) отражает долю предприятия на рынке:

КРД = ОП / ООПР, (1)

где ОП — объем продаж продукта фирмой;

ООПР — общий объем продаж продукта на рынке;

б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

КПП = ЗПП / ЗПОП, (2)

где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж;

в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж:

КИОП = ОПКОП / ОПНОП, (3)

где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода.

2. Конкурентоспособность по цене:

а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт:

КУЦ = (Ц max + Ц min) / (2 ´ ЦУФ), (4)

где Цmax — максимальная цена товара на рынке;

Цmin — минимальная цена товара на рынке;

ЦУФ — цена товара, установленная фирмой.

3. Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя:

а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:

КСБ = КИОП ´ ЗСБКОП / ЗСБНОП, (5)

где ЗСБКОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБНОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:

Крекл. д = КИОП × ЗРДКОП / ЗРДНОП, (6)

где ЗРДКОП — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДНОП — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД).

Для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период.

Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом:

ККП = ККМД × КТЛ × КОСС, (7)

где КТЛ — коэффициент текущей ликвидности;

КОСС — коэффициент обеспеченности собственными средствами.

В зависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы:

Рыночные лидеры — предприятия, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности. Как правило, подобные фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах и являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат и т.д. Характерным их поведением является оборона.

Рыночные претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Обычно такие организации борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки по всем направлениям деятельности.

Рыночные последователи — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Они проводят политику следования за отраслевым лидером, не рискуют, но и не проявляют пассивности. Такие фирмы копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы, действующие в рыночной нише, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 0,99 до –6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не принимают в расчет, и отличаются высоким уровнем специализации. Круг клиентов ограничен, характерен высокий уровень цен. В своей деятельности такие организации опираются на клиентов и максимально зависят от них.

Банкроты — фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от –7 до –10. Они принимают режим внешнего управления и осуществляют мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

Предложенные показатели прибыльности коммерческой деятельности предприятия не полностью учитывают характер его конкурентоспособности. Конкурентоспособность как структура финансово-экономических показателей включает в себя не только собственно эти показатели, но и взаимосвязи и взаимодействия между ними, зависящие от состояния макро- и микросреды.

В качестве критерия эффективности маркетинга можно рассматривать изменение потребительского капитала бренда (хотя используемую в данной оценке методику вряд ли можно назвать простой).

Но ни один из вышеупомянутых показателей не может использоваться в качестве единого интегрального показателя эффективности маркетинга. И, тем не менее, мы считаем, что измерять эффективность маркетинговой деятельности можно и нужно. Мы предлагаем для этой цели использовать метод экспертных оценок.

Согласившись с тем, что основная функция маркетинга сегодня для большинства компаний заключается в поддержке продаж, в качестве экспертов мы привлекаем сотрудников сбытовой службы. Опрос данных работников проходит в форме неформализованного интервью, хотя и включает ряд формальных вопросов, предполагающих количественные оценки тех или иных параметров либо выбор ответа из предлагаемых вариантов. Регулярные опросы сотрудников службы продаж позволяют не только получить абсолютные оценки «полезности» маркетинга вообще и его отдельных направлений (маркетинговые коммуникации, аналитика, PR), но и собрать качественную информацию, которая может лечь в основу маркетингового плана на следующий год.

Важный момент: экспертные интервью с представителями отдела продаж должен проводить внешний специалист — модератор, имеющий соответствующий опыт (умеющий «разговорить» собеседника и развеять его опасения), который не заинтересован в результате и может обеспечить анонимность (а значит, и откровенность) экспертов [26;c.60].

Гайд («путеводитель» по интервью), как правило, состоит из двух частей. Первая часть посвящена оценке степени удовлетворенности сотрудников службы продаж поддержкой, оказываемой им маркетинговым подразделением. Для выставления оценок используется десятибалльная шкала, в которой «10» — это максимальный, а «1» — минимальный балл. Отдельно оценивается качество работы маркетингового подразделения в целом, а также конкретные направления его работы (в зависимости от специфики компании), в частности:

маркетинговые коммуникации (в том числе работа рекламной службы, PR, организация семинаров и выставок, участие в мероприятиях, поздравления клиентов); маркетинговая аналитика (анализ рынка, ежедневные новости, анализ деятельности конкурентов, работа по запросам и т. п.); работа с поставщиками (в основном для розничных предприятий) или маркетинговая поддержка партнеров и др.

Респонденту предлагают прокомментировать каждую выставленную оценку, а также определить, повысилось или понизилось качество работы по данному направлению по сравнению с показателями прошлого года. Эксперта просят высказаться о том, что можно было бы еще сделать, чтобы деятельность маркетинговой службы стала более эффективной для направления, за которое отвечает сотрудник, а также для компании в целом, и просят отметить положительные моменты в работе отдела маркетинга.

При анализе результатов важное значение имеют средние арифметические значения полученных оценок, динамика данных показателей по сравнению с прошлыми периодами, а также среднее квадратическое отклонение, характеризующее разброс оценок относительно среднего арифметического значения (т. е. наличие / отсутствие у респондентов единого мнения по изучаемому вопросу).

Вторая часть гайда содержит вопросы, цель которых — получить качественную информацию, которая может лечь в основу маркетингового плана на следующий год. Служба продаж — ценнейший источник маркетинговых данных, поскольку ее сотрудники максимально тесно общаются с клиентами компании и чаще всего сталкиваются с ее конкурентами.

Если структура первой части гайда для всех компаний примерно одинакова, то содержание второго блока формируется индивидуально, с учетом специфики деятельности организации, в которой проводится опрос, территории, на которой она осуществляет свою деятельность, ее структуры и стоящих перед ней задач.

Наиболее частыми темами для обсуждения с экспертами являются следующие вопросы:

- ключевые факторы принятия клиентом решения о покупке товара;

- уровни принятия решения о покупке;

- основные трудности, с которыми сталкивается продавец, продвигая продукцию компании;

- способы поиска новых клиентов;

- помощь маркетинговой службы / центрального офиса, которая необходима для более эффективного использования различных каналов продаж;

- причины ухода клиентов компании к конкурентам;

- конкуренты, «присутствие» которых ощущается наиболее сильно;

- удачные находки конкурентов, которые имеет смысл «взять на вооружение»;

- сильные / слабые стороны конкурентов и др.

Регулярное проведение опросов сотрудников службы продаж на сегодня, пожалуй, единственный недорогой и информативный источник данных об операционной эффективности маркетинга в компании. Помимо своей основной цели — оценки результативности маркетинговой деятельности — подобные опросы выполняют еще две задачи: повышают авторитет маркетингового подразделения в компании и улучшают отношения между службами маркетинга и продаж (особенно если продавцы видят, что полученная от них информация действительно используется для оптимизации маркетинговой поддержки).

2 . Анализ маркетинговых возможностей ООО «Регтайм»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Регтайм».

ООО «Регтайм» - Общество с ограниченной ответственностью, учреждённое физическими лицами в количестве трех человек. Общество было учреждено 26 июня 1996года. ООО «Регтайм» с начала открытии занимался как оптовой, так и розничной торговлей обувью по всей Иркутской области, городе Чите, Бурятии и Якутской АССР.

На сегодня фирма является официальным представителем на территории Восточной Сибири таких крупных монополистов среди обувных компаний-производителей, как «Тульская обувная фабрика», «Легрэ», «Брайт» (Francesco Donni), Московская обувная фабрика «Заря свободы», Компания «Муя Продакшн», что и подтверждено сертификатами.

Постоянно в наличии от 700 до 1500 моделей обуви класса «комфорт» и «люкс», обновление ассортимента - каждые 2-3 дня.

В настоящее время, ООО «Регтайм» имеет юридический адрес:

РФ 664035 г. Иркутск, ул. Киренская, д.48.

Общество имеет сеть обувных магазинов, расположенных по адресу:

Иркутск

1.Обувной супермаркет «Олимп», ул. Киевская, 24. Это самый крупный магазин ООО «Регтайм, его площадь составляет 720 м². Обувной супермаркет продает более 5 тысяч моделей обуви;

2.ул. Партизанская, 19, магазин «Центральный»;

3.ул. Урицкого, 6, «Коробейники»;

4.ул. Марата, 31, «Элит»;

5.ул. К. Маркса, 39, «Ярмарка»;

6.Ново-Ленино, ост. Подстанция, магазин «Уют».

Ангарск

7.85 квартал, д.24, «Олимпиада»;

8.205-й квартал, 3, «Квартал»;

9.ул. К.Маркса, 35, «Степ».

ООО «Регтайм» зарегистрировано 26 июня 1998 г. и с момента регистрации предприятие является юридическим лицом.

Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а так же штампы, бланки и расчётный счёт, открытый в ОАО

Байкальском отделении Сбербанка РФ».

Основными задачами ООО «Регтайм» являются:

- удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах;

- оптовая и розничная реализация обуви;

- приобретение товаров розничного ассортимента и его продажа.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством Российской Федерации.

Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля обувью.

На предприятии созданы следующие фонды: уставный, социального развития, резервный и другие фонды общего и специального назначения. Предприятие имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его имущество. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.

Управление деятельностью предприятия осуществляется его собственником, который является директором предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.

ООО «Регтайм» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размер оплаты труда работников предприятия установлен согласно штатному расписанию.

Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Миссия предприятия:

«Мы хотим стать ведущей компанией Иркутской области оптовой и розничной торговли обуви, реализуя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая эффективность деятельности от 25 до 60%.

Главная цель ООО «Регтайм» - это обеспечение прибыльной работы предприятия, а также увеличение получаемой прибыли от реализации товаров и оказания услуг.

В качестве основных целей предприятия можно выделить:

- увеличение объемов реализации товаров;

- усовершенствование системы сбыта на предприятии;

- достижение максимальной эффективности сбытовой политики;

- увеличение ассортимента реализуемых товаров.

ООО «Регтайм» работает с 10 до 20 часов. Средняя продолжительность рабочего дня составляет почти 10 часов.

Проанализируем хозяйственную деятельность магазина 205-й квартал, 3, «Квартал».

Таблица 2.1

Анализ динамики результатов хозяйственной деятельности магазина «205 квартал» фирмы «Регтайм» за 2008-2009 гг.

По данным таблицы 2.3, можно сделать вывод, что товарооборот на исследуемом малом предприятии увеличился в 2009 г. на 141,8% по сравнению с 2008 г. Материалоотдача предприятия увеличилась в 2009 г. на 11%, по сравнению с 2008 г., т. к. рост расходов ИП на реализацию обуви составил 117,6%, а рост товарооборота составил на 141,8%. Соответственно, из-за увеличения товарооборота увеличилась и производительность труда 1 работника в фирме: в 2009 г. производительность труда работников фирмы увеличилась на 46,8%, по сравнению с 2008 г. Производительность труда торговых работников возросла в 2009 г. на 41,8% по сравнению с прошлым годом.

Проанализируем прибыль и рентабельность предпринимательской деятельности магазина по таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ прибыли и рентабельности магазина «205 квартал» ООО «Регтайм» за 2008-2009 гг.

По данным таблицы 2.2 можно сделать вывод, что исследуемая фирма, как в 2008 г., так и в 2009 г., имела доход, причем доход вырос в 2009 г. на 141,8% по сравнению с 2008 г. При этом расходы торгового предприятия возросли в 2009 г. на 117,6% . Данный факт дал возможность фирме из убыточного в 2008 г. (убыток = -12 тыс. руб.) стать прибыльной и рентабельной в 2009 г. Так, прибыль от реализации фирмы данного торгового предприятия в 2009 г. увеличилась на 477 тыс. руб. по сравнению с 2008 г. Торговая фирма получила в 2009 г. чистую прибыль в размере 330,6 тыс. руб.

В результате получения прибыли в 2009 г., рентабельность продаж в фирме увеличилась в 2009 г. на 9%, а рентабельность деятельности возросла на 7,5%. По этим данным можно судить о большей эффективности маркетинговой, деятельности фирмы в 2009 г.

На рис. 2.1 представлена динамика доходов, прибыли от реализации и чистой прибыли торгового предприятия в 2008 -2009 гг.

Рис. 2.1 Динамика доходов, прибыли от реализации и чистой прибыли торгового предприятия в 2008-2009 гг., тыс. руб.

По рис. 2.1 делаем вывод, что доходы, прибыль от реализации и чистая прибыль магазина «205 квартал» ООО «Регтайм» за последние два года растут, что дает возможность фирме активно развиваться в дальнейшем.

2.2. Анализ внутренних маркетинговых возможностей предприятия

Рассмотрим более подробно продуктовый портфель торгового предприятия в 2008-2009 гг. в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Продуктовый портфель фирмы в 2008 – 2009 гг.

По данным таблицы 2.5, можно сказать, что большую часть ассортимента магазина составляют – офисные женские туфли: в 2008 г. – 23,8%, в 2009 г. – 25,4%. Причем наметилась тенденция увеличения в продуктовом портфеле фирмы данной позиции обуви, так, в 2009 г. доля данной позиции увеличилась на 1,6%. На втором месте по величине удельного веса в продуктовом портфеле находятся женские сапоги (осень весна): в 2008 г. – 19,8%, в 2009 г. – 18,0%. Удельный вес сапог (осень – весна) уменьшился в 2009 г. на 1,8%. На третьем месте по величине удельного веса в составе продуктового портфеля фирмы – ботинки (осень-весна): в 2008 г. – 15,1%, в 2009 г. – 15,9%.

Следует отметить, что продуктовый портфель фирмы формируется на основе спроса покупателей. В настоящее время главная продуктовая стратегия фирмы – удовлетворение спроса на женскую обувь (осень – весна), общий удельный вес такой обуви в продуктовом портфеле составляет: в 2008 г. - 34,9%; в 2009 г. – 33,9%. Также фирма уделяет большое внимание продаже офисной обуви: в 2008 г. – 23,8%, в 2009 г. - 25,4% , летняя обувь составляет: в 2008 г. – 21,7%, в 2009 г. – 21,8%, зимняя обувь представлена в продуктовом портфеле следующим образом: в 2008 г. – 19,6%, в 2009 г. – 18,8%.

Структура, продуктового портфеля фирмы в 2008-2009 гг. представлены на рис. 2.2.

2008 г.

2009 г.

Рис. 2.2 Структура продуктового портфеля

В 2009 г. произошли структурные изменения продуктового портфеля, реализуемой фирмой обуви:

- уменьшился удельный вес обуви осень-весна на 1%;

- удельный вес летней обуви в ассортименте увеличился на 0,1%;

- удельный вес офисной обуви увеличился на 1,6%;

- удельный вес зимней обуви уменьшился на 0,8%.

В таблице 2.6 проанализируем доходность различных наименований ассортимента предприятия в 2009 г.

Таблица 2.6

Ассортимент товаров торгового предприятия в 2008 – 2009 гг.

По данным таблицы 2.6, можно сказать, что наибольшую прибыль для фирмы приносят офисные туфли, поскольку составляют от 23,8% до 25,4% проданной обуви, на втором месте по доходности - сапоги (весна осень) от 18 до 19,8% суммы доходов. Наименее выгодны для фирмы: сабо - от 3,6 до 4,1% суммы доходов, босоножки – от 8 до 8,6%.

Проанализируем ценовую и сбытовую политику фирмы с точки зрения продвижения товаров.

Цены на товары фирмы представлены в таблице 2.7. Покупатель рассчитывается за покупки с помощью наличной формы оплаты. При установлении цены на обувь, используется способ, основанный на учете затрат на закупку и реализацию товара с добавлением желаемой прибыли.

Следует отметить, что цены на товары в фирме меняются практически каждый месяц, поскольку затраты постоянно растут.

Согласно проведенному опросу на торговом предприятии (было опрошено 50 постоянных покупателей фирмы), 65% покупателей считают цены на обувь средними по городу. 15% опрошенных отметили, что цены на обувь - завышены, 20% опрошенных не смогли определиться с ответом. В таблице 2.12 произведено сравнение цен в рассматриваемой фирме и у основного конкурента ООО «Вестфалики» в 2009 г.

Таблица 2.8

Сравнение цен на обувь фирмы ООО «Регтайм» и ООО «Вестфалика» в 2009 г.

По данным таблицы 2.7 делаем вывод, что цены у основного конкурента фирмы, ООО «Вестфалики», выше, в среднем, на 20-25%, что повышает конкурентоспособность исследуемой фирмы.

Поскольку рассматриваемая торговая фирма не обслуживает клиентов в кредит, то она теряет в среднем 25-30% клиентов в месяц.

На наш взгляд, возможно снизить цены в фирме, в среднем, на 5-10%, тогда товарооборот фирмы возрастет на 30-40%.

Далее проанализируем сбытовую деятельность торгового предприятия, поскольку от ее эффективности зависит прибыльность магазина. По данным финансовой отчетности, товарооборот магазина увеличился в 2009 г. на 141,8% по сравнению с 2008 г. Увеличение товарооборота свидетельствует о повышении эффективности сбытовой деятельности фирмы в 2009 г. и повышении спроса на товары.

Руководство фирмы определяет потенциал и емкость рынка, анализирует его коньюктуру, изучает спрос потребителей. На основании реальной емкости рынка обуви в г. Ангарске, на торговом предприятии планируется сбыт товаров на каждый год.

На данном торговом предприятии система распределения товаров выполняет функции установления контактов с потребителями.

Система распределения товаров в фирме представлена:

- 2-х уровневыми каналами распределения: розница – потребитель;

- 3-х уровневые каналами распределения: региональные оптовые посредники - розница – потребитель.

Рассмотрим объемы реализации обуви по каналам распределения в 2008 – 2009 гг. по таблице 2.9.

Таблица 2.9

Реализация обуви в 2008 -2009 гг. (в тыс. руб.)

Структура каналов распределения обуви торговым предприятием представлена на рис. 2.3.

2008 г.

2009 г.

Рис. 2.3 Структура каналов распределения торгового предприятия в 2008-2009 гг., %

Реализация обуви в магазине, в основном, происходит по двухуровневым каналам. Доля 2-уровневых каналов (местной розницы) в 2008 г. – 83,2%, в 2009 г. - 81,4%. наблюдается уменьшение доли региональных оптовых посредников с 5 до 4%. Доля 3-х уровневых каналов в системе распределения исследуемого предприятия в 2008 г. составляла – 5%, в 2009 г. – 4%.

Из всего вышесказанного ясно, что сбытовая система торгового предприятия начинается с координации интересов предприятия с требованиями рынка и включает планирование сбыта товаров, формирование портфеля заказов предприятия, распределение товаров по каналам распределения. Проведя анализ сбыта, можно сделать вывод, что деятельность тогового предприятия в области сбыта обуви подчинена цели, увеличить товарооборот и прибыль предприятия.

Организации недостаточно создать хороший товар или услугу, назначить цену и обеспечить их доступность для целевых потребителей, она должна осуществлять коммуникацию со своими потенциальными потребителями.

Для разработки эффективного плана маркетинговых коммуникаций организация должна рассматривать ряд последовательных шагов:

- определение целевой аудитории;

- определение желаемой ответной реакции;

- содержание сообщения;

- канал продвижения информации.

Целевой аудиторией для данного торгового предприятия являются потенциальные потребители (жители города Ангарска), а так же люди и организации, которые влияют на деятельность или имидж предприятия (пресса, банки, конкуренты, поставщики).

Для определения ответной реакции, предприятие анализирует, в каком состоянии находится в данный момент целевая аудитория:

- осведомленность;

- знание;

- благорасположение;

- предпочтение;

- убежденность;

- совершение покупки.

В настоящее время целевая аудитория находится на этапе предпочтения – большое количество постоянных потребителей предпочитают среди конкурентов услуги магазина.

Каналы продвижения в фирме делятся на 2 группы:

1.Каналы личного продвижения информации – непосредственное общение людей друг с другом и обмен информацией о данных услугах.

2.Каналы безличного продвижения информации – печатная реклама в наиболее читаемых газетах «Свеча». Для того, чтобы привлечь покупателей, фирма размещает рекламу товаров в газете «Свеча» - 1-2 раза в месяц.

Фирма достаточно регулярно ведет рекламную деятельность, т.е. регулярно помещает рекламу в СМИ и продавцы фирмы также рекламируют товар. Фирма затрачивает на рекламу, в среднем, 7-8 тыс. руб. в месяц.

Следует отметить, что в перспективе, на торговом предприятии можно использовать для рекламы телефонный маркетинг, который, в настоящее время, не используется.

Для продвижения товара фирма использует скидки, предоставляемые на товар: постоянным клиентам – 10%. Фирма предоставляет скидки на каждую вторую покупку в фирме – 10%, праздничные скидки (в Новый год, 8 марта) – 10%.

В фирме используются также следующие торговые стимулы: бесплатные консультации клиентов, сезонные распродажи. Бесплатные консультации осуществляются ежедневно, проводятся сезонные распродажи (скидка 30-50%), распродажи проводятся 1 раз в 3 месяца.

Что касается качества обслуживания, то в данной области существуют следующие проблемы. Разногласия между фирмой и клиентами улаживаются обычно в течение нескольких часов. Если клиент не доволен качеством обуви или ему нужно поменять размер обуви, то продавец на месте решает эту проблему, если с момента покупки прошло менее 15 дней. Если с момента покупки прошло более 15 дней, то, скорее всего вопрос решается в пользу клиента, по обстоятельствам.

В фирме существуют следующие проблемы, касающиеся качества обслуживания: часто меняется торговый персонал, не всегда продавец может дать качественную консультацию и удачно подобрать обувь.

2.3. Анализ внешних маркетинговых возможностей предприятия.

Согласно экспертным оценкам, потребление обуви на душу населения в России в 2009 году составило 2-3 пары в год. По мнению экспертов 2010 год станет достаточно тяжелым для развития российского рынка обуви: финансовый кризис скажется как на отечественном производстве, так и на импортной продукции. Снижение доходов населения и, как следствие, падение потребительского спроса, удорожание кредитов и других источников внешнего финансирования, девальвация рубля, а также сокращение производства, растущая безработица и отсутствие инвестиций в долгосрочные проекты - всё это приведет к росту издержек ООО «Регтайм», сокращению предлагаемых фирмой товаров и росту цен. В результате, по самым оптимистичным прогнозам, объем рынка обуви в натуральном выражении в 2010 г. останется на уровне 2009 г., в стоимостном - возрастет на 7-9%.

Что касается Иркутского региона, то в 2009 г., по сравнению с аналогичным периодом 2008 года, продажа обуви увеличилась на 18,5%. Основные факторы, которые определили рост оборота: повышение платежеспособного спроса населения за счет роста реальных располагаемых доходов на 15,2% к 2008 г. и поступление на рынок Иркутской области товаров и услуг в объемах, обеспечивающих платежеспособный спрос населения. В 2010 г., в связи с данными прогнозами, прогнозируется сокращение товарооборота ООО «Регтайм» по продаже обуви.

Следует отметить, что емкость рынка обуви в г. Ангарске велика, так как потребность в ней у женской половины населения города постоянно растет. За последние годы возросли требования потребителей к качеству обуви. Поэтому потребитель обычно отдает предпочтение торговым предприятиям, предлагающим обувь высокого качества, и имеющих, широкий ассортимент обувной продукции. К таким предприятиям и относится ООО «Регтайм».

В таблице 2.10 представлена информация о клиентах фирмы «Регтайм».

Таблица 2.10

Информация о клиентах

Итак, по данным таблицы 2.10, можно сказать, что клиентами фирмы являются жители г. Ангарска, в возрасте от 18 до 55 лет, имеющие доход в размере от 7 до 20 тыс. руб. на человека. Клиентов привлекает в фирме - широкий ассортимент обуви, средние по г. Ангарску цены, качество товаров. Фирма ориентируется на людей в возрасте от 18 до 55 лет со средним достатком. Представим демографические характеристики клиентов фирмы в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Демографические характеристики клиентов фирмы «Регтайм»

содержание   ..  371  372  373   ..