|
Все проектные организации можно разделить:
1) по видам проектируемых объектов (жилые здания, зрелищные здания и спортивные сооружения, торгово-бытовые здания, лечебно-курортные здания, объекты инженерного оборудования и др.); из вышеперечисленных ООО «ИркутскАрхПроект» занимается проектированием жилых зданий, зрелищных зданий и спортивных сооружений, лечебно-курортных зданий, поэтому его нельзя отнести только к одной группе;
2) по ведомственной принадлежности (Госстроя РФ, местных органов власти, областей и городов и др.).
В зависимости от общей численности работающих:
- небольшие (численностью до 50 чел.);
- средние (от 50 до 500 чел.);
- крупные (500 и более чел.).
ООО «ИркутскАрхПроект» с его численностью работников попадает в группу «небольшие» организации.
Проектирование производят за счет средств организации заказчиков, которые заключают договор на выполнение проектных работ с генеральным проектировщиком. Им является организация, выполняющая основную часть проектных работ (в промышленном строительстве – технологическую). Генеральный проектировщик для выполнения отдельных частей проекта (например, изысканий) привлекает на договорных началах в качестве субподрядчиков специализированные проектные организации. При этом он несет ответственность за комплексность выполнения проекта, т.е. за увязку между собой всех разделов проекта.
Наиболее значимой характеристикой предприятия является взаимосвязь с внешней средой. Она включает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации и многое другое. Часто не потребители, а именно конкуренты оказывают определяющее воздействие на функционирование проектной организации. На конкурентоспособность влияет наличие множества составляющих, одной из них является эффективное и целесообразное использование так называемых «ноу хау». ООО «ИркутскАрхПроект» одна из первых в городе начала проектирование объектов под использование новых методов строительства – с использованием пенопластовой опалубки. Что лучшим образом сказалось на конкурентоспособности организации.
После реализации продукта деятельности организации, она получает прибыль. Согласно основным принципам распределения прибыль расходуется на:
- выполнение финансовых обязательств перед обществом в целом (в лице государства, это первоочередное расходование полученных средств);
- максимальное обеспечение потребностей расширенного воспроизводства;
- материальное стимулирование работников;
- Направление прибыли на социально-культурные нужды.
Организация решает самостоятельно куда, в каких размерах и в какие сроки направлять полученную прибыль, руководствуясь законодательством, заключенными договорами и своим уставом.
Поскольку существует вероятность не получения прибыли от деятельности, организация создает резервный фонд, размер которого не менее 13% уставного фонда. Он формируется за счет ежегодных отчислений, величина которых не менее 5% суммы чистой прибыли [7:8].
Чистая прибыль распределяется исходя из потребностей, по целевому назначению. Однако, следует отметить, что главным здесь является обеспечение финансовыми ресурсами потребности расширенного воспроизводства на основе установления оптимального соотношения между средствами, направляемыми на потребление и накопление.
Материальное стимулирование работников в первую очередь подразумевает заработную плату. При установке ее размера учитываются следующие принципы: количество и качество труда, дифференциация оплаты по категориям, государственные тарифы. В современных условиях заработная плата работника проектной организации зависит от спроса на производимую продукцию, ее качества и конкурентоспособности, результатов работы и финансового положения коллектива, потенциальных возможностей и реального, фактического трудового вклада. При создании системы оплаты труда в организации предусматривалось решение следующих задач:
- повышение заинтересованности каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности своего труда при исключении возможностей получения незаработанных денежных средств;
- устранение случаев уравнительности в оплате труда, достижение прямой зависимости от результатов труда;
- оптимизация соотношений в оплате труда различных категорий работников и профессионально-квалифицированных групп с учетом сложности выполняемой работы, условий труда и так далее.
Из двух способов формирования заработной платы: 1) на базе единой тарифной сетки (ЕТС) или 2) бестарифной системы оплаты труда ООО «ИркутскАрхПроект» использует второй вариант, несмотря на то, что многие отдают приоритет ЕТС, потому что достигается более объективная дифференциация заработной платы рабочих разной квалификации. Такой выбор объясняется тем, что бестарифная система оплаты труда позволяет поставить заработную плату в прямую зависимость от фактических результатов работы, тем более, что данный вид начисления чаще всего применяется в небольших организациях.
Другим способом материального стимулирования работника является система премий. Организация широко использует оба вида премиальной системы: и индивидуальное, и коллективное премирование. Последняя используется главным образом для создания заинтересованности членов трудового коллектива в общих результатах деятельности, т.е. для сплочения коллектива. Данная форма премирования является наиболее эффективной для ООО «ИркутскАрхПроект». Вознаграждения премиями обычно происходит в случаях: подведения итогов работ за год; выполнения особо важных поручений, срочных и непредвиденных работ; за участие в выставках и конкурсах.
Как уже говорилось выше, основной источник финансовых ресурсов организации – стоимость реализованной проектной продукции. Финансовые ресурсы формируются главным образом за счет прибыли и амортизационных отчислений. Наряду с ними источниками являются: предоплаты заказчиков, выручка от реализации выбывшего имущества, мобилизация внутренних ресурсов и др. Финансовые ресурсы организации можно сгруппировать следующим образом (см. рисунок 8).
Рисунок 8 Схема финансовых ресурсов предприятия
Использование финансовых ресурсов осуществляется по следующим направлениям:
- платежи органам финансово-банковской системы: налоги, погашение ранее взятых ссуд и так далее;
- инвестирование собственных средств в капитальные затраты (реинвестирование), связанное с расширением проектного производства и его техническим обновлением, переходом на новые технологии и так далее;
- направление ресурсов на образование денежных фондов поощрительного и социального характера и так далее;
Для финансовой службы предприятия основным является поиск финансовых источников развития организации, направлений наиболее эффективного инвестирования финансовых ресурсов.
2.2. Организация маркетинговой службы в ООО «ИркутскАрхПроект»
Для успешной реализации своей деятельности на рынке проектной организации нужно уметь привлекать и сохранять связи с заказчиками продукции и услуг. Это умение лежит в основе маркетинга, то есть необходимо определить рынок, найти заказчиков, выяснить, а порой даже и сформировать их потребности, заключить с ними соглашение на разработку проектной продукции, затем обеспечить качественное и своевременное выполнение работ, и постараться не терять с ними связь.
Необходимость заниматься маркетингом при составлении портфеля заказов обуславливается следующими тремя причинами:
- поскольку организация действует в условиях конкуренции, не занимаясь маркетингом ей будет практически невозможно получить стоящие заказы;
- помимо конкуренции маркетинг необходим для того, чтобы заказчик и организация нашли друг друга;
- также маркетинг дает возможность предоставить информацию об организации и тех преимуществах, которые может получить заказчик, выбрав ее.
Как правило, усилия, затрачиваемые на маркетинг, на то, чтобы предлагаемая продукция и услуги организации стали известны потенциальным заказчикам, и на то, чтобы вызвать у них интерес путем разъяснений тех преимуществ, которые они могут приобрести. Но, так как заказчиков, по сути, интересует в конечном итоге не сам проект, а построенный объект, или даже реальная прибыль от его реализации и эксплуатации, возможность заказчиков убедиться в достоверности и выгодности предложений от проектной организации будет весьма ограничена. Иными словами, у заказчика должна быть очень веская причина, для того, чтобы воспользоваться услугами именно нашей организации.
В момент принятия решения заказчиком о вложении средств в проект, управляющий начинает искать основания, по которым можно снизить риск неудачного решения. То есть первый шаг – поиск управляющим доводов, которые помогут убедить заказчика, что, заказывая проект объекта в ООО «ИркутскАрхПроект», он будет иметь дело только с профессиональным и качественным трудом. Одним из наиболее важных оснований является «марка фирмы». Однако, несмотря на то, что полной гарантии никто не сможет дать, вероятнее получить заказ в том случае, если организация имеет хорошую репутацию, опытных специалистов, известна высоким качеством выполняемых работ, оправданными соотношениями затрат и результатов, и прочими положительными характеристиками. Поэтому сердцевиной маркетинга является создание репутации организации.
Успешность маркетинга в организации ООО «ИркутскАрхПроект» обеспечивает соблюдение общих принципов: [4:2]
- «Не обещай больше, чем можешь сделать!». Специалисты четко понимают и осознают, что маркетинг порождает ожидания и связывает обязательствами. Поэтому, если «перестараться», то можно породить ожидания, превышающие возможности организации. А это приведет только к обратным последствиям: пострадает репутация фирмы;
- «Изображайте себя в соответствии с действительностью!». В данном случае, компетентность специалистов маркетинговой службы означает возможность реалистически оценить компетентность организации. Так как в противном случае, предлагая услуги, в которых организация имеет недостаточно опыта, можно поставить под удар интересы заказчиков;
- «Не отзывайтесь плохо о конкурентах!». В условиях жесткой конкуренции велик соблазн опорочить сведения о репутации других фирм на рынке, однако это нечестные правила игры. Более того, действительно стоящий заказчик «по достоинству» оценит критику специалистов в адрес другой организации, и, скорее всего, предпочтет иметь дело с более «чистоплотными» компаниями. Поэтому это правило очень строго соблюдается в организации; [8:98]
На сегодняшний день уже имеется достаточно много опыта маркетинга в других областях. Однако, использование его в проектном деле зачастую приводит к неожидаемым последствиям, поэтому всегда принятие решений о выборе методов маркетинга основывается на особенностях деятельности организации.
Несмотря на то, что маркетинг является во многом определяющим в деятельности организации, никогда не пренебрегается основным видом работ – проектированием. Процесс маркетинга в организации не заканчивается с получением заказа и подписанием контракта. Выполнение работ – не менее важная его сторона. А безупречная реализация взятых на себя обязательств – лучший маркетинг для повторных обращений заказчиков и получения хороших рекомендаций, необходимых для создания конкурентоспособной репутации.
Центром всех маркетинговых усилий является заказчик. Поэтому всегда акцент ставится на его нужды и желания. Очень важным является убеждение заказчика в том, что организация хочет принести ему пользу, понимает его проблемы, слышит его и готова помочь: найти и претворить в жизнь выгодные для него решения. Для этого специалистом используется широкий арсенал средств, который позволяет занять определенное место в умах руководителей и других специалистов организаций – заказчиков проектной продукции.
Ниже будут рассмотрены методы маркетинга, используемые в организации.
Получение рекомендаций.
Одним из старейших способов, но самым эффективным, при помощи которого организация становится известной заказчикам, являются слухи. Предприниматели и руководители различных фирм, как правило, обмениваются информацией о таких профессионалах, как банкиры, юристы, консультанты по вопросам управления, архитекторы и т.д. Естественно идет обмен как положительными, так и отрицательными отзывами, поэтому, лишь та фирма, которая в свое время смогла предоставить по максимуму качественный продукт, может рассчитывать и на хорошие комментарии. Поэтому, изначально заказчики обращаются к своим деловым друзьям и партнерам за помощью в выборе проектной организации. Однако если фирма будет тихо ждать своего часа, не предпринимая никаких активных действий, он попросту не наступит. Тогда наиболее грамотным шагом специалистов будет не просто ожидание пока заказчики, уже воспользовавшиеся услугами организации начнут рекомендовать ее другим, а начнут работу с ними. Она выражается в получении от них информации, какие ещё фирмы могут нуждаться в оказании подобного рода услуг; разрешении ссылаться на организацию как на рекомендации в разговоре с другими заказчиками; разрешения на описание и обобщения успешно выполненной работы в публикации, рекламных материалах и т.д. Также, как правило, заказчиков просят поговорить с находящимися в их окружении руководителями компаний и другими, потенциально возможными клиентами и упомянуть «доброе имя» организации выполнявшей разработку проекта.
Управляющие проектом обычно показывают, что забота об интересах заказчика выходит за рамки одно контракта. Легче всего это достигают, информируя бывших заказчиков о самых последних проектах и о состоянии дел в отрасли, сообщая им о новых услугах организации, налаживая более тесные контакты. В организации придерживаются такого мнения – «Счастливые заказчики – наши самые лучшие маркетологи, причем бесплатные!»
Профессиональные публикации.На заказчика можно воздействовать и при помощи публикации, причем, чем они качественнее, тем воздействие больше. Статьи составляются и таким образом, чтобы после их прочтения у заказчика сложилось мнение, что и его фирма могла бы извлечь из использования услуг проектной организации свою выгоду. Однако такие статьи большая редкость: по-настоящему хорошо написать очень трудно, и занимает много времени.
Чтобы вызвать интерес статья, как правило, посвящается важным и актуальным вопросам. Безусловно, наибольшую полезность организации приносят статьи, посвященные уже реализованным проектам, где описываются использованные подходы, достигнутые результаты и полученная польза.
Самым важным моментом в публикации является выбор печатного издания специалистом. В обычной практике, чем больший охват аудитории позволяет сделать тот или иной вид СМИ, тем лучше, но, что касается проектной деятельности целью не стоит широкая общественность. В связи с этим широко используются публикации в таких изданиях как: «Экономика строительства», «Экономика и жизнь», «Строительная Газета» и т.п. Эти центральные профессиональные газеты и журналы читают представители управленческого аппарата заказчиков. Также вовлекаются и местные газеты, особенно те, которые пользуются наибольшей популярностью у заказчиков. Но при выборе издания важно не допустить ошибку, поэтому обращается особое внимание на его репутацию. Особой привлекательностью обладают статьи в ведущих газетах и журналах. Как показывает практика, высоко оценивается среди заказчиков обращение организации через информационные листки и брошюры, сводки и т.д.
Несмотря на то, что статья должна максимально заинтересовать и привлечь заказчика, организация никогда не предоставляет всю исчерпывающую информацию, ни в коем случае не описывается полностью «ноу-хау» организации, так как это является конкурентным преимуществом ООО «ИркутскАрхПроект». Но, тем не менее, дается необходимая информация читателю, чтобы статья не была воспринята им как тривиальная реклама.
Как уже говорилось выше, необходимо поддерживать связи с бывшими заказчиками, это сделается и при помощи публикаций, а именно используются информационные бюллетени – издания, регулярно оповещающие о направлениях развития сфер деятельности, которые интересуют заказчиков организации. Обычно там размещается информация о законченных проектах, результатах изучения и обобщения опыта проектирования и строительства, использование новых технологий, появление новых видов услуг и многое другое). Но так же маркетологом может быть сделан выбор в пользу новостей одной отрасли промышленности. Профессионально составленный бюллетень является справочной услугой, которую читатели будут использовать как необходимую им информацию.
Прежде чем пристают к написанию статьи, где будет упомянута организация, запрашивают на это разрешение, но, как правило, инициатором написания подобной работы выступает сама организация, и вопрос о получении разрешения стоит не так остро. Но, при использовании ссылок на организации – заказчики, строго соблюдается правило неразглашения информации. То есть только с письменного соглашения в издании имеют право упомянуть название и другую информацию об организациях – заказчиках.
Современные средства массовой информации (СМИ) находятся в постоянном поиске источников данных. В этой связи существует сотрудничество между СМИ и маркетологами организации. Для активного участия в этом сотрудничестве в основном нет необходимости организации самостоятельно проявлять инициативу. Как правило, от нее требуется лишь откликаться на постоянные запросы и предложения со стороны СМИ.
В свою очередь, агентов СМИ необходимо заверить, что они имеют дело с хорошо осведомленным, правдивым и оперативно работающим источником информации, которым выступают специалисты ООО «ИркутскАрхПроект». Тогда данная схема работы маркетинга является более эффективной. Как пример можно привести то, что специалист, отвечающий всем этим требованиям, будет охотнее приглашаться к сотрудничеству со СМИ и даже может быть приглашен дать интервью. В этом случае будет намного больше пользы и эффекта, чем от других рекламных объявлений. Поэтому одним из главных требований к специалистам по маркетингу выдвигается умение работать со средствами массовой информации.
Очень важно, чтобы наиболее значимые проекты организации, так или иначе, попадали в СМИ. Так, особенное значение принимает информация размещенная в новостях, потому что, ее могут неоднократно использовать и в других информационных выпусках.
Очень важным аспектом в работе маркетолога является помощь в выполнении работы СМИ на высоком профессиональном уровне. Краткие сообщения в СМИ рассчитаны на широкое распространение. Но, к сожалению, зачастую работники средств массовой информации имеют искаженное представление о деятельности проектировщиков и ищут о них в основном сенсационные материалы (например, о больших проектах, которые завершились полной неудачей). Такие редкие статьи появляются во многих изданиях. Они вызывают отнюдь не положительную реакцию читателей на организацию в целом. Поэтому наилучший способ борьбы с этим – помощь СМИ, снабжение их достоверной, но, тем не менее, выгодной для ООО «ИркутскАрхПроект» информацией.
Организация семинаров. Многие крупные организации периодически устраивают семинары для заказчиков.
Специалисты ООО «ИркутскАрхПроект» в последнее время также начинают задумываться над развитием такого вида деятельности. Поскольку понимает, что услуги по обучению и информированию представителей заказчиков могут иметь стимулирующее действие и привести к получению новых заказов.
Но так как данный вид деятельности, является новым и еще неизведанным для организации, сейчас ведется лишь сбор и анализ информации об опыте проведения семинаров других проектных организациях и институтах. Идет размышление над тем, какие аспекты для освещения требуют действительного внимания на семинарах (например, ценообразование в проектировании и строительстве). Поскольку на семинары можно приглашать докладчиков со стороны, рассматриваются возможные организации – участники и партнеры семинаров. Но в случае, если практика семинаров будет все же притворена в жизнь, представители ООО «ИркутскАрхПроект» будут составлять большую часть докладчиков, чтобы показать потенциальным заказчикам о современности развития организации, и что фирма по-настоящему интересуется положением дел на рынке для успешного функционирования. Также решается вопрос о том, как организовать семинар так, чтобы его участники восприняли это как помощь, а не как навязывание услуг.
Способы организации семинаров различны. Поэтому изначально надо будет проработать все моменты, например: на какой основе лучше приглашать участников: приглашение без оплаты, с довольно высокой оплатой или же с оплатой только печатных материалов; кто будет выступать организатором семинара: сама организация либо совместно с другими; продолжительность семинара (количество дней); способ отбора и приглашения участников.
Заранее необходимо будет оценить вероятность положительной реакции – она может быть от 20% до 50%. Это зависит от таких факторов как, тема, репутация фирмы, состав докладчиков, а также склонность руководителя организации-заказчика посещать подобные мероприятия.[4]
Реклама.Цель рекламы – пробудить интерес большого числа потенциальных заказчиков, убедив их, что продукция или услуги предлагаемые организацией для них особенно привлекательны. Методы и каналы (газеты, журналы) массовой рекламы, используемые для рекламы широкого потребления, непригодны для маркетинга проектной продукции.
Реклама должна отвечать следующим требованиям:
- Должна помещаться в тех изданиях, где ее своре всего увидят потенциальные заказчики.
- Должна отвечать критериям эффективности композиции. То есть размещается небольшой объем существенной информации, а не много фрагментированных детальных описаний. Плюс на первый план выдвигаются те блага, которые ищет заказчик, а не название и род занятия организации.
Что касается использования рекламы по телевидению и радио – ее не используют. Однако хочется отметить, что вовсе пренебрегать ею не стоит. По той причине, что реклама, размещенная в конце или в промежутках передачи, так или иначе посвященной деятельности проектной организации, может оказаться очень эффективной.
Другой вид рекламы, который может, но не использует ООО «ИркутскАрхПроект» - прямая почтовая реклама. Не использует по той причине, что наряду со значительными издержками (средств и времени) она не оказывает должного эффекта, поскольку, как правило, руководители организаций и так загружены различными бумагами, и рекламные рассылки могут просто проигнорировать. К тому же, необходимо обладать точной базой данных нужных адресов, в достать их, под час, не так легко.
Использование любого из вышеуказанных методов маркетинга в какой-то момент приводит к запросу от перспективного заказчика. Любой такой запрос может быть эффективным шагом к подготовке нового дела. Поэтому очень важно, чтобы лицо, к которому обратился заказчик, в полной мере владело необходимой информацией и смогло правильно преподать ее. Немаловажным является и то, что фирма в момент обращения заказчика обладает необходимыми ресурсами, в противном случае нечем помочь бы не удалось, и возможный заказ был сорван.
Для повышения показателя заключения сделок, специалисты организации руководствуются следующими правилами:
- Каждый запрос встречается с учтивостью и терпением, так как заказчика может разочаровать неудачный или грубый ответ, например, молодого сотрудника.
- Если поступают вопросы, на которые невозможно ответить сиюминутно, то после ответ поступает как можно скорее.
- При ответах на вопросы необходимо знание этики маркетинга, т.е. отвечающий должен точно знать, как далеко можно зайти в своем ответе: должен ли он просто ответить на вопрос, высказать свое мнение и интерес к заказчику, или предложить встречу.
В качестве показателя выступает отношение количества заключенных договоров о выполнении работ на период времени (Т) (см формулу 2.1):
Кд (2.1)
Т
Важным является и умение правильно оценить работником данный процесс переговоров. Если это случай простой «бесплатной консультации», необходимо во время ее прекратить, не растрачивая время зря.
Как говорилось ранее, если фирма не будет предпринимать активных действий по поиску клиентов, она не сможет обеспечить себя необходимым объемом работ. Поэтому организация сама инициирует поиски заказчиков. Существует множество способов, но наиболее часто используемый ООО ИркутскАрхПроект» - контакты, основанные на рекомендациях и примерах. Так как рекомендации создают более благоприятную основу для переговоров. Тем более, что некоторая информация о деловых партнерах уже известна, поэтому обсуждение переходит сразу к специфической тематике, экономя усилия и время специалиста. При переговорах очень важна интуиция работника, так как именно она и опыт подсказывают ему, как далеко заходить в определенной ситуации.
Войти в контакт с заказчиком можно в ответ на опубликованное объявление о проведении торгов (тендеров) на разработку проекта. Помимо того, что заказчик появляется сам, эта ситуация хороша еще и тем, что заказчик уже четко знает, что надо сделать. Но организация не бросается сразу на такой заказ, обычно принятию решения способствует исследования: на сколько данная заявка является актуальной, хватит ли средств и времени у организации разработать и подать материалы для участия в торгах.
В процессе осуществления маркетинга появляется информация. Она может быть настолько объемной и разносторонней, что ее трудно использовать, поэтому ее систематизируют. При этом определяется ее тип; период обновления; ответственные за ее сбор, обновление и анализ; выбор удобной формы отображения и оборудования для хранения, обработки и получения информации.
Особенности ценообразования в проектировании.
В себестоимость проектно-изыскательных работ включаются все затраты, связанные с использованием основных производственных фондов, материальных, трудовых и других ресурсов на выполнение проектно-изыскательских работ.
Объектом учета себестоимости проектных работ по усмотрению проектной организации могут быть договоры (заказы) на выполнение работ (услуг) или затраты по организации в целом, либо ее хозрасчетным подразделениям в разрезе статей или элементов.
Затраты в зависимости от способов их включения в себестоимость проектных работ подразделяются на прямые затраты и накладные:
Прямые – расходы, связанные с производством проектных работ, которые можно прямо и непосредственно включать в себестоимость работ по соответствующим объектам учета.
Накладные – затраты, связанные с управлением производством проектно изыскательных работ, которые включаются в себестоимость объекта учета с помощью методов, принятых организацией.
Методической основой для определения стоимости разработки проектно-сметной документации по объектам жилищно-гражданского, коммунального и производственного назначения, в том числе проектов для индивидуального, экспериментального, повторного или многократного применения (типовые проекты) и т.д. является «Порядок определения стоимости проектных работ для строительства». В стоимость работ учтены расходы на оплату труда всех участников проектирования, содержание необходимого административно-управленческого персонала, отчисления на государственное социальное и медицинское страхование, материальные затраты, амортизационные отчисления на полное восстановление основных производственных фондов и расходы по всем видам их ремонта, арендная плата, плата процентов за краткосрочные кредиты банка, налоги и сборы, установленные в законодательном порядке, а также прибыль.
Предусмотренные «Порядком» условия расчета стоимости проектирования установлены в соответствии с «Единим порядком предпроектной и проектной подготовки строительства (реконструкции, реставрации)».
Существует три категории работ, которые могут:
- Учитываться в стоимости основных проектных работ наряду с проектированием основного объекта, но не требовать дополнительной оплаты; (разработка благоустройства и озеленения территории в пределах отведенного земельного участка; защита проектно-сметной документации в утверждающих инстанциях; и другие.);
- Не учитываться и требовать дополнительной оплаты (при условии включения этих работ в задание на проектирование); (разработка городских сетей, проходящих по территории отведенного участка; изготовление демонстрационных макетов; проектирование вспомогательных сооружений, приспособлений и устройств в связи с особой сложностью конструкций; и так далее.);
- Не учитываться, но подлежать компенсации заказчиком. К ним относятся: командировочные и транспортные расходы, связанные с проектированием объекта вне пункта местонахождения проектной организации; расходы на международные и междугородные почтово-телеграфные отправления, связанные с проектирование; расходы по оплате счетов согласующих и проводящих экспертизу организаций по работам, выполняемым в установленном порядке или по поручению заказчика, и многое другое.
Базовая стоимость проектных работ исчисляется в процентах от стоимости строительства работ объектов по сметным расчетам в ценах 1991 г. Указанная стоимость является базой для формирования договорной цены и определяется совместно представителями генерального проектировщика и заказчика.
ГЛАВА 3.
СТРАТЕГИЯ ООО «ИРКУТСКАРХПРОЕКТ»
3.1 Формулирование общей стратегии
Основное назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.
Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности. Поэтому стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев. С ее помощью создаются отраслевые позиции компании, и обеспечивается внутренняя согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. В связи с этим стратегия может быть представлена как связующий процесс между управлением внутренними ресурсами и внешними связями, отношениями с окружающей средой.
Тем не менее, стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Она определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать. Стратегию можно охарактеризовать как:
- уникальное ценностное предложение;
- отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;
- четкие компромиссы и определение того, что организация НЕ будет делать;
- действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;
- постоянство позиционирования.
Главная и худшая ошибка, которую часто допускают стратеги при разработке - борьба с конкурентами в одной и той же нише, т.е. копирование действий конкурентов - это провал с точки зрения стратегии. Специалисты ООО «ИркутскАрхПроект» отчетливо осознают, что для создания успешной стратегии ни в коем случае ее нельзя копировать. Так как она основана на хорошем выполнении того, что конкуренты не могут сделать или не могут сделать сейчас, а не того что они могут или уже делают. Поэтому наилучшая цель – не стать лучшей компанией в своей индустрии, а стать уникальными, найти уникальное ценностное предложение и разработать оригинальные маркетинговые ходы. Более того, стратегия – это не только цель, но и отличное знание способов ее достижения.
В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования - дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.
Сущность конкурентного превосходства заключается в том, чтобы конкурировать иначе - быть нацеленным на особые группы потребителей, использовать уникальные методы производства, маркетинга и пр. Одной из важных особенностей стратегии является то, что она предполагает определенные обязательства, поэтому необходимо принимать решения очень осмотрительно. Но в постоянно меняющемся мире стратегия также требует гибкости и открытости для изменений. Однако, тут следует быть очень осторожными, так постоянство стратегии является залогом стабильности основного ценностного предложения компании. Нельзя постоянно идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии. Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии. Поэтому иногда специалисты организации советуют клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени.
Как было отмечено выше, требования к стратегии весьма противоречивы. Но конфликт между ними на сегодняшний день не стоит остро, так как менеджеры организации осознали, что компания должна делать инвестиции сегодня (это выступает как обязательства), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Таким образом, стратегия - это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важно иметь устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями.
Специалисты ООО «ИркутскАрхПроект» придерживаются принципа «SMART» в отношении целей. То есть должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based). [5:13]
Стратегическая цель ООО «ИркутскАрхПроект» – высокое качество проектов как результат достижения высокого качества трудовой жизни сотрудников и баланса интересов всех сторон: заказчиков, потребителей, персонала, партнеров, общества.
Подведя некий промежуточный итог можно сказать, что сама по себе гибкость не образует стратегической позиции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность компании поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения.
Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.
Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конкуренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью, таким образом, который недоступен для конкурентов.
Необходимо отметить, что разработка стратегии — это повторяющийся процесс. Как правило, невозможно выработать оптимальную стратегию во всех деталях в определенный промежуток времени. Но к оптимальной стратегии можно приближаться, последовательно повторяя все этапы от начала до конца. Каждый такой виток дает новое понимание, позволяет уточнить и скорректировать ранее сделанные предположения и постулаты. Из этого следует, что разработкой стратегии нужно заниматься на регулярной основе, что и демонстрируют специалисты организации.
Полный процесс формирования стратегии в организации осуществляется по следующей схеме:
Рис. 9 Схема формирования стратегии в ООО «ИркутскАрхПроект»
После сбора данных для анализа и получения информации, для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия, не терпящая стереотипов и стандартных решений. Основой стратегии ООО «ИркутскАрхПроект» является «Развитие – через качество». Она включает в себя следующие пункты, обеспечивающие развитие организации:
- все внимание – заказчику и потребителю. Необходимо понимать их настоящие и будущие запросы, удовлетворять их потребности и стремиться превзойти их ожидания с учетом тех инвестиционных возможностей, которыми они располагают;
- прозрачность и открытость - командная работа, основанная на доверии и сотрудничестве. Поощрение чувства личной ответственности за порученное дело. Создание в производственных подразделениях отношений, основанных на взаимопомощи и выручке;
- особое внимание – персоналу. Сделать организацию успешной могут только люди. Создание для каждого сотрудника условий для самосовершенствования и обучения, удовлетворения духовных и материальных потребностей;
- использование и развитие информационных технологий, передовых технологий проектирования и строительства;
- справедливое вознаграждение персонала за качественный и эффективный труд. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами организации;
- социальная поддержка сотрудников организации: например, молодых специалистов, одиноких матерей;
- честность в борьбе на рынке проектных услуг.
Но формулированию стратегии предшествует разработка миссии. Миссия ООО «ИркутскАрхПроект» – активное участие в экономическом, социальном и культурном развитии России путем удовлетворения потребности заказчиков в качественном проектировании объектов жилищно – гражданского назначения.
Каждая организация должна управлять своими стратегиями в трех областях:
- внутренние ресурсы организации;
- внешняя окружающая среда, в которой она функционирует;
- способность организации создавать стоимость.
При формулировании стратегии особое внимание уделяется потенциалу, организации, а так же трудностям и возможностям, связанным с взаимодействием с внешней средой. Это значит, что некоторый новый проект, привлекательный сам по себе, может не подходить для организации, так как она не имеет достаточно ресурсов или просто не желает выходить на соответствующий рынок и расширять там свои операции.
За каждым успешным проектом стоит один человек или группа людей, которые отвечают за перевод некоторой идеи в практическое русло. Условия успеха определяются в результате:
- определения стратегии проектной организации, фиксирующей тип деловых операций, выпускаемой продукции и рынка, выбранных для своей деятельности;
- формулировки стратегии проектирования, гарантирующей взаимоувязку деятельности научно-технических подразделений с общей стратегией организации. И многое другое.
Организация использует свою историю, навыки, ресурсы, знания и различные концепции для будущих действий. Стратегические модели при этом важны, но они не главное. Ключ к успеху - грамотные действия и энергичность в стремлении к цели. Это, в равной пропорции, можно встретить как у менеджеров не знакомых со стратегическим менеджментом, так и у тех, кто тщательно использует все последние разработки. Пока процессы стратегического планирования помогают менеджерам превосходить конкурентов, стратегия должна оставаться в центре внимания.
Не менее важным этапом является реализация стратегии. Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество — возможность действовать целенаправленно. Управление ею предусматривает донесение ее до всех сотрудников, связь мотивации с целями компании, связь стратегического и оперативного уровня управления, разработку стратегии не как искусства, а как понятную и регулярную работу менеджеров. Специфика реализации стратегии подробнее будет рассмотрена в следующем разделе главы.
3.2. Реализация стратегии в ООО «ИркутскАрхПроект»
Для успешной реализации деятельности любой компании необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия, ООО «ИркутскАрхПроект» не исключение. В противном случае не понимая целей развития и путей их достижения, будет невозможно добиться конкурентного преимущества на рыке. Таким образом, управление развитием компании надо начинать с формализации ее стратегии. Формализованная стратегия компании обеспечивает следующие преимущества:
1. Определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений.
2. Сокращаются сроки принятия решений.
3. Формируется основа для совершенствования бизнес-процессов.
4. Создается основа для построения эффективной управленческой структуры.
5. Обеспечивается основа для мотивации сотрудников; компания становится более привлекательной для работников, повышается ее конкурентоспособность на рынке труда.
6. Повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли.
Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество — возможность действовать целенаправленно.
Для управления стратегией ООО «ИркутскАрхПроект» предлагается использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом концепцию построения системы сбалансированных показателей (ССП), позволяющей:
- донести стратегию до всех сотрудников компании;
- привязать систему мотивации к целям компании;
- связать стратегический и оперативный уровни управления компании;
- сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.
В рамках данного подхода рассматриваются четыре так называемые проекции организации: «Цели организации», «Окружение», «Бизнес-процессы» и «Активы», отражающие различные стратегические аспекты.
Первая проекция отражает интересы создателей компании. Так, учредители, безусловно, ожидают получения отдачи от своих вложений. Поэтому они заинтересованы в повышении прибыли, увеличении эффективности инвестиций в проекты, росте стоимости компании. Цели этой проекции не обязательно могут быть финансовыми. Поэтому, так называемая, «финансовая проекция» может оказаться на втором или третьем уровне в системе целей таких организаций. Не стоит забывать и о этапе жизненного цикла компании - юность. Таким образом, целью является - стремление к завоеванию рынка.
Достичь целей первой проекции невозможно без учета взаимодействия с внешней средой. Ответ на вопрос «Что надо изменить во взаимоотношениях с окружением, чтобы достичь ожидаемых результатов?» дает вторая проекция — «Окружение». Рассматривая наиболее значимые силы в окружении компании, безусловно, в первую очередь выделяются клиенты. Вместе с тем на бизнес могут оказывать заметное воздействие и другие влиятельные силы: поставщики, органы государственного надзора, экологические организации и тому подобное. Необходимо выделить все стратегически значимые «группы влияния» и определить цели, которые ставит компания во взаимоотношениях с ними.
Для удовлетворения интересов учредителей в росте долгосрочной прибыльности ООО «ИркутскАрхПроект» поставила перед собой цель увеличить приток целевых клиентов, осознающих ценность ее услуг и готовых платить более высокую цену за качество. Текущая ситуация на рынке такова, что главным критерием выбора подрядчиков является низкая цена. Поэтому, обеспечивая себе стратегические перспективы роста бизнеса, компания поставила цель увеличения целевой группы клиентов путем планомерного воспитания рынка, формирования культуры потребления качественных услуг.
Определив цели, связанные с внешним окружением, можно переходить к рассмотрению самой организации: ее бизнес-процессов и активов, которые будут использоваться для достижения целей. Цели проекции «Бизнес-процессы» определяют, какие процессы необходимо перестроить, чтобы они приносили результаты, определенные в проекциях «Цели организации» и «Окружение».
ООО «ИркутскАрхПроект» для увеличения прибыли решила перейти от изготовления проектов лишь для реставрации и реконструкции зданий к проектированию жилых зданий, культурно - досуговых центров и других объектов. Это позволило повысить ценность компании для клиентов. Для осуществления такого перехода необходимо совершенствование процессов организации.
Следующей проекцией является «Активы». В концепции системы сбалансированных показателей это, пожалуй, самая неопределенная проекция. Каплан и Нортон называют эту проекцию «Обучение и рост». [5:13]. Некоторые специалисты выборочно фокусируют свое внимание на отдельных ресурсах. Предлагается использовать понятие «Активы», охватывающее все ресурсы компании. А именно:
- материальные активы;
- финансовые активы;
- брэнд;
- интеллектуальный капитал;
- информационные системы.
Для представления набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними удобно использовать диаграмму. Она получила название «Стратегическая карта» (см. рисунок 10).
Окружение
.
| Определить позиционирование компании на рынке. |
|
| Разработать стратегию маркетинга. |
|
| Разработать и реализовать эффективную программу продвижения организации и ее услуг. |
|
Рис. 10 Стратегическая карта ООО «ИркутскАрхПроект»
Разбивая цель организации по привлечению клиентов, осознающих ценность их услуг, видно, что для ее достижения необходимо повышать культуру потребления услуг. В свою очередь это осуществимо лишь при реализации эффективной маркетинговой программы продвижения. Ее основой может быть тщательно разработанная стратегия маркетинга, которую обуславливает позиционирование компании на рынке.
Важно отметить, что, во-первых, на эту диаграмму попадают только стратегически значимые цели. Цели, необходимые для поддержания текущей деятельности, не включаются в систему стратегических показателей. Во-вторых, цели, представленные на стратегической карте, должны иметь причинно-следственные связи. Не существует целей, достижение которых не влияет на другие цели.
При разработке системы сбалансированных показателей для каждой цели определяются измеримые критерии ее достижения. Эти показатели являются основой для регулярного мониторинга выполнения стратегии, служат критериями успеха, задают направления планирования всей деятельности компании.
Критериями успеха повышения притока целевых клиентов могут быть: 1) количество обратившихся в организацию людей, 2) число заключенных договоров, 3) число реализованных.
Действия, которые должны быть выполнены для достижения целей компании называются стратегическими инициативами.
Совокупность стратегических инициатив, входящих в ССП, фактически определяет состав портфеля инвестиционных проектов. Таким образом, сбалансированная система показателей служит основой для планирования инвестиционной деятельности на основе четко определенных приоритетов развития компании.
Для того чтобы стратегические планы выполнялись, они должны быть обеспечены ресурсами. Распределение ресурсов на среднесрочный период осуществляется в процессе бюджетного управления. Поэтому заложенные в систему сбалансированных показателей стратегические инициативы на очередной календарный год организационно оформляются как проекты с четко определенной структурой работ, бюджетом, сроками реализации и ответственностью за достижение намеченных результатов. В ходе разработки и согласования бюджетов уточняются возможности финансирования проектов, вносятся коррективы в ранее намеченные планы.
Таким образом, взаимодействие между стратегическим и тактическим уровнями осуществляется в двух направлениях. С одной стороны, система сбалансированных показателей (стратегический уровень) дает целевые показатели для планирования на очередной календарный год. Это обеспечивает связь тактических (годовых) планов с долгосрочными целями компании. С другой стороны, стратегические проекты подвергаются тщательной проработке в рамках годового планирования и соотносятся с фактически доступными ресурсами. При этом стратегические планы получают материальное воплощение и начинают выполняться.
Выбранная концепция Д. Нортона и Р. Каплана учитывает только один временной интервал для определения стратегической карты, показателей, их целевых значений и инициатив. Но предлагается соотнести сбалансированную систему показателей с тремя временным интервалами. Например, 2 года, 4 года и 7 лет. Однако выбор временных интервалов зависит от стабильности отрасли и экономики в целом, от этапа жизненного цикла компании. Это обосновывается тем, что на 2-4 года можно определить цели достаточно точно. Что касается целей на 7 лет – несмотря на то, что их определить значительно труднее, надо начинать двигаться в их направлении уже сегодня, намечая промежуточные цели на временных интервалах – 2-4 года. Другими словами, в двухлетних планах действий должны быть предусмотрены инициативы, направленные на достижение целей следующих периодов, поскольку длительности следующего периода может не хватить для достижения поставленных целей.
По возможности необходимо передавать систему сбалансированных показателей до уровня сотрудников и создавать для них личные планы развития. По каждому направлению развития нужно определять способы повышения компетенции, устанавливать сроки и критерии результативности. Очень важно сделать достижение целей, представленных в системе сбалансированных показателей постоянным ориентиром для всех сотрудников организации.
Основная ценность применяемой концепции Д. Нортона и Р. Каплана и системы сбалансированных показателей в том, что она позволяет разработать функционирующую систему контроля.
Формализация стратегии является основой для создания системы управления реализацией стратегии. Однако сама по себе система показателей не работает. Поэтому для реализации стратегии необходимо создать действующую на постоянной основе систему планирования, мониторинга, распределить ответственность, обеспечить мотивацию.
Предлагаемый подход к созданию системы стратегического управления предусматривает следующие этапы:
Этап 1. Создание условий для внедрения.
Этап 2. Стратегический анализ окружения компании, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Этап 3. Разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне:
- определение горизонтов планирования;
- выбор проекций;
- определение базовых целей организации;
- разработка, согласование и документирование целей всех проекций;
- выбор критериев достижения и определение нормативов;
- подготовка плана стратегических действий
Этап 4. Тиражирование сбалансированной системы показателей на нижние уровни управления вплоть до личных планов:
- определение структуры, по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться;
- проведение передачи;
- согласование и документирование стратегических карт
Этап 5. Реализация стратегии и мониторинг исполнения.
Таковы основные вехи на пути к созданию «работающей» стратегии компании.
Но не следует забывать о том, что при внедрении данной методики на практике потребуются большие усилия для преодоления возникших трудностей, связанных действием организации в рыночных условиях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В 90-е годы прошлого века Россия вступила в совершенно новый этап своего развития, это коснулось и Иркутского региона. То время слало переломным моментом для экономики области и началось ее медленное восстановление. Однако темпы экономического роста определяются весьма низкими показателями, отмечается и ухудшение социально-демографической обстановки, падение валового регионального продукта, рост безработицы и снижение прочих показателей по области в целом. Но, поскольку, регион занимает выгодное географическое положение, богат ресурсами, обладает большим количеством незадействованных мощностей активно взаимодействует с внешнеэкономическими партнерами, существуют перспективы его развития, которые позволят повысить конкурентоспособность экономики среди субъектов РФ и на мировом рынке. В связи с этим, уже сейчас можно отметить увеличение объема инвестиций в некоторые отрасли экономики. Одной из таких является строительство, которое в последнее время характеризуется высокими темпами развития. С ростом строительства увеличивается значение деятельности проектно-строительных организаций.
Вследствие этого было проанализировано состояние проектно-строительного рынка. С началом экономических преобразований этот сектор претерпел серьезные изменения. Изначально они были вызваны всеобщим экономическим кризисом, который повлек за собой резкое сокращение объема проектных работ. Для многих организаций это стало испытанием на выживание. Потом, по мере постепенного восстановления рынка изменилась его конъюнктура, включая все – от участников и до появления новых технологий проектирования. Существующая конъюнктура пока отодвигает на второй план вопросы конкуренции, но она, конечно же, имеет место. Прежде всего, конкуренция проявляется в борьбе за кадры. Одной из главных проблем, с которыми сталкиваются сегодняшние проектные организации, является отсутствие квалифицированных сотрудников.
Другими препятствиями, которые становятся на пути развития проектно-строительного рынка, являются: дефицит качественных материалов, низкие объемы инвестиций, отсутствие генеральных планов развития города.
Поэтому актуальным является рассмотрение стратегии территориального развития, которая прямым образом влияет на перспективу развития регионального рынка проектно-строительных организаций.
В рамках определения стратегии территориального развития был произведен анализ городских и пригородных территорий, позволивший выделить ряд площадок, пригодных для освоения. В связи с этим намечается их поэтапная застройка для увеличения обеспеченности жилищной площадью граждан, что позволит повысить уровень качества жизни. Это будет осуществляться согласно принятому плану Концепции градостроительного развития, который позволит довести ввод жилищной площади до 30 кв. м на человека к 2030 году. При этом будут осваиваться многочисленные площадки по всему городу, как в периферийных районах, так и в центре. Однако центральную часть ожидает еще и реконструкция многих объектов. В соответствии с этим уже разработан набор мероприятий, позволяющих сохранить административную и культурную важность центра.
В осуществлении стратегии территориального развития принимают участие все организации, действующие на проектно-строительном рынке. Для представления более четкой структуры рынка была проведена его сегментация и выявлены наиболее влиятельные организации, которые производят значительный объем услуг. Одной из таких организаций является ООО «ИркутскАрхПроект», выступающее объектом исследования в данной работе. В силу этого в исследовании уделялось большое внимание изучению деятельности организации.
ООО «ИркутскАрхПроект» занимается проектированием с 1997 года. За это время она смогла добиться значительных успехов на рынке: заработать «доброе имя», посредством предоставления качественных услуг, сформировать клиентскую базу, добиться относительно стабильного и уверенного положения среди других фирм. Были рассмотрены такие характеристики, как размер организации, специализация деятельности, организационная структура, формирование финансовых ресурсов, распределение прибыли, мотивация сотрудников и система оплаты труда. Немаловажным является и взаимодействие ООО «ИркутскАрхПроект» с внешней средой, поэтому особое внимание уделялось изучению организации маркетинговой службы, методам создания имиджа и продвижения организации и ее продукции. В условиях конкуренции на рынке важным является вопрос цены производимой продукции. В связи с этим было рассмотрено ценообразование в проектном деле.
На основании изученной информации ООО «ИркутскАрхПроект» представляет собой молодую, но перспективную организацию, способную добиться больших успехов в будущем. Для их достижения компания обязательно должна сформулировать стратегию и придерживаться ее. В силу этого, особое внимание стоит уделить вопросу формулирования стратегии.
Стратегия обладает бесспорной важностью в достижении организацией долгосрочного конкурентного преимущества в будущем. Именно в процессе ее создания определяются наиболее общие цели и задачи деятельности организации, а также пути их достижения. Постановка общих целей очень важна, иначе организация не сможет осуществлять скоординированную деятельность и не сможет добиться значительных успехов. Стратегия позволяет определить приоритетные направления для инвестирования, и помогаем определить направления, от которых следует отказаться. Вложение средств в такие важные сферы позволяет добиться в будущем преимущества над конкурентами.
В процессе создания стратегии необходимо придерживаться определенного алгоритма действий, чтобы прийти к желаемому результату. Однако простое определение стратегии не дает еще никаких преимуществ над конкурентами. Необходимо заставить стратегию «работать». Поэтому особый интерес в работе вызывает реализация стратегии в ООО «ИркутскАрхПроект».
Для ее воплощения в жизнь предлагалось использовать систему сбалансированных показателей, основываясь на концепции, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом. В ее рамках рассматривается четыре так называемых проекций организации: «Цели организации», «Окружение», «Бизнес-процессы» и «Активы», отражающие различные стратегические аспекты. Их анализ позволяет в итоге построить стратегическую карту, которая имеет большое значение, так как отражает систему формирования и реализации стратегии.
Применение данной системы в организации позволит донести стратегию до всех сотрудников, привязать систему мотивации к целям организации, связать стратегический и оперативный уровни управления и возвести разработку не в ранг искусства, а в ранг регулярной работы менеджеров. Это будет иметь только положительный эффект для деятельности организации в целом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Экономика проектирования в строительстве [Текст]: конспект лекций/ под ред. Канд. экон. наук, доц. В.Н. Сапожникова. – Ирк.: ИГТУ, 2004. – 356 с.
2. Винокуров, М.А. Программа социально – экономического развития Иркутской области 2006 – 2010 [Текст]/ М.А. Винокуров, Н.И. Воропай. – Ирк.:ОБЛМАШИНФОРМ, 2005. – 402 с.
3. Еловский Д. Город, рожденный референдумом [Текст]/ Д. Еловский, Ю. Сергеева, Е. Лисовская // Конкурент. – 2006. - №20. – С. 13-14.
4. Барченко С.А. Методические рекомендации для работников проектных организаций [Электронный ресурс]/ Барченко С.А. – ГП «ЦЕНТРИНВЕСТпроект». – http://for-investor.ru (15 нояб. 2005)
5. Пашанин И. Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления [Текст]/ И. Пашанин// Мастерство управления. – 2007. - №1 С. 13
6. Молотова А. Перманентный процесс преобразований [Электронный ресурс]/ А. Молотова. Журналы «Строительство и городское хозяйство Сибири». – http://www.idbp.ru (17 фев. 2006)
7. Устав ООО «ИркутскАрхПроект».
8. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]/ учебное пособие/ Ф. Котлер. – М.:Экономика, 2006. – 780 с.
9. Гольдштейн, Г.Я. Маркетинг [Текст] : учебю пособие/Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2005. – 107 с.
10. Браверманн,А.А.Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. [Текст] А.А. Браверманн. - М.: Экономика, ТОО «КоМаркт Лтд.», 1997.
11.Доббс, Р. Создание здоровой корпорации [Текст]/ Доббс Р// Журнал «Вестник McKinsey». – 2006. - № 14 – С. 6-7
12. Михаил, И третий закон Паркинсона [Текст]/ И. Михаил// Журнал «Управление компанией». – 2006. №2. С – 10.
13. Траут, Дж. Траут о стратегии [Текст]/ Спб.:Издательский дом «Питер», 2006. – 501 с.
14. Анслингер П. Искусство уходить [Электронный ресурс]/ П. Анслингер. - http://www.v-ratio.ru (20 июня 2006).
15. Авдошина, З. А. Исследование систем управления [Электронный ресурс]/ З.А. Авдошина. – Центр «Корпоративный менеджмент». – http://www.cfin.ru (28 фев. 2006).
16. Джил, М. Стратегия в корпорации [Электронный ресурс]/ М. Джил, Г. Минтцберг. - http://www.v-ratio.ru (27 дек. 2006).
17. Иванов, З.П. 17. 10 кирпичей, из которых можно построить стратегию [Электронный ресурс]/ З.П. Иванов – http://www.v-ratio.ru (03 нояб. 2006).
18. Мартынов, А.В. Разработка стратегии предприятия [Электронный ресурс]/ А.В. Мартынов . – Компания «АУТСОРСИНГ». – http://www.autsorsing.ru (13 фев. 2006).
19. Койн К. Как упорядочить процесс разработки стратегии [Текст]/ К. Койн, С. Субраманьям//Экономические стратегии. – 2006. № 5. С. 7.
20. Баязитов, Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения [Текст]/ Т. Баязитов// Управление компанией. – 2004. - №3. – С. – 24.
21. Сиданчекно, А.И. Как сократить разрыв между стратегией и результатами [Электронный ресурс]/ А.И. Сиданченко. - http://www.v-ratio.ru (19 дек. 2006)
22. Менкинз, М. Реализация стратегии [Электронный ресурс]/ М. Менкинз, Р. Стил - http://www.v-ratio.ru (31 нояб. 2006)
23. Золотухин Е.В. Концепция градостроительного развития Иркутска [Электронный ресурс]/ Е.В. Золотухин. – Официальный сайт местного самоуправления города Иркутска. – http://www1. irkutsk.ru (12 июня 2004)
24.Динамика развития Иркутского региона. [Электронный ресурс]/ Федеральная служба государственной статистики. – http://www.atlas.edu.ru/goskomstat (15 дек. 2006).
25. Клифф, Б. Стратегия на практике [Текст]/ Б. Клифф. – М.:ФинПресс, 2004. – 284 с.
26. Лапин, И.А. Стратегическое управление современной организацией [Текст]/ И.А. Лапин. – Спб.:Консалт, - 536 с.
27. Хэмел, Г. Стратегическая гибкость [Текст]/ Г. Хэмел. – М.:Дело, - 2005 – 652 с.
28. Голубков Е.П. Основы маркетинга [Текст]/ Е.П. Голупков. – М.:ФинПресс, - 2002. – 656 с.
30. Амблер, Т. Практический маркетинг [Текст]/ Т. Амблер. – Спб.:Питер, - 2005. – 400 с.
содержание ..
183
184
185 ..
|
|