| «Слабости и возможности»
|
«Слабости и угрозы»
|
При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.
Составляется матрица проблем (таблица 5.1), в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).
Таблица 5.1 Ранжирование проблем предприятия по значимости
| № п/п
|
Проблема
|
Оценка проблемы
|
Ранг проблемы
|
| 1
|
Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров
|
46
|
2
|
| 2
|
Увеличение продаж
|
58
|
1
|
| 3
|
Открытие филиалов в новых городах
|
45
|
3
|
| 4
|
Поиск новых поставщиков
|
38
|
4
|
| 5
|
Привлечение персонала к управлению
|
34
|
5
|
| 6
|
Использование современных средств продвижения товара
|
17
|
6
|
Для оценки каждой из проблем из таблицы 4.4 строится «проблемное поле предприятия» (таблица 5.2), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 4.2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 5.1 (№ п/п), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 5.1, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 4.2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 5.2. Например, для проблемы №1 «Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров» отмечено 10 ячеек в таблице 5.2. Сумма экспертных оценок этих ячеек
Таблица 5.2 Проблемное поле предприятия
| Возможности
|
Угрозы
|
| Улучшение уровня жизни населения
|
Появление новых поставщиков
|
Снижение налогов и пошлин
|
Совершенствование менеджмента
|
Разорение и уход фирм – продавцов
|
Изменение правил ввоза продукции
|
Снижение уровня жизни населения
|
Рост налогов и пошлин
|
Сбои в поставках продукции
|
Ужесточение законодательства
|
| Сильные стороны
|
Достоверный мониторинг рынка
|
3
|
3
|
1
|
6
|
3
|
1
|
3
|
3
|
4
|
2
|
| Отлаженная сбытовая сеть
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
3
|
1
|
2
|
| Широкий ассортимент товаров
|
3
|
4
|
2
|
3
|
1
|
1
|
2
|
3
|
4
|
3
|
| Высокий контроль качества
|
3
|
4
|
2
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
4
|
2
|
| Высокая квалификация персонала
|
2
|
4
|
3
|
5
|
2
|
3
|
2
|
1
|
4
|
2
|
| Достаточная известность
|
2
|
4
|
2
|
5
|
2
|
1
|
6
|
3
|
4
|
3
|
| Слабые стороны
|
Высокий уровень цен
|
1
|
4
|
2
|
5
|
3
|
1
|
2
|
2
|
4
|
3
|
| Недостатки в рекламной политике
|
6
|
6
|
2
|
5
|
2
|
6
|
6
|
2
|
6
|
3
|
| Неучастие персонала в принятии управленческих решений
|
5
|
5
|
3
|
5
|
2
|
5
|
5
|
3
|
5
|
2
|
по таблице 4.2 равна 46 баллов. Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 5.1 проводится по убыванию оценок. В принципе, любая ячейка в таблице 5.2 может быть помечена и не одной проблемой. Баллы из таблицы 4.2 в этом случае используются в одинаковом размере для каждой проблемы.
Заключение
И в заключение о стратегии развития. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Сначала надо минимизировать издержки и укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (мобильные телефоны, КПК и т.д.). Затем выйти на новые рынки, заключив договоры в регионах, закрепиться в них путем покупки существующих магазинов компьютерной техники. Необходимо уделить внимание проблеме увеличения продаж и расширения сети магазинов при благоприятной обстановке.
Список использованных источников
1. Маркетинг: Методические указания / Сост.: А.И. Климин. СПб: Издательство Политехнического университета, 2007. – 103 с.
2. http://a-klimin.narod.ru/marketing/metswot.rar
3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. – СПб: Питер, 2006. – 816 с.
4. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга – 2-е европейское издание / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 944 с.
Приложение
Рынок компьютерной техники в Санкт-Петербурге
Рисунок 1. Доли рынка магазинов компьютерной техники (в процентах) по объёмам продаж, рубли
Рисунок 2. Количество магазинов в сетях компьютерной техники Санкт-Петербурга
Как видно из рисунков 1 и 2 «Кей» открыл меньше магазинов в Санкт-Петербурге, чем ближайший конкурент – «Компьютерный мир», но выручка «Кея» выше. Это говорит о лучшем управлении собственными активами у рассматриваемой компании, чем у конкурентов.
содержание ..
326
327
328 ..
|
|