Федеральное агентство по образованию

Введение

Для достижения целей, которые должна обеспечить новая продукция фирмы на рынке, необходимо организовать процесс ее создания. Организация процесса создания продукта измеряется по трем параметрам:

1. Организационно-управленческие (управление подразделениями, занятыми разработкой продукции).

Таблица 2 - Оценка затрат на один успешный проект нового товара (отбор из 64 проектов) в фирме 3М

Из полученных данных можно вывести закономерность: на самых ранних стадиях разработки товара требуется меньше всего материальных затрат, но самое большее количество времени. Самые высокие затраты осуществляются на этапе запуска в коммерческое производство. Рост затрат осуществляется в 10-ки раз при переходе на каждый последующий этап. Поэтому требуется как можно точнее проверять предложенные идеи, чтобы затраты на последнем этапе смогли окупиться. Причем «засиживаться» на первом этапе фирма тоже не должна. Конкуренты могут опередить ее и выйти на рынок с новым продуктом первыми.

После решения вопросов организации управления планирования продукции, определения структуры финансовых затрат необходимо организовать процесс разработки нового товара.

2.1 Восемь этапов разработки нового товара

Процесс разработки нового товара состоит из 8 этапов[26, с. 241]:

1.Выработка идеи / концепция нового товара.

2.Отбор идей о новом товаре.

3.Бизнес-анализ идей.

4.Испытания: проверка концепции; предпочтений; потребительские тесты.

5.Краткое описание товара; создание образцов товара.

6.Разработка маркетинг-микса.

7.Испытание на рынке; пробные продажи.

8.Вывод товара на рынок. Мониторинг рынка и управление товарным производством[7, с. 126].

На этапе генерации идей основная задача – собрать максимальное количество информации из различных источников. Роберт Купер в своей книге «ProductLeadership: CreatingandLaunchingSuperiorNewProducts» предлагает 10 основных способов генерации идей:

Таблица 3 – Десять основных способов генерации идей

Методы генерации новых идей включают мозговую атаку, анализ существующей продукции и опросы. Многие специалисты по анализу рынка высказывают мнение, что для генерации новых идей необходимо как можно более широкое видение: следует стремиться получать идеи различных людей; генерировать большое число идей; не критиковать их независимо от того, насколько необычными они кажутся.

Например, один из сотрудников фирмы ЗМ высказал идею о бумажных листках для заметок, которые могли бы приклеиваться к телефонам, столам, бумаге и стенам при помощи клеевого слоя на обратной стороне. Эта идея возникла у него потому, что все время выпадала закладка из книги церковных гимнов во время репетиций хора. Теперь таких листочков ежегодно продается более чем на 50 млн. долл.[25, с. 179].

Второй этап разработки товара – отбор идей. Его цель – как можно более ранний отсев неудачных предложений. Отбор идей позволяет избегать ошибок типа «ДА» и «НЕТ»[24, с. 215].

— Ошибка типа «НЕТ»: компания ошибочно отвергает хорошую идею из-за боязни риска и нежелании усердно анализировать новую идею.

— Ошибка типа «ДА»: решение о разработке и коммерческом производстве неперспективного товара. Ошибка данного типа имеет 3 степени важности:

1. Абсолютный провал (несение убытков).

2. Частичный провал (доходы от продаж позволяют только покрыть издержки).

3. Относительный провал (норма прибыли меньше прогнозируемой).

Г.А. Багиев предлагает оценку идеи товара с помощью системы критериев и рейтинговых оценок[3, с. 214]. Сходный подход к оценке изложен и в «Энциклопедии малого бизнеса», созданной с помощью организации «Интерфонд», но в нем применяется более точная шкала оценок и детальная характеристика товара. Соединив эти два подхода, получим «оценочный лист» новой продукции (рис. 4)[26, с. 245]:

Таблица 4 – Рейтинговая шкала оценки идеи товара

Во время этапа фильтрации должна определяться возможность патентования новой продукции. Патент дает изобретателю полезного продукта или процесса исключительные права на продажу на 17 лет (для фармацевтических препаратов — 14 лет). Управлению патентования должны быть представлены планы рабочей модели. Когда подаются заявки на патенты, информация о них становится доступной общественности. Обладатель патента имеет право продать изобретение или получать лицензионные отчисления от него.

Например, фирма «Сковилл» рассматривает следующие вопросы, касающиеся патентования, в процедуре разработки новой продукции. Может ли предложение быть запатентованным? Запатентованы ли конкурирующие продукты? Когда заканчивается срок действия патентов? Доступны ли патенты конкурирующих изделий на лицензионной основе? Свободны ли мы от патентной ответственности (нарушений)[25, с. 166-167]?

После отбора идей следует этап разработки концепции из предложенной идеи продукта. Идея товара – это общее представление о продукте, который компания может предложить рынку. Концепция товара – проработанный вариант идеи, выраженный в значимой для потребителя форме. Любую идею можно превратить в несколько концепций товара. Концепции должны отвечать на три основных вопроса:

1) Кто будет пользоваться продукт?

2) Какими основными преимуществами должен обладать продукт?

3) При каких условиях будет потребляться данный продукт?

При разработке концепций продукта возможно использование инструментария – карт позиционирования. Концепция товара развивается в концепцию марки. При этом используются карты позиционирования марки. Новая марка должна заметно отличаться от существующих продуктов. Компания не должна позиционировать свой товар рядом с существующими марками, так как в этом случае ему будет трудно завоевать «место под солнцем». Концепция продукта создается методом моделирования. Модель может иметь физическую форму или виртуальную. Существует способ разработки новых товаров по принципу «проектирование по заказу потребителя». Способ предполагает, что окончательный дизайн продукта соответствует вкусам потребителей.

Сведения о предпочтениях потребителей, полученные у представительной выборки, могут использоваться для оценки потенциальной доли рынка того или иного конкретного варианта товара (предполагается, что ожидаемая реакция конкурентов известна). Но не исключена вероятность того, что компания по соображению незапланированного увеличения затрат, откажется от варианта, который по прогнозам «заслуживает» наибольшей доли рынка, так как самый привлекательный для потребителей вариант не всегда выгоден производителю. В некоторых случаях исследователи проводят опрос, используя не полное описание каждого варианта товара, а варьируя ограниченное количество факторов.

После выработки ряда концепций продукта следует разработка маркетинговой программы по выводу на рынок планируемого товара(услуги). План программы состоит из трех частей, которые содержат:

Часть 1: Описание объема, структуры целевого рынка и поведения на нем потребителей. Позиционирование товара, планируемый объем продаж, доли рынка, планируемой прибыли на короткий срок.

Часть 2: Сведения о планируемой цене товара, о принципах его распределения и смете расходов на маркетинг в течение первого года выпуска.

Часть 3: Показатели объемов продаж и прибыли на перспективу и долгосрочный подход к маркетингу-микс.

При разработке маркетинг-микса планируются мероприятия по производству товара, ценообразованию, продвижению и выбору каналов сбыта.

Этап анализ бизнеса состоит из двух частей. Первая часть содержит оценку и прогноз общего объема продаж, вторая – прогнозирование затрат и прибыли.

Чтобы определить необходимую прибыль, компания должна оценить предполагаемый объем продаж нового продукта. Общий вероятный объем продаж складывается из предполагаемого объема первичных продаж, оценочного объема замещающих продаж и прогнозируемого объема повторных продаж. Выбор метода оценки объема продаж зависит от того, к какой категории относится данный товар – к однократно приобретаемым товарам (например, жилой дом, дача), редко приобретаемым товарам (станок, автомобиль, мебель) и продуктам, которые покупаются регулярно (продукты питания, билет в кино). Редко приобретаемые товары (промышленное оборудование) обычно требует периодической замены, необходимость которой диктуется физическим или моральным износом продукта, изменением внешнего вида и функциональных качеств товара. При прогнозировании сбыта товаров этой категории необходимо проводить отдельную оценку объема первичных и замещающих продаж (рис. 5)[7, с. 146].

Рисунок 5 – Кривая жизненного цикла товара производственного назначения[8, с. 153]

После подготовки прогноза объема продаж менеджмент оценивает предполагаемые затраты и прибыли. Оценка расходов осуществляется отделом НИОКР, производственной, маркетинговой и финансовой службами предприятия. Для оценки расходов прибегают к планированию денежных потоков на заданный период, анализу точки безубыточности, анализу рисков. Оценка рисков – метод, в котором согласно определенному положению рыночных условий и выбранной стратегии маркетинга определяются переменные. Переменные трех типов (оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная). Путем компьютерного моделирования рассчитываются всевозможные результаты и вероятностное распределение нормы прибыли, которое показывает диапазон всевозможных значений нормы прибыли и их вероятности.

Если концепция имеет положительный результат по экономической оценке, то она проходит на этап разработки продукта. На этапе разработки продукта принимают участие отделы НИОКР, конструкторский отдел. На данном этапе должен быть дан ответ о целесообразности дальнейшего производства продукта. В случае провала, положительной стороной всех предыдущих затрат становится только информация, полученная в проведенных исследованиях. Решение задачи построения прототипа продукта обеспечивается применением набора приемов – метода функционального использования качественных показателей. При этом список желательных потребительских атрибутов, полученный в ходе исследований рынка, трансформируется в набор инженерных атрибутов, которым могут воспользоваться разработчики нового товара. Главное достоинство метода – он способствует установлению лучшего взаимопонимания между маркетологами, конструкторами и производственным персоналом. Отдел НИОКР и конструкторский отдел создают один или несколько вариантов технического воплощения концепции товара, чтобы найти прототип, удовлетворяющий критериям:

— носитель всех основных свойств, изложенных в описании товара;

— товар безопасен и надежно работает в заданных условиях эксплуатации;

— себестоимость не выходит за рамки запланированных издержек производства.

На создание удачного прототипа уходят дни, месяцы, годы. Например, на разработку самолета «Boeing-777» в условиях компьютерного проектирования требуется несколько лет. Применение методов моделирования в процессе разработки и тестирования нового продукта позволяет компании оперативно реагировать на новую информацию и своевременно решать возникающие проблемы посредством сравнения альтернативных вариантов.

После изготовления прототипов следуют испытания их потребительских и функциональных качеств. Испытания классифицируются:

1) Альфа-тестирование – испытания продукта внутри фирмы на предмет соответствия его своему назначению.

2) Бета-тестирование – установление обратной связи с использующим прототип потребителем. Бета-тестирование особенно эффективно в том случае, когда выборка потенциальных пользователей отличается разнообразием, потенциальные варианты использования продукта не вполне определены, решение о покупке принимается несколькими лицами и при этом играет важную роль мнение его опытных пользователей.

После этапа разработки следует рыночное тестирование продукта. Процесс рыночного тестирования продуктов широкого потребления и товаров промышленного назначения различается. Дорогостоящее оборудование и новые технологии должны проходить тестирования типов альфа и бета. При бета-тестировании инженеры компании-поставщика наблюдают за тем, как ведет себя оборудование в «руках» пользователей, в результате чего часто выявляются непредвиденные проблемы, связанные с безопасностью и техническим обслуживанием, определяются требования к обучению персонала компаний-покупателей к сервису. Поставщик получает представление о том, насколько произведенное им оборудование улучшает условия или эффективность работы компании-потребителя, чтобы учесть это при назначении цены. Но результаты бета-тестирования слаботочны, поскольку в этом участвует малое количество исследуемых единиц[8, с. ].

Существует второй основной метод рыночного тестирования – участие в отраслевых выставках. Такие мероприятия привлекают много потенциальных и важных покупателей, которые за короткий срок могут познакомиться с новым продуктом фирмы. Компания-поставщик получает информацию об оценке потребительских качеств товара и предлагаемых условиях поставки. Недостатком выставок является то, что о новом товаре узнают конкуренты. Поэтому производитель должен быть готов сразу после выставки представить продукт на рынок.

Испытания в демонстрационных залах дистрибьюторов и дилеров также является способом рыночного тестирования продукта, где они выставляются рядом с другими товарами данного производителя, а может быть, и с продукцией конкурентов. С помощью этого метода получают информацию о предпочтениях потребителей и ценах в обстановке, обычной для торговли данным товаром. У такого подхода есть два недостатка: во-первых, клиенты могут захотеть сделать невыполнимые заказы, а во-вторых, приходящие в залы покупатели не всегда являются репрезентативными представителями целевого рынка. Производители деловых товаров изготавливают опытно-промышленные образцы оборудования и выпускают его в продажу на ограниченной географической территории, поддерживая продажи с помощью различных стимулирующих сбыт мер, выпуска рекламных каталогов и т.п. Таким образом, руководство компании может узнать, что произойдет при полномасштабном маркетинге, и принять решение о развертывании коммерческого производства товара.

Этап коммерческой реализации – завершающий. Если компания приступает к развертыванию коммерческого производства, ее ожидают самые большие по сравнению с предыдущими этапами расходы. Ей придется заключить контракт на строительство или взять в аренду целый производственный комплекс. Один из важнейших вопросов – проблема определения размеров завода. Чтобы застраховаться от возможного риска, компания может построить предприятие, производственные мощности которого несколько меньше, чем требуется по прогнозам предполагаемого сбыта[24, с. 256], [13, с. 315].

Момент выхода на рынок играет решающую роль при развертывании коммерческой торговли новым товаром. Предположим, что компания близка к завершению разработки нового товара и вдруг узнает, что конкуренты собираются выпускать на рынок аналогичный продукт. Фирма-поставщик выбирает один из трех вариантов действий.

1) Опережающий выход на рынок.Компания, которая выходит на рынок первой, обычно пользуется пре имуществами «первопроходца», т.е. привлекает основных дистрибьюторов и потребителей и завоевывает репутацию лидера. Но в случаях, когда товар выбрасывается на рынок в спешке, без тщательного устранения обнаруженных в процессе тестирования недостатков, повышается риск создания неблагоприятного имиджа.

2) Параллельный выход на рынок.Компания выбирает для выхода на рынок то же время, что и конкуренты. При одновременном появлении на рынке двух компаний их товарам уделяется повышенное внимание.

3) Поздний выход на рынок. Фирма откладывает выход на рынок, предоставляя эту честь конкурентам, на плечи которых ложатся все расходы по ознакомлению аудитории с новым товаром. Компания имеет возможность учесть недостатки продукции конкурентов и получает представление об истинных размерах рынка.

При принятии решения о выходе на рынок с новым товаром необходимо учесть следующие соображения: если новый товар призван заместить устаревшую продукцию, его представление следует отложить до тех пор, пока не будут исчерпаны запасы на складах. Если товар сезонный, целесообразно «придержать» его до начала сезона[13, с. 318].

Менеджмент фирмы-производителя должен принять решение относительно того, следует ли ей выпускать товар на рынок в какой-то одной области, регионе, в нескольких регионах, на всей территории страны или в международном масштабе. Обычно устанавливается график последовательного освоения рынков. Построение эффективной стратегии раннего проникновения на рынок требует понимания процесса принятия товара потребителями. Для этого необходимо стремиться организовать маркетинг, ориентированный на активного потребителя. Активные потребители при взаимодействии с новым товаром проходят 5 стадий:

1) Знакомство: потребитель узнает об инновации, но не имеет полной информации о ней.

2) Интерес: потребителя стимулируют к поиску информации о новшестве.

3) Оценка: потребитель раздумывает над тем, стоит ли попробовать новинку.

4) Проба: потребитель пробует новинку, чтобы дать свою оценку ее качеств.

5) Принятие: потребитель решает активно и регулярно пользоваться новым товаром или услугой.

Мы можем сделать вывод, что успех реализации нового продукта определяется реакцией активных потребителей и масштабам охвата рынков. Кроме того, успех нового товара на рынке обеспечивает улучшение финансового положения предприятия и рост конкуренции на рынке[24, с. 261]

2.2 Использование функционально-стоимостного анализа в создании нового товара

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — метод системного исследования функций, работоспособности различных объектов и затрат на их реализацию. Наиболее широко ФСА в настоящее время применяется для технических объектов-изделий, их частей и деталей, оборудования, технологических процессов производства. Основная цель анализа при этом — выявление резервов снижения затрат на исследования и разработки, производство и эксплуатацию рассматриваемых объектов. Кроме конструирования и технологии технических объектов, а поле деятельности ФСА в настоящее время включаются организационные и управленческие процессы, производственные структуры предприятий, объединений и научно-исследовательских организаций. Если исходить из общей предпосылки системного анализа, то объектом ФСА может быть любой элемент сложной производственно-экономической системы народного хозяйства, отвечающий требованиям выделенных выше признаков[27, с. 56].

Главная цель проведения ФСА — выявление возможностей снижения затрат на единицу главного параметра изделия (или другого объекта ФСА) или на единицу обобщенной качественной характеристики--коэффициента качества. Эти возможности определяются наличием “излишних” затрат, которые устанавливаются путем функциональной проработки изделия, анализа конструктивно-технологического исполнения и фактических затрат.

Вопросы выявления функций изделий, их классификации оценки качества — потребительной стоимости и функциональности различных объектов — проработаны достаточно детально. Общепризнанными являются вопросы формулирования функций: “глагол — существительное”, оценки их весомости в общей работоспособности объекта. Для оптимизации состава функций, выявления и устранения из них излишних при заданных условиях работы, нахождения рациональных конструктивно-технологических решений применяются многочисленные (свыше 30) методы активизации творческого процесса. С оценкой затрат на функции второй важнейшей частью положение несколько другое. В большинстве работ применяются известные показатели затрат: себестоимость и ее составляющие, трудоемкость, приведенные затраты, цена и другие. При этом отсутствуют адекватная классификации функций и конструктивно-технологических методов для различных объектов и условий группировка затратных показателей и методов их расчета. В ряде теоретических и методологических работ по ФСА вопросам классификации, расчета и зависимости затрат от эксплуатационно-технических характеристики и качества изделий уделяется существенное внимание. В работах для стоимостной оценки функций выделяются долевые, условные и автономные затраты. Вводится понятие допустимых затрат на функцию — как часть затрат на изделие, соответствующая ее значимости и сложности исполнения. В других из упомянутых работ затраты и их расчет по функциям связываются с организационно-техническим уровнем производства, характеристиками технологии, конструктивным исполнением[28, с. 18].

Изделия с одинаковыми эксплуатационными характеристиками и себестоимостью изготовления могут использоваться в разных условиях и о соответствии с этим иметь существенно различающиеся эксплуатационные расходы. Особенно это характерно для машиностроительной продукции, приборов, узлов и деталей широкого применения. Таким образом, уменьшение производственных затрат на функцию при сохранении главных качественных характеристик изделия неизменными может для одних потребителей оказаться нейтральным, для других — положительным, для третьих — отрицательным. Общие суммарные народнохозяйственные затраты при этом могут снизиться, а могут и возрасти. Если ФСА проводится на стадии проектирования изделий, то появляется возможность расчета дополнительных показателей затрат, а прямые и обратные связи всей системы стоимостных характеристик усложняются. Обобщающие показатели рассчитываются экономическими и другими службами предприятий только по одному из возможных объектов ФСА — изделию.

При проведении ФСА более сложных объектов — систем управления и организации производства, научно-исследовательской деятельности, производственных участков или цехов, основных и оборотных фондов — состав показателей затрат увеличивается, а их связи усложняются. Возникает задача в этом случае проводить специальную работу по обоснованию показателей затрат для оценки функций. Не меньшие сложности возникают иногда и с расчетом затрат по относительно простым объектам: деталь, узел, операция технологического процесса. По этим элементам различных систем достаточно просто рас считать только прямые расходы — трудоемкость и материальные затраты. Расчет же полной себестоимости затруднен сложившейся системой учета затрат. При этом следует различать нормативные, плановые и фактические затраты[30, с. 28-29].

Для систематизации показателей затрат, требующих расчета при ФСА, необходимо в первую очередь уточнить цели анализа, связать его с экономической деятельностью предприятий. В условиях действия затратного механизма, экономические интересы предприятия, обусловленные плановым ростом стоимостных объемов производства, связаны с повышением цен на новые изделия, а в основу расчета цен на новую машиностроительную продукцию до конца 1987 г. закладывалась плановая себестоимость. Цели про ведения ФСА в таких условиях были нечетко очерчены. Ведь исторически этот метод возник для обеспечения конкурентоспособности фирм, снижения производственных затрат при сохранении или даже повышении уровня качества и лимите рыночных цен. Переход на реальный хозяйственный расчет и самоокупаемость, внедрение на этой базе действенного противозатратного механизма создают на предприятиях отечественного машиностроения и приборостроения аналогичные условия и более четко определяют цели ФСА. Тем не менее, вопрос проработки и уточнения затратных показателей для различных форм и объектов ФСА на уровне, соответствующем разработке проблемы оценки функциональности и работоспособности, остается. Так, при корректирующей форме ФСА (на стадии производства) следует, по-видимому, кроме расчета нормативных затрат по функциям изготовляемых изделий учесть изменения в использовании основных фондов и оборотных средств предприятия, выявить источники финансирования работ и порядок распределения экономии между различными службами предприятий.

Сложнее обстоит дело с ФСА на стадии проектирования. Здесь основной экономической характеристикой новых изделий является расчетная себестоимость, уровень которой определяется лимитной ценой. Величина этих затрат, рассчитанная на стадии проектирования, носит чрезвычайно ориентировочный и приближенный характер. Поэтому при анализе имеет смысл учитывать только существенные изменения, связанные со снижением затрат на материалы и комплектующие изделия в новом оборудовании, а также с коренными преобразованиями технологии, обеспечивающими значительное снижение трудоемкости. Кроме того, перевод научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций на хозяйственный расчет создает условия для применения ФСА и дополнительных расходов на него только в том случае, если его результаты удастся связать с ценами на научно-техническую продукцию и дополнительным финансированием проектно-конструкторских разработок, т.е. если при установлении цен на научно-техническую продукцию (Ц нт ) они будут увязываться с уровнем лимитной цены разрабатываемых изделий: Ц нт = (Ц л ) [29, с. 36].

Сложность в обеспечение такой увязки вносят слабые возможности контроля соответствия расчетной себестоимости на стадии проектирования и лимитной цены изделия будущим реальным производственным затратам завода-изготовителя. На стадии проектирования более широкое применение в условиях хозрасчета может найти ФСА организации и управления НИР. Затратными характеристиками здесь будут расходы по проведению НИОКР. Результат ФСА отразится на экономии фондов развития производства, науки и техники. В указанных выше методических положениях по проведению ФСА терминологически определяются четыре показателя затрат:

1) функционально необходимые (ФНЗ) — минимально возможные затраты на реализацию требуемых функции;

2) излишние — разность между фактическими и ФНЗ;

3) производственные затраты на функцию — на создание носителя функции;

4) эксплуатационные затраты на функцию — на использование (эксплуатацию) носителя функции в сфере потребления.

Применительно к расчетам и анализу этих характеристик разработан порядок проведения ФСА, конкретизируемый в методиках для различных объектов. Высокий уровень отработки приемов логического анализа и выявления причинно-следственных отношении между простейшими элементами и поведением, функциональностью всего рассматриваемого объекта в этих методиках создает предпосылку расширения области применений ФСА от изделий к технологии, организации и управлению, а также для еще более сложных систем на народнохозяйственном уровне и в экономических расчетах.

В настоящее время в отечественной и зарубежной практике применяются три основные формы ФСА:

1) в сфере производства (корректирующая форма), имеющая целью выявить, диспропорции между значимостью функций для потребителя и затратами на их обеспечение, определить и устранить излишние расходы при изготовлении продукции;

2) в сфере проектирования (творческая форма), которая на ряду с поиском оптимальных технических решений ориентирована на установление предельных нормативов затрат (расчетной себестоимости, лимитной цены) по изготовлению разрабатываемых приборов и устройств;

3) в сфере применения (инверсная форма), имеющая целью нахождение наиболее эффективных условий использования рассматриваемых изделий.

При проведении работ по любой форме ФСА традиционное сложились следующие этапы:

— информационно-подготовительный — формулирование цели и задачи работы, подготовка, сбор и систематизация исходной информации, определение специфических особенностей рассматриваемого объекта, оценка возможных результатов;

— аналитический — выявление и формулирование функций изделий, построение функциональной модели, оценка значимости и затрат на функции, определение диспропорций в затратах;

— творческий — поиск идей и решений по реализации основных и вспомогательных функций, их оценка;

— исследовательский — укрупненная оценка вариантов решений в соответствии с выбираемыми на данном этапе критериями;

— рекомендательный — обсуждение и окончательный выбор варианта построения изделия, оформление рекомендаций по его применению;

— внедрение результатов. [27, с. 64-65]

На информационно-подготовительном этапе наиболее важной работой является систематизация данных о реальных условиях функционирования рассматриваемого объекта, его конструктивных и технологических особенностях, заботах по совершенствованию производства и исследований, о составе и структуре производственных затрат. На этом этапе уточняются цели совершенствования объекта ФСА, необходимые для их решения задачи. Количественная оценка изучаемого объекта на информационно-подготовительном этапе осуществляется с помощью построения дерева целей и задач, которые должны быть решены в процессе ФСА, построения структурной модели СМ и уточнения затрат по ее элементам, выявления наиболее трудоемких и материалоемких элементов изучаемой системы, а так же элементов, определяющих уровень качества, работоспособности системы в целом. На аналитическом этапе формулируются внешние и внутренние функции объекта, строится функциональная модель (ФМ), проводится оценка значимости и затрат на функции на основе совмещенного анализа с помощью ФСМ и ФСД, ставится задача совершенствования рассматриваемой системы. Важность построения ФМ, а также сложность объективного логического представления даже относительно простых объектов требует соблюдения определенных принципов, правил и последовательности выполнения этой работы[30, с. 31].

В первую очередь выявляются и формулируются функции изделия в целом (внешние) и его составных частей, элементов (внутренние). Существенным моментом при формулировке функций является абстрагирование от конструктивно-технологической реализации. Формулировка функции как раз должна направлять конструктора, технолога на поиск возможных технических решений, активизировать творческий процесс, создавать условия для перебора вариантов реализации, их анализа и выявления экономичных. Этот принцип должен сохраняться и для сложных систем, где сформулировать внешние функции достаточно трудно. Функций значительно меньше, чем изделий и процессов, их реализующих. Например, функция “соединить элементы” может осуществляться клейкой, пайкой, сваркой, множеством видов резьбовых соединений. Одно из важнейших достоинств ФСА заключается в создании предпосылок и условий для постановки и решения многовариантных организационно-технических задач, и это достоинство должно реализовываться уже при формулировке функций.

Функциональные и совмещенные модели, которые разрабатываются на аналитическом этапе ФСА, позволяют выявить все существенные связи и отношения в рассматриваемом изделии, процессе, обеспечивающие их работоспособность. Затраты на функции возможно определить только на основе их материальных носителей (МН) — деталей, сборочных единиц, технологических операций, реализующих эти функции. При этом наиболее просто определяются нормативные затраты, расчет которых осуществляется по выпускаемым или предполагаемым к выпуску изделиям, обеспеченным технической документацией. В этом случае расчет затрат производится по данным совмещенной модели (ФСМ), в которой СМ построена на основе действующей на рассматриваемый объект технической документации. Совмещенные модели в графическом виде из-за их сложности обычно не строятся. Для них более приемлема матричная форма. Более сложно определить функционально необходимые затраты (ФНЗ) как на отдельные функции, так и на изделие в целом. ФНЗ — это тот минимальный уровень затрат, который может быть достигнут при использовании наиболее прогрессивных схемных и конструктивно-технологических решений, а также обеспечении наивысшего уровня производительности труда, использования материальных и энергетических ресурсов. Определение ФНЗ и организационно-технических решений, обеспечивающих их достижение, является главной целью проведения ФСА. Для решения этого вопроса необходимо в первую очередь в соответствии с отработанной ФМ подобрать наиболее экономичные и прогрессивные материальные носители функций — блоки, узлы, детали, операции технологического процесса. На втором этапе необходимо определить по ним прогрессивные нормативы затрат (труда, материалов, энергии, оборудования, капитальных вложений и т.д.).

Определение ФНЗ по объектам ФСА наиболее близко по своим целям к различным видам экономических расчетов. Именно при разработке системы нормативов производственных затрат и проектирования могут быть в первую очередь использованы приемы ФСА. Конкретные задачи совершенствования изделий и технологических процессов, подвергаемых ФСА, ставятся на основе оценки диспропорции в затратах и значимости функции в процессе разработки функционально-стоимостной диаграммы ФСД[27, с. 67-69].

Следует отметить, что необходимость соответствия значимости функций для потребителя и затрат на их реализацию в значительной мере зависит от методики описания рассматриваемой системы, расчета затрат, проведения экспертных оценок и не всегда может быть практически достигнута. Тем не менее подход на основе такого предположения позволяет более четко организовать процедуру ФСА путем выявления на аналитическом этапе зон сосредоточения излишних затрат, организации поиска новых идей и решений на творческом этапе в первую очередь в этих зонах. После нахождения новых конструктивно-технологических решений и их отработки на творческом и исследовательском этапах ФСА возникает необходимость возвращения к построению моделей аналитического эта па и диагностики новой конструкции с помощью ФСД. Этот процесс может повторяться несколько раз[29, с. 38].

На творческом этапе ФСА устанавливаются способы решения задачи совершенствования рассматриваемых изделий и технологических процессов в двух направлениях:

1) устранения, ликвидации излишних функций:

2) нахождения эффективных конструктивно-технологических решений по необходимым функциям. Результатом творческого этапа ФСА является перечень вариантов исполнения изделий и процессов.

Исследовательский этап имеет целью выявить конструктивно-технологические и организационные решения, отвечающие выбранному критерию.

На рекомендательном этапе необходимо провести обсуждение предложений по совершенствованию объектов ФСА на научно-техническом совете предприятия, утвердить план мероприятий по внедрению. Внедрение осуществляется в соответствии с действующим порядком выполнения работ по плану научно-технического прогресса.

Содержание и этапы проведения ФСА изделий и технологических процессов показывают, что эта системная методология нахождения и выбора эффективных организационно-технических решений в значительной мере связана и базируется на расчетах трудоемкости и материальных затрат, себестоимости, капитальных вложений по вариантам производства или новой техники. Возникает вопрос о реализации обратного процесса: можно ли обогатить содержание, усилить обоснованность и глубину многочисленных видов экономических расчетов, проводимых на предприятиях и объединениях, с помощью введения приемов системного функционального анализа.

Обоснованность любых технико-экономических расчетов всегда зависит от степени соответствия методики выполнения работы объективным закономерностям формирования затрат и результатов в рассматриваемой системе или процессе. Методология ФСА как раз и позволяет с помощью определенной последовательности построения различных моделей выявить эти закономерности, определить их причинно-следственные связи.

На основе анализа сложившейся методики ФСА изделий и технологических процессов, применения его в управлении и организации был составлен укрупненный порядок функционального анализа для разработки методик различных экономических расчетов. Этот алгоритм охватил следующие виды работ: выявление главных и основных функций сложных производственно-экономических систем, оценку функций и затрат, установление основных закономерностей их формирования, построение методики.

На первом этапе (информационно-подготовительном) определяются цели и задачи работы. Здесь необходимо четко определить объект ФСА — рассматриваемую систему и ее элементы. При разработке методик экономических расчетов возникает необходимость анализа двух, а иногда и более, систем. С одной стороны, это сама методика, ее цели и задачи, степень обоснованности и связи с другими видами расчетов и производственно-хозяйственной деятельности, с другой — это процесс или группа продукции, по которой необходимо вести расчеты. Например, методика расчета экономической эффективности внедрения новых элементов электронной техники требует как выявления внешних и внутренних функций самого методического материала, так и функционального анализа процесса разработки, производства и применения левых элементов. Аналогичный подход необходим, например, при разработке методики технико-экономического обоснования технического пере вооружения производства предприятий приборостроения: с одной стороны, цели методики, элементы и средства расчетов, с другой — процесс обновления основных производственных фондов предприятия путем его технического перевооружения. На этом этапе применяется построение дерева целей, структурной модели, иерархической структуры.

На втором (аналитическом) этапе проводится логический анализ причинно-следственных связей между затратами и результатом, функцией, эффектом рассматриваемого процесса исследований, производства, организации или управления. Работа здесь производится на основе разработки укрупненных функциональных и совмещенных моделей. При этом уточняются внешние и внутренние функции, простые и ведущие элементы рассматриваемой системы.

Третий (творческий) этап имеет целью разработку обоснованных количественных характеристик как результатов, функций, так и затрат. Здесь на основе результатов аналитического этапа разрабатываются системы показателей, порядок их расчета, определяется зависимость затрат от эксплуатационно-технических характеристик процесса, выбирается метод расчета и т.д.

Четвертый этап — разработка методики, ее опробование и внедрение.

В зависимости от объекта анализа и уровня, на котором он производится (народнохозяйственный, отраслевой, предприятия), этапы могут детализироваться или укрупняться[27, с. 75-76].

2.3 Использование мультиатрибутивной модели в создании нового товара

Стратегический маркетинг использует в качестве концептуальной схемы новую экономическую теорию поведения потребителя, согласно которой человек осуществляет выбор благ, как отдельных, так и в комбинации, с целью создания услуг, обеспечивающих полезность (блага – совокупность атрибутов и свойств).

Основная идея маркетинга: покупатель осуществляет поиск не товара, но услуги или решения проблемы, которую может обеспечить товар, т.е. товар – это набор атрибутов.

Таблица 5 – Моделирование мультиатрибутивного товара

В основе мультиатрибутивной модели лежат следующие предположения:

1) Люди воспринимают марку или товар как набор атрибутов;

2) Различные люди могут придавать атрибутам неодинаковую значимость;

3) Люди придерживаются определенных взглядов на степень присутствия в объекте определенного атрибута;

4) Отношение людей структурировано, т.е. основано на хранящейся в их памяти информации.

Атрибут – это выгода, которую ищет покупатель. Атрибуты могут иметь функциональную природу, а также природу эмоциональную или эстетическую. Атрибуты, позволяющие отличать одну марку от другой, называются «детерминирующими».

Используют две процедуры оценки: композиционную и декомпозиционную.

Наиболее широко используемый вариант мультиатрибутивной модели может быть записан следующим образом:

Aij=∑ Wjk * Xijk,(2.3.1)

i=1

где Aij – позиция лица j по отношению к марке i;

Wjk – относительная важность для лица j атрибутов;

Xijk – воспринимаемая лицом j степень присутствия атрибута k в марке i (балл);

n– количество учитываемых (детерминирующих) атрибутов;

Данная модель является компенсаторной. Здесь идет речь о средневзвешенной оценке, т.е. низкие баллы по одному атрибуту могут компенсироваться высокими баллами по другому.

Применение этой модели требует в качестве исходной информации бальную оценку степени присутствия каждого атрибута в каждой марке. Такая оценка должна делаться по шкале интервалов. Относительная важность атрибутов, напротив, должна измеряться по шкале отношений. Чтобы получить ее, респондента просят распределить 100 баллов между основными атрибутами пропорционально придаваемой им важности.

Таблица 6 – Распределение баллов между основными атрибутами

Дифференциация атрибута оценивается среднеквадратичным отклонением распределения баллов оценок по этому атрибуту.

Нормированная характерность атрибута рассчитывается умножением балла важности на балл дифференциации с последующим нормированием этих произведений таким образом, чтобы сумма равнялась единице.

Балл с коррекцией = ∑ (характерность * важность)/ количество баллов * количество атрибутов.(2.3.2)

3. Планирование «новой продукции» на предприятии ОАО «УльтраПак»

3.1 Краткая характеристика рынка, предприятия ОАО «УльтраПак» и выпускаемой им продукции

Компания ОАО «УльтраПак» работает на рынке производства упаковочного оборудования. Завод фирмы располагаются в г. Воронеж. Завод насчитывает 150 человек промышленно-производственного персонала. Предприятие имеет сертификацию системы обеспечения качества стандарта ISO-9001. Ассортимент выпускаемой продукции предприятия включает:

1. Фасовочно-упаковочное оборудование:

1.1 для штучных продуктов;

1.2 для сыпучих продуктов;

1.3 для трудносыпучих продуктов;

1.4 для жидких и пастообразных продуктов;

1.5 для овощей и фруктов.

2. Мельнично-элеваторное оборудование:

2.1 мельницы и транспортеры.

Глубина ассортимента различна по всем подгруппам (от 1 до 5 позиций).

Годовой объем производства: 389 ед. оборудования

На предприятии внедрена система ускоренного создания и освоения новых изделий. Она предусматривает непрерывное обновление номенклатуры выпускаемой продукции, разработку конструкторской документации, подготовку производства и освоения новых моделей ускоренными методами в соответствии с требованиями рынка. В зависимости от типа производства освоение организуется способами:

— Единичное, мелкосерийное производство – методом базовых моделей;

— Среднесерийное производство – комплексно-совмещенным методом;

— Крупносерийное, массовое производство – методом переходных производств.

На заводе ОАО «УльтраПак» применяется метод базовых моделей. Резкое сокращение цикла создания и освоения достигнуто после внедрения данной системы. В системе поставлена задача – обеспечить соответствие технико-экономических параметров базовых моделей уровню лучших зарубежных аналогов, а по отдельным показателям превосходить их. Появилась возможность существенно расширить диапазон дозы массы фасуемого продукта и выполнить его фасовку в упаковку в пределах от 2 граммов до 8 килограммов, что значительно увеличило сегмент рынка сбыта [18], [22].

По такому же принципу организации производства работают западные фирмы «Ровема» (Германия), «Мультипак» (Испания), «Боато» (Италия), «Бюллер» (Швейцария), обеспечивающие европейский рынок упаковочной техникой. Коэффициент преемственности готовых к реализации машин по сравнению с базовыми моделями составляет 0,80–0,85, что позволяет в короткие сроки (от 2 до 8 месяцев) создавать различные модификации упаковочного оборудования с разработкой отличительной конструкторской и технологической документации. Отдел маркетинга, зная общую потребность в оборудовании такого типа и учитывая конъюнктуру рынка, может регулировать запуск в производство базовых моделей и на их основе быстро удовлетворять заявки потребителей в готовой продукции.

Служба маркетинга занимается:

— обеспечением предприятия максимальным объёмом прибыли;

— установлением активного контроля рынка и цен;

— обеспечением руководства достоверной информацией и рекомендациями для проведения НИР и ОКР, производственной и финансовой деятельности и решения вопросов сбыта;

— созданием у покупателей престижного образа производителя продукции и выпускаемых изделий.

В соответствии с поставленными задачами основными функциями службы маркетинга являются:

1) разработка программ проектов продажных цен и сметы расходов на маркетинговые исследования;

2) планирование и проведение исследований рынка с учетом сбыта аналогичных видов продукции проведение мероприятии, направленных на поддержание конкурентоспособности серийных изделий и обеспечение коммерческого успеха новых;

3) подготовка контрактов на сбыт продукции;

4) изучение конъюнктуры рынка и перспектив развития предприятия;

5) сбор, систематизация и анализ сведений о конкурентах;

6) определение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

7) выявление наиболее важных особенностей выпускаемой продукции;

8) анализ эффективности фирменного обслуживания, организации сбыта, рекламы, а также разработка предложений по их совершенствованию;

9) осуществление контроля за соблюдением избранной стратегии маркетинговой деятельности по каждому виду товара и за соблюдением фирменного стиля;

10) разработка предложений по совершенствованию финансовой и инвестиционной политики предприятия и перспектив его развития.

Структура отдела маркетинга завода «Упаковочные машины» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Структура отдела маркетинга завода «Упаковочные машины»

На предприятии разработаны и внедрены должностные инструкции работников отдела маркетинга, в которых отражены обязанности, права и ответственность руководителей подразделений отдела и специалистов-маркетологов по фасовочно-упаковочному и мельнично-элеваторному оборудованию, по планированию товарного ассортимента, договорным отношениям и ценообразованию, по организации рекламы, выставок, обработке информации, по организации сбытовой деятельности. Должностная инструкция начальника отдела маркетинга приведена в приложении А[6], [1, с. 318].

Для обеспечения системного подхода к формированию портфеля заказов и в целях устранения излишнего дублирования работ различными службами, установлен следующий порядок рассмотрения заявок потребителей при оформлении договоров на поставку продукции основного производства: поступающие запросы потребителей должны всеми службами предприятия переадресовываться в отдел маркетинга; вопросы, связанные с непосредственной реализацией оборудования (отгрузка, оформление лицензий, организация таможенного контроля и т.д.), решаются отделом маркетинга в соответствии со сложившимся на предприятии порядком.

3.2 Организация процесса разработки и выпуска «новой продукции» на предприятии ОАО «УльтраПак»

Описание процесса разработки нового продукта на предприятии ОАО «УльтраПак» предоставлено с помощью организационной модели. Разработка организационной модели предприятия основана на принципах:

1) объективность и адекватность отображения взаимосвязей между исполнителями и этапами работ реальным процессам создания и освоения продукции на момент исследования;

2) полнота информации – всестороннее, подробное, монографическое изучение объекта моделирования;

3) комплексность – взаимосвязанное, системное изучение локальных функций, исполнителей, структурных взаимосвязей и документооборота в процессе организационного моделирования;

4) иерархичность – соблюдение последовательности выполнения отдельных стадий и этапов работ в созданной модели;

5) экспликативность – наглядность и максимальная простота в графическом отображении организации процесса постановки продукции на производство;

6) завершенность – отображение в организационной модели процесса достижения конечной цели.

Организационная модель позволяет отражать не только существующие функции, которые выполняются на предприятии, но и выявлять недостатки в текущей структуре предприятии. Ведущим документом, формирующимся в период организационной подготовки, является организационная модель разработки и постановки продукции на производство – типовая для конкретной отрасли промышленности и индивидуальная для каждого предприятия. Организационная модель представляет графическое отображение координации во времени и пространстве потоков информации и функций исполнителей отдельных работ, этапов, стадий всего процесса. Модель позволяет установить функциональные взаимосвязи различных подразделений предприятия при выполнении работ по созданию и освоению продукции.

На основании организационной модели ПДО составляет план-график производства изделия. Отдел маркетинга контролирует выполнение плана-графика.

Дискриптивно модель представлена последовательностью этапов:

Первый этап. Составление перечня изделий, подлежащих освоению. Ведущие подразделения – отдел маркетинга (ОМ) и планово-экономический отдел (ПЭО):

— на основе заявок составляют проект номенклатурного плана производства;

— после обсуждения проекта плана производства согласовывают и утверждают его на технико-экономическом совете.

— Отел главного технолога:

— определяет пропускную способность производства по мощности;

— представляет информацию о необходимых материалах и комплектующих изделиях в ОМТС и ОКиК.

Отдел труда и заработной платы выполняет расчеты по трудоемкости и численности работников, согласовывает их с ПЭО и передает ПЭО и ОМ для включения в план.

Второй этап. Разработка плана-графика ТПП и освоения и открытие заказа. Ведущее подразделение – ОГТ.

Отдел главного технолога:

— получает от ПЭО номенклатурный план производства и проводит анализ наличия мощностей, необходимых для выполнения плана;

— составляет проект плана-графика ТПП и освоения, проводит его согласование с ПЭО, ПДО, ОМ, ОТиЗ, ОКиК и корректировку

— утверждает план-график и передает отделу технической документации на размножение;

— осуществляет оперативный контроль за выполнением плана-графика.

Отдел технической документации:

— размножает план-график работ;

— доводит план-график до исполнителей.

Планово-экономический отдел оформляет заказ по принятой форме.

Третий этап. Доработка технической документации. Ведущее подразделение – ОГТ.

Отдел главного технолога:

— проводит исследование конструкции на технологичность, выявляет необходимость переработки отдельных узлов, деталей;

— проверяет конструкторскую документацию;

— распределяет работы между группами, ответственными исполнителями;

— дорабатывает технологические процессы;

— составляет материальные и подетально-специфированные ведомости и разрабатывает нормы расхода материалов;

— проектирует специальную оснастку и спец. инструмент и заказывает его изготовление и приобретение;

— составляет ведомости с длительным циклом. изготовления и передает в ПДО;

— определяет, детали, которые целесообразно обрабатывать на станках с ЧПУ;

— составляет программы для станков с ЧПУ;

— представляет технологическую документацию ОТД для размножения или отдает ее в архив.

Отдел технической документации размножает чертежи и передает их исполнителям.

Четвертый этап. Обеспечение производства материалами, инструментом, специального оборудованием и кадрами. Ведущее подразделение – OMTC.

Отдел материально-технического снабжения составляет сводные заявки на приобретение материалов и по уточненным ведомостям приобретает материал.

Отдел комплектации и кооперации составляет сводные заявки на комплектующие изделия и по уточненным ведомостям полуфабрикатов приобретает комплектующие изделия.

Производственно-диспетчерский отдел обеспечивает производство деталей по кооперации.

Отдел главного технолога обеспечивает производство стандартным инструментом, проектирует специальную оснастку и разрабатывает техпроцессы на их изготовление.

Отдел главного механика проектирует специальное оборудование. Цехи изготавливают специальную оснастку и специальное оборудование.

Бюро технического обучения организовывает переподготовку кадров.

Пятый этап. Составление сметы затрат на заказ, определение
цены. Ведущее подразделение – ПЭО.

Отдел главного технолога представляет в ПЭО материальную ведомость и расшифровку материальных затрат.

Отдел главного конструктора представляет в ПЭО ведомость комплектующих изделий.

Цех представляет в ПЭО калькуляцию на оснастку.

Отдел труда и заработной платы представляет справку о трудоемкости.

Планово-экономический отдел:

— Составляет калькуляции и расчет цены;

— рассчитывает экономический эффект;

— проводит совместно с ОМ согласование с заказчиком сметы затрат и цены и утверждают их.

Шестой этап. Изготовление первого образца и его испытание. Ведущее подразделение – цех-изготовитель.

ПДО выполняет оперативное руководство выпуском нового изделия.

Цехи изготавливают заготовки деталей, производят сборку, монтаж и испытание нового изделия.

Отдел главного конструктора выполняет авторский надзор при выпуске изделия.

Отдел сбыта осуществляет приемку и упаковку изделия.

Оперативный контроль за ходом постановки продукции на производство имеет целью выявление отклонений фактического хода работ от установленного порядка, формирование информации о характере отклонений и оценку деятельности подразделений. Контроль основывается на принципе обратной связи, его осуществляет отдел маркетинга. При срыве сроков выполнения работ ПДО вносит изменения в план-график и согласовывает их с ОМ.

Проведенный на предприятии анализ организации процессов подготовки производства и освоения, изучение действующих инструкций по планированию процессов создания новой продукции и исследование практического опыта налаживания выпуска новой продукции показал, что длительность создания и освоения увеличивается за счет:

— отсутствия системности в планировании и управлении процессами подготовки производства и освоения;

— низкого организационного уровня освоения и разработки новой продукции; низкого уровня организации технического перевооружения при создании и освоении новой продукции;

— отсутствия условий для, коллективного сотрудничества работников многих специальностей из различных подразделении.

В целях планирования и разработки новой продукции на предприятии действует система инновационного маркетинга. Данная система определяет стратегию маркетинговой деятельности при организации выпуска новых изделий. Служба маркетинга представляет руководству предприятия информацию о том, какие изделия и почему хотят купить потребители, о ценах которые они готовы платить, какова емкость рынка по данному изделию, где сбыт продукции приносит наибольшую прибыль.

При разработке рыночной стратегии используют два основных вида маркетинга: продуктовый маркетинг, ориентированный на определенное изделие, услугу, и потребительский маркетинг, ориентированный на какую-то группу потребителей. Каждый из этих видов маркетинга направлен на один из двух составляющих процесса реализации: товар или его покупателя. В обоих случаях производитель рискует. Он может произвести продукт, который неизвестно кто купит, или найти потребителя, но не суметь удовлетворить его запросы и поэтому не реализовать изделие.

Существует третий вид: интегрированный маркетинг, ориентированный и на продукт, и на потребителя. Он основан на правиле, что продукт и потребитель должны создаваться в одно и то же время. Потребитель может получать продукцию для удовлетворения тех своих нужд, которые он сам еще не успел в полной мере осознать. В этом заключается сущность концепции интегрированного маркетинга. Все три вида маркетинга с успехом применяются западными фирмами. При необходимости они меняют направление своей деятельности, в каждой конкретной ситуации пытаясь добиться максимума от производства и реализации продукции[1, с. 326].

Решением задач, связанных с созданием и освоением новой продукции на предприятии и продвижением ее на рынок должен заниматься наиболее мощный вид маркетинга – инновационный маркетинг. Он исследует рынок для тех изделий, которые находятся еще в планах на разработку или только появились в продаже. От рекомендаций инновационных маркетологов зависит будет ли осваиваться данное изделие вообще, а также масштабы и темпы освоения. Многие решения имеют прогнозный характер:

Стратегия инновационного маркетинга ОАО «УльтраПак» при освоении новых изделий включает направления работ:

1) Использование принципов различных видов маркетинга в зависимости от ситуации на рынке;

2) Развитие активности предприятия на рынке, определение неудовлетворенной потребности и создание новых потребностей при работе с покупателями нового изделия на основе концепции стратегического маркетинга;

3) Организация информационно-поисковой системы на основе разработки корпоративной информационной системы Internet с выходом на мировые информационные сети с целью ускоренного создания новой модели и оценки ее конкурентоспособности;

4) Перманентная сегментация рынка на основе многокритериального подхода, поиск рациональных «ниш» рынка для нового изделия;

5) Определение емкости сегментов рынка и ее динамики, позволяющих определить объем нового производства и темпы наращивания выпуска новых изделий;

6) Выбор методологии ценообразования, определение цен на новую продукцию в соответствии со спросом и рыночной конъюнктурой;

7) Создание проблемно-ориентированных структур с при влечением к деятельности службы маркетинга специалистов функциональных подразделений управления предприятиями. Это позволит комплексно решать задачи планирования и организации производства новых изделий, финансирования работ и продвижения товаров на рынок;

8) Включение в функциональные обязанности руководителей и ведущих специалистов проектно-конструкторской, производственной и планово-экономической служб функций маркетинга, направленных на ускоренное создание и освоение изделий, имеющих повышенный спрос;

9) Создание комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, определяющих потребности рынка и возможности предприятия в их удовлетворении;

10) Организация широкой рекламной деятельности для продвижения новых изделий на рынок с использованием фирменных знаков, современной аудиовидеотехники и средств связи[7, с. 291].

Предприятия должны четко реагировать на все, что происходит на рынке, искать неудовлетворенную потребность, организовывать и развивать новое производство. Передовые фирмы каждый год выпускают на рынок новые модели, изделий, чтобы удовлетворить все более индивидуализированные потребности покупателей. Потребитель в настоящее время стал не только ориентиром для организации нового производства, но и первопричиной бизнеса.

Использование принципов интегрированного маркетинга требует создания комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, в состав которых должны входить инженеры-разработчики, торговые работники, маркетологи, инженеры-производственники, экономисты-финансисты, экономисты – ценовики, агенты по снабжению и сбыту продукции. Такие специалисты должны уметь быстро реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке. На японских предприятиях широко используется концепция рассеянного маркетинга, когда функции маркетинга выполняют не только профессиональные маркетологи, но и ведущие специалисты различных подразделений[1, с. 333].

Маркетинговая часть разработки новой продукции на предприятии осуществляется по следующему принципу:

Инженер фирмы, работая с потребителем, делает грубый карандашный набросок изделия, «сидя за чашкой кофе» с потенциальным клиентом. По этому наброску делается чертеж, который согласовывается с потребителем. Далее изготавливается грубый прототип изделия, который демонстрируется заказчику для получения замечаний и предложений. Следующим этапом является изготовление настоящего прототипа. Возникающие на этом этапе затраты, как правило, финансирует уже потребитель. Когда производитель и потребитель убедятся в том, что получили то изделие, которое хотели, заказчик предлагает контракт на серию изделий.

Процесс преобразования грубого карандашного наброска в чертеж производится с использованием «оценочного листа», предложенного в главе 2. Источник идеи – потребитель.

Во всей работе, кроме разработчика, принимают участие инженеры-производственники, которые готовят производство к освоению новой модели, финансисты, рассчитывающие предполагаемую прибыль от возможного контракта, и, конечно, маркетологи, обеспечивающие заключение сделки. Шесть месяцев спустя уже другая чашка кофе с возможным клиентом фирмы может положить начало разработке и освоению нового изделия, удовлетворяющего уже иным требованиям и запросам[23, с. 155].

Доступность сегмента для производителя показывает возможности продвижения, распространения, хранения и сбыта продукции. Оценивается мощность каналов сбыта в единицу времени, способны ли они пропустить продукцию при ускоренном ее освоении, надежна ли система доставки продукции потребителю. Такая информация необходима для того, чтобы решать вопросы о формировании сбытовой сети, транспортных путях, складских помещениях и т.п.

Важность сегмента для предприятия характеризует его значимость, является ли он растущим, устойчивым или уменьшающимся, можно ли ориентировать на него свои производственные мощности или предстоит в ближайшее время заниматься переосвоением продукции с целью завоевания другого рынка.

Прибыльность работы в сегменте позволяет определить рентабельность новых изделий при реализации на выбранном рынке. Рассчитываются показатели нормы прибыли, прирост общей массы прибыли и другие, определяющие доходность работы предприятия, а также доходность вложенного капитала. Совместимость с конкурентами на данном сегменте рынка дает возможность оценить насколько они заинтересованы в потребителях внедренной модели и как это внедрение затрагивает интересы конкурентов. Если появление на рынке новой модели серьезно обеспокоило конкурентов, значит, потребуются дополнительные расходы, связанные с продвижением нового изделия. В этом случае рекомендуется позаботиться о запасном варианте, искать такой сегмент, где конкуренция слабее[1, с. 355].

Эффективность работы производителя на данный сегмент рынка предполагает необходимость для руководства предприятия определить обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данном сегменте, уточнить, чего ему не хватает для эффективной работы.

Защищенность сегмента от конкуренции позволяет оценить свои возможности в конкурентной борьбе за выполненный сегмент. Следует изучить основных конкурентов, их сильные и слабые стороны, свои преимущества и недостатки, определить направления, которым нужно уделять повышенное внимание, чтобы завоевать сегмент рынка.

Внедряясь на рынок, предприятию нужно оценить устойчивость сегмента, его изменяемость по разным группам потребителей, перспективность. Следует проанализировать динамику емкости рынка и соответственно планировать развитие производственных мощностей и темпы освоения новых изделий. Большое внимание должно быть уделено изучению особенностей входного периода к рыночной экономике и выбору сегмента рынка в этих условиях. Изучив намеченный сегмент, можно принимать решение о продвижении нового изделия, стоит ли складывать средства в его освоение[1, стр. 358].

При освоении новых изделий особое значение имеет сегментация рынка по продуктовому признаку. Ускоренное обновление ассортимента выпускаемой продукции является ключевым фактором успеха в будущем для каждой фирмы. Сохранять преимущество в конкурентной борьбе можно только постоянно создавая и осваивая новые изделия на основе применения агрессивных технологий считают менеджеры ведущих японских корпораций.

Новые технологии лежат в основе успеха фирм в завоевании сегмента рынка, способствуя укреплению позиций предприятия путем снижения издержек производства и цен на новую продукцию, повышая ее качество и надежность, увеличивая гибкость производства. Внедрению новых технологий помогает интеграция проектно-конструкторской и производственной служб со службой маркетинга. Их совместная работа позволяет следить за изменением в структуре потребительского спроса, быстро совершенствовать выпускаемые модели и технологию их производства, удовлетворять меняющиеся запросы потребителей.

Необходимо постоянно иметь сведения о меняющейся емкости рынка, ибо от ее величины и динамики зависит размер инвестиций в новое оборудование, технологию, в новые разработки[20, с. 111].

3.3 Рекомендации по совершенствованию процесса планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак»

3.3.1 Выявление проблемных мест в процессе разработки новой продукции и предложения по совершенствованию его организации

Исследования, проведенные на воронежском заводе упаковочного оборудования, показали, что в организационной структуре управления подготовкой производства и освоением новой продукции имеются существенные недостатки:

— отсутствует четко выраженная подсистема управления подготовкой производства и освоением;

— особенности освоения не учитываются при организации управления производственным процессом;

— используются неэффективные методы и техника управления, не соответствующие техническому уровню современных разработок;

— не нашли применения программно-целевые и сетевые методы планирования и управления;

— недостаточно используется вычислительная техника для планирования, регулирования, контроля и учета выполнения работ;

— отсутствует централизованный функциональный орган планирования и управления подготовкой производства и освоением новой продукции.

Наиболее существенным недостатком являются отсутствие функционального подразделения, координирующего всю работу по подготовке производства и освоению новых изделий. В результате многие работы по организации подготовки предприятия к выпуску новых моделей продукции и организации самого производства не проводятся или выполняются различными службами и подразделениями, не профессионально. Часто имеются значительные перерывы между отдельными этапами.

Особенно большие перерывы наблюдаются между проектированием и производством новых моделей. Стадия подготовки производства оторвана от процесса освоения, ее подразделения организационно не связаны с производством и мало заинтересованы в быстром освоении новых изделий с высокими экономическими показателями. Необходимо функциональное подразделение, организационно соединяющие этапы подготовки и освоения, планирующее и контролирующее все работы по освоению, вплоть до экономического освоения нового изделия.

В целях устранения данных недостатков, рекомендуется внедрить проект усовершенствования действующей системы планировании новой продукции, который представлен в приложении Б.

При создании оргструктуры управления подготовкой производства и освоением необходимо исходить из следующих основных правил организации управления:

— единство цели;

— разумная иерархия;

— непрерывное совершенствование;

— приоритет задач;

— комбинирование;

— выбор решений;

— обратная связь.

Для успешной реализации такой важной функции в деятельности предприятия, как подготовки производства и освоения новых изделий, рекомендуется выделить в структуре управления орган – отдел планирования подготовки производства и освоения (ОППО), освобожденный от других функций. ОППО должен обеспечить реализацию всех функций по планированию и организации выпуска новой техники.

Опыт работы отечественной и зарубежной промышленности говорит о целесообразности организации такого органа управления. Известно, что в корпорациях «Форд Мотор» и «Дженерал моторс» имеются отделы, занятые планированием производства новой продукции. Они ведут планирование как производственного, так и экономического освоения изделий, их экономических показателей.

В составе отдела целесообразно выделить структурное подразделение, соответствующее основным подсистемам планирования новой продукции:

— подсистема маркетинговых исследований рынка и выявления новых потребностей;

— подсистема планирования сроков подготовки и освоения новой продукции;

— подсистема планирования ресурсов и затрат;

— подсистема планирования технико-экономических показателей и параметров новых изделий.

Рекомендуется следующая структура отдела: группа кураторов – руководителей работ по каждому этапу и изделию; по группе сетевого планирования; четыре бюро: планирования и контроля работ, планирования и управления ресурсами и затратами, планирования и контроля параметров изделий и показателей учета и нормативов.

Функции отдела планирования подготовки производства и освоения новой продукции:

1) Контроль и организация работ по технической подготовке и освоению новой продукции. Составление планов работ и контроль выполнения.

2) Составление графика (сетевого/ линейного) подготовки производства и освоения нового изделия.

3) Организация маркетинговых исследований.

4) Подготовка приказа по заводу; о назначении ответственных исполнителей этапов подготовки производства и освоения по каждому изделию, а также состава исполнителей каждого этапа, организация и поддержание связи разработчика и производства в процессе подготовки производства и освоения.

5) Организация и поддержание связи разработчика и производителей в процессе подготовки производства и освоения.

6) Организация доработки технической документации на новые изделия, отработки изделий на технологичность и привязки документации к условиям производства.

7) Осуществление контроля за ходом подготовки производства и освоения и учета выполнения работ.

8) Проведение контроля за обеспеченностью производственного процесса материалами, комплектующими изделиями, специальной оснасткой, рабочей силой.

9) Координирование работ и принятие. оперативных, мер по устранению задержек и отклонений, возникающих при. реализации плана-графика подготовки и освоения.

10) Представление оперативной и достоверной – информации руководству объединения о ходе подготовки производства и освоения новой модели.

11) Составление сметы затрат и разработка мероприятий, по их снижению.

12) Корректировка нормативов затрат, численности исполнителей, длительности этапов и организация их внедрения.

13) Внесение предложений по совершенствованию положения о материальном и нормальном поощрении работников за ускорение создания и освоения новой техники и снижение повышенных расходов этого периода.

3.3.2 Пример сокращенной маркетинговой программы внедрения нового продукта на рынок, предлагаемой для ОАО «УльтраПак»

Разработка маркетинговой программы по внедрению новой продукции на рынок осуществляется перед этапом сборки опытного образца, а затем корректируется перед коммерческой реализацией всего проекта. Сокращенная маркетинговая программа ОАО «УльтраПак» включает разделы[26, с. 365]:

1) Задачи маркетинговой программы.

2) Обзор целевого рынка.

3) Товарная стратегия и стратегия продвижения.

4) Ценовая стратегия.

1) Задачи маркетинговой программы:

Обеспечение успеха нового товара, увеличение объема продаж, расширение доли на рынке и повышение доходности.

2) Обзор целевого рынка:

Фирма работает на рынке производства упаковочного оборудования. Данный рынок имеет высокую степень фрагментации (состоит из 22 сегментов). Компания имеет продажи на пяти сегментах рынка:

1)Дозаторы

2)Укупорочное оборудование

3)Упаковочно-фасовочное оборудование. Линии розлива

4)Устройства для ручной упаковки

5)Мельницы

На рынке действуют 63 фирмы, производящие и реализующие свою продукцию. Среди них представлены производители из Италии, Великобритании, Японии, Китая, США, Германии, России. Основные конкуренты ОАО «УльтраПак» представлены в приложении В.

К потребителям данного вида оборудования являются предприятия пищевой промышленности (заводы по производству соков, газированных вод, спиртных напитков, производители круп, хлебобулочных изделий, замороженных продуктов, расфасовка овощей фруктов в магазинах)[21], [16].

3) Товарная стратегия и стратегия продвижения

Новым товарным предложением является усовершенствованный станок модели

АРЖ – 21. Автомат АРЖ-21 предназначен для фасования и упаковывания жидких продуктов (молоко, сметана, вино и т.п.) в пакеты из термосвариваемых материалов.

Его основные технические характеристики (производительность, интервал объемов доз продукта и упаковочного материала, скорость сваривания материала) улучшены на 70% по сравнению с предыдущей моделью АРЖ-2.0. Сравнительная характеристика двух моделей производства ОАО «УльтраПак» и продукции фирм-конкурентов представлена в приложении Г (сравнительная характеристика)[18], [16].

Оценка конкурентоспособности автоматического упаковочного оборудования произведена с помощью расчета интегрального показателя (Кинт).

Расчет конкурентоспособности:

К1/2 = Итп1 / Итп2 Итп = ∑ qi × ai,(1)

где Итп – интегральный показатель конкурентоспособности товара;

qi – значение i-го фактора;

ai – вес i-го фактора.

qi = pi / P100,(2)

где Р100 – значение фактора – эталона;

рi – значение параметра конкретного изделия.

Значения веса (аi):

1) Производительность – 0,42

2) Стоимость – 0,05

3) Эргономичность – 0,17

4) Диапазон дозирования – 0,15

5) Потребление электроэнергии – 0,03

6) Расход сжатого воздуха – 0,03

7) Диапазон размеров упаковки – 0,15

Расчет параметров для всех товаров ведется по формулам:

q1 = p1 / P100(3)

p2 = P100 / p2(4)

p3 = ∑P100 / p3(5)

p4 = Δp4 / ΔP100(6)

p5 = P100 / p5(7)

p6 = p6 / P100(8)

p7 = ∑ Δp7 / ΔP100(9)

Расчет параметров для модели АРЖ – 2.1:

q1 = 0,448 q2 = 4.278 q3 = 3.008 q4 = 0,42 q5 = 0,706 q6 = 0,541 q7 = 0,09

Итп = 1,136

Расчет параметров для модели АРЖ – 2.0:

q1 = 0,341 q2 = 4.278 q3 = 3.008 q4 = 0,39 q5 = 0,70 q6 = 0,521 q7 = 0,09

Итп = 1,024

Расчет параметров для модели ТФ-УМ-24:

q1 = 0,748 q2 = 3.256 q3 = 5.018 q4 = 1,45 q5 = 0,806 q6 = 0,534 q7 = 0,11

Итп = 1,53

Вывод: модель АРЖ-2.1 имеет конкурентоспособность выше, чем ее базовая модификация (устаревшая) (Итп АРЖ2.1 > Итп АРЖ2.0), но намного уступает конкуренту на рынке (Итп ТФ-УМ-24 > Итп АРЖ2.1).

Предприятие Таурас-Феникс предлагает большее количество и видов сервисного обслуживания: помимо базовых позиций (гарантийное и послегарантийное обслуживание) и имеющихся у предприятия «УльтраПак» осуществляется:

— оперативное реагирование в любой точке России на возникающие в процессе эксплуатации техники проблемы;

— широкая сеть региональных сервисных центров;

— доставка запасных частей экспресс-почтой;

— оперативное проведение ремонтных работ;

— модернизация оборудования;

— предоставление дополнительной технической документации;

— бесплатная информационная поддержка в течение всего срока эксплуатации оборудования.

Можно сделать вывод, что модернизированная продукция является более конкурентоспособной на рынке Центрально-Черноземного региона, так как она имеет улучшенные технические характеристики и доступную цену. Но конкурентоспособность на Российском рынке слабая. Лидирующее положение на нем занимают заводы производители г. Санкт-Петербурга, вследствие своей близости к экономически развитыми странами[22], [17], [18].

4) Ценовая стратегия

Выбор ценовой стратегии при внедрении на рынок нового продукта производится отделом маркетинга предприятия. Он зависит от ситуации на рынке и поставленных целей (завоевание доли в короткие сроки, увеличение объема продаж, удержание позиций, создание имиджа фирмы-новатора). Набор применяемых ценовых стратегий при выходе на рынок ограничен[20, с. 115].

Заключение

Во время процесса планирования новой продукции фирма создает потенциальные возможности, оценивает их, отбрасывает наименее перспективные варианты, получает представление потребителей, создает продукцию, испытывает ее и внедряет на рынок.

Новые товары со временем вступают в этап упадка, на их место должны прийти другие товары и услуги. Новые идеи должны глубоко обдумываться и скрупулезно тестироваться, прежде чем затрачивать ресурсы на их реализацию. Взаимодействие между существующими товарами и услугами и поиском путей усовершенствования и обновления способно обеспечить динамизм компании, ориентирующейся на расширение.

Для того чтобы стимулировать отрасль упаковки, необходимо владеть методами планирования и разработки новой продукции (продукции производственного назначения).

В соответствии с целью, в курсовой работе была проанализирована деятельность ОАО «УльтраПак» и разработаны рекомендации по усовершенствованию процесса планирования новой продукции на данном предприятии.

В рамках данной курсовой работы были решены поставленные в начале исследования задачи: рассмотрены теоретические основы планирования новой продукции: раскрыты понятие, сущность и роль новой продукции в маркетинге, определена важность новой продукции, рассмотрены причины необходимости разработки новой продукции и причины ее неудач, рассмотрен жизненный цикл товаров; рассмотрены особенности и методы, этапы разработки новых товаров на предприятии; проведен анализ организации планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак» и оценена его эффективность; разработаны предложения по совершенствованию планирования новой продукции на предприятии ОАО «УльтраПак».

В результате проведенного анализа действующей на предприятии системы планирования новой продукции, были выявлены ее недостатки и определены пути совершенствования. Кроме того, было предложено учреждение нового отдела (отдел планирования и подготовки производства новой продукции), с помощью которого полномочия по созданию новой продукции будут распределены наиболее рационально.

Выявленные недостатки существующей системы:

– отсутствие методик планирования и разработки нового продукта;

– недостаточный контакт с потребителем во время создания новой модели товара;

– неполная проработка маркетингового анализа идеи;

– отсутствие испытательных мероприятий типа бета-тестирования;

– проведение испытаний на рынке в неполном объеме;

В целях устранения данных недостатков был рекомендован проект усовершенствования действующей системы планировании новой продукции.

Для успешной реализации подготовки производства и освоения новых изделий было рекомендовано выделить в структуре управления орган – отдел планирования подготовки производства и освоения (ОППО), освобожденный от других функций. ОППО должен обеспечить реализацию всех функций по планированию и организации выпуска новой техники.

В составе отдела было предложено выделить структурное подразделение, соответствующее основным подсистемам планирования новой продукции: подсистема маркетинговых исследований рынка и выявления новых потребностей; подсистема планирования сроков подготовки и освоения новой продукции; подсистема планирования ресурсов и затрат; подсистема планирования технико-экономических показателей и параметров новых изделий.

В предлагаемой системе планирования и разработки новой продукции предприятия ключевую роль играет отдел маркетинга. Это позволит наиболее верно спланировать появление нового продукта в нужное время, а также в необходимый срок адаптировать его к условиям рынка. В данном проекте применяются методики, одобренные мировой практикой.

Внедрение предложенной системы на предприятие позволит улучшить процесс планирования, освоения и вывода новой продукции на рынок.

Таким образом можно сделать вывод – от способности предприятия разрабатывать и внедрять на рынок свой новый продукт зависят и его финансовые показатели, предприятие должно уметь создавать новые товары. Кроме того, оно должно уметь управлять их производством с учетом меняющихся вкусов, перемен в технологии и в состоянии конкуренции.

Список использованной литературы

1. Анисимов Ю.П. Освоение продуктовых инноваций: Монография / Ю.П. Анисимов и др. – Воронеж: ВГТА, 2003. – 413 с.

2. Анисимов Ю.П. Управление бизнесом при развитии инноваций / Ю.П. Анисимов и др.: Воронеж: ВГТА, 2004. – 501 с.

3. Багиев Г.А. Основы современного маркетинга: уч.-нагл. пособие / Г.А. Багиев. – СПб.: СПбУЭФ, 1995. – 356 с.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е издание. Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2007. – 736 с.

5. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В. И. Беляев. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.

6. Внешнеэкономический толковый словарь / Под. Ред. И Фаминского. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 385 с.

7. Воронин С.И. Маркетинг: Учеб. пособие / С.И. Воронин 2-е изд., пер. и доп. Воронеж: ВГТУ, 2004.-154 с.

8. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения / Е.П. Голубков – М.: Экономика, 1993.-222 с.

9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003. – 496 с.

10.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник / Е.П. Голубков – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Финпресс», 2003. – 688 с.

11.Голубков Е.П. Антикризисный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - № 1. с. 5 – 17.

12.Гунин Б.А. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

13.Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент / Ф. Котлер, пер. с англ. – СПб: Питер, 2002. – 415 с.

14.Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 656 с.

15.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. – СПб.: Наука, 2004. – 589 с.

16.Отраслевой сайт упаковки [Электронный ресурс] − Режим доступа: http://www.unipack.ru

17.Отраслевой сайт упаковки [Электронный ресурс] − Режим доступа: www.upakprom.ru

18.Официальный сайт компании «УльтраПак» [Электронный ресурс] − Режим доступа: http://www.veks2000.ru/

19.Продать идею // Маркетолог. – 2007. - № 2. с. 19.

20.Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

21.Тара и упаковка. Отраслевой журнал. – 2008. - № 2.

22.Тара и упаковка. Отраслевой журнал. – 2008. - № 3.

23.Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

24.Дж. О’Шоннеси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Дж. О’Шоннеси, пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 315 с.

25.Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг: сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и науч. ред. А.А. Горячев. – М.: Экономика, 2003. – 350 с.

26.Энциклопедия малого бизнеса: расширение ассортимента товаров и услуг / пер. с англ. – М.: Инжиниринго-консалтинговая компания «Дека», 1994. – 419 с.

27.Бриль С.Е. Функционально-Стоимостной анализ. — СПб.: Издательство Петербургского университета, 1989. – 111 с.

28.Современный маркетинг на предприятии // Директор. – 2007. - № 6. с. 18.

29.Искусство делать прибыль // Риск. – 2009. - № 6. с. 35-38.

30.Методы проведения маркетинговых исследований // Экономист. – 2008. - № 3. С. 28-35.

Приложение А

Должностная инструкция начальника отдела маркетинга

1. Общие положения

1.1. Начальник отдела руководит деятельностью отдела по:

организации и проведению маркетинговых исследований;

изучению потребительского спроса и планированию ассортимента выпускаемой предприятием продукции;

участию в разработке новых товаров;

организации работ по продвижению, включая рекламу и стимулирование сбыта;

разработке рекомендательных программ-стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта;

осуществлению маркетингового контроля на предприятии;

1.2.Начальник отдела подчинен непосредственно генеральному директору.

1.3.В своей работе начальник отдела руководствуется официальными документами РФ; приказами по предприятию; приложением об отделе маркетинга и настоящей инструкцией.

2. Обязанности

2.1.Организация сбора, систематизация, анализа и обобщения всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия. Выявление и анализ передовых тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия.

2.2.Организация информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по номенклатуре выпускаемых изделий, сбыту, поставке сырья и комплектующих, финансовой ситуации на предприятии.

3.3.Руководство исследованиями потребительских свойств
производимой продукции и сбором информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой предприятием продукции потребностям потребителей в планируемом периоде (год, пять лет).

2.3.Организация изучения спроса на выпускаемую технику на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчётности, обследований опроса, личных интервью, анкетирования.

2.5.Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями, в т. ч. зарубежными.

2.6.Руководство работой по выделению на основе изучения конъюнктур рынка перспективных сегментов рынка для выпускаемой и разрабатываемой продукции.

2.7.Подготовка предложений и рекомендаций руководству предприятии и функциональным службам по созданию принципиально новой продукции, изменению характеристик,

инструкций и технологий производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств на основе мнения пользователей и передовых достижений в отрасли.

2.8.Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции.

2.9.Участие совестно с экономическими, конструкторскими и технологическими подразделениями в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции.

2.10.Подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций для решения проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы.

2.11.Разработка предложений по формированию фирменного стиля, созданию имиджа предприятия.

2.12.Организация работы по проведению рекламных мероприятий.

2.13.Организация участия предприятия в республиканских и международных выставках, ярмарках, выставках-продажах. и международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.

2.14.Организация работ по стимулированию сбыта продукции путем повышения качества и технологического уровня продукции.

2.15.Разработка предложений по формированию стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта для каждого конкретного товара.

2.16.Организация и проведение маркетингового контроля на предприятии.

2.17.Решение кадровых вопросов. Подбор лиц, имеющих необходимое специальное образование и склонность к научно – исследовательской работе. Решение вопросов премирования и наказания работников отдела. Забота об улучшении условий труда работников.

2.18.Ознакомление работников отдела с необходимыми официальными и инструктивными материалами.

2.19.Разработка и составление планов деятельности отдела.

2.20.Контроль за учетом входящих и исходящих документов.

2.21.Выезд в командировки для решения служебных вопросов.

2.22.Систематическое повышение своей квалификации и забота о повышении квалификации работников отдела.

2.23.Организация регулярных занятий по основам маркетинга для сотрудников предприятия.

3.Права

3.1.Действовать в пределах своей компетенции от имени предприятия, представлять предприятие в других учреждениях и организациях.

3.2.Координировать и направлять деятельность сотрудников подразделений предприятия по маркетингу, изучению спроса потребителей и конъюнктуры рынка, организация рекламы и стимулированию сбыта продукции.

3.3.Приостанавливать решения руководителей других подразделений, которые могут привести к ухудшению позиций предприятия на рынке сбыта, повредить его имиджу.

3.4.Участвовать в совещаниях у руководства по вопросам маркетинга продукции предприятия.

3.5.Требовать от руководителей всех служб, отделов, цехов предприятия необходимых материалов для формировании планов по маркетингу.

3.6.Вносить предложения по укреплению кадрами подчиненных подразделений.

3.7.Вносить предложения но поощрению работников подчиненных подразделений за достижение высоких показателей в их работе и по привлечению виновных к ответственности за нарушения в производственно-хозяйственной деятельности.

4.Ответственность

Начальник отдела несет ответственность за:

4.1.Организацию и качество маркетинговых исследований и обеспечение учета их результатов на всех этапах жизненного цикла продукции.

4.2.Достоверность и обоснованность информации для прогнозов потребительского спроса и конъюнктуры рынка по продукции, выпускаемой предприятием.

4.3.Разработку и соблюдение фирменного стиля предприятия.

4.4.Эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта продукции.

4.5.Координацию и согласование действий всех функциональных отделов по выработке единой маркетинговой политики на предприятии.

4.6.Состояние производственной, технологической и трудовой дисциплины в подчиненном отделе, выполнение приказов, распоряжений и других директивных документов по вопросам, относящимся к компетенции начальника отдела маркетинга.

4.7.Соблюдение в подчиненных подразделениях правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии.

4.8. Выполнение задач и обязанностей, возложенных на него настоящей инструкцией и полное использование предоставленных прав.

Приложение Б

Таблица Б.1 – Проект рекомендуемой системы планирования новой продукции на предприятии

Приложение В

Таблица В.1 – Основные конкуренты ОАО «УльтраПак»

содержание   ..  155  156  157   ..