Лекции по Планированию

Тема: 1 ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ОБЪЕКТ ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Планирование как наука и вид деятельности

2. Классификационные признаки внутрипроизводственного планирования

1. Планирование как наука и вид деятельности

Планирование как наука представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем.

Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно-календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическое планирование на предприятии. Это говорит о том, что наука планирования в целом находится пока в стадии формирования. Тем не менее, роль науки планирования, как и потребность в ней со стороны общественного производства, возрастает.

Процесс планирования проходит четыре этапа:

1. разработку общих целей;

2. определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

3. определение путей и средств их достижения;

4. контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия, оно осуществляется для того, чтобы определять развитие предприятия в перспективе и контролировать его. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлого. Тем не менее, планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если на нем имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например: действия конкурентов, экономические циклы, политическая обстановка и т. д. Показатели рынка являются исходными для составления плана предприятия.

2. Классификационные признаки внутрипроизводственного планирования

Внутрипроизводственное планирование может быть систематизировано по классификационным признакам:

1. По содержанию планов следует выделять технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-тех­нологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, харак­теризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения ра­бот, конечные или промежуточные результаты и т.д.

2. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев
на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного
планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные
системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или
в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне уп­равления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем — производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т.д.).

3. По методам обоснования в современном производстве находят
применение следующие системы внутрифирменного планирования:
рыночное, индикативное (в хозяйственных товариществах и АО) и административное, или централизован­ ное (на предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности).

Рыночное самопланирование основано на взаимодейст­вии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги.
Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то
соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следова­тельно, планируется расширение его производства. А при Снижении цен и объема продажи товара его выпуск также снижается.

Индика тивное планирование — это по существу государственное регулиро­вание цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банков­ских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

Централизованное, или директивное , планирование предусматривает установление выше­стоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенк­латуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных эко­номических нормативов.

Эти три системы внутрифирменного плани­рования не противоречат одна другой и могут применяться одновре­менно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.

4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает:

1. краткосрочным, или текущим (в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.) (ТПФП).

2. среднесрочным, или годовым (в пределах от 1 до 3 лет);

3. долго­срочным, или перспективным (на период от 3 до 10 лет).

5. По сфере применения внутрихозяйственное планирование под­разделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивиду­альное, их объектом служит соответствующая производственная сис­тема или подразделение предприятия.

6. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и произ­водственного опыта сотрудников (экономистов-менеджеров или плановиков-ис­полнителей).

8. По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нор­мативное . В процессе планирования преследуется три основных типа целей:

1. задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода;

2. цели, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее;

3. идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств ре­шения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его за­дача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполне­ния заданных объемов работы или стоящих оперативных задач. Оперативное планирование осуще­ствляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель завоевать лидер­ство на рынке в ближайшие пять лет может быть задана отделу мар­кетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пяти­летний план по сокращению разрыва между предприятием и сущест­вующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем. Тактическое планирование охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсис­тем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов пред­приятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и ее внешними деловыми партне­рами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимо­действует и на которое сама оказывает определенное влияние.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании реша­ющую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

Нор­мативное планирование распространяется на все внутренние и внеш­ние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на какое оно не оказывает влияния, но кото­рое само на него воздействует .

Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной де­ятельности предприятия и способствуют повышению уровня разви­тия его экономического потенциала и качества жизни работников.

Тема 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Сущность и назначение стратегического плана

2. Особенности стратегического планирования

3. Технология планирования стратегии

4. Типы и элементы стратегии

5. Организация реализации стратегического плана

1. Сущность и назначение стратегического планирования

Стратегический план − основной вид плана. Его назначение − определение целей, стратегии, программ производства продукции, формирование и использование потреб­ляемых ресурсов, программ нововведений. Стратегический план отражает все виды дея­тельности предприятия. Он должен быть комплексным научно обоснованным, разраба­тываться на основе использования современных методов планирования. Стратегический план ориентирован во времени и разрабатывается на несколько лет. Это может быть план на 3-5 и более лет. Зависит это от сложности производства и длительности реализации стратегии. Ключевыми элементами стратегического планирования является определение целей, разработка альтернатив их реализации, выбор оптимального варианта реализации стратегии, а также программ реализации оптимального варианта.

Разработка стратегического плана завершается его оценкой и составлением свод­ной таблицы основных технико-экономических показателей.

Стратегическое планирование является инструментом, с помо­щью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее дости­жению. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необ­ходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стра­тегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: рас­пределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изме­нения.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегиче­ский план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетиче­ская структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются свои­ми ресурсами.

Стратегический план может включать следующие разделы:

­ корпоративная миссия;

­ продукция (услуги);

­ конкуренция;

­ рынки;

­ ресурсы;

­ деловой «портфель»;

­ инновации, инвестиции

2. Особенности стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для при­нятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

­ стратегическое планирование должно дополняться текущим;

­ стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

­ годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

­ большинство западных компаний считает, что механизм стра­тегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев раз­вития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма
   составления и реализации плана. Цели стратегического планиро­вания обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого
   профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения
   всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.
3. Процесс стратегического планирования требует для своего
   осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.
4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.
5. Само по себе стратегическое планирование результата при­нести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

3. Технология планирования стратегии

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Про­цесс стратегического планирования включает:

1. определение миссии предприятия;
2. формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия;
3. анализ и оценку внешней среды;
4. анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
5. разработку и анализ стратегических альтернатив;
6. выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также:

7. реализацию стратегии,

8. оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные этапы стратегического планиро­вания.

Рис. 1. 1. Структура стратегического планирования

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной эко­номике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характери­зует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, ис­ходя из рыночных потребностей, характера потребителей, осо­бенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования пред­приятия.

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необхо­димо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Не­смотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

­ доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);

­ эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

­ положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относи­тельная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

­ ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, тру­довые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

­ производственная мощность предприятия;

­ продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

­ организационные изменения в фирме (касающиеся штатно­го расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

­ качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

­ социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

­ потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

­ развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельно­сти).

3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

1. Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регу­лирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, со­циальная и культурная составляющие общества, научно-технологи­ческий уровень, инфраструктура и т.п.

2. Непосредственное окружение анализируется по следующим новым компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние воз­можности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и раз­работки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направ­лен на выявление угроз и возможностей, которые могут возник­нуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внут­ренней среды в стратегическом планировании применяются сле­дующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значи­мость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать кор­поративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стра­тегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

Принятая стратегия служит основой для составления стратеги­ческого плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными фирмами, обла­дающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и со­держит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

В рыночной экономике существуют три направления форми­рования стратегии:

­ достижение лидерства в области минимизации издержек
производства;

­ специализация в производстве определенного вида продук­ции (услуг);

­ фиксация определенного сегмента рынка и концентрация
усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководи­тели высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наиболь­шей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

7. Реализация стратегии

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться» , если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

­неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

­непредвиденные изменения во внешней среде;

­неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствуют соблюдение следующих требований:

­ цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

­ необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

8. Оценка и контроль стратегии.

Она должна дать представление о том, в каком состоянии нахо­дится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эф­фективны.

На основе приведенных критериев необходимо провести срав­нительный анализ отраслей и рынков, в которых работает пред­приятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в фирме деловая стратегия со­ответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих от­раслях.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

­ определение системы контролируемых параметров;

­ оценку состояния параметров контролируемого объекта;

­ выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

­ корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля – выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

4. Типы и элементы стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противополож­ных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприя­тий, реализация которого должна обеспечить выполнение постав­ленных целей. В таком понимании стратегия означает план дости­жения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного пла­на. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерми­нированы, управляемы и поддаются полному контролю со сторо­ны аппарата управления фирмой.

Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую на­правление развития, сферы деятельности, систему взаимоотноше­ний фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается де­терминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматрива­ет свободу выбора участников хозяйственной деятельности с уче­том изменяющейся ситуации.

Следует различать корпоративную и функциональную страте­гии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стра­тегии отражает степень проникновения идеи стратегического пла­нирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение ко­торых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям откосятся:

1. стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ним от­носятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.
2. стратегия интегрированного роста. Реализуется путем еже­годного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основ­ных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вто­рая выражается в приобретении, создании или установлении кон­троля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фир­мой и конечными потребителями ее продукции.
3. стратегия диверсифицированного роста . Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой груп­пы являются следующие:

­ стратегия концентрической диверсификации — производст­во новых продуктов на базе существующего бизнеса;

­ стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей
технологии, отличной от используемой;

­ стратегия конгломератной диверсификации — фирма рас­ширяется за счет производства изделий, технологически не свя­занных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реа­лизуются на новых рынках.

4. стратегия сокращения . Оправдана в случаях, когда необходи­ма реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

­ стратегия ликвида­ции (крайний вариант, применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела);

­ стратегия быстрого успеха (применяется в бесперспективном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результаты);

­ стратегия сокращения расходов (предполагает уменьшение издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела, которые носят временный характер);

­ стратегия сокращения (фирма закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса).

Следует отметить, что предприятие может одновременно при­менять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

5. Организация реализации стратегического плана

Разработка стратегического плана помогает предприятию выжить на рынке, эф­фективно использовать производственные и финансовые ресурсы. Но разработка страте­гии не является самоцелью стратегического планирования. Отдача может быть получена только при успешной его реализации. Для того, чтобы контролировать процесс реализа­ции стратегии необходимо разрабатывать тактические (текущие) планы, целевые про­граммы и проекты по отдельным проблемам, способствующие выполнению стратегиче­ского плана. Определить распределение ресурсов и бюджетов по видам деятельности и подразделениям в соответствии со значимостью и последовательностью выполнения це­лей. Реализация стратегического плана требует организации обратной связи (учета, ста­тистической отчетности, анализа), мотивировка процесса, организации управления по целям, при необходимости изменения организации производства и труда. Процесс реали­зации стратегии показан на схеме на рис. 5.1.

В книге М. Месконе и др. «Основы менеджмента», на основе анализа работы ряда фирм, дана схема взаимосвязи стратегии, планов реализации и эффективности их работы.

Рис. 5.1. Процесс реализации стратегии

Таблица 5.1

Взаимодействие стратегии, ее реализации и успеха фирмы

Следовательно, стратегическое планирование является объективной необходимо­стью для эффективного функционирования предприятия. Оно позволяет предприятию активно добиваться успеха, открывать новые способы деятельности, новые перспективы развития, работать с меньшим риском.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ И ЗАДАЧИ КОМПАНИИ НА 2005-2010 гг.

Компания «Татнефть» - одна из крупнейших в неф­тегазовом комплексе России. Основная деятельность компании «Татнефть» осуществляется на территории Российской Федерации.

Компания является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические предприятия, а также предприятия и сервисные про­изводства, реализующие нефть, продукты нефтегазопереработки и нефтехимии. Кроме того, Компания уча­ствует в банковской и страховой деятельности.

Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений в Республике Татар­стан, где сосредоточены основные запасы нефти рес­публики. Одновременно «Татнефть» участвует в капи­тале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий Республики Татарстан.

Реализуя программу стабилизации и восполнения за­пасов, Компания развивает бизнес-проекты за преде­лами республики - как на территории Российской Фе­дерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубе­жья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабаты­вающую базы и расширяя рынки сбыта.

Ежегодный объем добычи нефти Компанией составляет более 25 миллионов тонн, газа - более 700 миллионов м³ . Одним из основных приоритетов Компании является охрана окружающей среды и обеспечение производст­венной и промышленной безопасности.

Важнейшей составляющей деятельности Компании «Татнефть» является совершенствование и разра­ботка новых методов нефтедобычи. Развитие про­грессивных наукоемких технологий, а также увели­чение объемов и видов предоставляемых высокотех­нологичных производственных услуг укрепляет ин­новационный потенциал Компании и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО «Татнефть» в отрасли.

Укрепление и повышение статуса международно-при­знанной, финансово-устойчивой компании как одного из крупнейших российских вертикально-интегрирован­ных производителей нефти и газа, продуктов нефтепе­реработки и нефтехимии с обеспечением высокого уровня социальной ответственности.

Стратегические инициативы и задачи компании на 2005-2010 гг.:

• Стабилизация и оптимизация рентабельной добы­чи нефти и газа на лицензионных месторождениях Компании за счет использования прогрессивных технологий разработки месторождений и широкого применения новейших методов повышения нефтеотдачи пластов, а также расширенного воспроизводства запасов за пределами Республики Татарстан.

• Обеспечение финансовой устойчивости и экономи­ческой стабильности в условиях усиления конкуренции и изменчивой конъюнктуры рынка за счет создания современной системы корпоративного управления.

• Укрепление структуры и стоимости акционерного капитала.

• Увеличение объемов реализации готовых видов про­дукции высокой конкурентоспособности за счет даль­нейшего развития собственной нефтегазопереработки нефтехимического производства.

• Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики. Расширение географии и увеличение объемов и ассортимента пре­доставляемых высокотехнологичных и наукоемких про­изводственных услуг.

• Обеспечение высокого уровня корпоративной социальной ответственности и социальной защи­щенности персонала, а также содействие в разви­тии малого и среднего бизнеса при оптимизации производственной структуры.

Рис. 2 . Структура холдинговой компании

(Статус общества и группы компаний) по состоянию на 31.12.2005г.

Окружением Компании по сегментам нефтяного бизне­са являются ведущие российские нефтяные компании, осуществляющие свою деятельность в России: ОАО «ЛУКойл», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Сиб­нефть», ОАО «ТНК-ВР» и другие.

В нефтехимическом секторе компания конкурирует на рынках шин России и СНГ, главным образом, с другими российскими производителями шин, такими как ярослав­ский, омский («Сибур»), воронежский («Амтел») заводы.

К факторам, обеспечивающим высокую конкуренто­способность, относятся:

1. развитие собственных нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических производств;

2. применение прогрессивных технологий, обеспечива­ющих рентабельность разработки запасов и высокий уровень нефтеотдачи месторождений ОАО «Татнефть» при сохранении конкурентоспособного уровня затрат;

3. наличие в структуре холдинговой компании сервис­ных подразделений, занимающихся геологоразведкой, бурением, строительством скважин, транспортным обес­печением, машиностроением и научными исследования­ ми, что повышает эффективность управления и контроль над капитальными и операционными затратами.

Тема 3 . МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Назначение и содержание маркетингового плана

2. Основные направления и методы планирования маркетинга

3. Анализ спроса и предложений. Требования потребителей к товару, перспективы развития рынка.

3.1. Назначение и содержание маркетингового плана

Начальным этапом планирования на предприятии является определение потреб­ности (спроса) и цен на продукцию предприятия. С этой целью на предприятиях прово­дятся постоянные маркетинговые исследования (Если предприятие является частью нефтяной компании, то проведение марке­тинговых исследований является прерогативой последней).

Исследованиям подвергаются товар­ный рынок, конкуренты, потребители, цены и внутренний потенциал предприятия.

Маркетинговый план разрабатывается в 2-х аспектах:

­ как раздел плана стратегического планирования;

­ как самостоятельный план - целевая маркетинговая программа, являющаяся основой для формулировки стратегического плана.

Содержание процесса планирования маркетинговой деятельности в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как пра­вило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Существует и другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании. Он состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности. Например, осуществляется разработка краткосрочной про­граммы маркетинга каждые три месяца на последующие двенадцать месяцев и долго­срочные программы - каждый год на последующие пять лет.

При планировании на основе маркетинговых исследований должно быть определено:

­ характер развития рынка сбыта: (развивающийся, стабильный или затухающий);

­ количество и конкретизация продукции (по видам и ассортименту) которую можно продать в планируемом отрезке времени;

­ изменения качественных требований к продукции;

­ цена реализации вырабатываемой продукции;

­ доля рынка которую занимает предприятие и ее изменения в планируемом периоде;

­ мероприятия для расширения (удержания завоеван­ной ниши) рынков сбыта.

Эти исследования проводятся на основе сбора, обработки и анализе фактических данных за предшествующий период. Они требуют значительных затрат. Затраты увеличи­ваются при проведении мероприятий, связанных с рекламой и стимулированием сбыта. Все эти виды затрат в последующем включаются в себестоимость продукции, удорожая ее. По данным зарубежных фирм затраты могут составлять 15 - 20%, иногда доходят до 50%. В связи с этим необходимо знать величину маркетинговых затрат, а также их эффек­тивность, т.е. в какой мере они будут способствовать расширению рынков сбыта и доход­ности предприятия. .

Спрос и цены на продукцию предприятия - динамичные величины, определяемые в условиях недостаточной информации о поведении рынков и конкурентов. Поэтому при планировании необходимо определять их возможные колебания - оптимистические, пес­симистические и наиболее вероятные варианты, а также риски, связанные с отклонением от намеченных планом показателей.

Исходя из целей и стратегий развития компании в целевой программе маркетинга осуществляется:

­ анализ внешней среды маркетинга,

­ анализ внутренней маркетинговой деятель­ности компании,

­ анализ системы маркетинга.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы).

Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

­ продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

­ исследования и разработка новых продуктов;

­ план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры;

­ план рекламной работы и стимулирования продаж;

­ план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управ­ление этими каналами);

­ план цен, включая изменение цен в будущем;

­ план маркетинговых исследований,

­ план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Такой план может разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, мо­жет быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

Финальной стадией маркетингового планирования является установление стан­дартов (критериев), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга, контроль результатов маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осущест­вляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого меся­ца или недели.

На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятель­ность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых зада­ний. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по их уст­ранению.

С планированием маркетинга тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. Начальной точкой для разработки бюджета маркетинга является формирование целей и стратегий маркетинга. Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между це­лями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распреде­ления ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдель­ных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального марке­тингового плана.

Разработка целевой программы маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений се деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точ­ки зрения осуществления деятельности по получению дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании. По утвержденному плану маркетинга прини­маются текущие, ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участву­ет в процессе планирования деятельности компании.

2. Основные направления и методы планирования маркетинга

Основными направлениями маркетинговых исследований, как было показано выше, является изучение рынка конкурентов, потребителей, цен, внутреннего потенциа­ла предприятия.

Исследование рынка - самое распространенное направление в маркетинговых ис­следованиях. Оно проводится с целью получения данных о рыночных условиях для опре­деления направлений деятельности предприятия. Объектами рыночного исследования являются тенденции и процессы развития рынка, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, экологических, законодательных и других факторов. Исследуются также структура и география рынка, его емкость, динамика про­даж, барьеры рынка, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка являются прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций, выявление ключевых факторов успеха. Определяются наиболее эффективные способы ведения конкурентной политики на рынке и возможности выхода на новые рынки. Осуществляется сегментация рынка, т.е. выбор рынков и рыночных ниш.

Исследование потребителей позволяет определить и исследовать весь комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются потребители при выборе това­ров (доходы, социальное положение, половозрастная структура, образование). В качест­ве объектов выступают индивидуальные потребители, семьи, домашние хозяйства, а так­же потребители-организации. Предметом исследования является мотивация потребитель­ского поведения на рынке и определяющие ее факторы. Изучается структура потребле­ния, обеспеченность товарами, тенденции покупательского спроса, Разработками здесь являются типология потребителей, моделирование их поведения на рынке, прогноз ожидаемого спроса. Цель такого исследования - сегментация потребителей, выбор целевых сегментов рынка.

Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке, а также найти возможности сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучается занимаемая доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов.

Наряду с этим изучаются материальный, финансовый, трудовой потенциал кон­курентов, организация управления деятельностью. Результатом таких исследований ста­новится выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов (лидерство, следование за лидером, избегание конку­ренции), определение активных и пассивных стратегий обеспечения ценового преимуще­ства за счет качества предлагаемых товаров.

Исследование цены направлено на определение такого уровня и соотношения цен, который бы давал возможность получения наибольшей прибыли при наименьших затратах. В качестве объектов исследования выступают затраты на разработку, производ­ство и сбыт товаров, влияние конкуренции со стороны других предприятий и товаров-аналогов; поведение и реакция потребителей относительно цены товара (эластичность спроса). В результате проведенных исследований выбираются наиболее эффективные со­отношения "затраты-цены" и "цена-прибыль".

Исследование товародвижения и продаж преследует цель определить наиболее эффективные пути, способы и средства быстрейшего доведения товара до потребителя и его реализация. Главными объектами изучения становятся торговые каналы, посредники, продавцы, формы и методы продажи, издержки обращения, а также функций и особенно­стей деятельности различных типов предприятий оптовой и розничной торговли, такие сведения позволяют определить возможность увеличения товарооборота предприятия, оптимизировать товарные запасы, разработать критерии выбора эффективных каналов товародвижения, разработать приемы продажи товаров конечным потребителям.

Исследование системы стимулирования сбыта и рекламы должно выявить сред­ства, с помощью которых лучше стимулировать сбыт товаров, повысить авторитет това­ропроизводителя на рынке, успешно осуществлять рекламные мероприятия. Результаты исследований позволяют выработать политику "паблик рилейшнз" - взаимоотношение с публикой; создать благоприятное отношение к предприятию, его товарам, определить методы формирования спроса населения, воздействия па поставщиков и др.

Исследование рекламы предполагает апробацию средств рекламы, сопоставление, фактических и ожидаемых результатов от рекламы, а также оценку продолжительности воздействия рекламы на потребителей.

Стимулирование продвижения товаров на рынок касается не только рекламы, но и других сторон сбытовой деятельности предприятия. В частности, необходимо исследо­вать эффективность конкурсов, скидок, премий, награждений и других льгот, которые активно могут применяться предприятием в отношениях с покупателями, поставщиками и посредниками.

Исследование внутренней среды предприятия ставит целью определение реаль­ного уровня конкурентоспособности предприятия в результате сопоставления соответст­вующих факторов внешней и внутренней среды. Именно здесь нужно получить ответы на вопросы о том, что нужно делать, чтобы деятельность предприятия была полностью адаптирована к динамично развивающимся факторам внешней среды.

Согласно Международному Кодексу маркетинговые исследования основаны на объективном сборе и анализе добровольно полученной информации в отношении рынков потребителей, товаров и услуг. Исследование маркетинга должно проводиться в соот­ветствии с общепринятыми принципами честной конкуренции, а также согласно стандар­там, основанным на общепринятых научных методах.

Полученные с помощью исследования маркетинга данные представляют собой основу для информирования производителей, поставщиков, посредников о привычках, взглядах и потребностях широких слоев потребителей.

3. Анализ спроса и предложения. Требования потребителей к товару, перспек­тив развития рынка

При анализе оценке спроса на исследуемый товар первостепенное значение имеет выявление потребностей в товаре, уровня покупательной способности населения, требований покупателя к товару, факторов предпочтения при выборе товаров покупате­лями, а также перспектив изменения потребностей в товаре, выраженных не только темпами роста, но характеристиками жизненного цикла товара.

Потребность составляет содержание спроса и отражает способность к потребле­нию. Потребность находится в прямой зависимости от производства. Удовлетворение потребности происходит путем потребления (использования) конкретного продукта, об­ладающего потребительной стоимостью. Удовлетворение одних потребностей с развити­ем научно-технического прогресса порождает все новые и новые потребности. Таким образом, потребность - это категория, подверженная изменениям, она развивается под воздействием производства.

Изучение спроса , или, по терминологии маркетологов, анализ потребителя - это первый этап в исследовании конъюнктуры рынков сбыта. Анализ спроса как таковой всегда присутствовал в деятельности компаний, особенно крупных. Тем не менее, в со­временных условиях исследование спроса превращается из простого способа учета усло­вий окружающей среды в рычаг активной перестройки всей сферы производственно-сбытовых операций фирмы. Всестороннее знание потребителя - таково одно из главных требований управленческого маркетинга, которое включает дифференциацию структуры потребностей по группам потребителей, выявление неудовлетворенных потребностей, анализ мотивов предпочтения потребителем тех или иных товаров. В условиях усиленной конкуренции и обострения проблем сбыта непосредственный контакт с потребителем рассматривается как непременный залог поддержания конкурентоспособности. Исследо­вания спроса в практике маркетинга делится на три составляющие:

1. сегментация рынка;

2. изучение мотивов спроса потребителей;

3. выявление неудовлетворенных потребностей.

1. Сегментация рынка - это деятельность по классификации потенциальных потре­бителей производимой фирмой продукции в соответствии с особенностями качественной структуры их спроса. Сегментация спроса основана на применении различных критериев деления потребителей на группы, предъявляющие разный по качеству и объему спрос на различные виды товаров.

Сегментация рынка средств производства (включая сырье, материалы, машины и оборудование) обладает целым рядом особенностей, в сравнении с сегментацией рынков предметов потребления, основная характерная черта - это относительно ограниченное число важнейших критериев сегментации. Ведущую роль играют производственно-экономические критерии сегментации потребителя.

К ним относятся:

­ отрасль, к которой относится предприятие потребителя;

­ технологический процесс, применяемый на предприятии;

­ размер компании-потребителя;

­ экономический регион, к которому относится потребитель средств производства;

Сегментация - это процесс выявления наиболее благоприятных условий на рынке с целью выбрать вариант ориентации производственно-сбытовой политики. Фирма в результате сегментации может избрать стратегию сбыта во многих или даже большинстве сегментов рынка или, наоборот, предпочесть маркетинг лишь в одном сег­менте. В первом случае также предоставляется возможность выбора между альтернативой дифференцированного подхода к сегментам и приспособления продукции к каждому из них и вариантом глобального сбыта продукции, учитывающего в целом потребности

всех сегментов.

Принятие того или иного варианта стратегии невозможно лишь на основе сег­ментации рынка по группам потребителей, без всестороннего изучения мотивов и специ­фики спроса каждого сегмента на тот или иной товар.

2. Изучение мотивов спроса потребителей принципиально различно для маркетинга потребительских товаров и маркетинга средств производства. Основная группа факторов, определяющих спрос покупателей на средства производства, это экономические факторы. Важным показателем экономической целесообразности приобретения того или иного вида оборудования является повышение прибыльности на единицу капиталовложений, достигаемое за счет экономии живого труда, материалов или энергии. В ряде случаев применение более дорогостоящего оборудования, материалов, топлива взамен более дешевого является выгодным за счет повышения производительности труда и решения час­ти проблем.

Вторая группа факторов, определяющих спрос покупателей средств производства - это организация поставок и характер их осуществления. Сюда относятся: степень по­требности в ритмичных поставках в строгом соответствии с графиком и стандартами ка­чества; требования, предъявляемые к ассортименту поставок; степень заинтересованности в низком уровне цены; степень заинтересованности в соответствии отношений с по­ставщиком общепринятым нормам.

Потребность в ритмичных и качественных поставках является особенно высокой для компаний с современным высокотехнологичным производством, для отраслей с не­прерывным технологическим циклом и пр.

3. Выявление неудовлетворенных потребностей является заключительным этапом изучения спроса на рынке. После того, как компания осуществила сегментацию рынка, определила характерные особенности спроса каждого из сегментов и предварительно установила возможности выбора между стратегиями дифференцированного, недиффе­ренцированного или сфокусированного (на одном сегменте) подхода, ей требуется определить место предполагаемой к сбыту продукции на данном рынке.

В проведении рыночных исследований это этап маркетинга является поворотным пунктом к принятию конкретного решения о том, какой продукт будет пользоваться спросом и в каком сегменте рынка. Решение этой проблемы является ключом к успеху маркетинговых усилий фирмы.

В практике маркетинга используется ряд подходов к выявлению "рыночных ниш" неудовлетворенного спроса.

1. подход - обсуждение подобных вопросов с фирмами, представляющими наиболее перспективные сегменты рынка.

2. подход - получивший название "проблемного", состоит в разработке пе­речня проблем, с которыми сталкивается использование данного типа продукции, затем 100-200 фирм-заказчиков ( или соответствующее число индивидуальных потребителей) просят ранжировать выявленные проблемы по степени их важности и в соответствии с такой ранжировкой принимают меры по совершенствованию продукта.

3. подход - характеризуется анализом структуры требуемых качеств и степени их наличия у поставляемого продукта. Учет интересов покупателей зачастую не только способствует выявлению новых потребностей, но и позволяет получить готовые пути их удовлетворения.

Маркетинговые исследования рынка по необходимости дополняются изучением общей конъюнктуры отрасли, в которой действует компания. Исследование отрасли име­ет для компании две основные цели:

- определить степень привлекательности отрасли с точки зрения перспектив развития, динамики отраслевых показателей прибыльности, прогнозами возможного спада деятельности в отраслях или подотраслях;

- установить "ключевые факторы успеха" сбыта продукции отрасли, под которыми понимается набор конкретных преимуществ и других факторов успешного сбыта. К таким факторам успеха могут относиться, например, доступ к источникам сы­рья и материалов, способность осуществлять долгосрочное прогнозирование сбыта, способность проводить ориентированную на потребителя политику сбыта и пр.

Предварительным этапом отраслевых исследований является определение самого понятия отрасли для нужд маркетинговой деятельности. Компания может ограничиться исследованием лишь узкой подотрасли в рамках более крупного отраслевого деления или ,наоборот, исследовать крупную отрасль, учитывая возможности диверсификации сбыта и проникновения конкуренции из соседних подотраслей. В любом случае выбор объекта исследования определяется условиями спроса и конкуренции на рынке.

Отраслевое исследование, как правило, включает следующие основные разделы:

­ анализ текущих размеров спроса и перспектив их изменения;

­ анализ отраслевой структуры;

­ анализ систем сбыта продукции отрасли;

­ тенденции развития отрасли.

ТЕМА: 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Производственное планирование.

2. Сущность норм и нормативов, их состав и принципы формирования.

3. Информационная база разработки планов предприятия.

1. Производственное планирование.

Планирование является основной функцией управления производством на предприятии.

Планирование – это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования.

На сегодняшний день перед компанией ОАО «Татнефть» стоит ряд проблем и требует принятия научных, инженерных, организационных, экономически рациональных решений.

1. Проблема ухудшения структуры запасов нефти.

Выработанность запасов месторождений ОАО «Татнефть», находящихся в поздней стадии разработки, достигла 80%. Значительную долю извлекаемых текущих запасов сегодня составляют трудноизвлекаемые – около 85%. Разработка их традиционными методами является не достаточно эффективной.

2. Проблема неравномерной выработки запасов.

Усугубляет проблему разработки месторождений недифференцированная ставка НДПИ. Ее введение снизило эффективность добычи нефти в ОАО «Татнефть», особенно на выработанных месторождениях, и не стимулирует нефтяные компании к разработке трудноизвлекаемых запасов, что приводит к неравномерной и неэффективной выработке запасов нефти, ухудшению показателей разработки, падению коэффициентов нефтеизвлечения.

3. Проблема ухудшения качества добываемой нефти.

Интенсивная разработка месторождений на протяжении более 60 лет отрицательно сказалась на структуре запасов ОАО «Татнефть», и привела к тому, что сегодня компанией разрабатываются в основном запасы высоковязкой и высокосернистой нефти. Их доля составляет 43% общего объема добычи по компании. Добыча нефти из таких месторождений является очень высокозатратной, требующей дорогостоящих технологий добычи и переработки с более сложным решением проблем экологической безопасности, и малоэффективной. Введение «Банка качества нефти», активно лоббируемого рядом молодых нефтяных компаний, сделает нерентабельной и экономически нецелесообразной добычу сернистой нефти даже из среднедебитных скважин.

4. Проблема эффективного использования высвобождающихся производственных мощностей.

По мере совершенствования организации производства, внедрения современных технологий в ОАО «Татнефть» высвобождаются производственные мощности и высококвалифицированный персонал работников в бурении, капитальном ремонте, геологоразведке и др. Это ставит компанию перед проблемой загрузки высбождающихся мощностей, необходимости компенсации постоянных затрат на их содержание, что должно решаться посредством увеличения объема работ и услуг сторонним предприятиям. В настоящий момент из общего объема работ сервисных структур компании, доля услуг на сторону не превышает 10-15%. Все работы сосредоточены на территории деятельности ОАО «Татнефть». Сегодня этого недостаточно.

5. Проблема реструктуризации компании.

Сегодня ОАО «Татнефть» представляет собой современную вертикально интегрированную компанию. Но процесс ее реструктуризации еще не завершен, необходимы дальнейшие действия по выводу из добывающей структуры непрофильных видов деятельности. Однако реализация данных мероприятий происходит недостаточно оперативно в связи с тем, что они требуют перемещения персонала и создания альтернативных вариантов производства в виде малых и средних форм предпринимательства.

Организационно-экономические меры , по решению проблем

В последние годы в ОАО «Татнефть» произошли значительные изменения в принципах и походах к организации процессов планирования, управления затратами, мониторинга исполнения утверждённых параметров и показателей, и контроля за исполнительской дисциплиной.

С 2003 года ОАО «Татнефть» использует новый инструмент – трехлетнего концепцию развития Компании. Этот документ отражает стратегию развития, основные направления, задачи и цели компании на среднесрочную перспективу - три года. В нем характеризуется, в каком направлении будет двигаться ОАО «Татнефть» в различных областях своей деятельности – в сфере реализации, в организации производства и управления, какие изменения произойдут в основных видах деятельности, в структуре компании и в работе с персоналом, какие принципы и методы будут при этом использованы. Концепция направлена на разработку комплекса мер по совершенствованию организации управления и снижения производственных затрат ОАО «Татнефть». Наличие такого документа не только дает четкий ориентир по стратегической программе работ, но и сокращает затраты сил и времени на согласование и утверждения отдельных действий, направленных на совершенствование деятельности компании. Для руководства и подразделений концепции дает четкую картину того, какие мероприятия предстоит реализовать в ближайшие три года, какой в результате будет получен эффект и какие расходы компания должна понести для реализации проектов.

Также, начиная с 2003года, компания перешла к системе двухлетнего планирования финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Татнефть». Двухлетний прогноз является скользящим и утверждается каждый год. При этом утвержденный бюджет второго года при планировании на следующую двухлетку становиться базовым, а один год добавляется новый. Двухлетний прогноз – это новый инструмент более качественного планирования доходов и расходов бюджета. Приоритеты на ближайшие годы задаются трехлетней концепцией и учитываются в прогнозе прежде всего. В двухлетнем прогнозе планируются основные параметры по добыче нефти, бурению, ценам на нефть, формируются основные производственные показатели, источники финансирования и направления их использования. Это позволяет уже заранее начать процесс выбора подготовки к реализации новых инвестиционных проектов, проработку вопросов материально-технического обеспечения производства и начать согласование действий компании с различными государственными, регулирующими органами и др.

Все эти принятые меры дали положительные результаты. Повысилась исполнительская дисциплина, сократилось нецелевое использование финансовых средств, близко к нормативу приведены показатели дебиторской задолженности структурных подразделений, обеспечено непревышение запланированных лимитов расходов по различным направлениям и пр.

В 2005 году в рамках выполнения задания по оптимизации затрат смета затрат структурных подразделений была сформирована с дефицитом средств. Дефицит источников был выявлен по капитальному ремонту скважин и трубопроводов, заработной плате и электроэнергии. Для устранения всех этих возникших при формировании прогноза на 2005 год проблем и компенсации дефицита средств ОАО «Татнефть» был применен новый инструмент – Фонд экономии затрат . Данный фонд предназначен для аккумулирования положительных финансовых результатов от внедрения мероприятий по сокращению затрат по каждому предприятию, дальнейшего использования этих средств на выявленный дефицит.

Так же с 2005 года вводиться в действие новый механизм выделения средств на реализацию дополнительных инвестиционных проектов – механизм внутреннего возвратного источника (ВВИ) . ВВИ предполагается выделять целевым назначением на осуществление определенного проекта. Возврат выделенного источника осуществляется структурным подразделением за счет полученного в результате реализации проекта эффекта – сокращения затрат, увлечения объёма производства, повышения качества и, соответственно, цены продукции. Возврат средств обеспечивается путем соответствующих изменений в плановые показатели по объемам производства, лимитам затрат и др.

В нашей стране, особенно в 1992 - 1995гг., было много критики плановой системы управления производством, так что предприятия даже крупные фактически отменили производственное планирование до уровня сбора оперативных данных о результатах работы производственных подразделений и предприятия в целом, надеясь на рыночный спрос. Фактически перестал разрабатываться такой документ текущего технико-экономического планирования, как техпромфинплан (план технического, промышленного, финансового развития предприятия). На данный момент техпромфинплан отменен как документ, но все разделы ТПФП составляются.

Внутренний производственный план.

1. План маркетинга и объема продаж – заключается в приведении предприятия в соответствие с ситуацией на рынке, в конкретизации покупателя, а также в возможном определении его потребностей и способов их удовлетворения.

2. Риски предприятия, - риском предприятия обычно называют вероятность (угрозу) потери им части своих производственных ресурсов, недополучения дохода или возникновении непредвиденных расходов в результате осуществления производственно-хозяйственной деятельности. Различают такие виды рисков: производственный, сбытовой, финансовый, правовой.

3. Юридический план – его содержание зависит от выбранной организационно-правовой формы предприятия.

4. План внешнеэкономической деятельности. – если предприятие предполагает поставки за рубеж. / АО Татнефть

5. План производства продукции – он определяет производственную программу выпуска продукции в натуральном и стоимостном выражении,

· план кооперирования по изделиям, материалам, энергии, услугам,

· план использования производственных мощностей, план повышения качества изготовляемой продукции в соответствии с требованиями внутреннего и мирового рынков.

Основные показатели этого раздела:

а) выработка продукции в натуральном выражении (тн, глубина в м проходки);

б) валовая, товарная и реализованная продукции.

6. План технического и организационного совершенствования производства включает план внедрения новой техники, технологии и организации производства в добыче нефти и газа, план научно-исследовательских и опытных работ; план организационно-технических мероприятий.

7. План МТС и сбыта продукции определяет потребность предприятия в сырье, материалах, топливе, покупных полуфабрикатах, оборудовании, запасных частях, инструменте. Он определяет также размер запасов этих материальных ценностей, размер и периодичность их поставок;

7. План по труду и зарплате включает:

· план производительности труда,

· расчет потребностей в кадрах,

· расчет фондов зарплаты и средней зарплаты,

· план обучения и повышения квалификации работников предприятия;

8. План затрат на производство и себестоимость продукции - содержит смету затрат на производство, сметы цеховых и общехозяйственных расходов, калькуляцию продукции предприятия, план снижения себестоимости продукции по сравнению с уровнем предыдущего года. Существует лимит материальных затрат на 1руб. товарной продукции, а в добыче нефти лимит материальных затрат на 1 скважину действующего фонда;

9. План капитального ремонта, План капитального строительства включает список объектов, подлежащих ремонту, строительству, календарные сроки выполнения ремонтов, строительства, потребность в материальных ресурсах и рабочей силе, расчет стоимости работ. План капитального строительства составляется только в тех случаях, если предприятие ведет ниже лимитное капитальное строительство хозяйственным способом;

10. План социального развития коллектива - в нем приводятся мероприятия по улучшению условий труда, жилищных условий, профессиональной подготовке, повышению культурного и образовательного уровня работающих;

11. План мероприятий по охране окружающей среды и рационального использования природных ресурсов, рационального использования сырья – в нем разрабатываются мероприятия по защите окружающей среды, улучшению и рациональному использованию водных и энергетических ресурсов, рационального использования сырья;

12. План по услугам населению включает в себя стоимость услуг населению (строительство гаражей, услуги по сварочным работам и т.д.).

13. Финансовый план определяет потребность в оборотных средствах, результаты реализации продукции, взносы в бюджет и ассигнование из бюджета (покрытие убытков, содержание бюджетных организаций), он составляется в форме баланса доходов и расходов;

В основе всех разделов лежит производственная программа. Планирование осуществляется на основе норм, т.е. соблюдение заранее установленных удельных затрат трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

2. Сущность норм и нормативов, их состав и принципы формирования.

Норма – это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ.

Норматив – это плановый показатель, характеризующий поэлементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования.

Нормы и нормативы принимаются в качестве исходных величин для разработки всей системы плановых показателей предприятия. С их помощью регулируется, планируется и. На их знании осуществляется бухгалтерский учет на предприятии. контролируется вся производственно-хозяйственная деятельность

Система норм и нормативов представлена следующими группами:

1. эффективности производства (абсолютная эффективность, срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности, норматив фондоотдачи.);

2. расхода и запасов сырья, материалов, топлива и энергии (удельные нормы расхода и запасов сырья, материалов, топлив, энергии норма технологических отходов, норма производственных запасов, норма сбытового запаса.) ;

3. затрат живого труда и заработной платы (нормы времени, трудоемкости, выработки, обслуживания, тарифные ставки, тарифные коэффициенты.)

4. использования производственных мощностей и продолжительности освоения проектных мощностей (коэффициент использования производственной мощности, норматив продолжительности освоения проектной мощности);

5. потребности и запасов оборудования, показателей его использования (коэффициенты сменности, экстенсивной, интенсивной, загрузки оборудования, норма потребности оборудования на нужды капитального строительства, на замену изношенного);

6. социально-экономические (нормы численности по медицинскому обслуживанию, оптимальное количество дошкольных учреждений на 1000 человек);

7. природоохранные (количество вредных веществ, допустимых выбрасывать в атмосферу после очистных сооружений, нормы сбора сточных вод, водопотребление);

8. финансовые (уровень рентабельности, норма амортизационных отчислений, норматив оборотных средств, налог на прибыль).

Классификация норм и нормативов

нормы и нормативы укрупнено группируют:

1. нормы и нормативы затрат живого труда,

2. расхода предметов туда,

3. использования средств труда,

4. организации производственного процесса и финансовой деятельности,

5. нормы и нормативы характеризующие качество готового продукта.

Каждая из групп может классифицироваться по определенным признакам

3. Информационная база разработки планов предприятия.

Информационная база планирования — это совокупность систематизированных по определенным признакам данных, используемых для разработки планов на разных уровнях управления предприятием. К ним относятся показатели, лимиты и экономические нормативы, представленные в форме, пригодной для передачи и обработки путем различных арифметических или логических операций.

При планировании используется значительный объем информации, что вызывает необходимость систематизировать ее и классифицировать.

К исходной информации относятся контрольные цифры, лимиты, экономические нормы и нормативы, устанавливаемые на планируемый период вышестоящей организацией, государственный заказ и отчетные данные о выполнении плана (годового и пятилетнего) за прошедший период.

К промежуточной информации относятся показатели и технико-экономические нормативы проектов планов, а также расчетные показатели (объем валовой, нормативной, чистой продукции и др.), предназначенные для обеспечения сбалансированности планов и расчета потребности в ресурсах (технических, материальных, трудовых).

К результативной информации относятся показатели и технико-экономические нормативы планов, утверждаемые вышестоящей организацией или предприятием.

Контрольные цифры включают показатели производства продукции (работ, услуг) в стоимостном выражении (расчетно) для заключения договоров, прибыль (доход), валютную выручку, наиболее важные общие показатели научно-технического прогресса, показатели развития социальной сферы, показатели производительности труда и материалоемкости продукции.

Лимиты устанавливают предельный размер государственных централизованных капитальных вложений для развития межотраслевых производств и нового строительства, объемов строительно-монтажных и подрядных работ, централизованно распределяемых материальных ресурсов для обеспечения производства и строительства.

Государственный заказ выдается предприятию на ввод в действие производственных мощностей и объектов социальной сферы за счет государственных централизованных капитальных вложений; на поставку некоторых видов продукции, необходимых для решения общегосударственных, социальных задач, выполнения научно-технических программ, укрепления обороноспособности и обеспечения экономической независимости страны.

Состав исходных данных для планирования зависит от стадии планирования, вида разрабатываемого плана, уровня планирования и функционального назначения плановых задач.

Тема: 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ

1. Содержание и задачи производственной программы

2. Показатели объемов продукции в натуральном выражении и их планирование .

3. Показатели объемов продукции в стоимостном выражении.

1. Содержание и задачи производственной программы

Планирование производства и реализация продукции - это основной вопрос производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия.

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж.

Производственная программа устанавливается, исходя из

1. производственных мощностей с учетом внедрения в производство достижений научно-технического прогресса.

2. Потребности в материально-сырьевых ресурсах,

3. Потребности в численности персонала,

4. Потребности в транспорте.

Планирование производства и реализация продукции характеризуется показателями:

1) объем продукции и его качество (объемами валовой, товарной и реализуемой продукцией);

2) объем работ;

3) использование оборудования и основных фондов;

4) показатели, связанные с особенностями данного производства - для добычи нефти

- средняя дебитность скважин,

- коэффициентом эксплуатации скважин (К_э ),

- коэффициентом использования скважин (К_и ).

Валовая продукция (Q _вал. ) - вся продукция (нефть, газ, газоконденсат) произведенная за данный период в натуральном и стоимостном выражении.

Особенностями валовой продукции является то, что она рассчитывается в неизменных ценах и является базой для сравнения работы предприятий нефтяной и газовой промышленности, расположенных во всех районах страны.

Товарная продукция (Q_{товарн.} ) - это валовая продукция за минусом расхода на собственные нужды предприятия.

Нетоварный расход ( Q _н.т )_. - расходы на собственные нужды, к нему относятся налоги на добычу полезных ископаемых, промывку скважин, топливо.

Реализованная продукция представляет собой – продукцию, отгруженную и оплаченную покупателем в плановом периоде.

Объем реализованной продукции планируется с учетом остатков товарной продукции на начало и конец года в емкостях, трубах и в подземных хранилищах.

Реализацией продукции заканчивается очередной цикл хозяйственной деятельности (Д-Т-Д) и завершается оборот, вложенных в него средств, этот показатель характеризует итоги производства в денежном выражении.

Производственная программа состоит из двух разделов:

1. план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении;

2. план производства в стоимостном выражении.

2. Показатели объемов продукции в натуральном выражении и их планирование.

Плановый и фактический объемы производства продукции в нефтедобыче измеряются в натуральном и денежном выражении.

К натуральным показателям относятся:

а) количество добытой нефти (Q_н ) – в тоннах. ;

б) количество добытого газа (Q _г ) - в тыс. м³ ;

в) количество газового конденсата (Q _гк ) - в тыс. м³ ;

Все эти показатели отображают добытую продукцию - нефть, газ и газоконденсат из скважин за определенный период времени - это называется валовой добычей (Q _вал. ) (газ потерянный и сожженный в факелах в объем не включается).

Тогда валовая добыча нефти, газа и газового конденсата будет равна

Q _вал = Q_н + Q_г + Q_г.к.

Для приведения единицы измерения добычи газа к одному эквиваленту с нефтью, объемное количество газа пересчитывают в массовое количество условного газа. При этом за единицу измерения принимается количество условного газа с определенной теплотворной способностью эквивалентное одной тонне нефти. Пересчет ведут при помощи переводного коэффициента k, который подсчитывают каждый раз в зависимости от качества газа.

Qг = Q_г ^/ х k ,

где: Q_г - эквивалентное количество газа, в тоннах

Q_г ^/ - количество газа в тыс. м³

По ОАО «ТН» k » 0,77

Товарная добыча (Q_т. ) измеряется в тоннах и представляет собой количество нефти, газа и газоконденсата, предназначенные к сдаче сторонним потребителям, а именно:

а) производственно-товарным (нефтепроводным) конторам или непосредственно нефтеперерабатывающим заводам – т.е. сдача товарной нефти Q_с

б) другим предприятиям, например: УБР, строительно-монтажным конторам, жилищно-коммунальному хозяйству и др. - в качестве топлива – это товарный расход нефти и газа Q_р.т.

Кроме того, учитывается изменение остатков нефти на конец года (Q_о.к. ), против остатков на начало года (Q_о.н. ) в сдаточных емкостях НГДУ.

Таким образом товарная добыча нефти и газа будет равна:

Q_т = Q_вал - Q_н.т. + (Q_о.н. - Q_о.к. )

Q_т = Q_с + Q_р.т.

Где: Q_т - товарная добыча нефти и газа;

Q_вал - валовая продукция;

Q_н.т. - нетоварный расход нефти и газа;

Q_о.н. - остаток нефти на начало года;

Q_о.к. - остаток нефти на конец года;

Q_с - сдача товарной нефти

Q_р.т. - товарный расход нефти и газа

3. Показатели объемов продукции в стоимостном выражении.

Валовая и товарная продукции в натуральном выражении не дают полного представления об объеме продукции НГДУ, т.к. оно оказывает производственные услуги и выполняет промышленные работы для других предприятий, а также по своему капитальному ремонту и капитальному строительству.

Производственные услуги - это готовая продукция вспомогательных производств данного предприятия (пар, вода, э/энергия) предназначенная не только для обслуживания основных и подсобных цехов своего предприятия, но и для обеспечения работ по капитальному ремонту, капитальному строительству, нужд непромышленного характера.

При избыточной мощности вспомогательных цехов их продукция отпускается посторонним потребителям (городу, транспорту и.т.).

Промышленные работы - это отдельные операции по обработке деталей (шлифовка, никелировка и др.) и ремонту промышленных изделий (оборудования, мебели и др.) для посторонних заказчиков; кроме того, сюда относятся: капитальный ремонт оборудования, транспортных средств и инвентаря, входящих в состав основных фондов НГДУ.

Работы и услуги настолько разнообразны, что учесть их в валовой и товарной продукции не представляется возможным в натуральном выражении, эту задачу позволяют решить показатели, выраженные в денежном исчислении.

Валовая продукция в денежном исчислении (П_вал ) представляет собой - сумму валовой добычи нефти, газа и газоконденсата (Q_вал ) в денежной оценке в неизменных ценах – (Ц_н ) и стоимости работ и услуг, выполненных на сторону (У)

П_вал = (Q_вал х Ц_н ) + У

Где: Ц_н - денежная оценка в неизменных ценах;

У - стоимость работ и услуг, выполненных на сторону.

Товарная продукция в денежном выражении (П_т ), включает в себя товарную добычу нефти, газа и газоконденсата в денежной оценке и услуг на сторону (У):

П_т = (Q_т х Ц_д ) + У

Где: Ц_д - денежная оценка по действующим ценам предприятия на момент составления плана или в оптовая цена предприятия на момент составления отчета

Стоимость объема реализованной продукции (П_р ), сумма оплаченных покупателями нефти, газа и газоконденсата и услуги (У) в момент реализации - это поступившая выручка от продажи отгруженной и сданной покупателю продукции.

Объем реализации продукции планируют с учетом остатков товарной продукции на начало и конец года в емкостях, промысловых коммуникациях и в подземных хранилищах.

Тема: 4 ПОКАЗАТЕЛИ ОБЪЕМА РАБОТ И ИХ ПЛАНИРОВАНИЕ

В ДОБЫЧЕ НЕФТИ.

1. Показатели объема работ в эксплуатации и их планирование

2. Показатели использования фонда скважин и их планирования.

1. Показатели объема работ в эксплуатации и их планирование

Показателями объема работ в эксплуатации имеют большое значение при определении добычи нефти и газа, поскольку дают представление о масштабах и продолжительности работ в эксплуатации, и определяется на каждый момент в виде количества эксплуатирующихся скважин и за определенный период времени в виде скважино-месяцев .

К показателям объема работ на данный момент относятся:

а) эксплуатационный фонд скважин;

б) фонд действующих скважин.

К показателям объема работ за определенный период времени относятся скважино-месяцы:

а) числившиеся по всему эксплуатационному фонду (С_чэ );

б) числившиеся по действующему фонду (С_ч.д. );

в) числившиеся в эксплуатационном фонде (отработанные) (С_э ).

Фонд скважин НГДУ делится на группы:

1) эксплуатационный фонд, в т.ч.:

· действующие скважины;

· бездействующие скважины.

2) фонд скважин, в котором проводятся работы по ликвидации или ожидают ликвидации;

3) фонд ликвидированных скважин;

4) фонд скважин неосвоенных после бурения или находящихся в консервации.

К эксплуатационному фонду скважин относится большая часть скважин, обеспечивающая план по добычи нефти и газа, это все когда-либо сданные в эксплуатацию скважины, как действующие (С_д ), так и бездействующие (С_б ). Таким образом, эксплуатационный фонд скважин равен: С_э = С_д + С_б

К действующему фонду скважин относятся скважины, дающие продукцию, а также находящиеся в ремонте или в простое из числа тех, которые хотя бы в течении нескольких часов давали продукцию в последнем месяце отчетного периода.

Все остальные скважины эксплуатационного фонда, т.е. скважины, находящиеся в ремонте или в простое больше месяца, т.е. не давшие продукцию в последнем месяце отчетного периода, относятся к бездействующему фонду скважин.

Основным показателем, характеризующим объем работ за определенный период, является скважино-месяц - это время работы одной скважины за один условный месяц 30 дней или 720 часов.

Количество скважино-месяцев определяется делением часов (дней) работы и остановок скважин на 30 дней (720 часов) и используются при определении объема работ в эксплуатации за определенный период времени.

Различают скважино-месяцы числившиеся и скважино-месяцы отработанные в эксплуатации.

Скважино-месяцы, числившиеся по всему эксплуатационному фонду (С_чэ ) характеризуют суммарное календарное время (t_чэ ) , в течение которого скважины всего эксплуатационного фонда числились в действии или бездействии.

Рассчитывается данный показатель путем деления количества дней или часов календарного времени, числившихся скважин в эксплуатационном фонде на 720 часов (30 дней) т.е.:

С_чэ = t _чэ ___

720(30)

Скважино-месяцы, числившиеся по действующему фонду скважин (С_{ч.д .} ) показывают - время (t _{ч.д .} ), в течение которого все скважины действующего фонда числились в эксплуатации и рассчитывается как отношение суммы количества часов или дней нахождения скважин в действующем фонде 720(30) независимо от того давали они продукцию или нет т.е.

С_ч.д. = t _ч.д. ___

720(30)

Скважино-месяцы эксплуатации (отработанные) (С_э ), время t _э в течение которого скважины эксплуатировались, т.е. время, в течение которого скважины давали продукцию (нефть, газ, газовый конденсат). Этот показатель определяется путем деления суммы количества часов, (дней) в течение которого скважины дают продукцию или накапливают жидкость без технически необходимых остановок поделенное на 720(30):

С_э = t _э _____ ,

720(30)

где: t_э – время эксплуатации (без технически необходимых остановок)

2. Показатели использования фонда скважин и их планирования.

Уровень использования фонда скважин может быть повышен:

· за счет пуска скважин из бездействия,

· увеличение времени работы скважин, из-за снижения плановых и внеплановых остановок,

· повышение производительности (дебита) скважин за счет проведения ГТМ и ОТМ.

Время возможного использования оборудования в году составляет (24 х 365) = 8760 час – это календарный фонд времени (Т_кал ).

В нефтедобыче - непрерывный процесс производства, при котором скважины работают круглосуточно. Практически скважины никогда не работают беспрерывно круглый год, они имеют плановые и внеплановые остановки.

Плановые остановки ( t _п ) связаны с проведением на скважинах планово-предупредительных ремонтов и ОТМ.

Внеплановые остановки (t_вн ) вызываются различными непредвиденными причинами – это так называемые простои по организационно-техническим причинам или остановки, связанные с авариями и проведением работ по борьбе с авариями и их ликвидацией.

Т_эф = Т_кал – ( t _п + t _вн )

Т_эф – эффективный фонд времени использования скважин.

Для оценки использования фонда скважин применяются показатели:

а) К_{использования фонда скважин} = С_э

С_чэ

- равен отношению скважино-месяцев эксплуатации (отработанных) к скважино-месяцам числившимся по всему эксплуатационному фонду.

Этот показатель дает представление о состоянии всего фонда скважин и степени его использования, т.е. поддержание действующих скважин в работоспособном состоянии и пуск скважин из бездействия.

б) К_{эксплуатации} = С_э

С_чд

- равен отношению скважино-месяцев эксплуатации (отработанных) к скважино- месяцам действующего фонда.

Чем ближе этот коэффициент к единице, тем больше времени чистой эксплуатации и тем меньше остановок.

Оба эти показатели отражают степень экстенсивности использования скважин.

Другой путь, увеличения использования скважин – это интенсивный, характеризующий напряженность использования оборудования в единицу времени. Повышение интенсивности - самое эффективное средство среди других, по улучшению использования оборудования в единицу времени, об интенсификации можно судить по производительности скважин.

Тема: 5 ПОКАЗАТЕЛИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ СКВАЖИН

И ИХ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Производительность скважин

2. Анализ выполнения производственной программы

3. Порядок составления производственной программы по категориям скважин.

1. Производительность скважин

Производительность скважин измеряется добычей из них продукта в единицу времени, при этом используется

· среднесуточный дебит (тн/сут),

· среднемесячный дебит (тн/мес.), который получается путем деления добычи за определенный период времени на число скважино-месяцев эксплуатации.

q = Q _в

С_э

Для увеличения производительности скважин применяют различные методы интенсификации добычи нефти, внедрение в производство геолого-технических мероприятий (ГТМ), этими методами достигается уменьшение падения дебита, некоторая его стабилизация.

Изменение дебита характеризуется k _{изменения дебита} , который при стабилизации равен 1.

k _{и.д.(изменения дебита)} за месяц равен отношению среднесуточного дебита за последующий период (q¢¢) к среднесуточному дебиту за предыдущий период (q¢):

k _и.д = q ¢¢ / q ¢

Данный коэффициент определяют по кривым производительности скважин, построенными на основании статистических данных отдела разработки

При расчете плановой добычи на год исходят из формулы:

Q _пл.г. = q _исход х К_{кр (годовой)}

где: Q_пл.г. - плановая добыча нефти;

q_исход - исходная добыча нефти;

К_{кр (годовой)} – годовой коэффициент кратности.

К_{кр год.} = Q _пл.г

q _исход

Годовой коэффициент кратности (К_{кр год.} ) показывает во сколько раз годовая добыча нефти больше добычи исходного месяца (k_и.д )

При k _и.д = 1 , то К_{кр год} = 12 – добыча нефти по месяцам не изменяется;

При k _и.д < 1 , то К_{кр год} < 12 – добыча нефти по месяцам падает;

При k _и.д > 1 , то К_{кр год} > 12 – добыча нефти по месяцам может увеличиваться.

2. Анализ выполнения производственной программы

Анализ производственной программы НГДУ является важным средством выявления резервов, увеличение добычи нефти, а также базой для обоснованного плана на следующий год;

основными факторами, влияющими на добычу нефти являются:

q_исход. - средний дебит на 1 скважино-месяц эксплуатации;

К_э - коэффициент эксплуатации;

С_{чд .} - скважино-месяц числившийся по действующему фонду (дальше - Сч).

Расчет факторов на добычу нефти:

Q _пл = q _{исход план.} х К_э.план х С_{ч.д. план}

Q _факт = q _{исход факт.} х К_э.факт х С_{чд.факт}

D Q = Q _факт. - Q _пл.

D Q = D Q_{q .} + D Q _Счд + D Q _Кэ D Q - отклонение

Влияние на добычу нефти каждого из 3-х факторов условно в изолированном виде определяется методом данных подстановок по соответствующим формулам:

D Q_q = ( q _ф - q _пл ) х К_эф х С_чф D Q_q = D q х К_эф х С_чф – отклонения за счет среднего дебита.

D Q _сч = (С_чф -С_чпл ) х q _пл х К_э.пл D Q _сч = D С_ч.д. х q _пл х К_э.пл – отклонения за счет скважино-месяцев числившихся по действующему фонду

D Q _кэ = (К_э.ф - К_эпл ) х q _пл х С_ч.ф. D Q _кэ = D К_э. х q _пл х С_ч.ф – отклонения за счет коэффициента эксплуатации

3. Порядок составления производственной программы по категориям скважин.

На основе проекта разработки месторождения планируют фонд скважин, их движение, перевод их из одного способа эксплуатации в другой, отключение скважин.

Добыча нефти на всех уровнях планирования рассчитывается как сумма добычи нефти из старых (Q _ст ) и новых (Q _н ) скважин:

Q _п = Q _ст + Q _н

Фонд скважин делится на категории

1) Старые скважины (действующие или бездействующие) вступившие в эксплуатацию до начала планового года, они делятся на два вида:

а) переходящие скважины, (Q _пер ) – это скважины, участвовавшие в производственном процессе в предшествующем планируемому году месяце, независимо от количества добытой из каждой скважины нефти и длительности эксплуатации в этом месяце;

б) восстановленные скважины (Q _в ) – это скважины, вступающие в эксплуатацию из бездействия в течении планируемого года.

2) Новые скважины (Q _{н .} ), вступающие в эксплуатацию из бурения в течение планируемого периода. НГДУ рассчитывает план добычи нефти отдельно по каждой категории скважин.

В начале рассчитывается по переходящим скважинам (Q _пер ) по месяцам, исходя из среднесуточных дебитов по отдельным скважинам или группам скважин (q _{мес .} ) умноженных на соответствующие коэффициенты изменения дебитов (k _{и.д .} ), время эксплуатации (отработанное в данном месяце) (t _э ) и число скважин данной группы (n ):

Q _пер. = q _мес х k _и.д х t _э х n

Аналогично рассчитывается, по всем последующим месяцам, затем суммируют и получают план добычи за год. Затем составляют план добычи нефти и из восстанавливающих скважин, также как и план по переходящим скважинам, но только по каждой скважине отдельно, с учетом срока пуска ее в эксплуатацию.

Далее определяется количество скважин, подлежащих бурению, анализируют разведанные фонды для бурения и выбирают наиболее эффективный вариант проекта добычи нефти по новым скважинам и считают план добычи нефти по новым скважинам со срока их ввода в эксплуатацию.

Добыча нефти из новых скважин в планируемом году:

Q _н = n _скв х q _н х Т_эк

q _н – плановый среднесуточный дебит новых скважин, тн/сут.

n _{скв .} – число новых добывающих скважин, вводимых в эксплуатацию из добывающего и разведочного бурения и освоения с прошлых лет, скв.

Т_эк – среднее число дней эксплуатации одной новой скважины в планируемом году, сут.

В НГДУ вместе с нефтью добывают попутный газ, рассчитывают следующим образом:

Q _гп = G х Q _н х К_г

Где: Q _н - добыча нефти Т_н ,

G - средний газовый фактор, м³ /тн;

Q _гп - потенциальные возможности добычи газа, м³ .

В зависимости от доли полезного использования газа устанавливают коэффициент его использования (К_г ), который представляет собой отношение количества газа полезно используемого (Q ^/ _г ) к количеству газа, который можно добыть попутно с нефтью.

К_г = Q ^/ _{г___}

G х Q _н

В НГДУ обычно составляется баланс нефти и газа.

Тема: 6 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ

БУРОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1. Количественные показатели УБР

2. Качественные показатели УБР

3. Анализ объема буровых работ

1. Количественные показатели УБР

Производственная программа УБР определяет научно обоснованный объем буровых работ по добывающим и разведочным скважинам в плановом периоде.

Буровые работы на нефть и газ планируют по целям бурения – разведочное и эксплуатационное. Основная задача бурения состоит в обеспечении прироста запасов нефти и газа и создании новых производственных мощностей. При планировании используют технические проекты на строительство скважин и инженерные расчеты с использованием нормативов долговременного действия.

Объем бурения нефтяных и газовых скважин определяют, исходя из планируемого объема добычи нефти (газа) на год и на перспективный период.

План производства и реализации продукции бурового предприятия включает количественные и качественные показатели.

Количественные показатели характеризуют объем продукции в бурении и объем буровых работ.

Основными показателями объема продукции бурового предприятия являются:

1. число законченных строительством скважин и сданных в эксплуатацию НГДУ (n_скв. );

2. проходка в метрах (Н) – является измерителем объема работ в бурении, под проходкой понимается количество метров углубления в данном периоде одной или всех скважин независимо от их состояния и завершенности;

3. количество начинаемых бурением скважин (n_скв. );

4. сметная стоимость буровых работ

Объем буровых работ характеризуют следующие показатели:

1. станко-месяцы бурения (Т_б );

2. число подготовительных, буровых, вышкомонтажных бригад и бригад по испытанию (опробованию) скважин;

3. число буровых установок, обеспечивающее выполнение производственной программы и бесперебойную работу буровых бригад;

Плановое число скважин, законченных строительством определяется как сумма

эксплуатационных (n_скв.э ) и разведочных (n_скв.э ) скважин (пробуренных на нефть и газ).

n _скв.з. = n _скв.э. + n _скв.р.

Число добывающих скважин , которое необходимо передать заказчику и ввести в эксплуатацию в планируемом году:

n _скв.пл. = ( Q _ПЛ - Q _С )

( q _Н х t _Н )

Где: Q_ПЛ – плановый годовой объем добычи нефти, тыс. тн.;

Q_С - добыча нефти из старых скважин, тыс. тн.;

q_Н – среднесуточный дебит новой скважины, тон/сут.;

t_Н – среднее время эксплуатации новой скважины в течение планируемого года, сут.

Годовой объем буровых работ С_СМ (в сметной стоимости) по скважинам, законченным строительством:

С_СМ = С х Н_С. х n _скв.пл

Где: С – сметная стоимость 1 метра проходки, руб./м.;

Н_С. – средняя глубина скважин, м.

Годовой объем проходки:

Н_ПЛ. = v _к.пл. х 12,17 х Б х К_Зан

Где: v_к.пл – плановая коммерческая скорость, м/ст.-мес.;

12,17 – число станко-месяцев в календарном году;

Б - среднегодовое число буровых бригад;

К_Зан – коэффициент занятости буровых бригад, доли ед.

Среднегодовое число буровых бригад:

Б = ____Н_ПЛ. ___ + ﴾ n _нб х t _п + n _ис х t _и )

v _к.пл х 12,17 365

Где: n_нб и n_ис - число скважин, начинаемых бурением и заканчиваемых испытанием в планируемом году;

t_п и t_и – время подготовительных работ к бурению скважины и испытания (опробования), сут.

При специализированном методе ведения подготовительных работ и работ по испытанию (опробованию) скважин рассчитывается отдельно число подготовительных бригад (Б_п ) и бригад по испытанию (Б_и ) по формулам:

Б_п = n _нб х t _п , Б_и = n _ис х t _и

365 365

Плановое число вышкомонтажных бригад , необходимо для выполнения строительных и монтажно-демонтажных работ:

Б_в = Б х ( t _мд + t _з )/( t _п + t _б + t _и )

Где: t_мд – время монтажно-демонтажных работ на одном объекте, сут.;

t_з – затраты времени на создание задела (планового простоя смонтированной буровой в ожидании прихода буровой бригады), сут.;

t_б – продолжительность бурения и крепления скважины, сут.

Потребность в буровых установках , необходимых УБР для выполнения планового задания:

n _б = Б х К_об

Где: К_об – коэффициент оборачиваемости буровых установок,

К_об = Т_ц __ = t _мд + t _п + t _б + t _и + t