Планирование потребности в персонале на примере ООО Горизонт

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»

Кафедра «Экономика и управление»

дисциплина «Планирование на предприятии сферы обслуживания»

ТЕМА: «Планирование потребности в персонале на примере ООО «Горизонт»

Выполнил: ст. гр. Э-502

Дядишева Н.С.

Проверил:

Собственникова О.И.

г. о. Тольятти, 2010

Содержание

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................................3

1. Теоретические Аспекты планирования потребности в персонале……………………………………………………………………………….…..5

1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребности в персонале..................................5

1.2. Методика планирования потребности в персонале.............................................................7

1.3. Основные направления совершенствования планирования потребности в персонале………………………………………………………………………………………..12

2. анализ хозяйственной деятельности ООО «ГОРИЗОНТ»……….….15

2.1. Краткая характеристика ООО «Горизонт»……………………………………………….15

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности

ООО «Горизонт»…………………………………………………………………………..……18

2.3. Анализ показателей планирования потребности в персонале ООО «Горизонт»………………………………………………………………………………….…..34

2.4. Анализ системы планирования на ООО «Горизонт»……………...……………………41

3. Проект мероприятий по совершенствованию планирования потребности в персонале ООО «ГОРИЗОНТ» …………………….…………..44

3.1. Мероприятие по совершенствованию планирования потребности в персонале за счет внедрения нового вида услуг………………………………………………..…….…………...44

3.2. Мероприятие по совершенствованию планирования потребности в персонале за счет повышения квалификации работников…………………………...…………………………..46

3.3. Сводный расчет эффективности проектируемых мероприятий…………..……………48

4. Расчет планируемых пОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ооо «ГОРИЗОНТ» С УЧЕТОМ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТИРУЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ……………………………………………………………………………...50

4.1. Расчет годовой программы производства и реализации услуг…………………………50

4.2. Расчет затрат на обеспечение ожидаемого уровня реализации услуг………………….51

4.3. Планирование финансовых результатов…………………………………………………55

4.4. Сравнительная таблица основных ТЭП деятельности предприятия………….………..56

Заключение………………………………………………….………..……………..…….58

список литературы……………………………….……………………..…………….61

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий потребность в персонале имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому очень актуальной остается проблема рационального планирования потребности в персонале на предприятии.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса.

Практически значимым является планирование потребности в кадрах на предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям, чтобы потребности в них не выходили за рамки возможности и полезности.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы внимательно изучить один из важнейших аспектов теории и практики управления – планирование потребности в кадрах предприятия, а также рассмотреть практическое применение планирования потребности в кадрах на примере ООО «Горизонт».

Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты планирования потребности в кадрах;

2) провести общий анализ деятельности предприятия;

3) проанализировать на примере ООО «Горизонт» эффективность планирования потребности в кадрах;

4) разработать мероприятия по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия.

Объектом рассмотрения в данной курсовой работе является ООО «Горизонт»., осуществляющее свою хозяйственную деятельность в г. Тольятти.

Предметом изучения данной курсовой работы являются вопросы, касающиеся планирования потребности в кадрах, методики учета необходимого персонала, эффективности мероприятий по планированию и др.

Таким образом, практическая значимость данного исследования заключается в том, что материалы и результаты исследований, представленных в курсовой работе могут быть использованы в целях глубокого изучения данной темы студентами экономических специальностей, а также для расширения кругозора специалистов любой сферы деятельности

1. Теоретические основы планирования потребности в персонале.

1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребности в персонале на предприятии.

Одной из основных задач планирования на предприятии является определение потребности в персонале. Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и ко­личественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и вза­имосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, про­фессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

- профессионально-квалификационного деления работ, зафикси­рованных в производственно-технологической документации на ра­бочий процесс;

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фик­сируется состав должностей;

- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специально­стям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая по­требность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях мо­жет быть определена путем последовательной разработки следую­щих организационных документов:

- системы целей как основы структуры управления;

- общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) долж­на иметь следующие разделы:

- характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразде­ления, группа платы труда и т.п.;

- содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые зада­чи, случайным образом возникающие задачи, основные предписа­ния по выполнению задач;

- описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабоче­го места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

- права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдавае­мые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия ре­шений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и под­разделениями.

Задача определения количественной потребности в кадрах сво­дится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный вре­мен период.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам (рис. 1).

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся следующие:

- создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;

- формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров фирмы;

Рис. 1.1 «Структура плана потребности в персонале»

- совершенствование организации труда;

- стимулирование;

- создание благоприятных условий труда и отдыха для кадров;

- повышение производительности и качества труда;

- обеспечение оптимального соотношения между численностью кадров, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;

- ротация кадров (приём, увольнение, перевод на другую работу);

- оптимизация средств на содержание кадров и т.д.

Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. Однако если планирование материально-вещественных факторов производства не представляет собой трудности, то планирование кадров является наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.

1.2. Методика планирования потребности кадрового персонала.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат (рис. 2), в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

- анализирует выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

- рассчитываются плановые показатели производительности труда;

- определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

- насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

- рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;

- планируется развитие кадров.

Рис. 1.2. «Алгоритм планирования потребности в персонале»

К плановым показателям производительности труда, которые наиболее часто применяются, относят выработку и трудоемкость.

Выработка (В) – это количество произведенной продукции в единицу времени. Рассчитывается данный показатель по следующей формуле:

В = Орфакт/ Т

где Орфакт – фактический объем реализации, Т – время, затраченное на реализацию.

В практике планирования наиболее часто применяются показатели годовой, месячной, дневной, и часовой выработки, исчисленные по товарной продукции в стоимостном выражении.

Годовая (месячная) выработка. Этот показатель получил название выработки на одного рабочего. Годовая выработка характеризует использование рабочего времени за год, месяц.

Вгод = Орфакт/ Чр

где Ч_р – среднесписочная численность рабочих.

Дневная выработка характеризует эффективность использования рабочего дня.

В_дн =Орфакт/Чр*Тдн

где Т_дн – количество рабочих дней.

Часовая выработка характеризует часовую эффективность труда.

Вчас= Орфакт/Чр*Тдн*Тсм

где Т_см – продолжительность рабочей смены.

Во внутрифирменном планировании, особенно в промышленности, широко применяются показатели трудоёмкости.

Те = 1/В = Т/ Орфакт

Плановый баланс рабочего времени одного рабочего предполагает оценку количества отработанных дней и часов одним работником за предплановый период, а также использование фонда рабочего времени. Данный анализ проводится по каждому структурному подразделению, категории работников и в целом по предприятию. Анализируются показатели базисного и отчетного года и плана на отчетный период, рассчитываются следующие показатели:

1. Индекс количества отработанного времени (I_ов ) определяется сравнением отработанного времени в отчётном Ф₁ и базисном Ф₀ периодах.

Iов = Ф1/Ф0 = Прд1*Прд1*Чсс1/Прд0*Прд0*Чсс0

где П_рд1 , П_рд0 – фактическая средняя продолжительность рабочего дня в отчетном и базисном периодах (ч), П_рп1 , П_рп0 – фактическая средняя продолжительность рабочего периода (месяца, квартала, года) в отчетном и базисном периодах, Ч_сс1 ,Ч_сс0 – среднесписочная численность рабочих в отчетном и базисном периодах (чел).

2. Влияние на изменение общего количества отработанного времени продолжительности рабочего дня определяется следующим образом:

I_рд = ; [9, 98]

б) в абсолютном выражении (∆Ф_пд ):

∆Ф_пд = П_рд1 * П_рп0 * Ч_сс0 - П_рд0 * П_рп0 * Ч_сс0 = (П_рд1 - П_рд0 ) * П_рп0 * Ч_сс0

3. Влияние изменения рабочего периода:

I_рп = ; [9, 98]

б) в абсолютном выражении (∆Ф_рп ) :

∆Ф_рп = П_рп1 * П_рд1 * Ч_сс0 - П_рп0 * П_рд1 * Ч_сс0 = (П_рп1 - П_рп0 ) * П_рд1 * Ч_сс0

4. Влияние отклонения численности рабочих:

I_ч = ; [9, 99]

б) в абсолютном выражении (∆Ф_ч ):

∆Ф_ч = Ч_сс1 * П_рп1 * П_рд1 - Ч_сс0 * П_рп1 * П_рд1 = (Ч_сс1 - Ч_сс0 ) * П_рд1 * П_рп1

К_ирв =

∆Ч_рп = * Ч_{сс ф}

где П_{рп п} , П_{рп ф} – соответственно плановая и фактическая продолжительность рабочего периода (дней), Ч_{сс ф} – среднесписочная численность рабочих фирмы в данном периоде (чел).

Для расчёта потребности в кадрах нам будут необходимы следующие показатели:

I_чсс =

Iуві =

I_чрс =

где Ч₀ – численность работников на начало анализируемого периода (чел), Ч_пр – число вновь принятых за данный период (чел), Ч_ув – число уволенных за данный период (чел).

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующие коэффициенты:

К_вк = * 100

2. Коэффициент приема кадров (К_пк ) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период (Ч_пр ) к среднесписочной численности работников (Ч_сс ) за тот же период (в %):

К_тк = * 100

4. Относительный излишек (недостаток) рабочей силы (∆Ч) определяется сравнением фактической численности работающих (Ч_ф ) с плановой среднесписочной численностью (Ч_п ), скорректированной на уровень выполнения плана по объему товарной (валовой) продукции (І_вп ): ∆Ч = (Ч_ф - Ч_п ) * I_вп

Планирование развития кадров – это планирование мероприятий, которые должны проводиться на предприятии для развития, сохранения и эффек­тивного применения кадров.

Задачами планирования развития кадров является опреде­ление будущих требований, предъявляемым к рабочим местам (стратегические задачи), и планирование мероприятий, которое служат профессиональному росту работников с целью обеспече­ния соответствия кадров требованиям научно-технического прогресса (тактические задачи). Планирование подготовки и повышения квалификации кадров положительно сказывается на росте производительности труда и прибыльности предприятия. Оно расширяет возможности пред­приятия более квалифицированно подобрать сотрудника на кон­кретное рабочее место.

1.3. Основные направления совершенствования планирования потребности

в персонале.

В настоящее время все больше организаций рассматривают работников как наиболее ценный свой капитал. Этим объясняется усиленное внимание организаций к отбору и найму именно таких людей, какие им нужны, контроля за их обучением, оценке их профессиональной деятельности и установлению соответствующих размеров оплаты их труда. Совокупность этих специфических функций обозначается термином «кадровое планирование».

Кадровое планирование включает:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

- получить и удержать специалистов необходимой квалификации и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, роста инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам. Так, с увольнением работников, оказавшихся «излишними», организация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала. Она выплачивает выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов производства, заранее не предусмотренных и не обеспеченных соответствующими программами кадровых служб, предприятия расходуют дополнительный капитал на приобретение рабочей силы по повышенной цене (для переманивания ее у конкурентов), на дорогостоящие программы повышения квалификации и переподготовки персонала (взамен найма «готовых» специалистов).

Из-за преобладания «жестких» экономических индикаторов в реальных условиях производства следует исходить из того, что в большинстве случаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др.

Процесс кадрового планирования состоит из нескольких основных этапов.

Первый этап – постановка кадровой проблемы. Параметры производственной программы и организационная структура предприятия определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности необходимо использовать группировку по каким-либо параметрам. В перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров.

Второй этап (ресурсный) – источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Этап содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов предприятия. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий. Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.

Первое направление на данном этапе – оценка, анализ состояния наличных ресурсов, их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе – оценка внешних источников, к которым относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются в качестве «зоны интересов» предприятия в процессе нововведений.

Третье направление – оценка потенциала источников кадровых ресурсов, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала – это показатель развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.

Третий этап кадрового планирования (результирующий) – решение проблемы – содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Следует отметить и значение системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации.

Планирование персонала в действующей организации логично начинать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Эта оценка базируется на:

- объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и др.);

- структуре (распределение персонала по уровню квалификации, стажу работы в организации);

- перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям;

- ответственности за людей, материальных и финансовых ресурсах ;

- потерях времени (по причинам);

- характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

- режиме работы (односменная, многосменная);

- основной и дополнительной заработной плате, премиях;

- социальных выплатах;

- рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

- физических, экономических, социальных условиях труда и др.

Необходимо оценить и качество труда своих работников. Для этого должна быть разработана система инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими. Фактически это внутренняя аттестация работников.

Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза – разработать эти основные предпосылки.

При прогнозировании потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей. При этом необходимо отдельно учитывать потребность в работниках нового профиля.

2. Анализ основных показателей деятельности ООО «Горизонт»

2.1 Краткая характеристика ООО «Горизонт»

Общество с ограниченной ответственностью «Горизонт», действует в порядке, предусмотренном Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом Российской Федерации, настоящим Уставом и иным Законодательством Российской Федерации.

Месторасположение общества (юридический адрес): 445026, Самарская область, г. Тольятти, ул. Свердлова, 51/21.Автозаводский район.

Ателье “Горизонт” было открыто в январе 1977 года и входило в состав «Тольяттинской фабрики ремонта и пошива одежды №8» до 1992 года. 22 апреля 1977 года ателье был присвоен 1 разряд. В 1992 году фабрика была реорганизована и ателье “Горизонт” стало самостоятельным предприятием ООО “Горизонт”. В июле 1999 года перерегистрировано в ООО “Горизонт”. В настоящее время предприятие по организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная. ООО “Горизонт” является юридическим лицом.

Профиль ООО «Горизонт» - услуги по ремонту одежды, пошиву верхней одежды и индивидуальному пошиву.

Виды деятельности ООО «Горизонт»:

– бытовое обслуживание населения;

– коммерческая деятельность;

– торгово-посредническая деятельность;

– иная деятельность, не запрещенная законодательством.

В ателье оказываются следующие виды услуг:

1. пошив верхней мужской и женской одежды:

а) пальто зимнее и д/с мужское / женское;

б) пиджаки мужские, жакеты женские; в) брюки;

2. пошив легкого платья (платья, блузы, юбки, халаты, сарафаны);

3. пошив головных уборов;

4. пошив меховых и кожаных изделий;

5. все виды ремонта;

6. пошив спецодежды, постельного белья, рукавиц

Организационная структура предприятия – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии.

Рис. 2.1. «Организационная структура управления ООО «Горизонт»

Проанализировав организационную структуру предприятия, представленную на рис. 2.1.) можно сделать следующее заключение: тип структуры – линейно-функциональная , т.е. основана на «шахтном» принципе построения, специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. Это процесс деления организации на отдельные элемен­ты, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную зада­чу и обязанности, по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу, целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач.

Данная организационная структура направлена на стимулирование ка­чества труда и творческого потенциала работников, а также эконо­мии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или ус­луг. Функциональная структура не подходит для организаций с широ­кой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меня­ющимися потребительскими и технологическими потребностями. Преимущества: четкая система взаимных связей функций и подразделений, четкая система единоначалия, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих, уменьшение дублирования усилий. Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, обеспечивают экономию на управленческих расходах. Недостатки: отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием, тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, перегрузка управленцев верхнего уровня, неэффективна в изменяющейся среде, вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений.

Производственная структура представляет собой состав и мощность производст­венных предприятий, входящих в единое производственное отделение, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства. Основным структурным подразделением предприятия и производственной едини­цы является цех. Цех - это организационно-обособленное подразделение предприятии, состоящее из ряда производственных участников и обслуживающих звеньев. Цех выполняет определенные ограниченные производственные функции, обусловленные характером кооперации труда внутри предприятия. В цехах предприятия изготавливается продукция или выполняется определенная стадия производства, в результате которой создаются полуфабрикаты, используемые на данном предприятии

Производственная структура ООО «Горизонт», представленная на. рис. 2.2, имеет технологическую структуру. Технологическая структура предопределяет четкую технологическую обособленность. Следовательно, оборудование расположено не по ходу технологического процесса, а по группам: раскроечный цех, швейный цех, скорняковый цех. При такой структуре цехи и участки выполняют определенные операции на оборудовании, расположенном по однотипным группам.

Участники раскроечный цех механик

приема-выдачи заказов

швейный цех

складское хоз-во

скорняковый цех

маг. тканей

произв. моделей

б/о швейные головные

в/о принадл. уборы

Рис. 2.2. «Производственная структура ООО «Горизонт»

Преимущества:

· позволяет маневрировать расстановкой людей

· облегчает техническое руководство процессом производства за счет неболь­шого разнообразия операций и оборудования

· облегчает перестройку производства с одной номенклатуры изделий на другую

· что особенно важно в условиях рыночной экономики

Недостатки:

· ограничивается ответственность руководителей подразделений за выполнение только определенной части производственного процесса

· частые переналадки оборудования, что ведет к пролеживанию материала

удлинению цикла производства, снижению фондоотдачи.

В зависимости от организационной структуры, структуры управления и вида оказываемых услуг в организации формируются маршруты:

- движения клиентов от момента обращения и оформления заказа на услугу до получения услуги и расчетов за нее;

- движения первичных документов, отражающих каждую точку маршрута.

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей ООО «Горизонт»

Для того чтобы наиболее полно исследовать деятельность ООО «Горизонт» необходимо проанализировать результаты его финансово-хозяйственной деятельности. Для проведения анализа необходимо изучить сведения об объеме производства и реализации продукции, численности работающих, выработке, заработной плате, себестоимости продукции за 2007-2009 гг., представленные в бухгалтерской отчетности (форма 1 – форма 4) и в калькуляциях себестоимости, а также в статистических данных предприятия.

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2007-2009 гг. представлена в таблице 2.2 «Основные технико-экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Горизонт» за 2007-2009 гг.». Данные показатели представлены в сопоставимых ценах.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности предприятия ООО «Горизонт»

Анализируя технико-экономические показатели, можно сделать выводы о том, что:

1) Объем реализации в стоимостном выражении понизился соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г на 1,02%, а по отношению к 2008 г. - на 2,26%, что свидетельствует о снижении производственных мощностей.

2) Численность работающих (рабочих) уменьшилась соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 8,7% (25%), а по отношению к 2008 г. – на 8,7% (14,29%). Отклонения этих показателей говорят о сокращении штата работников.

3) Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 44,48%, а по отношению к 2008 г. – на 7,51%.

4) Среднегодовой остаток оборотных средств увеличился соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 15,22%, а по отношению к 2008 г. – на 12,77%.

5) Себестоимость снизилась соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 4,68%, а по отношению к 2008 г. – на 2,6%, что явилось следствием внедрения новых материалоемких и трудоемких технологий.

6) Отсутствие прибыли свидетельствует о превышении темпов роста себестоимости над темпами роста объема реализации продукции (услуг).

7) Выработка на одного работающего (рабочего) увеличилась соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 8,4% (11,37%), а по отношению к 2008 г. – на 7,15% (5,98%)., т.к. темп роста объема реализации больше темпа роста численности работающих.

8) Затраты на 1 руб. реализации в 2009 г. по отношению к 2007 г. снизились на 3,57%, а по отношению к 2008 г. – не изменились. Данные изменения произошли в связи со снижением себестоимости продукции (услуг) и объема реализации.

9) Фондоотдача уменьшилась соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 31,72%, а по отношению к 2008 г. – на 9,17%., что явилось следствием уменьшения объема реализации продукции (услуг).

10) Фондоемкость увеличилась соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 42,86%, а по отношению к 2008 г. – на 11,11%, что явилось следствием увеличения среднегодовой стоимости ОПФ.

11) Коэффициент оборачиваемости оборотных средств уменьшился соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 14,02%, а по отношению к 2008 г. – на 13,29%.

12) Длительность оборота оборотных средств увеличилась соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 16,35%, а по отношению к 2008 г. – на 15,32%.

13) Зарплатоемкость повысилась соответственно в 2009 г. по отношению к 2007 г. на 20,63%, а по отношению к 2008 г. – на 8,57%., что свидетельствует об увеличении фонда заработной платы работающих.

14) Материалоемкость в 2009 г. по отношению к 2007 г. снизилась на 3,57%, а по отношению к 2008 г. – не изменилась. Данные изменения произошли из-за уменьшения удельного расхода материалов.

Итак, анализируя данные таблицы, можно сказать, что основные экономические показатели имеют тенденцию к понижению.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что предприятие ООО «Горизонт» функционирует не достаточно эффективно и при этом терпит убытки. Прибыль на данном предприятии отрицательна, что негативно сказывается на деятельности ООО «Горизонт».

Анализ выполнения плана по объему производства, ассортимента и реализации услуг ООО «Горизонт»

Объем производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет большое значение.

Для проведения анализа объема производства и реализации услуг необходимо изучить динамику выпуска и реализации продукции, рассчитать базисные и цепные темпы роста и прироста. Результаты анализа представлены в таблицах.

Таблица 2.2

«Анализ динамики изменения объема производства услуг ООО «Горизонт» в стоимостном выражении»

Из таблицы видно, что объем производства в 2008 г. по отношению к 2007 г. увеличился на 1,27%, а в 2009 г. по отношению к 2008 г. снизился на 2,26%, о чем свидетельствует темп прироста.

Таблица 2.3

«Анализ динамики изменения объема реализации услуг ООО «Горизонт» в стоимостном выражении»

Из данных, представленных в таблице, видно, что произведенные услуги реализуются полностью.

Найдем среднегодовой темп роста выпуска услуг. Он определяется как среднегеометрическая величина:

Таким образом получаем, что среднегодовой темп прироста выпуска услуг равняется -1%. Графически динамика производства и реализации продукции ООО «Горизонт» представлена на рис. 2.3 «Динамика производства и реализации продукции ОАО «ТЗТО» за 2007-2009 гг.».

Рис. 2.3 «Динамика производства и реализации продукции ООО «Горизонт» за 2007-2009 гг.»

Проведем анализ выполнения плана по выпуску услуг. Для этого рассчитаем коэффициент выполнения плана:

Kвп = Vф / Vпл

При анализе выполнения плана необходимо рассчитывать показатель напряженности планового задания, он определяется по формуле:

Кн = Vпл / Vmax

Для определения оценки выполнения плана по производству и реализации продукции исследуемого предприятия за период 2007-2009гг. выполним расчет отклонений от плана по выпуску продукции, определим его процент к плану (таблица 2.4)

Таблица 2.4

«Результаты анализа выполнения плана и напряженности планового задания по объему производства услуг ООО «Горизонт» за 2007-2009гг.»

Из таблицы видно, что план по выпуску во все три года недовыполнен, так в 2007 году на 10%, в 2008 на 9%, а в 2009 на 11 %.

Коэффициент напряженности планового задания показывает, что мощность предприятия не используется полностью. У предприятия ООО «Горизонт» есть потенциальные возможности для производства большего количества услуг, которое ему необходимо использовать, чтобы эффективно развиваться.

Для проведения анализа ассортимента продукции сформируем таблицу исходных и расчетных данных. Определим коэффициент выполнения плана по ассортименту:

Таблица 2.5

«Выполнение плана по ассортименту услуг ООО «Горизонт» за 2009 г.»

Рис.2.4 «Выпуск услуг ООО «Горизонт» в 2009 г. (план/факт)»

На рис. 2.4 «Выпуск услуг ООО «Горизонт» в 2009 г. (план/факт)» наглядно представлена структура выпуска услуг ООО «Горизонт»в 2009 г. по плану и фактически.

Из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что план по пошиву головных уборов выполняется полностью – 124%. Тогда, как по остальным ассортиментным категориям услуг план недовыполнен. Что дает возможность предприятию ООО «Горизонт» увеличить объем оказания данной услуги.

Определим влияние структурных сдвигов на выпуск услуг. Результат представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

«Анализ структуры товарной продукции ООО «Горизонт»

Данные графы 6 получены умножением показателя графы 5 по каждому виду продукции на коэффициент выполнения плана по товарной продукции в целом по предприятию в условно-на­туральных единицах ( ):

= 6791/ 7200= 0,94

Таким образом, план производства товарной продукции недовыполнен на 0,06%

Если бы план производства был равномерно недовыполнен на 100,06% по всем видам продукции и не нарушилась запланированная структура, то общий объем производства в ценах плана составил бы 2068 тыс. руб. При фактической структуре он ниже на 118 тыс. руб. Это значит, что уменьшилась доля более дорогой продукции в общем ее выпуске.

О характере структурных сдвигов можно судить по данным средней отпускной цене одной услуги (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Данные по средней отпускной цене услуг ООО «Горизонт»

Определить влияние факторов на объем производства продукции можно способом абсолютных разниц. В результате увеличения количества произведенной продукции:

∆V(Кз) = - 409*306 = 125154 руб.

В следствии роста средней цены одного изделия:

∆V(Ц) = 6791*(-19) = 129029 руб.

Можно сделать вывод о влиянии на объем реализации таких факторов, как количество реализованных заказов и средней цены услуги. При уменьшении количества реализованных заказов объем реализации естественно уменьшается. При уменьшении средней цены одного заказа, предприятие теряет прибыль.

Для полного анализа объема производства и реализации услуг необходимо дать оценку ритмичности выпуска.

Таблица 2.8

Анализ ритмичности выпуска услуг (по декадам) 2009г.

Коэффициент ритмичности:

Крит = 22,05+24,05+25+25 = 96,1

Коэффициент вариации ( ) определяется как отношение среднеквадратического отклонения от планового задания за квартал к среднеквартальному плановому выпуску продукции:

Коэффициент вариации составляет 0,14. Это значит, что выпуск продукции по кварталам отклоняется от графика в среднем на 14 %.

Для оценки ритмичности производства на предприятии рассчи­тывается также показатель аритмичности как сумма положи­тельных и отрицательных отклонений в выпуске продукции от пла­на за каждый день (неделю, декаду).

0,22+0,15+0,1+0,01 = 0,48

Чем менее ритмично работает предприятие, тем выше показатель аритмичности. ООО «Горизонт» работает не достаточно ритмично.

Анализ сезонности выпуска продукции ООО «Горизонт»

Сезонность производства проявляется в неравномерной загрузке предприятия по месяцам и кварталам года, вызванной сезонными колебаниями спроса на продукцию.

Для того чтобы определить степень влияния сезонности потребления продукции на равномерность ее реализации, рассчитаем коэффициенты сезонности, абсолютные отклонения абсолютной от средней величины и квадраты абсолютного отклонения. Полученные результаты систематизированы в таблице 2.18 «Расчет показателей сезонности ООО «Горизонт» за 2009 год».

Таблица 2.9

«Расчет показателей сезонности ООО «Горизонт» за 2009 год»

содержание   ..  480  481  482   ..