рГосударственное образовательное учреждение

Таблица 1

Общая классификация бюджетов

В бюджете по операционной деятельности в рамках соответствующего временного периода детализируется содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущие расходы, представляющие собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходы от текущей хозяйственной деятельности, сформированные в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения оборудования и нематериальных активов и т.д.

Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статье затрат, например бюджет оплаты труда персонала, комплексный - по широкой номенклатуре затрат, например бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

Гибкий бюджет является, скорее, динамичным, чем статичным. Он разрабатывается с учетом изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, объемов реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов проекта.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т.е. это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не приводит к изменениям затрат или годового дохода.

Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей проета, например план производства, план материально-технического снабжения.

Текущий бюджет является краткосрочным и направлен на планирование текущих целей проекта.

Перспективный бюджет - это бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет не зависит от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

В укрупненном бюджете основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно.

В детализированном бюджете все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Виды бюджетов и их структура.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование. Но различия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ имеет сугубо абстрактный характер и предназначен для планирова­ния, а также распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльнос­ти) проекта, а второй – отражает фактическое движение денег в биз­несе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их исполь­зования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заклю­чается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.

Операционные и вспомогательные бюджетыпрежде всего необходимы для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые сле­дует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или проекта, прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организаци­онной и технической готовности предприятия или компании.

Дополнительные (специальные) и вспомогательные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или мест­ного (регионального) налогообложения. Дополнительные (специальные) бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены все три основных бюджета. Бессмыслен­но распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна. В этом случае невозможно определить и налоговые выплаты. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или компании в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

1. технологию бюджетирования, включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок кон­солидации бюджетов в сводный бюджет организации;

2. организацию процесса бюджетирования,предусматривающую формирование финансовой структуры организа­ции (определяются центры финансовой ответственности — объ­екты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджет­ного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

3. использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но иосуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетиро­вания возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Система бюджетированияпредставляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирова­ния, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фак­тическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленче­ских решений. В общем случае можно выделить пять этапов по­становки системы бюджетирования в организации.

Цель первого этапа (формирование финансовой структу­ры) — разработать модель структуры, позволяющей установить от­ветственность за исполнение бюджетов и контролировать источни­ки возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов)определяется общая схема формирования сводного бюджета орга­низации.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации,т.е. правила ве­дения и консолидации бухгалтерского, производственного и опера­тивного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при со­ставлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель четвертого этапа — разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования)включает ра­боты по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректи­ровке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответ­ствия потребностям организации.

Цели использования бюджетирования.

- Определение потребности в капитале - собственный капитал и задолженность. Если возникнет необходимость в дополнительном финансировании, то чем раньше это станет известно, тем скорее можно провести переговоры с финансистами, чтобы определить лучший вариант привлечения средств. Для любых активов в организации необходимы соответствующие источники. При этом необходимо знать, сколько понадобится средств, на какое время и в каком объеме будет образована прибыль.

- Управление ожиданиями инвесторов. Главное ожидание инвесторов заключается в том, чтобы инвестированные ими деньги управлялись профессионально и эффективно. Руководство должно использовать инструменты, необходимые для эффективного управления хозяйственной деятельностью, позволяющей обеспечить выручку и ликвидность и сохранить доверие инвесторов.

- Подготовка отчетности для внешних сторон. В частном секторе бюджеты обычно не раскрываются, так как содержат информацию, представляющую интерес для конкурентов. Наиболее публикуемые бюджеты - это бюджеты государственного сектора, а также тех компаний, которые стремятся привлечь капитал, т.е. убедить потенциальных инвесторов вкладывать свои средства. В обоих случаях цель раскрытия бюджетов - поделиться планами организаций с общественностью в обмен на ее поддержку.

- Информирование. Решение о том, чем будет заниматься компания в будущем, даже если она продолжит свою деятельность без изменений, должно быть надлежащим образом оформлено и доведено до сведения заинтересованных лиц, в частности персонала. Процесс планирования предполагает глубокое изучение возможностей и проблем, которые могут возникнуть у компании.

- Контроль. На основании бюджетов формируется система базовых показателей, по которым оцениваются результаты деятельности. Признание и определение количественных параметров незапланированных отклонений позволяют руководству предпринять адекватные действия по корректировке. У менеджеров есть утвержденный высшим руководством план, на который они и опираются в своей деятельности. В нем определяются конкретные показатели ожидаемой от них выручки и устанавливаются ограничения по допустимым расходам.

- Совершенствование. Большинство сотрудников желает повысить свой доход без перемены места работы, а для этого компания должна наращивать прибыль либо путем увеличения выручки, либо с помощью сокращения затрат, либо с использованием и того, и другого. С целью достижения этого необходимо осуществлять изменения и продумывать систему мер по совершенствованию хозяйственной деятельности. Для обеспечения непрерывного и постоянного усовершенствования необходима полностью отлаженная координация усилий различных сотрудников и департаментов. Планирование, нацеленное на достижение лучших результатов с определением количественных параметров ожидаемых показателей, а также их разъяснения исполнителям, которых предполагается задействовать в достижении таких показателей, и является залогом успеха.

- Проведение разграничения между бюджетированием и управлением. Бюджетирование представляет собой процесс планирования и предшествует управлению. Управление представляет собой достижение запланированного результата и по возможности более высоких результатов.

- Внешние перспективы. Ни одна организация не работает в изоляции. Необходимо постоянно анализировать влияние, которое оказывает внешняя среда на ее проекты. Если экономика на подъеме, то надо стремиться обеспечить свой рост, если же в состоянии спада, то надо выстраивать свою деятельность так, чтобы избежать сокращения объема оказания услуг. Компании необходимо знать тенденции, которые повлияют на ее продажи.

- Оценка риска. Деятельность организации всегда связана с угрозами, и при подготовке бюджета проекта их необходимо предвидеть. Экономический спад может привести к сокращению емкости рынка, на который ориентирована продукция организации, ее могут потеснить конкуренты. Действия государства могут воспрепятствовать в полной мере реализовать возможности компании и даже поставить под угрозу само ее существование.

Таким образом, бюджетирование помогает компании избежать негативных последствий в результате изменения экономической ситуации, извлечь максимальные выгоды или минимизировать убытки, т.е. бюджет предполагает действия, позволяющие организации адаптироваться к ожидаемым событиям.

Существует ряд контрольных показателей бюджетирования:

1. Объем продаж, величина (сумма) дебиторской задолженности, доля дебиторской задолженности в объеме продаж, норматив запасов готовой продукции в сбытовой сети или на складе, процент превышения текущих запасов над нормативом, норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли, раз­мер неснижаемого конечного сальдо и т.п. создают системы координат для проекта, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

2.Доходность активов, оборачива­емость активов, нормы затрат наиболее важных видов ресурсов, лимиты условно-постоянных затрат, прирост активов, размер кредиторской за­долженности и т.п. отражают повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов.

3. Такие показатели как доход на вложенный капитал создают возможности для оценки инвестиционной привлекательности проектов, которые реализует предприятие.

4. Размеры и условия внешнего финансирования повышают обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности; более точное определение направлений инвестиционной по­литики.

5. Превращение проекта в «финансово прозрачный», понятный в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

6. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования
более эффективной работы структурных подразделений в интересах
проекта.

7. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности проекта.

8. Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалан­сированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего фи­нансирования и многие другие управленческие задачи.

Существуют три обязательных условия использования бюджетирования: технология бюджетирования; организация бюджетирования; методика проведения финансовых расчетов.

Технология бюджетирования включает инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целе­вых показателейи нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п.

Организация бюджетирования включает финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюд­жетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).

Методика проведения финансовых расчетов предусматривает постановку сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т.п.). Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Для эффективного использования бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы. Графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализ и корректировки, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

Бюджетный регламент – это установленный порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней.Его составными элементами являются:

• принятые бюджетный период и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетных периодов на подпериоды);

• продолжительность бюджетного цикла,или шаг финансового планирования, - период, по истечении которого (а это может быть один
или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются
отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшу­юся часть бюджетного периода;

• стадии бюджетного цикла,или периодизация бюджетного контролл­инга (определение регламента проведения план-факт анализа), т.е. выделение наряду со стадиями разработки и корректировки бюдже­тов системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оцен­ки исполнения бюджета,включающей всю структуру формальных или неформальных процедур, предназначенных для анализа и оцен­ки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательства­ми в течение бюд­жетного периода; периодический мониторинг текущей деятельнос­ти, т.е. сравнение плановых (целевых) показателей (объемов производства и реализации, структуры и размера затрат) с бюджет­ными наметками; сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении, проведения план-факт анализа, составления скорректи­рованных бюджетов, их последующего согласования, представле­ния, консолидации и утверждения;

• набор функций и задач,которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т.д.);

• сроки (график) и порядоквыполнения отдельных функций и задач
при разработке, согласовании, представлении, консолидации и ут­верждении бюджетов различных уровней;

• состав и соподчиненность(организационная структура управления)
ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла;

• механизм санкций, применяемых в ком­пании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность.

Продолжительность бюджетного цикла увязана с шагом финансового планирования. Заключительная стадия текущего бюджетного цикла (корректировка бюджета) одновременно является первой стадией (разработка бюд­жета) для следующего бюджетного цикла.

Главная задача бюджетного регламента- обеспечение возможно­сти контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяца, квартала).

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходи­мо наличие ряда условий:

· методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

· целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;

· доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений.

В конечном счете, эффективностью процесса бюджетирования определяется эффективность работы предприятия. При этом внедрение и использование процедуры бюдже­тирования хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы на предприятии, которые до этого могли ос­таваться незамеченными

Заключение

Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями и проектами на основе систематической обработки экономической информации. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявления рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование и про­ведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финан­сового положения в будущем. Роль бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов.

Как управленческая технология бюджетирование является не толькоинструментом планирования, но и сред­ством контроля за состоянием и изменением положения дел с финанса­ми проекта. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляются пла­новые и фактические показатели. По результатам сопоставления про­водится план-факт анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникнове­ния. На основе проведенного план-факт анализа производится планирование и корректировка бюджетов на будущий период с учетом причин возникновения отклонений в прошлом.

Одной из основных особенностей процесса бюджетирования является то, что на предприятии бюджетирование представлено в форме планирования двух основных бюджетов, а именно: бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Некоторые формы других бюджетов в той или иной степени включены в эти два основных бюджета.

Одним из основных недостатков действующей системы бюджетирования на предприятии является отсутствие автоматизации, что в значительной степени усложняет процесс планирования на предприятии.

Также необходимо не превышать суммы авансов, которые предоставляет государственный заказчик на производство тех или иных видов научно-исследовательской продукции. В случае если предприятию необходимы дополнительные средства на производство продукции и выполнение государственных заказов, необходимо предоставлять обоснование, чтобы государственный заказчик выделил дополнительные средства.

Основная цель бюджетирования - финансовое планирование, учет и контроль доходов и расходов, получаемых от производства продукции, позволяющее сопоставлять и анализировать прогнозируемые и фактические финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами при помощи выявления причин возникновения отклонений показателей и предложения возможных рекомендаций по наиболее эффективному использованию финансовых ресурсов и достижению точных сроков, требуемых государственным заказчиком.

Таким образом, одним из основных способов повышения эффективности бюджетирования является внедрение автоматизированной системы бюджетирования, которая способна значительно повысить качество финансового планирования на предприятии в целом.

Список литературы

1. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. - К.: Ника-Центр, 2007.

2. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. – СПб., 2006

3. Адамов Н., Тилов А. Сущность, функции и методы бюджетирования // Финансовая газета, № 8, 2007

4. Колесниченко В. Построение системы бюджетирования // Финансовая газета, № 34, 2007.

5. Иванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи // Проблемы теории и практики управления, № 1, 2006.

6. Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент, № 6, 2006.

7. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент, № 6, 2006.

8. Хруцкий В.Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. - М.: Финансы и статистика, 2008

9. http://www.rarus.ru/company/press/rsc108.asp

содержание   ..  735  736  737   ..