СОДЕРЖАНИЕ

I. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Виды организационных структур управления

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся к основным типам организационных структур: линейным, функциональным, линейно-функциональным, матричным, дивизиональным и множественным [13].

1. Линейная структура управления (Приложение 1). Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии [17].

2. Функциональная структура управления (Приложение 2). Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия [2].

3. Линейно-функциональная структура управления (Приложение 3). На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом [20].

4. Дивизиональная структура управления (Приложение 4). Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60–70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу [9].

5. Матричная структура управления (Приложение 5). Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы [4].

6. Множественная структура управления . Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы. Более крупные моноструктурные фирмы обычно бывают фирмами с единым потенциалом. Это означает, что они используют единую систему компенсации, единую систему планирования, имеют одну и ту же культуру и т. п. Но уже с момента возникновения современной фирмы имелись фирмы с множественной структурой, состоящие из подразделений, которые не подверглись унификации. Примером ранней множественной структуры является холдинг-компания, которая владеет акциями многих фирм и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов. Более поздним примером множественной структуры является конгломерат, который возник в США в 50-х годах. Конгломерат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской компании. Главное управление материнской компании осуществляет финансовый контроль над филиалами и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контроля, ни над их стратегией, ни над структурой. Оно не настаивает на едином потенциале (только если это необходимо, чтобы дать возможность материнской компании для консолидации и финансового контроля). Исключением являются общая бухгалтерия и финансовое планирование [18].

Сейчас стала заметной тенденция иметь множественную структуру в фирмах, где высшее руководство активно управляет и стратегической, и производственной деятельностью, но дает возможность своим группам, отделениям или «центрам прибыли» выбирать себе организационные формы, наиболее соответствующие их потребностям. Есть все основания полагать, что многоструктурное решение будет все больше использоваться в будущем. Это можно объяснить двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой фирмы. Вторая причина состоит в том, что управление сложной множественной структурой со стороны главной штаб-квартиры значительно облегчится благодаря современной информационной технологии.

1.2. Методы управления персоналом

Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели. Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Методы процесса управления - способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К методам процесса управления относятся:

·правила определения целей;

·методы разработки и оптимизации управленческих решений;

·методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений;

·методы прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля и т.д. [19].

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления [3].

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

1) экономические;

2) организационно - распорядительные;

3) социально-психологические.

Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет. Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Среди экономических методов и методов управления персоналом выделяют организационно-распорядительные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

· организационное проектирование,

· регламентирование,

· нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах управления (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Экономические методы управления основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства [5].

Организационно-распорядительные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. В выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационные методы управления. Всю их совокупность можно классифицировать по трем группам методов: организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят:

· организационное проектирование;

· регламентирование;

· нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.). Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства [10].

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Включают следующую совокупность способов воздействия: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности: введение системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи [14].

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников [6].

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

1.3. Формирование эффективной структуры управления организацией

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [21].

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

· по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

· по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, может рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п. [7].

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

- Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

- Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

- Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

- Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

- Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

- Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний [11].

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её технико-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности [8].

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекта управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

II. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «БЕЛГОРОД МОБИЛ ТЕЛЕКОМ»

2.1. Организационная характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество "Белгород Мобил ТелеКом" основано в 1994 году и в настоящее время является одним из лидеров в сфере предоставления телекоммуникационных услуг на территории Белгородской области.

Адрес: 308027, г. Белгород, ул. 5-го Августа, 30-а

Приемная: (4722) 75-42-42

Бухгалтерия: (4722) 75-44-55, 75-43-17

Отдел продаж: (4722) 75-35-25

Факс: (4722) 75-13-72

Операторский центр: (4722) 52-52-52

e-mail:ip@belmt.ru

Компания предоставляет услуги передачи данных, телематических служб, включая Интернет и IP-телефонию, услуги по аренде каналов передачи данных и голоса в реальном времени.

За время существования на рынке цифровых коммуникаций и Интернет-провайдинга компания "Белгород Мобил ТелеКом" доказал умение работать по самым высоким стандартам. Именно поэтому он стала одним из ведущих городских Интернет-операторов.

В настоящее время компания располагаем самым современным оборудованием от ведущих мировых производителей. Все оборудование, системы и материалы имеют сертификаты Минсвязи РФ.

Компания имеет более 2-х десятков собственных офисов на территории Белгорода и Белгородской области.

Сеть ОАО "Белгород Мобил ТелеКом" постоянно расширяется и модернизируется по мере появления передовых технологий с целью своевременного обеспечения клиентов новыми услугами.

ОАО "Белгород Mобил ТелеКом" предоставляет услуги передачи данных, телематических служб, включая Интернет и IP-телефонию, а так же услуги хостинга - виртуального размещения сервера клиента.

На основе устава (Приложение 6) можно сказать, что целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Общество осуществляет:

· оказание платных услуг в области организации и развития телефонной связи, систем персонального радиовызова, сотовой радиотелефонной и тракинговой связи, а также иных видов мобильной связи, организация компьютерных сетей передачи данных;

Помимо указанных выше показателей, Общество осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:

· оптовая, розничная и комиссионная торговля;

· коммерческая деятельность, информационно-коммерческие услуги;

· услуги посреднического характера;

· производство продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

· торгово-закупочная и снабженческо-сбытовая деятельность;

· пуско-наладочные работы.

Для целей налогообложения прибыли признаются: средства труда со сроком использования более 12 месяцев и первоначальной стоимостью более 20 000 рублей. Стоимость основных средств переносится на затраты в течение установленного срока их полезного использования путем начисления амортизации. Применяется линейный способ начисления амортизации.

Рассмотрим расходы, связанные с производством и реализацией (таблица 2.1):

Таблица 2.1

Расходы по обычным видам деятельности ОАО «Белгород Mобил ТелеКом»

1) материальные расходы в отчетном году больше на 305 тыс. руб. (электроэнергия, теплоэнергия, вода, инструменты, приспособления, инвентарь, приборы, спецодежда и другие средства индивидуальной и коллективной защиты, предусмотренные законодательством Российской Федерации, и многое имущество, не являющихся амортизируемым имуществом. Стоимость такого имущества включается в состав материальных расходов в полной сумме по мере ввода его в эксплуатацию);

2) расходы на оплату труда за отчетный год выше на 291 тыс. руб. (включаются любые начисления работникам в денежной и натуральной формах; стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда);

3) суммы начисленной амортизации в 2009 году снизилась на 47 тыс. руб. (начисление амортизации в отношении объекта амортизируемого имущества, используемого для извлечения дохода, осуществляется в соответствии с нормой амортизации, определенной для данного объекта исходя из его срока полезного использования);

4) прочие расходы уменьшились на 1432 тыс. руб. (не связанные с реализацией, но отвечающие требованиям; все налоги и сборы в соответствии с законодательством о налогах ЕСН, на имущество, транспортный и др.; расходы на ремонт, почтовые, канцелярские расходы, на услуги связи (кроме технических), охрану, аренду, командировочные расходы и др.)

Организационная структура управления ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» (Приложение 7) является линейной – характеризуется тем, что во главе управленческого подразделения находится директор, наделенный всеми полномочиями и осуществляемый единоличное руководство его работниками. Его решение, передаваемое по цепочке сверху вниз является обязательным для всех нижестоящих звеньев. Главный инженер подчинен своему руководителю.

Достоинства линейной организационной структуры управления:

- простота организационной структуры;

- полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.

Недостатки линейной организационной структуры управления:

- предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью, одновременно во всех сферах;

- отсутствие звеньев занимающихся стратегическим планированием;

- малая гибкость и приспособленность к ситуации [1].

На ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» согласно составу и структуре персонала (таблица 2.1) среднегодовая численность работников составляет 54 человека в отчетном периоде.

Таблица 2.1

Состав и структура персонала фирмы

ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»»

Согласно представленным данным, видно, что численность работников значительно изменилась в исследуемом периоде. Увеличилось количество операторов IP-телефонии на 1 человека, операторов Интернет-связи на 3 человека, операторов Кол центра на 5 человек. Также было сокращение персонала: Главный инженер проекта (ГИП)-1 человек.

Из вышеизложенного материала можно сделать вывод, что на ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» за отчетный год превышена сумма расходов по многим наименованиям. Это связано с повышением оплаты на материальные расходы и затраты на оплату труда. Также из приложения 7 видно, что на предприятии линейная организационная структура. И из таблицы 2.1, что в отчетном периоде значительно увеличилось количество персонала (на 8 человек).

2.2. Анализ финансового состояния предприятия

Для того, чтобы оценить финансовое состояние исследуемого предприятия, нужно рассчитать:

1) Коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости, и рентабельности.

2) Оценку устойчивости деятельности предприятия

3) Анализ показателей финансовой устойчивости

Информационной базой для оценки финансового состояния ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» служит бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2007-2009 гг. (Приложение 8).

1) На основе этих данных, для удобства проведения анализа, составим агрегированный бухгалтерский баланс ОАО «Белгород Мобил ТелеКом». Оценка ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по уровню убывающей ликвидности, с обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения [2].

Таблица 2.2

Агрегированный бухгалтерский баланс

ОАО «Белгород Mобил ТелеКом»

Приведенный анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детально платежеспособность предприятия необходимо анализировать при помощи расчета финансовых коэффициентов. Основными коэффициентами являются: общий показатель ликвидности, абсолютной ликвидности, быстрой ликвидности, рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, рентабельность совокупных активов по чистой прибыли, коэффициент соотношения заемных и собственных средств, коэффициент маневренности собственных оборотных средств, коэффициент автономии [4].

Таблица 2.3

Показатели финансовой устойчивости

ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»

Коэффициенты	Формулы	Значения	2007 год	2008 год	2009 год
1	2	3	4	5	6
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент текучей ликвидности	( + + )/( +)	1 - 2	1,33	1,84	1,56
Коэффициент быстрой ликвидности	( + )/( +)	0,3 - 1	1,11	1,22	1,41
1	2	3	4	5	6
Коэффициент абсолютной ликвидности	/( + )	0,2 – 0,5	0,28	0,38	0,51
Показатели рентабельности
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли	=( / )100%	-	254,02%	245,36%	240,76%
Рентабельность совокупных активов по чистой прибыли	=( / Ба)100%	-	99,9%	101,1%	100%
Показатели финансовой устойчивости предприятия
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	( + + )/	Кзс>1	1,54	1,45	1,41
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	[( + + )- ( + )]/	0,25 – 1	0,21	0,27	0,32
Коэффициент автономии	/ Ба	Ка>0,5	0,39	0,41	0,41

Из представленных расчетов таблицы, можно сделать вывод, что коэффициенты ликвидности в 2009 году выше, чем в 2008, это является следствием того, что краткосрочные обязательства были погашены в сроки. Показатели рентабельности ниже в отчетном периоде, по сравнению с другими годами. Показатели финансовой устойчивости предприятия в 2009 году почти в норме, это касается соотношения заемных и собственных средств, а также собственных оборотных средств, что выводит финансовое состояние исследуемого предприятия на достаточно устойчивый уровень. Также можно отметить повышение коэффициента автономии, что свидетельствует о повышении возможности погашения краткосрочных обязательств за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

2) Под финансовой устойчивостью понимается такое состояние предприятия, при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность. С помощью этого анализа можно узнать является ли устойчивым исследуемое предприятие. Другим важным фактором финансовой устойчивости является состав и структура финансовых ресурсов и правильность управления ими. Большое влияние на финансовую устойчивость предприятия оказывают средства, дополнительно мобилизируемые на рынке ссудных капиталов. Чем больше денежных средств может привлечь предприятие, тем выше его финансовые возможности, однако возрастает и финансовый риск: способно ли будет предприятие своевременно расплачиваться со своими кредиторами.

Таблица 2.4

Оценка устойчивости деятельности предприятия

ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»

Из представленных расчетов таблицы, можно сделать вывод, что в исследуемом периоде уменьшились: внеоборотные активы на 26,5%; средства, приравниваемые к собственным средствам на 37,2%; долгосрочные пассивы на 5,6%; общая величина запасов по бухгалтерскому балансу на 31,9%.

3) Для оценки финансовой устойчивости применяется набор или система коэффициентов.Рассчитаем важнейшие из них, приведённые Крейниной М.А.:

Таблица 2.5

Анализ показателей финансовой устойчивости

ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»

Приведенный перечень коэффициентов финансовой устойчивости показывает, что таких коэффициентов очень много, они отражают разные стороны состояния активов и пассивов предприятия. Кроме того, почти не существует каких-то определённых нормативных критериев для рассмотренных показателей. Их нормальный уровень зависит от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия, условий кредитования, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных активов, репутации предприятия и т. д.

Согласно данным, можно сделать вывод, что обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек источников на формирование запасов и затрат. Следовательно, финансовая устойчивость характеризуется эффективным формированием и использованием денежных ресурсов, необходимых для нормальной производственной деятельности. Также предприятие является кредитоспособным, потому что у него есть вероятность для получения кредита и способность своевременно возвратить кредитору взятую ссуду с уплатой причитающихся процентов за счет собственных финансовых ресурсов. За счет прибыли предприятие не только погашает ссудную задолженность перед банками, обязательства перед бюджетом по налогу на прибыль, но и инвестирует средства на капитальные затраты.

III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «БЕЛГОРОД МОБИЛ ТЕЛЕКОМ»

3.1. Проектирование процесса совершенствования организационной структуры

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры [12].

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» является оказание платных услуг в области организации и развития телефонной связи, систем персонального радиовызова, сотовой радиотелефонной и тракинговой связи, а также иных видов мобильной связи, организация компьютерных сетей передачи данных.

Из поставленных перед филиалом целей можно добиться только в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел кадров, отдел по специальным вопросам.

Подробнее рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной структуре управления.

ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО " Белгород Мобил ТелеКом " сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО " Белгород Мобил ТелеКом " планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга.

Маркетинговая стратегия ОАО " Белгород Мобил ТелеКом " нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на:

- поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках;

- разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика;

- более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах [15].

Для достижения поставленных задач ОАО «Белгород Мобил ТелеКом», должен работать по следующим направлениям:

- проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;

- осуществление программы контроля за качеством обслуживания;

- в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга) [22].

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

- анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг АО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;

- исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг АО потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

- подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

- изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;

- выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

- разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;

- разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;

- расчет емкости рынка услуг связи АО в регионе;

- координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития предприятия;

- сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг АО;

- создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;

- исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

- организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества услуг;

- участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

- посещения работниками службы маркетинга потребителей;

- прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;

- анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им услугам;

- разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;

- определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;

- организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;

- оценка эффективности работы операторов связи;

- анализ состояния реализации услуг АО, выявление видов услуг, не имеющих достаточного сбыта, определение причин этого;

- формирование новых потребителей в целях расширения рынка;

- разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;

- участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;

- разработка предложений по организации программы маркетинга на один - два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необходимые сроки и в достаточном количестве;

- обеспечение успешной коммерческой деятельности АО по сбыту услуг связи;

- подготовка и заключение договоров с потребителям на оказание услуг связи;

- составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;

- проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;

- составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

- подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых проектов, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [13].

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

-по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты [23].

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»:

-общая перестройка организационной структуры;

-реорганизация отдела маркетинга.

Возможность более полного и стабильного достижения целей организации, функционирование предприятия при сокращении затрат на управление или эффект от затрат на предлагаемые мероприятия должен за нормативный срок их превысить.

3.2. Формирование эффективной организационной структуры

Организационная структура определяется числом и деятельностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя [8].

Проблемно-целевое управление обеспечивает ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» следующие преимущества:

1. Позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке нововведений, обладающих повышенной конкурентоспособностью;

2. Дает возможность организовать в масштабе ОАО расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга;

3. Создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем [3].

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы:

· дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся трудовых и материальных ресурсов в рамках предоставления услуг, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой филиалов;

· обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

Соблюдение вышеизложенных требований позво­лит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способство­вать развитию системы управления на предприятии, по­высит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом [14].

Основные принципы формирования проблемно-целевой организационной структуры предприятия:

· целевой подход, т. е. формирование организационной структуры на основе дерева целей предприятия;

· формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию;

· ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур отделов по отдельным товарам или рынкам;

· отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

· обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

· обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров.

На рис. 3.1 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Руководитель

Заместитель по маркетингу

Технический директор

Коммерческий директор

Заместитель по сервису

Заместитель по спец. вопросам

Соц. развитие коллектива

Транспортное хозяйство

Главный технолог

Главный механик

Техники безопасности

Отдел сбыта

Отдел управления персоналом

Рис. 3.1. Проблемно-целевая организационная структура

Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов.Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков.

1. Заместитель по маркетингу . Один из взглядов на маркетинговый функционал компании предполагает наличие в нем четырех основных функций:

- Исследование и сегментация рынка - обеспечение информацией для принятия решений. Она предусматривает решение следующих задач: прогнозирование спроса, информационное обслуживание, анализ потребностей покупателей;

- Формирование стратегии фирмы - повышение конкурентоспособности продукции компании на целевых рынках. Она предусматривает решение следующих задач: позиционирование товара, обоснование цен и оптимизация ассортимента;

- Стимулирование продвижения товара - маркетинговая поддержка сбыта. Она предусматривает решение следующих задач: прогноз сбыта, оптимизация каналов сбыта, коммуникации;

- Реклама - задача маркетолога заключается в том, чтобы подобрать необходимые рекламные инструменты к нужной аудитории с учетом времени, в наилучшем окружении и в самом логичном месте, чтобы рекламное сообщение не только достигло наиболее обширной аудитории, но также привлекло ее внимание и побудило покупателей к определенным действиям.

2. Технический директор. Выработка и проведение единой технической политики на предприятии:

- Главный механик - организация и участие в проведении работ по техническому обслуживанию, развитию, внедрению передовых технологий, поддержанию в исправном состоянии действующих технических средств радиоконтроля предприятия;

- Главный технолог - организация и участие в разработке основных направлений совершенствования аппаратуры технического радиоконтроля предприятия, участие в подготовке проектов нормативно-технических документов по техническому обеспечению деятельности структурных подразделений и филиалов предприятия в областях в соответствии с законодательными, нормативно-правовыми и методическими материалами.

3. Коммерческий директор. От работы коммерческого отдела зависит обеспечение всего предприятия заказами и работой, также зависит оплата труда:

- Плановый - занимается активным поиском потенциальных клиентов и покупателей, принимает активное участие в закупках, тендерах и аукционах;

- Финансовый - ведет работу с финансовыми компаниями, подбирает наиболее оптимальные для клиента схемы оплаты;

- Организация труда и заработной платы - установление обоснованных норм труда, организация оплаты и материального стимулирования труда.

4. Заместитель по сервису – сервисное обслуживание клиентов и работников организации:

- Транспортное хозяйство – внутриорганизационный транспорт служит для перевозки работников по точкам;

- Отдел сбыта – целевое управление процессами работы с клиентами

5. Заместитель по специальным вопросам – атмосфера в коллективе и техника безопасности.

- Социальное развитие коллектива - благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности;

- Техника безопасности - обеспечение безопасности работников во время исполнения ими служебных обязанностей, сюда также относятся самые разные мероприятия: например, профилактика профессиональных заболеваний, организация полноценного отдыха и питания работников во время рабочих перерывов, обеспечение их необходимой спецодеждой и гигиеническими средствами и даже выполнение социальных льгот и гарантий;

- Отдел управления персоналом - подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников, разделение труда, т.е. расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей.

Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание), дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям. Соблюдение вышеизложенных требований позво­лит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способство­вать развитию системы управления на предприятии, по­высит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

3.3. Эффективность управления персоналом

Эффективность управления персоналом получает свое косвен­ное отражение на каждом предприятии в системе показателей эко­номической эффективности. В частности, на каждом промышлен­ном предприятии оценивается экономическая эффективность ис­пользования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Экономическую эффективность использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отно­шение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпу­щенной продукции по формуле:

Эм = МЗ / ВП (1)

где: МЗ — материальные затраты;

ВП — стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции — одно из главных на­правлений повышения эффективности в промышленности и строи­тельстве, так как затраты на материалы составляют более половины стоимости продукции этих отраслей. На каждом предприятии суще­ствуют свои резервы снижения материалоемкости. Обычно эти ре­зервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих техноло­гий, заменой дорогостоящих материалов дешевыми.

Экономическая эффективность использования основных произ­водственных фондов определяется показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам (или основному капиталу) относятся средства труда, которые участвуют в процессе производ­ства неоднократно и без изменения своей натуральной формы пе­реносят стоимость на вновь создаваемую продукцию не сразу, а по частям, по мере износа. Основные производственные фонды вклю­чают производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, передаточные устройства, транспортные средства и т.п. При этом в зависимости от степени участия в производстве основные производственные фонды подразделяются на активную и пассивную части. Активная часть охватывает ту часть основных фондов, которая непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и т.д. Пассивная часть создает ус­ловия для производства: фабричные и заводские здания и сооруже­ния, инженерные коммуникации. Показатель фондоотдачи (Эф) определяется отношением стоимости созданной продукции к стои­мости основных производственных фондов по формуле:

Эф = ВП / ОФ (2)

где ОФ — стоимость основных производственных фондов.

Стоимость основных производственных фондов может быть оп­ределена по балансу (без учета износа) или как остаточная стои­мость, т.е. с учетом износа.

Важнейшими направлениями повышения эффективности ис­пользования основных фондов являются повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего вре­мени оборудования, систематическое ускорение обновления актив­ной части основных производственных фондов.

Общеизвестно, что эти резервы в нашей стране используются недостаточно. На многих промышленных предприятиях применяет­ся физически изношенное и моральное устаревшее оборудование.

Экономическая эффективность капитальных вложений отражает использование инвестиций. Обобщающим показателем экономиче­ской эффективности являются срок окупаемости капитальных вло­жений (Эп), исчисляемый как отношение капитальных вложений к приросту прибыли, который они вызывают:

Эп = К / ∆П (3)

где: К — объем капитальных вложений;

∆П — прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет. В современных условиях в Российской Федерации резко сократилась сфера действия норма­тивов эффективности капитальных вложений, регламентируемых государством, значительно расширены сферы действия индивиду­альных нормативов эффективности, учитывающих интересы част­ных инвесторов; коренным образом изменяется подход к учету фак­тора времени, который все более увязывается с плотностью капи­тальных вложений и ценой фирмы.

Важное место в системе показателей экономической эффективно­сти принадлежит оборачиваемости оборотных средств. Оборотные средства (оборотный капитал) — это затраты на сырье, материалы, то­пливо, энергоносители, незавершенное производство и затраты на оп­лату труда. За счет оборотных средств финансируются запасы готовой продукции. Эффективность использования оборотных средств характеризует обычно показатель их оборачиваемости в днях, который рас­считывается путем деления 365 дней (принятых за расчетный год) на количество оборотов оборотного капитала предприятия за год.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств принято рас­сматривать как важный резерв повышения экономической эффек­тивности. Важнейшим направлением здесь являются сокращение и оптимизация запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплек­тующих изделий и т.д.

Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производитель­ность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия в целом по­казатель производительности труда (Эт) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, занятых на предприятии, т.е. по формуле:

Эт = ВП / ЧР (4)

где ЧР — среднегодовая численность работников, занятых на пред­приятии.

Критерием эффективности управления при определенных усло­виях может быть максимум выпуска продукции или максимум ока­зания услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффек­тивности могут быть:

• быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

• способность принимать оптимальное решение в кратчай­ший срок;

• оперативность доведения решений до исполнителей;

• обеспечение четкого выполнения решений;

• комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной сис­теме показателей экономической эффективности.

Повышение производительности труда зависит от многих факто­ров: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций — это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.

Между тем на каждом предприятии необходимо определить обоб­щающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, которая позволяет соотнести полученную прибыль с издержками. Расчетная рентабельность (Эр) исчисляется по формуле:

Эр = П / С * 100 (5)

где: П — расчетная прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;

С — издержки, связанные с созданием и пополнением основ­ных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия (организации) и отражает сопоставление прибыли со всеми затра­тами. При этом в различных отраслях на уровне отдельных пред­приятий в методике расчета показателей экономической эффектив­ности могут быть специфические особенности.

По данным формулам рассчитаем эффективность структуры управления организацией.

Таблица 3.1

Показатели эффективности управления персоналом

ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»

Из представленных расчетов таблицы, можно сделать вывод, что материалоемкость продукции в 2009году стала значительнее ниже, чем в предыдущих исследуемых годах, также как и срок окупаемости капитальных вложений. Фондоотдача более высокая в 2009 году, также производительность труда и расчетная рентабельность.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Заключение

Каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Оргструктуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Как видно из данной курсовой работы, правильно сформированная организационная структура призвана обеспечивать очень многое:

1) успешное функционирование процесса производства (непрерывность и гибкость производства, согласованность в продолжительности и производительности всех взаимосвязанных подразделений производства, рационализация организации потока и использования средств производства и т.п.);

2) применение комплекса мероприятий, основанных на достижениях науки и передового опыта, которые дают возможность наилучшим образом соединить технику и людей в производственном процессе, эффективно использовать материальные и трудовые ресурсы, позволяют повысить производительность труда, улучшить условия труда, сделать его более содержательным и привлекательным);

3) рационализацию элементов хозяйственного механизма (системы управления, планирования и прогнозирования, финансирования, материального стимулирования, материально-технического обеспечения, научно-технического обслуживания производства), переход предприятия на рыночные экономические отношения с государством и другими контрагентами.

Библиографический список

1. Абрютина, М. С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] : учебно-практическое пособие / - М., 2003. – 249 с.

2. Аврашков, Л. Я. Экономика предприятия [Текст] / Л. Я. Аврашков, В. В. Адамчук, О. В. Антонова. - М., ЮНИТИ, 2001.

3. Адамчук, В. В. Экономика труда [Текст] / В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 322 с.

4. Алексеенко, Л. Ф. Организация структур управления. Опыт, проблемы, рекомендации [Текст] / Л.Ф. Алексеенко, А. Н. Заикин, В.Г. Локтев. – Мн.: НИИ труда, 2002. - 400 с.

5. Андреев, Н. Н. Формирование организационной структуры [Текст] : учеб.-метод. пособие / Н. Н. Андреев. - 2-е изд., перераб. – М., 2004. - 405 с.

6. Балыков, В. Ю. Совершенствование организационной структуры [Текст] / В. Ю. Балыков. - М., 2002. - 215 с.

7. Бойков, В. Г. Неадекватная управление персоналом [Текст] / В. Г. Бойков. // Государственная служба. - 2005. - № 4. - С. 17-25.

8. Евдокимов, С. Л. О механизме регулирования организационных структур на предприятии [Текст] / С. Л. Евдокимов // Управление персоналом. - 2005. - № 17. - С. 57-59.

9. Ефимова, О. В. Условия и факторы регулирования организационной структуры [Текст] / С. Л. Евдокимов. – М., 2005.- 114 с.

10. Грузинов, В. П. Экономика предприятия [Текст] : учебное пособие / В. П. Грузинов. - М.: ИЭП, 2004. - 341 с.

11. Жуковский, А. Л. Эффективность улучшения режимов труда и отдыха [Текст] : учебное пособие / А. Л. Жуковский. - М.: Издательство «МИК», 2003. – 189 с.

12. Загарова, Н. А. Анализ основных тенденций в области лрганизациооных структур [Текст] / Н. А. Загарова // Управление персоналом. - 2005. - № 19. - С. 26-32.

13. Захарова, А. П. Организация работы предприятия [Текст] / А. П. Захарова. - М.:ПРИОР, 2000.- 431с.

14. Калачева, А. П. Организация производства [Текст] / А. П. Калачева. - М.:ПРИОР, 2000.- 431с.

15. Климова, М. А. Практикум по организации производства [Текст] / М. А. Климова. – М.: «Налоговый вестник», 2002. – 171 с.

16. Марков, С. Л. О механизме регулирования трудовых отношений на предприятии [Текст] / С. Л. Марков // Управление персоналом. - 2005. - № 17. - С. 57-59.

17. Павлючук О. Н. Основы менеджмента [Текст] / О. Н. Павлючук // Экономика. Финансы. Управление, №3, 2003. – С.33-40

18. Пашуто, Ю. И. Маркетинговое консультирование [Текст] / Ю. И. Пашуто, Н. Г. Бобрицкий. – М., 2004. – 210 с.

19. Пошерстник Е. Б. Основы научной организации труда на предприятии [Текст] / Е. Б. Пошерстник. – М., 2007. – 320 с.

20. Рофе, А. И. Экономика предприятия [Текст] / А. И. Рофе. – М., 2005. – 230 с.

21. Сомов, Л. М. Организационная структура –успех работы фирмы [Текст] / Л. М. Сомов // Управление персоналом. – 2004. – № 14. – С. 36-38.

22. Фалмер, В. П. Современное управление кадрами предприятий [Текст] : учебное пособие / В. П. Фалмер. - М.: ИЭП, 2004. - 341 с.

23. Чижов Б. А., Вопросы труда и оплаты труда [Текст] / Б. А. Чижов - М., 2008. – 313 с.

24. Шестак О. Н. Оптимизация формирования организационных структур [Текст] / О. Н. Шестак. – М., 2005. – 312 с.

25. Щадилова С. Н. Расчет организационные структуры на предприятиях всех форм собственности [Текст] : практическое руководство / С. Н. Щадилова - М., 2002. – 129 с.

26. Яковлев Р. М. Реформирование организационной структуры. [Текст] / Р. М. Яковлев // Человек и труд, №10, 1998. - 18-26 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

содержание   ..  710  711  712   ..