Система управления персоналом

Стратегический анализ	Стратегический анализ
окружающей среды организации		и прогнозы развития организации

	1	Формирование кадровой политики организации
2	Кадровое планирование
3	Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям
4	Набор и отбор персонала
5	Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда.
6	Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися
7	Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)
8	Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
9	Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности
10	Анализ и исследование персонала и рынка труда
	11	Совершенствование работы с персоналом в организации

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
КАДРОВЫЕ	КАДРОВЫЕ	КАДРОВЫЕ	КАДРОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Разработка основ будущей кадровой политики организации.	Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации индивидуальным целям работающих.	Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.	Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

1	Собрать информацию о персонале
2	Определить цели планирования производства	Проверить дополнительно и, если
	надо, сформулировать
цели заново
3	Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства
да	нет
4	Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования
5	Спланировать потребность в персонале
6	Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала
7	Спланировать использование персонала
8	Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала
9	Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение
10	Спланировать расходы на персонал организации
11	Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования

Планы организации: план материально-технического снабжения; финансовый план; инвестиционный план; организационный план; производственный план; план сбыта и др.		Информация о персонале организации
Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале		Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт
Определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу
Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

1.2.4 Принципы расстановки кадров

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

-равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

-использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

-обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

-обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

-соответствия;

-перспективности;

-сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

-установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

-продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

-возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.

Расстановка персонала в организации, прежде всего, предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников.

Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.

Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда.

Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

1.2.5 Межличностные различия и мотивация работников

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих работников на работу.

Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация – сила мотива, стимула.

Под мотивацией подразумеваются стимулы, которые организуют одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

1.2.6 Классификация резервов и пути улучшения эффективности использования трудового потенциала

Резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов характеризуют связь «возможность – действительность» и степень полноты использования факторов и условий, определяющих этот процесс. Появление резервов – объективный, закономерный и непрерывный процесс. Необходимость выявления и использования резервов вытекает из противоречий между потребностями и имеющимися ресурсами для их удовлетворения, между возможным и фактическим уровнями использования ресурсов и факторов повышения эффективности.

В широком смысле слова под резервами понимается потенциальная возможность использования трудовых ресурсов и их элементов, характеризующая современный уровень развития производительных сил и производственных отношений и обуславливающая достижение максимального эффекта. В узком смысле этого слова резервами называется разность между потенциальными и реальными возможностями.

В зависимости от признака классификации можно выделить несколько видов резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

1. По отношению к интенсификации общественного производства:

а) резервы экстенсивного типа: сокращение сезонных колебаний в занятости; сбалансированность занятости мужского и женского населения в малых и средних городах; совершенствование территориальных пропорций занятости населения и размещения производства; использование дополнительных источников трудообеспечения; развитие специальных форм занятости;

б) резервы интенсификации использования трудовых ресурсов: совершенствование отраслевой структуры общественного производства; сокращение текучести кадров; сокращение потерь рабочего времени; повышение производительности труда; совершенствование управления трудовыми ресурсами.

2. По сфере действия и возможности использования:

а) для активной части трудовых ресурсов: народнохозяйственные, межотраслевые, отраслевые региональные внутрипроизводственные;

б) для пассивной части трудовых ресурсов: народнохозяйственные, региональные.

3. По отношению к сфере их возникновения

а) резервы, непосредственно связанные с использованием трудовых ресурсов: улучшение структуры и качества рабочих мест и работников; совершенствование организационных, экономических и социальных условий труда:

б) резервы, связанные с формированием трудовых ресурсов: совершенствование профессионально-квалификационной подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации; улучшение профориентации молодежи: повышение образовательного уровня населения;

в) резервы, связанные с распределением и перераспределением трудовых ресурсов: совершенствование организационно-правовых форм трудообеспечения; совершенствование регулирования миграционных процессов.

4. По использованию времени: текущие, перспективные.

Использование трудовых ресурсов – многогранная проблема. Прежде всего, следует разграничивать экстенсивное и интенсивное использование трудовых ресурсов (и соответствующие резервы). Экстенсивное использование трудовых ресурсов проявляется в росте численности занятых в общественном производстве и в увеличении времени их производственного функционирования, т.е. связано с возрастанием массы используемого живого труда. При неизменной или снижающейся продолжительности рабочего времени экстенсивное использование связано с дополнительным привлечением трудоспособного населения. Значение экстенсивного использования трудовых ресурсов объясняется на современном этапе недостаточно высоким уровнем и темпами роста производительности общественного труда, несбалансированностью между количеством и структурой рабочих мест и рабочими кадрами. Важной задачей экстенсивного использования является достижение рациональной занятости.

Интенсивное использование трудовых ресурсов заключается в повышении эффективности живого труда на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, совершенствования организации труда и производства и т. п. (в том числе и за счет интенсификации труда, т.е. доведения интенсивности труда до общественно нормального уровня). Наряду с трудообеспечением народного хозяйства за счет источников прироста трудовых ресурсов решить эту задачу можно двумя принципиально разными путями: уменьшением потребности в рабочей силе; высвобождением рабочей силы с действующего производства и ее дальнейшим перераспределением. Данные пути связаны с ростом производительности труда и характеризуют интенсивное использование трудовых ресурсов.

Производительность труда - основной показатель эффективности использования трудового потенциала, кадровой политики на предприятии.

Производительность труда зависит от многих факторов и условий. Факторами называются движущие силы или причины, под влиянием которых изменяется уровень производительности труда.

Факторы роста производительности труда можно объединить в три группы:

1)материально-технические факторы, зависящие от качества, уровня развития и степени использования средств производства;

2) социально-экономические факторы, зависящие от состава рабочих кадров, их квалификации, характера и условий труда, отношения работников к труду;

3) организационные, включающие организацию производства, труда и управления.

Среди материально-технических факторов роста производительности труда первое местно занимает повышение технической вооруженности труда. Непрерывный научно-технический прогресс - непременное условие роста и совершенствования производства. Научно-технический прогресс предполагает совершенствование всех трех обязательных элементов труда - предметов труда, орудий труда и рабочей силы.

Организационные факторы играют значительную роль. Только при уровне организации производства, труда и управления эти факторы могут быть использованы в полной мере.

Организационные факторы влияют на производительность труда в трех направлениях в результате совершенствования организации производства, труда и управления.

Факторы, оказывающие влияние на рост производительности труда находятся в тесном взаимодействии. Главное, что нужно для приведения в движение всех факторов и комплексного их использования, - организация труда, производства и управления, соответствующая развитию техники и темпам научно-технического прогресса.

Одним из путей повышения эффективного использования трудовых ресурсов является улучшение структуры кадров, лучшего использования рабочей силы.

Рациональная расстановка и использование кадров определяется в следующих направлениях:

-механизация и лучшая организация труда вспомогательных рабочих, сокращение их относительной численности;

-уменьшение удельного веса административно-управленческого персонала в общей численности работников;

-улучшение психологического климата на предприятии и снижение текучести кадров.

Зависимость между изменением удельного веса основных рабочих и ростом производительности труда всех работающих определяется по формуле:

IПт _общ . = IП_осн * I_d (4)

где IП_{т общ} - индекс роста производительности труда в расчете на весь промышленно-производственный персонал;

IП_{т осн} - индекс роста производительности труда основных рабочих;

I_d - индекс удельного веса основных рабочих в общей численности и промышленно-производственного персонала.

I_d =d_от : d_баз , (5)

где d_om – удельный вес основных рабочих в отчетном периоде;

d_баз – удельный вес базового периода.

Одним из резервов повышения производительности труда является установление рационального режима сменности. Рост производительности труда при ликвидации ночных смен в основном производстве определяется по формуле:

(6)

где m- процент повышения выработки в дневных сменах по сравнению с ночными сменами;

d – удельный вес основных рабочих, занятых в ночной смене, в общей численности промышленно-производственного персонала.

Снижение текучести кадров - одно из направлений повышения производительности труда. Для предприятий потери производства заключаются в том, что кроме простоев оборудования, из-за отсутствия рабочих и уменьшения в связи с этим выпуска продукции, снижается производительность труда, так как выработка новых рабочих, пока они не освоятся с условиями труда и производства, как правило, на 15-20% ниже, чем у остальных рабочих. Потери рабочего времени определяются по формуле:

(7)

где П - потери рабочего времени, человек;

γ - численность уволившихся работников;

П_д - потери рабочего времени при одном увольнении, дней;

Б_р.в. - бюджет рабочего времени, дней;

0,5 - коэффициент, показывающий, что мероприятия осуществляются в течение года равномерно.

Итоговые расчеты роста производительности труда в результате реализации резервов можно производить как по экономии рабочей силы, так и непосредственно в процентах. При определении роста производительности труда в процентах надо иметь в виду, что факторы повышения производительности труда воздействуют на ее уровень не последовательно, а одновременно, взаимно усиливая друг друга. Поэтому при определении общего роста производительности труда на предприятии надо не суммировать проценты роста по отдельным факторам, а перемножать соответствующие индексы.

Эффективность мероприятий по повышению производительности труда характеризуется снижением себестоимости продукции в результате превышения роста производительности труда над ростом заработной платы.

Снижение себестоимости (С) определяется по формуле:

(8)

где П_т - процент роста производительности труда;

З - процент роста заработной платы;

d - удельный вес заработной платы в себестоимости продукции в базисном периоде, %.

Выявление и полное использование всех резервов повышения эффективности производства, и прежде всего производительности труда,- важнейшее условие роста и совершенствования производства.

2. Совершенствование кадровой политики в АО «Алюминий Казахстана» КБРУ

2.1 Краткая характеристика КБРУ

Организация в 1950 году Козыревского, а затем и Краснооктябрьского бокситового рудоуправления положило начало развитию горнорудной промышленности в Костанайской области. 9 мая 1951 г. машинистами экскаватора был вынут первый ковш грунта из будущего карьера. До 1962 года рудоуправление добывало и отгружало металлургическим заводам Челябинска и Магнитогорска высококачественную железную руду. Затем в северной части месторождения стали отрабатывать бокситы, которые поставлялись заводам черной металлургии в качестве раскислителей металлургических шлаков. В 1964 году рудоуправление отгрузило первую партию боксита на только что построенный Павлодарский алюминиевый завод (ПАЗ). В 1996 году Краснооктябрьское бокситовое рудоуправление (КБРУ) вошло в состав АО «Алюминий Казахстана» (г. Павлодар) как предприятие, ведущее добычу основного сырья для производства глинозема.

Краснооктябрьское бокситовое рудоуправление ОАО "Алюминий Казахстана" занимается разработкой залежей бокситов и является сырьевой базой Павлодарского алюминиевого завода. Рудоуправление разрабатывает открытым способом месторождения бокситов и природного камня, расположенные на территории Костанайской области и имеет в своем составе действующие рудники – Аятский, Белинский и Красногорский с общим объемом добычи более 2,5 млн. т боксита.

Применяемая система отработки - открытая комбинированная (транспортная + бестранспортная).

Для повышения надежности работы оборудования и внедрения узлового метода ремонта приобретен и реконструируется ремонтно-механический завод в городе Лисаковске. Собственными силами решаются задачи конструирования, проектирования и внедрения новых разработок. Активно ведется рационализаторская работа. Эффект от отдельных рацпредложений достигает десятков тысяч долларов.

Цель деятельности КБРУ состоит в том, чтобы по затратам ресурсов и качеству добыча бокситов соответствовала уровню, задаваемому АО «Алюминий Казахстана». В реализации данной политики самым важным является осознание своих сил и возможностей, которое приносит чувство свободы, не стесненное рамками материальной выгоды. Последние годы КБРУ ищет ключ к совершенствованию своей деятельности, используя максимум возможностей для поиска талантливых людей и идей. Недостаток управленческих навыков замедляет дальнейший рост предприятия, поэтому основным источником развития предприятия является его управленческий потенциал. Высокопрофессиональная команда способна быстрее меняться и расти, она успешнее воплощает в жизнь идеи и решает серьезные задачи. Поэтому КБРУ продолжает формировать управленческую команду из специалистов, которые способны и готовы превратить собственные достижения в основу деятельности предприятия.

Имея надежную сырьевую и интеллектуальную базу, налаженные связи с научно – исследовательскими и проектными институтами (Гипроникель, Виогем и др.) рудоуправление четко видит перспективу своего дальнейшего развития. На очереди - разработка крупнейшего Краснооктябрьского месторождения бокситов, в обозримом будущем еще одного крупного месторождения высококачественных бокситов - Восточно-Аятского.

2.2 Структура подразделений КБРУ

Основными цехами рудоуправления являются рудники – Белинский и Красногорский.

Белинский рудниквключает в себя собственно Белинские участки (их - 2) и Аятский участок.

Собственно Белинские участки отрабатывают одноименное месторождение. Начало работ на месторождении – 1979 год. Сегодня в работе в разных стадиях отработки одновременно находятся 7 карьеров. Отработано более половины запасов боксита. Рудник расположен в 30 км от пос. Октябрьского и полностью автономен – имеет закольцованное электроснабжение, собственное хозяйственно-питьевое водоснабжение, котельную, столовую, склад ГСМ с заправкой, железную дорогу, связанную со станцией Арыстансор, куда выводятся вагоны с бокситом. На промышленной площадке рудника расположены также основная база железнодорожного цеха, базисно-расходные склады взрывчатых материалов.

Добытый боксит размещается на двух складах, где дробится самоходными дробильными установками SKET (Германия, ГДР), усредняется и отгружается в полувагоны. Остаток балансовых запасов руды составляет около 30 млн. тонн, время на доработку 12-13 лет.

Аятский участокБелинского рудника отрабатывает соответственно Аятское месторождение, расположенное в пойме реки Тобол. Месторождение осваивается с 1970 года. Отработано большинство крупных карьеров и 60% всех запасов. Близость реки и высокое плодородие земель предъявляет особые экологические требования.

Откачиваемая из карьеров вода содержит большое количество механических примесей и не может сбрасываться в реку. Для ее очистки при каждом карьере (группе карьеров) сооружается многосекционный отстойник, в котором вода, проходя из секции в секцию, осветляется и к моменту сброса ее в реку по химическому составу превосходит воду самой реки.

Высоки и требования к восстановлению нарушенных земель. Перед началом отработки карьера с площадки карьера, отвалов, сооружений и коммуникаций снимается и отдельно складируется почвенный плодородный слой. После окончания отработки выполняется рекультивация нарушенных земель. Борта карьеров и отвалов выполаживаются, засыпаются плодородным слоем и засеиваются травой. Карьеры естественно затапливаются грунтовыми водами, превращаясь в водоемы и естественным путём зарыбляются.

Остаток балансовых запасов руды составляет около 12 млн. тонн, доработку которых можно произвести при достигнутом уровне производительности в течение 15 лет.

Красногорский рудник отрабатывает Краснооктябрьское месторождение, запасов которого достаточно на многие десятки лет. В работе находятся два крупных карьера, завершаются проектно-изыскательские работы по третьему карьеру. Особенность рудника – значительная удаленность (80 км) от Октябрьского и Лисаковска, где проживает основная часть трудящихся рудника. В связи с этим работа основного технологического персонала на руднике организована вахтовым методом. В течение вахты продолжительностью семь суток работники размещаются в общежитии, обеспеченными всеми коммунальными удобствами. Для улучшения бытовых условий вахтовиков в 2003 году завершилось строительство комплекса комфортабельных общежитий.

Рудник находится в состоянии роста, в кратчайшие сроки на нем были построены комплекс ремонтных мастерских и боксов автотранспорта, ЖД депо. Ведутся проектные работы по созданию современного комплекса рудоподготовки.

Следующим по значимости и основным по численности является горнотранспортный цех,в котором сконцентрирована вся автотракторная техника. Кроме обеспечения горных работ автотранспортом, бульдозерами и вспомогательными механизмами, в задачи которых входят: доставка трудящихся к месту работы и обратно; доставка материалов и запасных частей как внутри рудника, так и с других предприятий, в основном – с Павлодара; хранение и обеспечение ГСМ; содержание межрудничных автодорог.

В состав цеха входит также и складской комплекс рудоуправления. Для оперативного решения вопросов содержания транспорта цех имеет авторемонтные мастерские и способен выполнять ремонт всех видов двигателей внутреннего сгорания, ремонт и регулировку топливной аппаратуры, участок по изготовлению резинотехнических изделий.

Железнодорожный цехвыполняет задачи по перевозке боксита от прикарьерных промежуточных складов на основные; доставку порожних полувагонов под погрузку и вывод на станции примыкания груженых; содержания собственного подвижного состава и путевого хозяйства; строительства железнодорожных путей. В качестве локомотивов используются тепловозы ТЭМ -2.

Ремонтно-механический цех– самый молодой цех, образован на базе выкупленного в 1998 году Лисаковского ремонтно-механического завода. Задача цеха – ремонт деталей и узлов горного оборудования, электромашин, подвижного состава, изготовление деталей для других подразделений ОАО «Алюминий Казахстана». Цех полностью восстановлен почти из руин, значительно обновлен станочный парк. Развитие цеха продолжается.

Электроцехобеспечивает подачу и распределение по подразделениям Краснооктябрьского бокситового рудоуправления электроэнергии, содержание распределительных и защитных электроустановок, обеспечения средствами телефонной и радиосвязи.

Задачи ремонтно-строительного цеха – ремонт и содержание зданий и сооружений, объектов тепловодоснабжения и канализации, а также строительство отдельных объектов.

На рисунке 8 представлена структура филиала АО «Алюминий Казахстана» КБРУ.

Рисунок 8 – Организационная структура управления КБРУ

2.3 SWOT – анализ КБРУ

SWOT – анализ – инструмент анализа и оценки внутренней и внешней среды. Цель анализа – выработка новых стратегических альтернатив с тем чтобы извлечь выгоды из сильных и внешних возможностей и в то же время уменьшить внутренние слабые стороны и внешние угрозы.

Разработка стратегии развития базируется на тщательном и критическом анализе процессов, имеющих место во внешней (окружающей) и внутренней среде.

Анализ внешней среды – это процесс, позволяющий определить возможности или угрозы для развития, поступающие из внешней среды, выявить возможные преимущества объекта по отношению к другим или осложнения, которые можно ожидать от внешнего окружения.

Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, охватывает такие сферы, как экономика, политика, технология, международные отношения и социально-культурное поведение.

Анализ внутренней среды – это процесс, позволяющий выявить сильные и слабые стороны и использовать их реализации возможностей и устранения угроз из внешней среды.

Оценка сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие стратегических перспектив и возможностей их реализации. Отсюда следует переориентация методов управления развитием с опоры на уже достигнутые результаты (внутренние) стороны на изучение возможностей и ограничений, накладываемые внешней рыночной средой (внешние факторы).

Для того, чтобы реализовать стратегию, необходимо иметь представление, как о внешней, так и о внутренней среде, имеющемся потенциале и тенденциях развития.

В результате проведенного SWOT-анализа выявляются проблемы, на решение которых необходимо направить усилия. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования.

Стратегия должна быть направлена использование сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости.

Для успешного применения SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным, является учёт в стратегии каждой из выявленных угроз и возможностей.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик.

Таблица 1 SWOT- анализ

2.4 Развитие горнотранспортного цеха КБРУ

Применяемая в карьерах КБРУ система разработки с использованием автотранспорта ставит в ряд ключевых подразделений наряду с рудниками, горнотранспортный цех (ГТЦ).

История становления ГТЦ неразрывно связана с историей КБРУ и также берет начало в августе 1950 года, когда на предприятие поступило два автомобиля ГАЗ-АА грузоподъемностью 1,5 тонн. В следующем году парк автогаража пополнился пятью автомобилями ЗИС-50 грузоподъемностью 3 тонны, и 25 автомобилями ЗИС-585, а в конце 1955 года поступили самосвалы МАЗ-205 грузоподъемностью 6 тонн в количестве 20 единиц. В том же году построены первые боксы для ремонта автотранспорта, но места для всех не хватало и ремонт приходилось выполнять на открытой площадке. До 1970 года в составе автопарка были задействованы автомобили МАЗ-205, ЯАЗ-210 и КрАЗ-222.

С начала 1970 года рудоуправление перешло на качественно новый уровень технологии горных работ. Применение современных карьерных экскаваторов и значительное увеличение объемов горных работ требовали использования большегрузного транспорта. Парк пополнился карьерными автосамосвалами БелАЗ-540 грузоподъемностью 27 тонн, а затем – 40-тонными БелАЗ-548. Для разработки карьеров Белинского месторождения в процессе модернизации автомобильного парка конца 1989 года стали поступать новые автосамосвалы БелАЗ-7549 грузоподъемностью 80 тонн.

На сегодняшний день ГТЦ является самым крупным подразделением КБРУ. В нем трудится 738 человек, из них водителей технологического автотранспорта – 330 человек, водителей хозяйственного транспорта – 177 человек, ремонтный персонал – 106 человек. В состав ГТЦ входит 3 колонны технологического автотранспорта, обслуживающие горные работы на разрабатываемых Аятском, Белинском и Краснооктябрьском месторождениях: колонна легкового и пассажирского автотранспорта; колонна бульдозерной техники; авторемонтные мастерские и крановый участок (см. приложение 1). Списочный состав автопарка: БелАЗ-540 – 6 единиц, БелАЗ-548 – 49 единиц, БелАЗ-7549 – 14 единиц, бульдозеры Т-330 – 10 единиц, D-155 и D-355 фирмы «Komacu» – 10 единиц. Всего парк ГТЦ насчитывает 213 единиц техники.

Благодаря проведенной в последние годы структурной реорганизации и оптимальной расстановке оборудования достигнуты относительно высокие технико-экономические показатели работы технологического автотранспорта.

Одна из важнейших задач обеспечения стабильной работы автотранспорта и механизмов – организация ремонтных работ. Авторемонтные мастерские ГТЦ позволяют производить техническое обслуживание, текущий, а также капитальный ремонт почти всех узлов и агрегатов. Организована служба по наладке, обслуживанию и проведению текущего ремонта электротрансмиссии автосамосвала БелАЗ-7549. Освоена технология восстановления и изготовления деталей на ремонтно-механическом участке. На моторном участке отработана технология по восстановлению трубокопрессоров для двигателей ЯМЗ методом сварки трением, приобретен стенд МС9Е711Р-9 для балансировки валов турбокомпрессоров. Осуществляется капитальный ремонт двигателей практически всех моделей, устанавливаемых на автомашины и механизмы. В 1998 году приобретен станок ЗД423А для шлифовки и восстановления коленчатых валов двигателей ЯМЗ-240. Участок по изготовлению резинотехнических изделий обеспечивает потребности не только в ГТЦ, но и в других подразделениях КБРУ. Причем на участке освоена вся технологическая цепочка – от проектирования и изготовления пресс-форм до готового изделия.

На базе ремонтно-механического цеха налажено производство второклассовых манжет для подвесок БелАЗ-7549.

По причине трудоемкости ремонтов и удаленности рудников от центральной площадки, на которой размещена основная ремонтная база, имели место длительные простои БелАЗов даже при незначительных поломках. Для сокращения времени простоя и внедрения узлового метода ремонта в 1998 году начата работа по созданию в автоколоннах оборотного фонда узлов и запасных частей. В результате выполненных 1998-1999г.г. мероприятий по восстановлению и приобретению узлов, агрегатов, и запасных частей, в настоящее время в цехе имеется неснижаемый оборотный фонд: двигателей ЯМЗ-240 – 6 штук; двигателей для вспомогательных машин – 5 штук; гидромеханических передач БелАЗ-548 – 7 штук; главных передач – 3 штуки; подвесок – 10 штук; цилиндров опрокидывающего механизма – 10 штук; генераторов ГПА-600 для БелАЗ-7549 – 3 штуки; двигателей ДК-722 – 3 штуки.

При выходе из строя узла или агрегата он заменяется на резервный, и машина вновь встает в строй. Благодаря внедрению узлового метода ремонта с 1998 года растет коэффициент использования парка горнотранспортной техники. Так, за один квартал 2008 года он составил: по технологическому транспорту - 0,68; по тяжелым бульдозерам “Komacu” - 0,75; по легким бульдозерам – 0,70.

Опыт эксплуатации бульдозерной техники показывает, что эффективность использования бульдозеров “Komacu” на много выше, чем Т-330 (так, аварийные сходы за 2008 год у Т-330 в 2,4 раза выше, чем у “Komacu”). Попытки переоборудования силовых агрегатов бульдозеров Т-330 совместно с фирмой “Радиус-Яр” с двигателей 8ДВТ330 на двигатели ЯМЗ-240 не привели к желательному результату, так как в условиях жаркого лета в Казахстане двигатели перегревались, и эффективность работы бульдозеров резко снижалась.

Головным предприятием – ОАО “Алюминий Казахстана” - перед рудоуправлением поставлена задача увеличить к 2011 году добычу и отгрузку боксита на 40%, что неизбежно повлечет за собой рост автоперевозок. Для этого планируется пополнение парка бульдозеров и карьерных автосамосвалов БелАЗ-7548. Под увеличение парка реконструируется и расширяется ремонтная база на Красногорском руднике. Наработаны надежные каналы обеспечения запасными частями и материалами. Совершенствуется структура управления. Весь этот комплексе позволит горнотранспортному цеху КБРУ в целом справиться с решением поставленных задач.

2.5 Основные технико-экономические показатели работы горнотранспортного цеха (ГТЦ)

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели ГТЦ в 2007-2009 гг.

Краткий обзор основных технико-экономических показателей свидетельствует о том, что в 2009 году улучшилось экономическое состояние горнотранспортного цеха. По всем показателям уровень 2009 года выше, чем в 2007 и 2008 годах.

Численность трудящихся в 2009 году увеличилась на 9 человек по сравнению с 2007 годом и на 15 чел. по сравнению с 2008 годом.

Фонд оплаты труда возрос в 2009 году на 67430 тыс. тенге по сравнению с 2007 годом и на 41650 тыс. тенге по сравнению с 2008 годом.

2.6 Анализ кадровой политики Горнотранспортного цеха КБРУ

2.6.1 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства. От обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и других экономических показателей.

Основными задачами являются:

-изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по каждой категории и профессиям;

-определение и изучение текучести кадров;

-выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Источники информации для анализа:

-статистическая отчетность по труду, Ф-№ 1 «Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест»;

-Ф-№ 2 «Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплата их труда»;

-данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой численностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Таблица 3 - Численность работников ГТЦ за 2007-2009 годы чел.

Данные таблицы 3 свидетельствуют о степени обеспеченности трудовыми ресурсами. В 2007 году в сравнении с планом, резерв численности работников составил 39 человек, в т.ч. по:

-основному производству - 30 человек;

-по вспомогательному - 9 человек.

В 2008 году в сравнении с планом, резерв численности работников составил 30 человек, в т.ч. по:

-основному производству 25 человек;

-по вспомогательному 5 человек.

В 2009 году в сравнении с планом, резерв численности работников составил 24 человека, в т.ч. по:

основному производству 20 человек;

по вспомогательному 4 человека.

Резерв численности работников за 2007-2009 годы говорит о том, что в эти годы предприятие не было обеспечено трудовыми ресурсами, несмотря на общее увеличение численности.

Основную долю работников занимают работники основного производства, что видно из таблицы 3.

Таблица 4 - Структура численности по участкам %)

В 2009 году структура численности изменилась незначительно в сторону увеличения основного производства на 0,5 % и соответственно снизилась на 0, 5% по вспомогательному производству.

В общей численности рабочие составляют основную долю, что видно из таблицы 5 .

Таблица 5 - Структура численности по категориям работников

Данные таблицы 5 свидетельствуют, что рабочие составляют более 80% всех работников. Так, в 2007 году удельный вес рабочих составил 84,1%; в 2008 году - 84,9%; в 2009 году - 84,4%.

Таким образом, структура численности по участкам и категориям работников свидетельствует, что основная часть работников занята основным производством.

Среди персонала основную долю составляют мужчины, что видно из таблицы 6.

Таблица 6 - Структура численности по категориям и полу

Рисунок 9 - Структура численности по категориям работников

Возрастной состав работников представлен в таблице 7.

Таблица 7- Возрастной состав работников

Данные таблицы 7 свидетельствуют, что основную долю составляют работающие в возрасте от 40 до 54 лет: в 2007 году - 43,8%; в 2008 году -44,9%; в 2009 году - 42,9%. Значительную долю составляют работников в возрасте от 18 до 29 лет: в 2007 году - 22,5%, в 2008 году - 24,2%, в 2009 году - 24,5%, т.е. произошло увеличение численности работников, как по абсолютной величине, так и относительной. Это подтверждает приток более молодых кадров. Доля работников от 30 до 39 лет возросла в 2009 году по сравнению с 2007 годом на 2,2%, а по сравнению с 2008 годом возросла на 2,0% и составила 21,9%.

Снизилась численность работников в возрасте свыше 60 лет. Доля численности этой возрастной группы в 2007 году составила 4,8%, в 2008 году - 2,7%, в 2009 году - 1,9%, т.е. снижение доли численности этой возрастной группы свидетельствует об омоложении работников.

На рисунке 10 приведены диаграммы, наглядно характеризующие возрастной состав работников.

Рисунок 10 – Распределение численности персонала по возрасту

В КБРУ постоянно обновляются кадры. Распределение персонала по стажу работы представлено в таблице 8.

Таблица 8 - Распределение работников по стажу работы

Данные таблицы 8 свидетельствуют, что в 2007 году наибольшую долю составляли работники со стажем более 15 лет - 29,8%. Наименьшую долю составляли работники со стажем от 10 до 15 лет - 8,3%.

В 2008 году соотношение осталось на уровне 2007 года, т.е. наибольшую долю 26,3% составляли работники со стажем более 15 лет.

В 2009 году наибольшую долю составляли работники до 1 года - 21,0%; доля работников со стажем более 15 лет составила - 20,4%. Доля работников со стажем от 1 года до 3 лет составила - 18,8% ; со стажем от 5 до 10 лет составила - 17,2%;со стажем от 3 до 5 лет составила - 11,8%; со стажем от 10 до 15 лет составила - 10,8%.

Таким образом, в 2009 году произошло обновление работающих со стажем до 1 года и одновременно снижение численности работающих со стажем более 15 лет, а также и их доли. Это свидетельствует о стратегическом направлении работы руководства с кадрами, направленное на омоложение персонала.

На рисунке 11 представлена диаграмма распределения персонала по стажу работы.

Рисунок 11 - Распределение работников по стажу работы

В КБРУ уделяется большое внимание подготовке кадров. В таблице 9 представлено распределение персонала по образованию.

Таблица 9 - Распределение персонала по образованию в ГТЦ

В 2009 году работники с высшим образованием составили 111 человек, что на 16 человек больше, чем в 2007 году и на 10 человек больше, чем в 2008 году. Основную долю составляют работники со средним образованием.

Удельный вес работников с неполным средним образованием в 2009 году снизился по сравнению с 2007 годом на 5, 3%, а по сравнению с 2008 годом - на 4,8% и составил 8,2%.

Удельный вес работников в 2009 году со средне - специальным образованием снизился по сравнению с 2007 годом на 1,3%, а по сравнению с 2008 годом на 0.6 %.

На рисунке 12 представлена диаграмма распределения персонала по уровню образования.

Рисунок 12 Распределение персонала по уровню образования

В ГТЦ КБРУ формируется прогноз потребности рынка труда в рабочей силе соответствующего профессионально-квалификационного уровня на основе стандартов. При этом цель профессионального образования понимается, как подготовка квалификационного специалиста, необходимого для ГТЦ соответствующего уровня и профиля, свободно владеющего профессией и ориентированного в смежных областях деятельности, способного к эффективной работе по специальности на уровне мировых стандартов, готового к постоянному профессиональному росту.

Трудящимся, желающим повысить свой профессиональный уровень, дается направление на обучение, прогнозируется карьерный рост после окончания обучения, а в процессе обучения предоставляется методическая и материальная помощь.

В таблице 10 приведены данные по подготовке новых профессий, а также повышению квалификации рабочих.

Таблица 10 - Подготовка и повышение квалификации рабочих ГТЦ

Рабочие стремятся овладеть второй профессией, так как в ГТЦ КБРУ применяется совмещение профессий.

ГТЦ КБРУ испытывает дефицит рабочих кадров по отдельным профессиям. Для формирования рабочих кадров составляется прогноз выбытия по профессиям и составляется баланс трудовых ресурсов, в котором отражен дефицит рабочих кадров по профессиям.

Анализ динамики численного состава работников проводится по индексу стабильности персонала, динамике занятости, динамике численного состава, коэффициенту текучести кадров, причинам увольнения.

Индекс стабильности персонала (И_с ) характеризует среднюю длительность контрактов (договоров) временной работы и определяется соотношением постоянного состава работников (Р_пос ) к их общей численности (Ч_об ).

И_с =Р_пос /Ч_об (9)

В ГТЦ КБРУ работало по контракту:

- в 2007 году - 100 человек;

- в 2008 году - 120 человек;

- в 2009 году - 139 человек.

Индекс стабильности равен:

-в 2007 году: И_с =(719-100)/719=0,86

- в 2008 году: И_с =(723-120)/723=0,83

- в 2009 году: И_с =(738-139)/738=0,81

Индекс стабильности в 2009 году снизился по сравнению с 2007 годом на 0,05, по сравнению с 2008 годом на 0,02 и составил 0,8%. Система заключения контрактов (договоров) себя оправдала, так как после окончания контракта администрация принимает решение о приеме на постоянную работу, или прекращении контракта, если работник не соответствует требованиям.

В таблице 11 приведены данные приема и выбытия рабочих.

Таблица 11 - Прием и выбытие рабочих ГТЦ КБРУ

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему рабочих:

кол-во принятого на работу персонала

К_пр =‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑ (10)

среднесписочная численность персонала

- коэффициент оборота по выбытию:

содержание   ..  599  600  601   ..