содержание   ..  930  931  932   ..

Предмет и сущность менеджмента Лекция 1 Предмет и сущность менеджмента ▲ Понятие менеджмента как науки управ­ ления ▲ Природа и сущность управления ▲ Специфика менеджмента в государ­ственной службе ▲ В условиях рыночной экономики большое внимание уде­ляется развитию малого бизнеса. В странах Запада более 95% всех фирм составляют малые предприятия. Они максимально удовлетворяют потребности населения, создают рабочие мес­та, являются местом внедрения различных нововведений. Ус­тойчивость малых предприятий, их выживание в конкурент­ной борьбе зависят от эффективного менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент — это умение до­биваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент (по-русски «уп­равление») — функция, вид деятельности по руководству людь­ми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществ­лять эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, соци­альный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы XX в., когда стало ясно, что эта деятельность преврати­лась в профессию, область знаний — в самостоятельную дис­циплину, а социальный слой — в весьма влиятельную обще­ственную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что су­ществуют корпорации-гиганты, обладающие огромным эконо­мическим, производственным, научно-техническим потенциа­лом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Круп­нейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правитель­ства, многие из них имеют транснациональный характер, про­стирая свои производственные, сервисные, распределительные, информационные сети по всему миру. А значит, решения ме­неджеров, подобно решениям государственных деятелей, мо­гут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Менеджер — это специалист, которого нанимают для орга­низации и управления каким-либо участком, для осуществле­ния управленческой деятельности. ▲ Управление — это процесс планирования организации, мо­тивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформиро­вать и достичь цели организации. Управление представляет собой осознанную целенаправ­ленную деятельность человека, с помощью которой он упоря­дочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление дол­жно быть направлено на успех и выживание. В то же время конечной целью менеджмента является обеспечение прибыль­ности предприятия (фирмы) путем рациональной организа­ции производственного или торгового процесса, включая уп­равление производством (коммерцией) и развитие технологи­ческой базы. В управлении всегда есть: субъект — тот, кто осуществля­ет управление, и объект — тот, кем управляют действия субъек­та управления. Таким образом, основная задача управления — организовать работу других людей, при этом высшей формой искусства управления является такая организация, при кото­рой у объекта управления создается ощущение, что никто им не управляет. Если субъект управления управляет собственными действи­ями, т.е. субъект и объект объединяются в едином лице, то в этом случае имеет место частные случаи управления, называе­мые самоуправлением. Различают управление техническими системами, экономи­ческое управление, а также социальное, в ходе которого регу­лируются различные отношения между людьми. Управление является реальным, если имеются, с одной стороны, потребность и возможность субъекта управления уп­равлять, а с другой — потребность и возможность объекта уп­равления выполнять управленческие команды. Управление может осуществляться только в, том случае, если существует реально действующая система, которая явля­ется органичной частью любой организации (называется сис­ темой управления). ▲ Термин «менеджмент» применим к любым типам органи­заций, но если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин «public administration» — «государственное управление». Менеджмент в государственной службе — это специаль­ный менеджмент, который изучает особые черты, специфику, тенденции, отличающие менеджмент государственной струк­туры от коммерческого. Реализация каждой функции менедж­мента в госслужбе проявляется, прежде всего, в целях, мето­дах оценки результатов, формах отчетности, процедурах конт­роля, ответственности и системе стимулов: • цель — развитие региона, защита слабо обеспеченных сло­ев населения и т.д.; • в государственной структуре методом оценки результатов является уровень доходов, в коммерческой организации —доход; • форма отчетности — государство отчитывается перед из­бирателями, коммерческие организации — перед акционе­рами; • степень ответственности — государство несет ответствен­ность перед народом; • система стимулов в коммерческой организации — матери­альное стимулирование, в государственной службе — льго­ты, социальные привилегии (бесплатное лечение, обучение и т.д.). Лекция 2 Принципы управления ▲ Понятие принципов управления ▲ Общие принципы управления ▲ Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанны­ми с управлением. Основными задачами науки управления яв­ляются изучение и практическое применение принципов раз­вития всей совокупности управленческих целей, разработка планов, создание экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изуче­ние и овладение этими закономерностями является необходи­мым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфра­структуры и подъема экономики страны. Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — чело­века также строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действитель­ности, на нормах нравственности и морали. Принципы управления производством, обществом и лич­ностью опираются на диалектический закон развития, обобща­ющий опыт человеческой цивилизации. При смене социально-политических формаций, при непрерывном развитии всех яв­лений в мире изменяются и совершенствуются методы, фор­мы, техника и сами принципы управления. Принципы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления лю­бым социумом — официальным (производственным, служеб­ным, гражданским, общественным) или неофициальным (се­мейным, дружеским, бытовым). Трудно сказать, где роль этих принципов особенно актуальна и важна, несомненно только, что социальные объекты управления наиболее сложные и от­ветственные. Особо сложным объектом управления является коллектив, т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива на­столько разный, что трудно предсказать реакцию каждой лич­ности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжела­тельные отношения, установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфлик­тов и стрессов? Принципы управления как фундамент слож­нейшего из видов искусств — искусства управления не претен­дуют на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специа­листами-профессионалами рекомендаций. Итак, принципы управления определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воз­действия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического ос­нащения управленческого труда. Искусство управления не мо­жет опираться только на интуицию, талант руководителя. Это искусство основывается на солидной теоретической базе, на­копленной за тысячи лет человеческой цивилизации, — на прин­ципах, законах управления. ▲ Принципы управления, правила, нормы, которыми следу­ет руководствоваться в своей деятельности в ходе решения за­дач, стоящих перед фирмой, предприятием: • определение целей и задач управления; • разработка конкретных мероприятий по их достижению; • разделение задач на отдельные виды работ; • координация взаимодействий различных подразделений внутри организации; • формирование иерархической структуры; • оптимизация принятия решений; • мотивация, стимулирование эффективной работы. Лекция 3 История развития менеджмента ▲ Эволюция управленческой мысли ▲ Классическая школа управления ▲ Школа «человеческих отношений» ▲ Теория потребностей А. Маслоу ▲ Теория мотивации Ф. Херцберга ▲ Теория стилей руководства Д. Макгрегора ▲ «Новая школа науки управления» ▲ Теория « Z » и теория «А» У. Оучи ▲ Ситуационный подход ▲Управление, управленческий труд, превращение его в осо­бый вид деятельности, отличной от непосредственного произ­водства, связано с кооперацией труда, которая в примитивной форме существовала уже в первобытнообщинном строе, как про­стое соединение усилий многочисленных работников. Но ис­следователи истории менеджмента подчеркивают, что отдель­ные признаки управления появляются уже в древнейших об­ществах (Шумер, Египет и др.), где происходит трансформа­ция высшей касты священников в религиозных функционеров, по- сути — менеджеров. Этому способствовало изменение ре­лигиозных принципов — вместо человеческих жертв стали при­носить символические жертвы в виде подношения денег, ско­та, масла, ремесленных изделий. В результате среди жрецов появляется новый тип деловых людей, которые помимо соблю­дения ритуальных почестей заведовали сбором налогов, управ­ляли государственной казной, ведали имущественными дела­ми. Они вели деловую документацию, бухгалтерские расчеты, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и про­чие функции, которые сегодня определяют содержание" управ­ленческого процесса. Побочными результатами такой управ­ленческой деятельности явились появление письменности, так как запомнить весь объем деловой информации было невоз­можно, и потребности в расчетах. Таким образом, в самом начале менеджмент формировался как инструмент коммерчес­кой и религиозной деятельности, превращаясь со временем в социальный институт и профессиональное занятие. • Очередной скачок в развитии менеджмента связывают с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.). Для эффективного управления обширными владениями им впервые был выработан так называемый свод Хаммурапи, который содержал 285 законов управления государством, регу­лировал все многообразие общественных отношений и служил руководством для администраторов всей империи. Нововведе­нием было и то, что Хаммурапи выработал оригинальный ли­дерский стиль, поддерживая постоянно образ самого себя как опекуна и защитника людей. Итак, впервые в период правле­ния Хаммурапи появляется чисто светская манера управления, возникает формальная система организации и регулирования отношений людей и, наконец, зарождаются первые ростки ли­дерского стиля. • Значительно позже царь Навуходоносор II (604-562 гг. до н.э.), автор проектов Вавилонской башни и висячих садов, вво­дит систему производственного контроля на текстильных фаб­риках и зернохранилищах, применяя в частности цветные яр­лыки для определения сроков поступления и хранения пряжи. • Значительное количество управленческих нововведений имело место в Древнем Риме. Самые знаменитые среди них —система территориального управления Диоклетиана (243- 313 гг.) и административная организация Римской католичес­кой церкви, которая сохранилась без изменений до сегодняш­них дней. • Великая индустриальная революция XVII-XIX вв. оказа­ла гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и со­зревала современная система акционерного капитала, владель­цы капитала все более отдалялись от занятия бизнесом. Руко­водитель-собственник был заменен сотнями и тысячами ак­ционеров, появились наемные менеджеры, рекрутировавшиеся из всех, а не только привилегированных классов. При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначаль­ном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Именно тогда появилась потребность в талантливых управлен­цах, которое могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и развития бизнеса и привести фирму к успеху или, в крайнем случае, Спасти ее от банкротства. К концу XIX — началу XX в, появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накоплен­ного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, кото­рое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-ги­ганты испытывали острую необходимость в рациональной орга­низации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполните­лей в соответствии с научно обоснованными принципами, нор­мами и стандартами. ▲ Основателем классической школы «научного менеджмен­ та» считается Фредерик Тейлор (1856-1915) — инженер-прак­тик и менеджер, решавший в своей повседневной работе про­блемы рационализации производства и труда с целью повыше­ния производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911). Основные идеи указанных работ: —роль менеджеров; —стимулирование и вознаграждение; —нормирование работ. Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных науч­ных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходи­мо проектировать, нормировать, стандартизировать не толь­ко технику производства, но и труд, его организацию и уп­равление, следует совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительнос­ти труда. Система Тейлора получила весьма широкое распростране­ние в передовых капиталистических странах в первые три деся­тилетия XX в. — Германии, Швеции и других западноевропей­ских странах, как движение за научную организацию труда, ра­ционализацию, научное управление и т.д. Создаются школы консультантов, фирмы и т.п. Таким образом, заслуга Тейлора и его последователей за­ключается в утверждении принципов научного управления: —исследование каждого отдельного вида деятельности; —отбор работников для выполнения определенных опера­ций и их обучение; —обеспечение работников необходимыми ресурсами; —систематическое и правильное использование методов стимулирования; —выделение, планирование в отдельный процесс управ­ления; —утверждение менеджмента в качестве самостоятельной деятельности. • Бурное развитие промышленности предопределило даль­нейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Раз­витие идей Тейлора было продолжено выдающимся французс­ким инженером Анри Файолем (1841-1925), который предло­жил формализованное описание работы управляющих в орга­низациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, коор­динацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций ме­неджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает уп­равление, как универсальный процесс, состоящий из несколь­ко взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию уп­равления всей организацией. • К классической теории управления близко примыкает тео­рия идеального типа административной организации, назван­ная ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864-1920) «бюрократией». Большинство американских теоретиков управления, высоко оценивая эвристическое значение органи­зационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», ко­торая не представляет интереса для теоретика. Веберский идеальный тип организации обычно истолко­вывается как система норм, отклонение от которой является дисфункцией, понижающей эффективность системы. Между тем большинство теоретиков менеджмента, в отличие от Ве­бера, полагают, что неформальные отношения, неофициаль­ная практика существенно влияют на эффективность деятель­ности организации. ▲ Рационализм в менеджменте, при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный, а во многих случаях и не лучший путь повышения эффективности работы реаль­ных предприятий и организаций. В качестве реакции на огра­ниченность управленческого рационализма в системе управ­ленческих знаний прочно утвердилось другое направление — поведенческое, основанное на привлечении достижений пси­хологии, социологии, культурной антропологии для углубле­ния понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных системах. На его основе осуще­ствлялась выработка рекомендаций по совершенствованию «че­ловеческих отношений», мобилизации «человеческого факто­ра», развитию участия трудящихся в управлении, повышению эффективности лидерства. Перенос центра тяжести в управ­лении с выполнения задач на отношения между людьми яв­ляется основной отличительной характеристикой школы «че­ ловеческих отношений». Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мэйо (1880—1945), который пришел к сенсационному в то вре­мя открытию, исследуя зависимость производительности тру­да от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в боль­шой степени не зависеть от рабочих условий или схемы опла­ты труда. Хоторнские эксперименты, как и другие наблюдения, демонстрируют тесную связь между моралью и исполнени­ем. Мораль высока, когда человек чувствует, что его личные потребности и цели удовлетворяются окружением, в котором он работает. На мораль влияют товарищеские отношения с людьми со схожими взглядами. Следовательно, мораль яв­ляется элементом, охватывающим всю фирму. Структура фирмы, ее организация, ее управление, природа контроля и руководства, администрация — все вместе воздействует на уровень морали. Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Фоллет (1868-1933). Теория управления, доказывала Фоллет, должна бази­роваться не на интуитивных представлениях о природе челове­ка и мотивах его поведения, а на достижениях научной психо­логии. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было прин­ципиально новым для Запада. Фоллет рассматривала пробле­му конфликтов, классифицируя их на доминирование, комп­ромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомен­даций. Подобные вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Однако наиболее последовательное изложение концепций школы «человеческих отношений» содержится в работах Э. Мэйо. Резюмируя основное содержание доктрины «челове­ческих отношений», современные американские теоретики сво­дят его к трем положениям: — человек представляет собой «социальное животное»; — жесткая иерархия подчиненности, формализация органи­зационных процессов несовместимы с природой человека; — решение «проблемы человека» — дело бизнесменов. Таким образом, на место строгой формализации организа­ционных процессов, жесткой иерархии подчиненности, прису­щих «классической» теории, приходит необходимость тщатель­ного учета неформальных аспектов организации, создание но­вых средств повышения производительности труда («просвещение служащих», «групповые решения», «паритетное управление», «гуманизация труда»). Идеологи «человеческих от­ношений» концентрируют внимание на изучении «групповых отношений», полагая, что групповые ценности являются наи­более важным условием научной организации управления. Они подвергают критике тейлоризм, ограничивающий задачи уп­равления стимулированием индивидуальных усилий рабочих, доказывают необходимость стимулирования не индивидов, а группы. ▲ Большой вклад в развитие школы «человеческих отноше­ний» был сделан в 40—60-е годы, когда учеными-бихевиорис-тами (от англ, behaviour — поведение) было разработано не­сколько" теорий мотивации. Одной из них является иерархи­ ческая теория пдтребностей Абрахама Маслоу (1908—1970), который предложил следующую классификацию потребностей личности: 1) физиологические; 2) в безопасности своего существования; 3) социальные (принадлежность к коллективу, общение, вни­мание к себе, забота о других и пр.); 4) престижные (авторитет, служебный статус, чувство соб­ственного достоинства, самоуважение); 5) в самовыражении, полном использовании своих возмож­ностей, достижении целей и личном росте. Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна задругой, т.е. как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей, и т.д. Но если при удовлет­ворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность, человек обратит свое внимание в пер­вую очередь на нее. С точки зрения «мотивации в работе» на­ниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом еди­ным, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны, а их действия немотивированы. По мнению Мас-лоу, «человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба». Следует помнить три важных положения теории Маслоу: 1. Иерархия потребностей очень напоминает развитие чело­века с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви; по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения, и, наконец, появля­ется «самомотивируемый» взрослый. 2. Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процес­сом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о статусе и т.д.; если этого вы не получите, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу. 3. Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодей­ствия между ними. Теория Маслоу строится на предположении, что, пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерар­хии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоровый человек будет руководствоваться в основном потреб­ностью самореализации своего потенциала. Если человеку пре­пятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уров­ня, потребности более высокого ранга не могут возникнуть. Однако противодействие удовлетворению потребности проис­ходит по внешним причинам. ▲ Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотива­цию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой. Этот подход основан на данных экспериментов по выяснению того, что люди думают о своей работе (что делает их счастли­выми или несчастными, удовлетворенными или нет); в част­ности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные ис­следования проводились неоднократно другими учеными в дру­гих странах, в том числе и называвших себя социалистически­ми. И везде имела место высокая степень достоверности результатов. Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетво­рение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворение. Исходя из этого, удовлетворенность — не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудов­летворенности, т.е. удовлетворенность и неудовлетворен­ность не являются противоположностями. С точки зрения Херцберга, противоположностью удовлетворенности от ра­боты является удовлетворенность «неработой», а противопо­ложностью неудовлетворенности работой — неудовлетворен­ность «неработой». Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Херцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удов­летворенность, — мотиваторами. Рабочая ситуация (т.е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия — зарплата, контроль и т.д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное — не смешивать их друг с другом. Исследования Херцберга показали, что можно разграничить и классифицировать гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие усло­вия, надзор, поведение администрации. Мотивирующие факторы: психологический рост (самореализация, по Маслоу), прогресс, ответственность, ра­бота сама по себе, признание, успех. С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов, по­требности человека подразделяются на две группы: потребности животного характера — это такие потребно­сти, как стремление избежать боли, голода и т. п., что вынуж­дает зарабатывать деньги; духовные потребности — эта группа относится к тем качест­вам, которые присущи только человеку и обеспечивают психоло­гический рост. Херцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Ги­гиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов. ▲ Долгое время происходил количественный рост поведен­ческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок: взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа Макгрегора (1906-1964). Макгрегор описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Он сравнил философию тра­диционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек». • Теория «Икс» (традиционная точка зрения) формулирует фи­лософию управления и контроля традиционного менеджмен­та. Менеджер сообщает людям, чту нужно сделать, и часто при­бегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действу­ет, исходя из следующих допущений: —средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее; —в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять,угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить уси­ лия к достижению целей организаций; —средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя. • Теория «Игрек» (современная точка зрения) — новый под­ход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения: — расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе; — внешний контроль и угроза наказания не являются един­ственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправле­ние и самоконтроль работника; —соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значи­тельными из этих наград являются удовлетворение сво­его «я» и самоудовлетворение потребностей; —средний индивидуум желает при определенных услови­ях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней; —способность « проявлению высокой степени воображе­ния, изобретательности и творчества при решении про­блем организации широко распространена среди индивидуалов; —в условиях современной производственной жизни интел­лектуальный потенциал среднего индивидуума исполь­зуется далеко не полностью и должен быть максималь­но раскрыт. Как видно, теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «Y» является демократическим стилем уп­равления и предполагает делегирование полномочий, улучше­ние взаимоотношений в коллективе. Это деление чисто теоре­тическое и на практике имеет место комбинация различных сти­лей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства. ▲ «Новая школа науки управления» объявляет своей задачей внедрение методов и аппарата точных наук в исследование уп­равленческой деятельности. Ее представители занимаются глав­ным образом исследованием процессов принятия такого клас­са решений, которые позволяют применять новейшие матема­тические методы и технические средства. Цель, которую ставит леред собой эта школа, формулируется как повышение рацио­нальности решений. Среди ее различных течений можно вы­делить такие направления, как «исследование операций», «сис­темный анализ», «общая теория систем», эконометрика и др. В качестве представителей данной школы можно назвать Л. Берталанфи, А. Рапопорта, Р. Акоффа, Л. Клейна, А. Гольд-бергера, В. Леонтьева и др. Первые шаги «новой школы» были связаны с примене­нием метода исследования операций в управлении производ­ством, что находило свое выражение в построении матема­тических моделей наиболее часто встречающихся задач уп­равления, процессов принятия решений, оптимизации их, а также попытки применить статистические методы, теорию игр и т.д. Исследование управления как процесса привело к широко­му распространению системных методов анализа. Так называ­емый системный подход в менеджменте был связан с приме­нением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассмат­ривать организацию как совокупность взаимосвязанных эле­ментов, таких как люди, структура, задачи, технология, ре­сурсы. Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Сис­темный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой. ▲ В 70-е годы XX столетия появилась идея открытой сис­ темы. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зави­сит от энергии, информации и материалов, поступающих из­вне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рас­сматриваемого вопроса, получившее название теории «Z» и те­ ории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской эконо­миках (табл. 1). Таблица 1 Модели управления людскими ресурсами Подход Тип «А» Американские организации Тип «Z» Японские организации Человече­ский капитал Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка. Крупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка. Трудовой рынок На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестни­ца продвижения. На первом месте - внутрен­ние факторы. Долгосрочный найм. t Неспециализированная ле­стница продвижения. Предан­ность организа­ции Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Подразумеваемые контрак­ты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z» (как и теория «X» и «Y») повторяют теорию «кнута и пряника». Понят­но, что современная практика отдает предпочтение теориям «Y» и «Z», во всяком случае, все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их. Таким образом, следуя теории систем, можно предполо­жить, что любая формальная организация должна иметь сис­тему функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия; систему власти; систему логического принятия решений. ▲ На рубеже 70-х годов XX века широкую популярность за­воевали идеи «ситуационного подхода». Его суть состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны су­щественно варьироваться в зависимости от сложившейся ситу­ации, т.е. центральное место должна занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требо­вании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организа ции и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута, т.е. пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие те­ории управления. Он содержит конкретные рекомендации, ка­сающиеся применения научных положений к практике управ­ления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внеш­ней и внутренней среды организации. Используя ситуационный 'подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства бу­дут наилучшим образом способствовать достижению целей орга­низации в конкретной ситуации. Ситуационный подход затронул почти все основные шко­лы американской теории управления и проявился при изуче­нии .всех элементов управления: организационной структуры, категорирования различных типов и ситуаций группового по­ведения людей в организации, стилей руководства, влияния различных методов руководства на поведение групп и индиви­дуумов и др. В этом проявился отход от традиционного стрем­ления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации. Ситуационный подход к проблемам управления является в настоящее время доминирующим в аме­риканской теории управления. Лекция 4 Менеджер в организации ▲ Понятие и виды организации ▲ Организация и внешняя среда ▲ Разделение труда в организации ▲ Уровни управления ▲ Основные типы организационных структур ▲ Менеджер — центральная фигура в управлении ▲ Организация составляет основу мира менеджеров, она яв­ляется причиной, обусловливающей существование менеджмен­та. Некая группа должна соответствовать нескольким обяза­тельным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: 1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы. 2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого ко­нечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вме­сте, чтобы достичь значимой для всех цели. Соединив в одно целое эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: Организация — это группа людей, деятельность которых со­знательно координируется для достижения общей цели или це­лей Это справедливо не просто для организации, а для фор­ мальной организации. Существуют также неформальные орга­низации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регуляр­но. Неформальные организации существуют во всех формаль­ных организациях, за исключением, быть может, очень малень­ких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организа­ции очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация. Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент — это управление сложными организациями. Сложные органи­зации имеют набор взаимосвязанных целей. ▲ Одной из самых значимых характеристик организации яв­ляется ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью за­висимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законо­дательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказы­вают влияние на все, что происходит внутри организации. На­пример, введение новой автоматизированной технологии мо­жет обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации при­дется найти новых людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на рабо­ту. При их найме организации придется соблюдать государ­ственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. • Среда прямого воздействия: 1) поставщики (нарушение поступлений материалов и сы­рья от поставщиков приводит к сбоям выпуска продук­ции, снабжения рынка, получения прибыли); 2) трудовые ресурсы (каковы бы ни были современная тех­нология, капитал, материалы, они не могут обеспечить эффективность производства без квалифицированных специалистов различных направлений); 3) законы и законодательные учреждения; 4) потребители; 5) конкуренты. • Среда косвенного воздействия: 1) состояние экономики; 2) социальные и культурные факторы; 3) политические факторы. Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серь­езных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших за­дач, стоящих перед менеджментом, является снижение не­определенности в окружении путем развития адаптивности орга­низации к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду. ▲ Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два чело­века работают вместе для достижения одной цели, они долж­ны делить работу между собой. Разделение всей работы на со­ставляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания по­зволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоя­тельно. В небольших организациях горизонтальное разделение тру­да может не прослеживаться достаточно четко (например, вла­дельцы, которые являются одновременно и управляющими ма­леньких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то об­служивать посетителей). Но большинство сложных организа­ций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что мож­но четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения тру­да на производственном предприятии, например, являются про­изводство, маркетинг и финансы. Они представляют собой ос­новные виды деятельности, которые должны быть успешно вы­полнены, чтобы фирма добилась поставленных целей. • Сложные организации осуществляют четкое горизонталь­ное разделение за счет образования подразделений, выполня­ющих специфические конкретные задания и добивающихся кон­кретных специфических целей. Они носят название отделов или служб (например, производственный отдел, отдел рекламы, ин­формационная служба и пр.). Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из не­скольких специально созданных для конкретных целей взаи­мосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. • Поскольку работа в организации разделяется на составляю­щие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Следовательно, в организа­ции необходимо вертикальное разделение труда, при кото­ром руководитель одного подразделения координирует (сопос­тавляет действия) работу других подразделений, которые в свою очередь координируют работу руководителей следующих под­разделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. ▲ По мере разрастания организации людям сложнее ориен­тироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть чет­ко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации дол­жны назначать руководителей и определять круг их обязаннос­тей и ответственности. В результате такого разделения труда образуются уровни управления. Условно говоря, в компании существует иерархия управле­ ния (т.е. структура), состоящая из высшего, среднего и низше­го звеньев (рис. 1). Управляющий высшего звена Среднего звена Президент Вице-президент Ректор университета Гл. бухгалтер Гл. инженер Директор предприятия Начальник цеха Мастер Руководитель отд. маркетинга Низшего звена Рис. 1. Иерархия управления Управляющие высшего звена — представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей вла­стью и ответственностью в организации. Управление среднего звена — представители среднего уров­ня в иерархии управления, которые служат связующим эле­ментом между высшим и непосредственным управлением, пре­творяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне уп­равления, и координируя работу менеджеров низшего звена. Управление низшего звена — представители низшего уров­ня иерархии, чья власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности организации; называются также ме­неджерами-контролерами. ▲ «Структура управления организацией», или «организацион­ная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых поня­тий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, про­цессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной спе­циализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленчес­кой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделя­ют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Под структурой управления понимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих функционирование и развитие организации как едино­го целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осу­ществляется процесс управления по соответствующим функ­циям, направленным на решение поставленных задач и дости­жение намеченных целей. С этих позиций структура управле­ния представляется в виде системы оптимального распределе­ния функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. • Ключевыми понятиями структур управления являются эле­менты, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное ко­личество специалистов, выполняющих определенные функци­ональные обязанности. Различают два направления специали­зации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений орга­низации вычленяются звенья структуры управления, осу­ществляющие маркетинг, менеджмент производства, на­учно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в про­цессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и уп­равление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления под­держиваются благодаря горизонтальным и вертикальным свя­зям, о которых было сказано выше. В структуре управления организацией различаются линей­ные и функциональные отношения. Линейные отношения — это отношения между руководи­телем и его подчиненными. Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с яругами членами организации (например, на­чальник отдела кадров поддерживает функциональные отноше­ния с начальником цеха в вопросах приема на работу). Отношения управленческого аппарата. Данный тип отно­шений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в пре­доставлении рекомендаций, советов (например, помощник на­чальника управления вступает в отношения с линейными ру­ководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего; в этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник уп­равления). Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для выс­шего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы. Недостатки: помощники руководителей зачастую превыша­ют свои полномочия, неофициально приобретая дополнитель­ные власть и влияние; руководители, ответственные за реше­ние кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей. Литеральные отношения могут быть двух категорий: кол­легиальные (отношения между служащими одного отдела, под­чиненными одному начальнику) и параллельные (отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, иде­ями и мнениями между служащими, занимающими одинако­вое положение в организации, но работающими в разных отде­лах). • Анализ взаимоотношений между различными должностя­ми, постами показывает, что существует пять типов органи­ зационных структур. -Линейная организация управления. Распределение долж­ностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каж­дый служащий был Максимально нацелен на выполнение про­изводственных задач организации. Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему (рис. 2). ИСПОЛНИТЕЛИ Рис. 2. Линейная структура управления В числе преимуществ линейной организации — ответствен­ность, установленные обязательства, четкое распределение обя­занностей и полномочий; оперативный процесс принятия ре­шений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управлен­ческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя мо­жет привести к более серьезным последствиям, чем при гиб­ком построении организационной структуры. Метод управле­ния может быть бюрократическим, диктаторским, что умень­шает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть пере­гружены обязанностями, ответственностью, что может приве­сти к стрессу и плохому управлению. Функциональная организация представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональ­ных подразделений, решающих отдельные вопросы управле­ния — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом слу­чае указания поступают от компетентных специалистов, групп специалистов (рис. 3). Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система исполь­зуется очень редко. Генеральный директор Начальник участка №2 Начальник участка №3 Начальник участка №1 ИСПОЛНИТЕЛИ Мастер Мастер Мастер Мастер Мастер Мастер Рис. 3. Функциональная структура управления Линейно-функциональное построение организации — наи­более распространенный подход. В данном случае линейное уп­равление подкрепляется специальными вспомогательными службами (рис. 4). Иногда такую систему называют штабной, Рис 4. Линейно-функциональная структура управления так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Среди недостатков линейно-функционального построения— разногласия между линейными и функциональными служащи­ми. Линейные служащие часто противодействуют работе фун­кциональных экспертов; возникающие разногласия могут вы­разиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими не­посредственным исполнителям. Многие учебники называют линейно-функциональное по­строение функциональным. Это связано с тем, что функцио­нальное построение организации в своем чистом виде — до­вольно редкое явление. Матричная система построения организации предназ­начена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом. Она характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную схему. Построение организации с использованием комиссий. Уп­равленческому аппарату оказывается поддержка со стороны по­стоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе боль­ничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижесто­ящую линейную организацию, через которую и осуществляет­ся управление. ▲ Менеджер — человек, занимающий управленческую дол­жность и наделенный полномочным правом принимать реше­ния по определенным видам деятельности организации. Термин «менеджер» имеет довольно широкое распростра­нение и употребляется применительно к: —организатору конкретных видов работ в рамках отдель­ных подразделений или программно-целевых групп;. —руководителю предприятия в целом или его подразделе­ний (управлений, отделений, отделов); — руководителю по отношению к подчиненным; —администратору любого уровня управления, организующе­го работу, руководствуясь современными методами, и др. К менеджеру любого уровня предъявляются высокие тре­бования. Можно выделить несколько ролей, в которых высту­пает менеджер: • Менеджер-дипломат. Среди навыков и умений менедже­ра — способность ведения переговоров выступает как зна­чимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов. • Менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование. • Менеджер-управляющий. От него, в частности, требуется: —наличие общих знаний в области управления предприя­тием; —компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; —владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспре­делять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; — принятие обоснованных и компетентных решений на ос­нове согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их ис­полнении. Лекция 5 Цели и функции управления ▲ Понятие цели в управлении ▲ Сущность и содержание функций управ­ ления ▲ Характеристика функций управления ▲ Большинство фирм, которые терпят неудачу, не имеют хо­рошо продуманных и реалистичных целей. Цели в управлении не возникают сами по себе, они должны быть сформулирова­ны и поставлены кем-то. Это может сделать как один человек, так и несколько человек, которые составляют вместе орган уп­равления объектом, например, коммерческой фирмы. Цель — те конечные рубежи, достижению которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятель­ность коллектива, подразделения. Типы целей в организации подразделяются на экономичес­кие и неэкономические. К последним можно отнести соци­альные цели, например, улучшение условий труда. Иногда эко­номические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расхо­ды на переоборудование цеха, потому что такие затраты не со­здают краткосрочной прибыли. Экономические цели организации, выраженные в показа­теле хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, раз­делить на количественные и качественные. Пример количе­ственной цели — увеличение доли рынка фирмы на 15%. При­мер качественной цели — достижение фирмой технологичес­кого превосходства в отрасли. Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, средне- и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют чересчур выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткос­рочные цели обязательно имеют конкретное содержание и ука­зывают: —что должно быть достигнуто (в том числе в количествен­ном выражении); —когда цель должна быть достигнута; —кто конкретно (какое подразделение организации) выпол­няет задачу по достижению цели. В каждой организации свои цели и задачи, но главными общими целями будут следующие: • выживание; • прибыль; • перспектива. Области целеполагания. 1. Ресурсы. Цель — эффективное использование ресурсов (материаль­ных, трудовых, природных). 2. Производительность. Цель — увеличение прибыли. 3. Потребитель. Цель — признание и успех у потребителей. 4. Репутация. Цель — устойчивая репутация фирмы. Требования к целям: • четкие; • гибкие; • реальные; • достижимые. ▲ Для выполнения той или иной относительно простой рабо­ты необходимо заранее определить, что нужно в итоге полу­чить, как организовать дело, мотивировать и проконтролиро­вать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, осново­полагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными. Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приема­ми и способами, а также соответствующая организация работ. Функции управления имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанны­ми, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Ины­ми словами, в системе управления все управленческие функ­ции объединены в единый целостный процесс. Анри Файоль (1841—1925), которому принадлежит разра­ботка теории административного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций, или элементов, админист­ративного процесса: предвидение, организация, распорядитель­ство, согласование, контроль. Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления — планирование, организация, мотивация и контроль. Концепция российского менеджмента как процесса выпол­нения взаимосвязанных функций объединила ряд теорий уп­равления, в частности, школу научного управления, админист­ративную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. В дельнейшём развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методо­логии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и модели­рования. ▲ Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим услови­ем управления социальными и социально-экономическими процессами. Основные функции менеджмента характеризуются полно­той содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельно­сти. Главная их особенность в том, что каждая основная функ­ция менеджмента представляет собой отдельный процесс уп­равления по выработке методов активизации и средств воздей­ствия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы. Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воз­действия и взаимодействия от зарождения идей до их реализа­ции, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его опре­деляющие средства, реализация которых может обеспечить тре­буемый результат. На рис. 5 показан состав и взаимосвязь современных фун­кций, формирующих процесс управления. Организация Управленческое решение Координация Регулирование Регулирование Контроль Учёт Гуманизация Корректировка Корпоративность Рис. 5. Взаимосвязь между основными функциями менеджмента • Планирование как основная функция менеджмента пред­ставляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия ис­пользования. Концепция — идея, теоретические и методологические осно­вы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая экономическая проблема до ее воплоще­ния в экономике проходит стадию формирования концепции. Прогноз — научное предвидение возможного состояния фир­мы, корпорации, экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономичес­ким проблемам, как правило, на долгосрочный или среднесроч­ный период. Чаще всего прогноз используется в стратегичес­ком управлении. Программа – законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединённых общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в про­цессах управления в разных сферах экономики и научных ис­следованиях. План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации. • Регулирование — вид деятельности по поддержанию ре­жимов функционирования социально-экономической системы в сфере действия объективных законов, принципов и обеспе­чению условий проявления объективных процессов и тенден­ций. В процессе регулирования вырабатываются средства воз­действия и механизмы реализации взаимодействия государ­ственных и рыночных регуляторов. Данная функция адаптирует менеджмент к устанавливаемым государством па­раметрам (налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс) и обеспечивает реагирование на изменения макроэконо­мических параметров (уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта). Регулирование как основная функция имеет самостоятель­ное содержание, и ее нельзя рассматривать как часть системы государственного регулирования. Через функции проявляется непосредственная связь разных видов социального управления. Содержание функции регулирования по уровням менедж­мента изменяется; чем ниже уровень управления, например уро­вень филиала или цеха, тем в большей степени данной функ­ции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, информационных, финан­совых потоков. • Организация как основная функция менеджмента представ­ляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Орга­низация как функция менеджмента формирует объект, совер­шенствует его, разрабатывает режимы функционирования, со­здает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управ­ления — формирование условий устойчивости и гибкости со­циально-экономической системы на основе комплексного под­хода с учетом системных и ситуационных факторов. Содержание функции организации управления предпола­гает формирование и обоснование набора видов работ, необхо­димых для выполнения организуемой деятельности, опреде­ление по каждому виду деятельности: —компетенции (возможностей или границ действий и при­нятия решений); —полномочий (прав на принятие решений); —ответственности (меры и формы ответственности и сан­кций за последствия принятых решений). На базе этих данных устанавливаются перечень и професси­ональный состав персонала и создается система информацион­ного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система свя­зей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и ком­бинации функций по объему и масштабу полномочий управле­ния. В качестве звена может выступать должность, отдел, служ­ба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разно­образен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий. По таким критериям различают: —линейные звенья (руководитель фирмы, цеха); —функциональные (планово-экономический отдел); —линейно-функциональное звено (главный инженер); —функционально-линейное звено (руководитель творчес­кой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место зве­на в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступа­ют: целесообразность интеграции функций, управляемость, про­изводственные и жизненные циклы изделий. • Координация как основная функция менеджмента представ­ляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью лю­дей в производственно-хозяйственных организациях. В орга­низациях, ориентированных на долговременное функциониро­вание, координация рассматривается как дополнение и расши­рение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация преимущественно вне­шних связей руководителями высших уровней отраслевого, ре­гионального, муниципального управления. В других случаях, например, при формировании программ­но-ориентированных систем типа творческих групп, координа­ция становится основной организующей функцией, ибо в дан­ных системах требуется не жесткая формализация, а лишь со­гласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность. • Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения лич­ных целей и целей организации. В процессе мотивации пред­полагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей. В качестве мотивов могут выступать причастность к круп­ной компании, к решению значимых проблем, заинтересован­ность в интересных коммуникациях, потребность в формиро­вании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие че­ловека к активной, производительной, творческой работе, мно­гогранны, как многогранен сам человек и общественные отно­шения, которые оказывают на него воздействие. Мотивационный подход к поведенческой деятельности яв­ляется центральной функцией менеджмента. Менеджер воз­действует на другого человека через его реальные цели, жиз­ненные установки и ожидания, создавая эффективную мотива­цию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных кате­горий самих управленцев. Мотивация специалистов — ориен­тация на профессиональный рост, накопление знаний; они пред­почитают, чтобы их оценивали профессионалы. Мотивация через потребности отражает процесс их возвы­шения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потреб­ностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удов­летворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности и необходима высокая производственная и управленческая культура. • Стимулирование — основная функция, связанная с про­цессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функ­ция стимулирования основывается на процессах мотивации, пре­образуя их в стимулы, воздействующие на поведение и дея­тельность преимущественно коллективов и фирм. Наиболее действенно в настоящее время экономическое сти­мулирование работников. Самый чувствительный стимул, при­меняемый к работнику — размер заработной платы и своевре­менность ее выплаты. Размер заработной платы сопоставляет­ся с прожиточным минимумом с учетом цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. О недейственности эконо­мических стимулов в период спада производства и кризиса, пе­реживаемого экономикой России на стадии реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах (в 36 раз) меж­ду богатыми и бедными. • Гуманизация как основная функция менеджмента отража­ет социальный характер менеджмента и роль человеческого фак­тора как субъекта и объекта менеджмента. Человек в системе менеджмента — не только фактор производства и средство до­стижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гу­манизации управленческих отношений и всей системы обще­ственных отношений в условиях переориентации кадров рос­сийской экономики на рыночное мышление приобретает осо­бое значение. В первую очередь гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания. Этика как система знаний обобщает и систематизирует принципы морали, фор­мируемые в процессе развития общества, представляет собой основу нравственного воспитания, формирования активной жиз­ненной позиции. Такие черты культурного человека, как вежливость, так­тичность, деликатность, должны быть нормой поведения. Доб­рожелательность, чувство меры, умение управлять эмоциями, стрессами формируют цивилизованный стиль поведения и бла­гоприятный имидж предпринимателя и менеджера. Важное место в составе функции гуманизации занимает де­ятельность по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуются влияние культу­ры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование корпоративной культуры управления (деятель­ности, поведения, общения). • Корпоратизм — это метод хозяйствования, развития эко­номики и социальных отношений сообщества, совокупность эти­ческих и правовых норм поведения индивидуума в сообществе; это договорное сообщество, в котором главным фактором рос­та благосостояния человека является баланс личных и корпора­тивных интересов. Корпоративность как новая функция менеджмента вклю­чает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально-психологического климата, обеспечива­ющего решение проблемы удовлетворенности персонала сво­им трудом, общением, совместной работой с коллегами и не­посредственным руководителем. Предусматривается также фор­мирование корпоративной системы целевой ориентации и це­левой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, осознание общности идей и интересов. Корпоратизм предполагает формирование корпоративной культуры, которая призвана способствовать широкому участию персонала в творческих процессах разработки и принятия уп­равленческих решений. Результатом должна стать социальная, экономическая и организационная общность коллектива, кол­лективный дух, например, предпринимательства или настро­енности на нововведения. Общинность или коммуникабельность, патриотизм, склонность к взаимопомощи и поддержке можно рассматривать как традиционно свойственные российс­кому менеджменту. • Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формирова­нием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и ре­зультатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективнос­ти стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления. Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для ак­тивных действий по корректировке отклонений от цели и пла­на деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее за­вершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эф­фективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения кон­трольных операций, подбор и подготовка управленческого пер­сонала, способного к такой работе. Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управле­ния, называют функцией обратной связи менеджмента с объек­том управления. Значение данной функции обусловлено приро­дой экономической деятельности менеджеров, которые осуще­ствляют процесс управления этой деятельностью и через дея­тельность людей в соответствии с объективным характером вос­производственных процессов, и с учетом субъективных факто­ров внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие. Лекция 6 Формирование организационной структуры ▲ Понятие системного подхода к формиро­ ванию структур ▲ Процесс формирования организационной структуры ▲ Структура управления организацией, ориентированная на решение стратеги­ческих проблем ▲ Организационная структура — это поведенческая систе­ма, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосто­ронность организационного механизма несовместима с исполь­зованием каких-либо однозначных методов — либо формаль­ных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание на­учных методов и принципов формирования структур (систем­ного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положе­но: сначала — цели, а затем — механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: —не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не пол­ной; —выявить и взаимоувязать применительно к этим зада­чам всю систему функций, прав и ответственности повертикали управления — от генерального директора пред­приятия до мастера участка; —исследовать и организационно оформить все связи и от­ношения по горизонтали управления; —обеспечить органическое сочетание вертикали и горизон­тали управления. ▲ Процесс формирования организационной структуры вклю­чает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая чис­ленность работающих), разработку регламентирующих проце­дур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в органи­зационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: • Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом опреде­ляются главные характеристики организации, а также направ­ления, по которым должно быть осуществлено более углуб­ленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработ­ки информации). • Разработка состава основных подразделений и связей меж­ ду ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным ли­нейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми под­разделениями понимаются самостоятельные структурные еди­ницы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональ­ные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделе­ния могут иметь свою внутреннюю структуру. • Регламентация организационной структуры —предусматри­вает разработку количественных характеристик аппарата управле­ния и процедур управленческой деятельности. Она включает: —определение состава внутренних элементов базовых под­разделений (бюро, групп и должностей); —определение проектной численности подразделений; —распределение задач и работ между конкретными испол­нителями; —установление ответственности за их выполнение; —разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; — расчеты затрат на управление и показателей эффектив­ности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры. Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, ко­торые называются органиграммами. Последние представляют собой графическую интерпретацию процесса выполнения уп­равленческих функций, их этапов и входящих в них работ, опи­сывающую распределение организационных процедур разработ­ки и принятия решения между подразделениями, их внутрен­ними структурными органами и отдельными работниками. ▲ Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремле­ние людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руко­водителей или профессиональных плановиков. Более того, не­обходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это — непременное условие эф­фективности стратегического управления. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на созда­ние структур стратегического менеджмента, приобретает фор­му поиска «золотой середины» между централизацией и децен­трализацией властных функций. Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связа­ны с производственно-хозяйственными характеристиками орга­низаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функ­циональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий кон­троль производственно-хозяйственной деятельности. В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии про­изводства, слабы внутрифирменные производственно-техноло­гические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна де­централизация в управлении. Она проявляется в широкой ком­мерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руко­водства, который в основном осуществляется по финансовым результатам. Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлени­ем приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разра­боткой стратегии и хозяйственной политики и децентрализо­ванным оперативным управлением. Лекция 7 Построение организации ▲ Этапы построения организации ▲ Масштабы управления ▲ Определение обязанностей и полномочий ▲ Централизация и децентрализация ▲ Существуют три главных утопа в построении любой орга­низации: 1) определение характера выполняемой работы; 2) распределение работы между отдельными позициями ме­неджмента; 3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. Определение характера выполняемой работы. Для выпол­нения этой задачи данную стадию создания организации по­лезно также разбить на подпункты, предусматривающие опре­деленные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разра­ботка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопро­сам предпринимательства профессор Друкер выделяет три эта­па и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ: —деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодей­ствия; —решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер; —отношений, т.е. определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми ме­неджер должен взаимодействовать; влияния, оказывае­мого на менеджера другими лицами, принимающими ре­шения. Распределение работ между отдельными элементами ме­ неджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должност­ных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и орга­низации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации. Классификация элементов менеджмента, построение ло­ гических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы уп­равления были сгруппированы согласно виду выполняемой ра­боты, а не по другим критериям (например, вокруг пользую­щихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обя­занностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е. коллекти­вов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела. Созда­ние отделов (подразделений) путем группирования аналогич­ных производственных функций и служащих позволяет добить­ся более эффективного управления, необходимой гибкости ру­ководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности. ▲ При определении масштабов управления следует учи­тывать несколько важных факторов. Помимо степени слож­ности, характера выполняемой работы, необходимо учиты­вать субъективные возможности менеджера, его способнос­ти сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем де­легирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки со­ответствующих приемов и подходов; использования конт­рольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствую­щего плана, графика. Огромное значение имеет правильное установление преде­лов распространения полномочий. В случае необоснованно уве­личенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофи­циальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профес­сионального обучения работников, а также ослабляется конт­роль за выполнением порученных им заданий. Это отрицатель­но сказывается на моральном состоянии работников и резуль­татах их труда. С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней уп­равления, возрастают административные затраты (прежде все­го в форме выплат жалованья управленческому аппарату), боль­ше времени отводится на принятие решений в связи с необхо­димостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля. Это может привести к снижению инициати­вы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на мо­ральном состоянии. ▲ Для реализации планов определенного масштаба и сте­пени сложности необходима работа некоторого количества людей. Не существует указаний относительно числа лиц, ко­торыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правиль­ного сочетания делегирования полномочий, децентрализа­ции. Идеальное число подчиненных, как считается, состав­ляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчине­нии у руководителя определяется после исследования всех факторов производства. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а так­же их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании дол­жен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с дру­гими служащими. Это достигается с помощью схемы органи­зации, дополненной соответствующими справочниками (инст­рукциями), и распределения обязанностей. • Распределение обязанностей означает определение масшта­ба полномочий и меры ответственности по каждой должности. • Для обеспечения выполнения участком поставленных пе­ред ним задач руководитель этого участка должен иметь воз­можность влияния на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномо­чий руководителю. Полномочия — это ограниченное право использовать ре­сурсы организации и направлять усилия ее работников на вы­полнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обыч­но передаются от высших к низовым уровням организации. Если преследуется цель построения четкой и эффективной органи­зации работы предприятия, полномочия должны предоставлять­ся только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функ­ций и достижения установленных в рамках всей организации целей. Возможны два направления распределения полномочий: —делегирование полномочий, —централизация решения. • Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи ко­торого руководство распространяет среди своих сотрудников за­дачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий — сде­лать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных за­даний. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. Ответственность — обязательство выполнять имеющие­ся задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность. В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться координа­ции работы не представляется сложной проблемой. Но в круп­ных организациях с высокой степенью специализации и распре­деления обязанностей достижение требуемого уровня координа­ции потребует от высшей администрации определенных усилий. • Координация деятельности организации означает синх­ронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое це­лое. Другими словами, это процесс распределения деятельнос­ти во времени, приведение ее отдельных элементов в такое со­четание, которое позволило бы наиболее эффективно и опера­тивно достичь поставленной цели. ▲ От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является со­ставной частью децентрализации. При отсутствии делегирова­ния полномочий управление организацией становится слиш­ком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих ме­стах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсут­ствием передачи полномочий и известными пределами компе­тентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие ини­циативы представителей низшего звена руководителей. • Среди факторов, влияющих на уровень децентрализации, можно выделить следующие: —величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); —степень унификации (желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью ук­репления централизации); —размеры предприятия (на крупных предприятиях реше­ния принимаются большим числом руководителей раз­ного уровня, поэтому их сложно координировать; там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно); —философия менеджмента (руководители могут предпо­читать авторитарную структуру управления, где все ре­шения принимаются высшим руководством, или децен­трализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий); —наличие подходящего руководителя (при отсутствии ме­неджеров требуемого уровня целесообразно сосредото­чить полномочия в высших звеньях управления); —использование приемов контроля (чем выше возможно­сти контролирования, тем большей степени децентрали­зации можно достичь); —характер деятельности организации (если осуществляе­мые коммерческие операции распространяются на боль­шие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации); —влияние внешней среды (например, политика правитель­ства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы могут умень­шить степень децентрализации управления организаци­ей, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы). • Преимущества централизованного управления: — лучший контроль за деятельностью предприятия ; —возможность приведения к единому стандарту всех опе­раций в рамках организации; —устранение возможного дублирования тех или иных ме­роприятий, усилий; —более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. • Недостатки централизованного управления: —рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье; —задержки в принятии решений, в особенности на рабо­чем месте; —решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве. Лекция 8 Принятие решений в управлении ▲ Понятие и классификация решений ▲ Сущность процесса принятия решений ▲ Методология и методы принятия решений ▲ На протяжении всего развития общества человеку прихо­дится постоянно сталкиваться с необходимостью выбора одно­го из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, ре­ шение — это выбор альтернативы. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсаль­ность объясняется сознательным и целенаправленным харак­тером человеческой деятельности. Однако, несмотря на уни­версальность решений, их принятие в процессе управления орга­низацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Что же отличает управленческие (организационные) ре­шения? 1. Цели. Субъект управления (будь то индивидуум или груп­па) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной орга­низации. 2. Последствия. Частный выбор индивидуума сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близ­ких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, вы­бирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если орга­низация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической си­туации целых регионов. Например, решение закрыть не­ рентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы. 3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, прини­мая решение, как правило, сам его и выполняет, то в орга­низации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) —реализацией уже принятых решений. 4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек само­стоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализован­ный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обла­дающий соответствующими профессиональными знания­ми и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения. Рассмотрев эти отличительные особенности принятия ре­шений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения: управленческое решение — это выбор альтернативы, осу­ществленный руководителем в рамках его должностных пол­номочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. • Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: —по объекту решения (ориентированные на цели или сред­ства, основополагающие структурные или ситуацион­ные); —надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные); —в соответствии со временем реализации (долго-, сред­не-, краткосрочные); —степени влияния на будущее организации (стратегичес­кие, тактические, оперативные); —частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, ру­тинные); —производственному охвату (для всей фирмы, узкоспеци­ализированные) ; —числу решений в процессе их принятия (статические, ди­намические, одно- и многоступенчатые); —числу лиц, принимающих решения/ (единоличные, груп­повые, со стороны менеджеров, со стороны исполните­лей); —учету изменения данных (жесткие, гибкие); —независимости (автономные, дополняющие друг друга); —сложности (простые и сложные). Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (иссле­дования в Германии в 1983 г.): —ситуационные, рутинные, ведомственные решения; —решения средней сложности (текущие уточнения облас­ти деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); — инновационные и определяющие решения. • Требования к управленческим решениям: —иметь ясную цель; —быть обоснованными; —иметь адресата и сроки исполнения; —быть не противоречивыми; —быть правомерными; —конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость. ▲ Принятие решения представляет собой сознательный вы­бор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтер­ нативы и решения — как выбор альтернативы. В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов: 1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — это ее определение. Существуют два способа рас­смотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было слу­читься). В таком случае наше воздействие на проблемную си­туацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как про­блему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективно­сти какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, бу­дет упреждающим управлением). В этом случае вы определяе­те проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности. Можно выделить 2 фазы этапа диагностики сложной про­блемы: • Осознание и установление симптомов затруднений или име­ющихся возможностей. Симптомы— это видимые проявле­ния интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить пробле­му в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управлен­ческих решений. • Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать не­ медленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко про­ никнуть в суть для выявления причин неэффективности орга­низации. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия ре­ шения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутрен­ние (недостаточность ресурсов организации — финансовых, вре­менных, технологических, человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующих действий сужают возмож­ности в принятии решений. Перед тем как переходить к следу­ющему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтер­нативы. В дополнение к идентификации ограничений руково­дителю необходимо определить стандарты, по которым пред­стоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений). 3. Определение альтернатив. Следующий этап — форму­лирование набора альтернативных решений проблемы. В идеа­ле желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей. На практике руково­дитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. 4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка воз­можных альтернатив. При их выявлении необходима опреде­ленная предварительная оценка. Как количество, так и каче­ство альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окон­чательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтер­нативы. Для сопоставления решений необходимо располагать стан­дартом, относительно которого можно измерить вероятные ре­зультаты реализации каждой возможной альтернативы. Подоб­ные стандарты называют критериями принятия решений, уста­навливаемыми на этапе 2. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важ­ным моментом в оценке альтернатив является определение ве­роятности осуществления каждого возможного решения в со­ответствии с намерениями. Если последствия какого-то реше­ния благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно мо­жет оказаться менее желательным вариантом выбора. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наибо­лее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание мно­жество факторов, или если информация « анализ субъектив­ны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наи­лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции. Интуиция включает предчувствие, воображение, проница­тельность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем приня­тии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение. 6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбо­ром альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления реше­ния повысится, если оно будет признано теми, кого оно затра­гивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. 7. Контроль за исполнением решения. В процессе контро­ля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля уста­навливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами. ▲ Эффективность управления зависит от комплексного при­менения многих факторов и не в последнюю очередь — от про­цедуры принимаемых решений и их практического воплоще­ния в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Метод — способ, прием выполнения тех или иных действий. Все методы принятия управленческих решений можно объе­динить в три группы: —неформальные (эвристические); —коллективные; —количественные. ▪Неформальные — основанные на аналитических способно­стях и опыте руководителя. Это совокупность логических при­емов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируется, как правило, на интуиции, а отсю­да — довольно высокая вероятность ошибок. ▪ Коллективные — метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» — применяется, как правило, при необходимости при­нятия экстренного, сложного, многопланового решения, свя­занного с экстремальной ситуацией, требующего от руководи­телей твердого мышления, умения излагать предложение кон­структивно, коммуникабельности, компетентности. В ходе «моз­говой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже та­кие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях. Метод Делфи (по названию древнегреческого города Дельфы, известного жившими там мудрецами — предсказателя­ми будущего) — многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возмож­ность формулирования альтернатив. Первый этап формули­рования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эк­сперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргумен­тировать свои предложения, варианты решения. После стаби­лизации оценок опрос прекращается и принимается предло­женное экспертами или скорректированное наиболее опти­мальное решение. Метод «кингисё» — японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по спис­ку, составленному руководителем. Каждый должен рассмот­реть предлагаемый проект и дать свои замечания в письмен­ном виде, после чего проводится совещание, на которое при­глашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одно­го из следующих принципов: —принципа большинства голосов; —принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы; —принципа Курно — каждый эксперт предлагает свое ре­шение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности; —принципа Парето — эксперты образуют единое целое, одну коалицию; —принципа Эджворта — эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое ре­шение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оп­тимальное решение, нe нанося ущерба друг другу. ▪ Количественные — в их основе лежит научно-практичес­кий подход, предполагающий выбор оптимальных решений пу­тем обработки больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают: —линейное моделирование (используются линейные зави­симости); —динамическое программирование (позволяет вводить до­полнительные переменные в процессе решения задач); —вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания); —теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение ин­тересов различных подразделений); —имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним). Лекция 8 Управление рисками ▲ Понятие риска ▲ Классификация рисков ▲ Функции риска ▲ Источники риска ▲ Анализ риска ▲ Понятие риска используется в ряде наук. Право рассматри­вает риск в связи с его правомерностью. Теория катастроф при­меняет данный термин для описания аварий и стихийных бед­ствий. Исследования по анализу риска можно найти в литера­туре по психологии, медицине, философии; в каждой из них изучение риска основывается на предмете исследования дан­ной науки и, естественно, опирается на собственные подходы и методы. Такое разнообразие направлений исследования риска объясняется многоаспектностью этого явления. Анализ многочисленных определений риска позволяет вы­явить основные моменты, которые являются характерными для рисковой ситуации, такие, как: —случайный характер события, который определяет, ка­кой из возможных исходов реализуется на практике; —наличие альтернативных решений; —известны или можно определить вероятности исходов и ожидаемые результаты; —вероятность возникновения убытков; — вероятность получения дополнительной прибыли. Таким образом, категорию «риск» можно определить как опасность потенциально возможной, вероятной потери ресур­сов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, ко­торый рассчитан на рациональное использование ресурсов в дан­ном виде предпринимательской деятельности. Другими слова­ми, риск — это угроза того, что предприниматель понесет по­тери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал. Хотя последствия риска чаще всего проявляются в виде фи­нансовых потерь или невозможности получения ожидаемой при­были, однако риск — это не только нежелательные результаты принятых решений. При определенных вариантах предприни­мательских проектов существует вероятность превысить ожи­даемую прибыль. В этом и заключается предпринимательский риск, который характеризуется сочетанием возможности дос­тижения как нежелательных, так и особо благоприятных от­клонений от запланированных результатов. Под предпринимательским понимается риск, возникающий при любых видах предпринимательской деятельности, связан­ных с производством продукции, товаров и услуг, их реализаци­ей; товарно-денежными и финансовыми операциями; коммер­цией, а также осуществлением научно-технических проектов. ▲ Риском можно управлять, т. е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к сниже­нию степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска. Под классификацией риска следует понимать распределе­ние риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация риска позволяет чет­ко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответ­ствующих методов, приемов управления риском. Каждому риску соответствует своя система приемов управления риском. Квалификационная система рисков включает группы, катего­рии, виды, подвиды и разновидности рисков (рис. 6). • В зависимости от возможного результата (рискового собы­тия) риски можно поделить на две большие группы: чистые и спекулятивные. Чистые риски означают возможность получения отри­цательного или нулевого результата. К этим рискам относятся следующие риски: природно-естественные, экологические, по­литические, транспортные и часть коммерческих рисков (иму­щественные, производственные, торговые). Кредитные риски Процентные риски Селективные риски Риск банкротства Биржевые риски Инфляционные и дефляционные риски Риски ликвидности Валютные риски Риски снижения доходности Риски упущенной выгоды Риски прямых финансовых потерь Риски, связанные с покупательной способностью денег Инвестиционные риски Финансовые риски Спекулятивные риски Коммерческие риски Транспортные риски Политические риски Экологические риски Чистые риски Природно-естественные риски Система рисков Рис. 6. Классификация рисков Спекулятивные риски выражаются в возможности по­лучения как положительного, так и отрицательного результа­та. К этим рискам относятся финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков. • В зависимости от основной причины возникновения чис­ тые риски (базисный или природный риск) делятся на сле­дующие категории: природно-естественные риски, экологичес­кие, политические, транспортные, коммерческие риски. К природно-естественным рискам относятся риски, свя­занные с проявлением стихийных сил природы: землетрясе­ние, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п. Экологические риски — это риски, связанные с загрязне­нием окружающей среды. Политические риски связаны с политической ситуацией в стра­не и деятельностью государства. Они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непос­редственно не зависящим от хозяйствующего субъекта. К политическим рискам относятся: —невозможность осуществления хозяйственной деятель­ности вследствие военных действий, революции, обостре­ния внутриполитической ситуации в стране, национали­зации, конфискации товаров и предприятий, введения эм­барго, из-за отказа нового правительства выполнять при­нятые предшественниками обязательства и т.п.; —введение отсрочки (моратория) на внешние платежи на определенный срок ввиду наступления чрезвычайных об­стоятельств (забастовка, война и т.д.); —неблагоприятное изменение налогового законодатель­ства; —запрет или ограничение конверсии национальной валю­ты в валюту платежа (в этом случае обязательство перед экспортерами может быть выполнено в национальной ва­люте, имеющей ограниченную сферу применения). Транспортные риски — это риски, связанные с перевозка­ми грузов транспортом: автомобильным, морским, речным, же­лезнодорожным, самолетами и т.д. Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результатов от данной коммерческой сделки. • По структурному признаку коммерческие риски делятся на имущественные, производственные, торговые. Имущественные риски — это риски, связанные с вероятно­стью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и техно­логической систем и т.п. Производственные риски — риски, связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов, и прежде всего с гибелью или повреждением основ­ных и оборотных фондов (оборудование, сырье, транспорт и т.п.), а также риски, связанные с внедрением в производство новой техники и технологии. Торговые риски представляют собой риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, непоставки товара и т.п. • Финансовые риски связаны с вероятностью потерь фи­нансовых ресурсов (т.е. денежных средств). Они подразделя­ются на два вида: риски, связанные с покупательной способно­стью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвес­тиционные риски). К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности рисков: инфляционные и дефляционные риски, валютные риски, риски ликвидности. Инфляция означает обесценивание денег и, естественно, рост цен. Дефляция — это процесс, обратный инфляции, выра­жается в снижении цен и соответственно в увеличении покупательной способности денег. Инфляционный риск — это риск того, что при росте инфля­ции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зре­ния реальной покупательной способности быстрее, чем растут. В таких условиях предприниматель несет реальные потери. Дефляционный риск — это риск того, что при росте дефля­ции происходят падение уровня цен, ухудшение экономичес­ких условий предпринимательства и снижение доходов. Валютные риски представляют собой опасность валют­ных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой, при проведении внешнеэко­номических, кредитных и других валютных операций. Риски ликвидности — это риски, связанные с возможнос­тью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимо­сти. Инвестиционные риски включает в себя следующие под­виды рисков: риск упущенной выгоды, риск снижения доход­ности, риск прямых финансовых потерь. Риск упущенной выгоды — это риск наступления косвенно­го (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (напри­мер, страхование, хеджирование, инвестирование и т.п.). Риск снижения доходности может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам. Портфельные инвестиции связаны с формированием инве­стиционного портфеля и представляют собой приобретение цен­ных бумаг и других активов. Термин «портфельный» происхо­дит от итальянского «portofoglio», означает совокупность цен­ных бумаг, которые имеются у инвестора. Риск снижения доходности включает следующие разновид­ности: процентные риски и кредитные риски. К процентным рискам относится опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвес­тиционными институтами, селинговыми компаниями в резуль­тате повышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. К процентным рискам относятся также риски по­терь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по обли­гациям, сертификатам и другим ценным бумагам. Рост рыночной ставки процента ведет к понижению курсовой стоимости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процентом. При повышении процента может начаться также мас­совый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие фик­сированные проценты и по условиям выпуска, досрочно прини­маемых обратно эмитентом. Процентный риск несет инвестор, вложивший средства в среднесрочные и долгосрочные ценные бу­маги с фиксированным процентом при текущем повышении сред­нерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Иными словами, инвестор мог бы получить прирост доходов за счет повышения процента, но не может высвободить свои сред­ства, вложенные на указанных выше условиях. Процентный риск несет эмитент, выпускающий в обраще­ние среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксиро­ванным процентом при текущем понижении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Иначе гово­ря, эмитент мог бы привлекать средства с рынка под более низкий процент. Этот вид риска при быстром росте процентных ставок в ус­ловиях инфляции имеет значение и для краткосрочных ценных бумаг. Кредитный риск — опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кре­дитному риску относится также риск такого события, при кото­ром эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажет­ся не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга. Кредитный риск может быть также разновидностью рис­ков прямых финансовых потерь. • Риски прямых финансовых потерь включают следующие разновидности: биржевой риск, селективный риск, риск банк­ротства, а также кредитный риск. Биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок. К этим рискам относятся риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа комиссионного воз­награждения брокерской фирмы и т.п. Селективные риски (лат. selectio — выбор, отбор) — это риск неправильного выбора видов вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля. Риск банкротства представляет собой опасность в результате неправильного выбора вложения капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособ­ности его рассчитаться по взятым на себя обязательствам. ▲ В экономической науке выделяют следующие функции риска: • стимулирующую, которая проявляется в двух аспектах: кон­структивном и деструктивном. Конструктивная стимулирующая функция риска состоит в исследовании источников риска при проектировании операций и систем и конструировании специальных устройств, операций, форм сделок, исключающих или снижающих возможные по­следствия риска как отрицательного отклонения. Деструктивная стимулирующая функция риска проявляется в том, что реализация решений с неисследованным или необос­нованным риском может приводить к реализации объектов или операций, которые относят к авантюрным, волюнтаристским; • защитную, которая имеет два аспекта. Первый аспект —историко-генетический, а второй аспект защитной функции —социально-правовой. Историко-генетический аспект состоит в том, что юриди­ческие и физические лица вынуждены искать средства и фор­мы защиты от нежелательной реализации риска. Для такой за­щиты используют как фондовую, так и нефондовую формы стра­хования. Суть соицалъно-правового аспекта защитной функции рис­ка состоит в объективной необходимости законодательного зак­репления понятия «правомерности риска», правового регулиро­вания страховой деятельности. Представляется возможным выделить третью — компен­ сирующую функцию риска. Эта функция может обеспечивать компенсирующий успех (положительную компенсацию) — до­полнительную прибыль в случае благоприятного исхода (реа­лизации шанса). ▲ Источниками риска могут быть случайные явления при­роды, ненадежность технических элементов, неверные реше­ния и запаздывание решений, другие ошибки менеджмента, действия конкурентов. Поэтому представляется возможным классифицировать источники риска на: • природные (тайфуны, сильные морозы, землетрясения, дожди, засухи, нашествия насекомых и др.). Эти источники порождают риски, связанные с тем, что в процессе выполнения операции или функционирования системы внешние усло­вия выходят за пределы заданных и являются причиной отри­цательного отклонения; • ненадежность элементов операций и систем. Под надеж­ностью (в широком смысле) понимают способность техничес­кого устройства к бесперебойной (безотказной) работе в тече­ние заданного промежутка времени в определенных условиях. При анализе источников рисков в технике все источники отка­зов делят на конструктивные (связаны с конструктивными осо­бенностями данного товара, определяющими режим эксплуа­тации деталей) и внутренне присущие материалу, из которого изготовлена деталь. Конструктивные причины отказов стремятся устранить в ходе испытаний товара. Внутренне присущие причины можно снизить выбором или улучшением материала, из которого изготовлена деталь, сво­евременной профилактикой, заменой деталей и оборудования; • человеческий фактор может быть источником риска вслед­ствие действия конкурентов, тайны, конфиденциальности, ко­торые могут порождать неопределенность знаний об объекте управления (риск изучения) или ошибочные действия менед­жера или оператора (риск действия), конфликтов. Поэтому ме­неджмент и риск неотделимы. Риск изучения определяется тем, что нельзя эффективно управлять и оценить риск управления объектом, о котором у менеджера имеются только поверхностные, неструктурирован­ные представления. Риск действия связан с возможностью принятия опасных ре­шений и возникновением риска в процессе исполнения этих ре­шений. Это возможно вследствие того, что любое управленчес­кое решение принимается в условиях, первую часть которых можно считать определенными (детерминированными), вторую — слу­чайными, а третью — неопределенными. Можно утверждать, что чем больше доля случайных и неопределенных условий приня­тия решений, тем выше риск принятия опасных решений. ▲ Риск, которому подвергается предприятие, — это вероят­ная угроза разорения или несения таких финансовых потерь, которые могут остановить все дело. Поскольку вероятность неудачи присутствует всегда, встает вопрос о методах сниже­ния риска. Для ответа на этот вопрос необходимо количествен­но определить риск, что позволит сравнить величину риска раз­личных вариантов решения и выбрать из них тот, который боль­ше всего отвечает выбранной предприятием стратегии риска. При анализе риска обычно используются допущения, пред­ложенные известным американским экспертом Б. Берлимером: —потери от риска независимы друг от друга; —потеря по одному направлению деятельности не обяза­тельно увеличивает вероятность потери по другому, за исключением форс-мажорных обстоятельств; —максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника. Общая схема проведения анализа риска представлена на рис. 7. Рис. 7. Блок-схема анализ •Анализ рисков можно подразделить на два дополняющих друг друга вида: качественный и количественный. Качественный анализ позволяет определить факторы и по­тенциальные области риска, выявить возможные его виды. Количественный анализ направлен на то, чтобы количе­ственно выразить риски, провести их анализ и сравнение. При количественном анализе риска используются различные мето­ды, наиболее распространенными из которых являются: —статистический метод; —анализ целесообразности затрат; —метод экспертных оценок; —аналитические методы; —метод аналогий; —анализ финансовой устойчивости предприятия и оценка его платежеспособности. •В процессе принятия управленческого решения в условиях риска пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероят­ностей. При этом пользуются: а)известными, типовыми ситуациями (типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5); б)предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предше­ствующих периодов известна вероятность появления бра­кованной детали); в)субъективными оценками, сделанными аналитиком са­мостоятельно либо с привлечением группы экспертов. Лекция 8 Информация и коммуникация в управлении ▲ Понятие и значение информации в управлении ▲ Коммуникационные процессы ▲ Роль информационной службы в управлении ▲ Успех любого дела в немалой степени зависит от того объе­ма информации, которым владеет лицо, принимающее реше­ние. Генри Форд говорил: «Основа успеха в бизнесе — своевре­менно полученная, правильно понятая и умело использован­ная информация». Связь информации с целями и решениями показана в табл. 2. Таблица 2 Связь характера информации с полнотой решения Состояние информации Полная Неполная Решение с определенностью с риском с неопреде­ленностью Объективные ожидания однозначные квазиодно­-значные неоднознач­ные Субъективные ощущения уверенность неуверенность Важно не просто получить информацию, но и иметь ее в таком виде, который бы обеспечивал ее однозначную интерпре­тацию и был нагляден для восприятия. Следовательно, для при­нятия адекватных ситуации решений на всех уровнях управле­ния нужна оперативная, доступная и качественная информация. Частично данная задача решаете* за счет наличия в фирме референта. Частичность решения заключается в том, что один референт может просмотреть только часть из поступающего потока информации и выделить из него наиболее важные мо­менты, другая же часть информационного потока остается не­востребованной. Вдобавок, референт ориентирован только на высшее руководство, и при этом совершенно не учитывается заинтересованность рядового сотрудника в оперативном полу­чении необходимой ему информации. Сегодня все крупные коммерческие структуры развитых го­сударств имеют в своем штате подразделения, которые зани­маются информационной деятельностью. В одних фирмах это информационно-аналитический отдел, в других — отдел мар­кетинга, на который руководство фирмы наряду с другими воз­лагает и информационно-аналитические задачи, в третьих — отдел коммерческой разведки. Часто все зависит от степени понимания руководством фирмы степени важности информа­ционно-аналитической работы для безопасности всех сторон де­ятельности любой коммерческой структуры. Вся поступающая в информационную службу информация может рассматриваться как маркетинговая, поскольку она отби­рается в интересах предприятия. Задача информационной служ­бы — квалифицированно обработать ее и распределить по потре­бителям, т. е. обслужить внутренний рынок информационной продукции и услуг на предприятии. При этом происходит спе­цифический переход информационной службы из состояния уча­стника маркетинга продукции предприятия, его информацион­ных аспектов, в производителя информации, осуществляющего маркетинг информационной продукции и услуг. ▲ В системах с разделением труда лица не обладают одина­ковой информацией и поэтому необходим ее обмен, или ком­муникации. Коммуникации (от латинского слова «делаю общим, связы­ваю) — процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение. • Процесс коммуникации понимается следующим образом (рис. 8): Сообщение Обратная связь Рис. 8. Процесс коммуникации •Базовые элементы а процессе обмена информацией: Отправитель — лицо (лица), которое собирает или отбира­ет информацию и передает ее. Сообщения — сущность информации, передающейся устно или закодированно, с помощью символов. Канал — средства передачи информации. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает и декодирует. •Коммуникационный процесс включает в себя следующие этапы: —формирование идеи (отбор информации); —кодирование (формирование) и выбор канала; —передача идей; —декодирование. •Коммуникации могут быть: —по нисходящей (команды с высшего уровня на низший); —по восходящей (команда с низшего уровня на высший); —коммуникации между подразделениями, секциями, от­делами; —коммуникации типа: руководитель — рабочая группа; —коммуникации между руководителями; —неформальные коммуникации (на основе дружеских от­ношений); —невербальные коммуникации (жесты, мимика и т.д.). • Квалифицированный менеджер знает, как выбрать наибо­лее подходящие информационные средства — каналы комму­никации. Такой менеджер понимает, что форма коммуника­ции влияет на характер сообщения, которое должно быть пере­дано. (Устная форма — личная беседа, групповое сообщение, видеозапись и т.д.; письменная форма — письма, записки или электронная почта.) Устное сообщение занимает большую часть рабочего вре­мени, суть которого состоит в том, чтобы говорить самому и слушать других. Многие руководители используют метод уп­равления посредством «хождения в народ» — способ делово­го общения руководителей с подчиненными, при котором в личных беседах выясняется реальное положение дел в орга­низации. Личные беседы позволяют участникам видеть вы­ражение лица партнера, слышать голоса и интонации друг друга. В некоторых «скользких» ситуациях легче справляться, ис­пользуя письменные формы общения, которые позволяют из­бежать ненужных эмоций. В организации, особенно крупной, постоянно циркулируют докладные записки, письма, доклады, заявления о целях компании, должностные инструкции. Пись­менное общение очень важно для представления организации за пределами компании. ▲ Предприятие, стремящееся к успешному выходу на рынок, закреплению на нем, усилению конкурентных позиций, а в пер­спективе — к лидерству, должно в первую очередь обладать как можно более полной информацией 6 состоянии и динамике внешней среды — о конъюнктуре, объеме и структуре рынков, а также о состоянии внутрифирменной среды — о производ­ственных и интеллектуальных возможностях реализации прак­тических и стратегических задач. Следовательно, маркетинг информационной продукции и услуг на предприятии должен преследовать, как минимум, две цели: 1) реализация задач маркетинга продукции предприятия в ча­сти его информационных аспектов; 2) обеспечение эффективной деятельности информационной службы предприятия в условиях рыночной экономики. • Для достижения первой цели необходимо: —создать и вести информационную базу, включающую ин­формацию о сильных и слабых сторонах своего предпри­ятия и его продукции, а также сведения о конкурентах; —обеспечить поступление на предприятие необходимой на­учно-технической и конъюнктурно-экономической инфор­мации; —обеспечить переработку и распределение этой информа­ции «по принадлежности» между подразделениями пред­приятия; —создать коммуникации для свободной циркуляции идей между участниками маркетинга и потребителями с це­лью координации усилий в создании продукции, удов­летворяющей потребности данного сегмента рынка. • Для достижения второй цели необходимо провести: —определение возможностей информационной службы и номенклатуры выполняемых работ и услуг; —исследование и сегментацию рынка информационной продукции и услуг на предприятии; —рекламу информационных работ и услуг, мероприятия по стимулированию сбыта; —мероприятия по уменьшению издержек информацион­ного производства; —оценку эффективности мероприятий маркетинга инфор­мационной продукции и услуг на предприятии с после­ дующей корректировкой плана маркетинга. Весьма важно, чтобы наряду с количественными оценками в информации содержались также качественные характеристи­ки. Особенно ценны сведения прогнозного характера, дающие представление о намечающихся структурных изменениях и но­вых тенденциях и имеющие принципиальное значение для вы­работки стратегий маркетинга. •Участие информационной службы в маркетинговых иссле­дованиях может осуществляться посредством решения двух рав­нозначных задач: —создания и ведения фактографических баз данных, со­держащих количественную информацию (списки постав­щиков, данные о фирмах, продукции и т.д.); —проведение на этой базе обзорно-аналитической деятель­ности, результатом которой является получение про­гнозных оценок положения продукции предприятия на рынке. Решение данных задач возможно на основе создания авто­матизированных банков данных в рамках информационной службы предприятия. Эффективность стратегии маркетинга, реализация его це­лей зависят от качества информации, на основе которой эта стратегия развивается. Поэтому основной задачей участия ин­формационной службы в маркетинге продукции предприятия является создание и поддержание системы информационного обеспечения. Информация должна освещать спрос на опреде­ленные товары и услуги, содержать характеристики возмож­ных конкурентов, а также внешних условий, в которых проте­кает маркетинговая деятельность предприятия (инфраструк­тура, уровень развития, правовые и экономические требова­ния и т.д.). Лекция 11 Прогнозирование и планирование работы ▲ Планирование как функция управления ▲ Виды планирования ▲ Этапы процесса планирования ▲ Прогнозирование ▲ Поскольку управление — это процесс взаимосвязанных фун­кций, то начальным и главным звеном в этой цепочке является планирование. План —официальный документ, в котором отражается про­гноз развития организации в будущем, промежуточные и ко­нечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными под­разделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств. Планирование — это построение плана будущих действий, определение содержания и последовательности шагов, веду­щих к намеченной цели, установление намеченных конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкрети­зации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определении хозяй­ственных задач, средств их достижения, сроков и последова­тельности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставлен­ных задач. Таким образом, планирование как функция менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благо­приятные условия для нормального функционирования и раз­вития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последо­вательность достижения конкретных целей с учетом возмож­ностей наиболее эффективного использования ресурсов каж­дым производственным подразделением и всей фирмой. По­этому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включа­ющими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирает­ся на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необ­ходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Текущее планирование ориентировано на фактическое дос­тижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. •Способы планирования: 1) От достигнутого уровня. Этот способ не нацеливает кол­лектив на изыскание резервов повышения эффективнос­ти производства (т.е. как есть сейчас, так планируем и на следующий год). 2) Оптимальное планирование. Его цель — достижение наи­более высоких конечных результатов (т.е. на данный мо­мент цель определена, в следующем году — рост). Это более прогрессивный способ. 3) Адаптивное планирование. Позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться. •Виды планов: 1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельно­сти — планы НИОКР, производства, сбыта, материаль­но-технического снабжения, финансовый план; 2) в зависимости от организационной структуры — пла­ны производственного отделения, планы дочерней ком­пании. ▲ В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование можно условно разделить на два вида: крат­косрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое). • Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориенти­ровано на определение намечаемых конечных результатов с уче­том средств и способов достижения поставленных целей и обес­печения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются и перспективные планы фирмы, например, расширение произ­водственных мощностей путем строительства новых предпри­ятий или приобретения оборудования, изменение профиля пред­приятия или радикальное изменение технологии. Стратегичес­кое планирование охватывает период в 10—15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей си­стемы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование связано с определением сле­дующих понятий: Видение — представление о желаемом будущем органи­зации. Миссия определяет позитивный смысл всей деятельности организации. Фактически это — заявление о намерениях орга­низации, как бы подводящее философскую основу под ее даль­нейшую деятельность. Часто формулировка миссии организа­ции содержит представления о желаемом будущем по трем ос­новным параметрам: 1) положение на рынке (например, «стать одним из крупней­ших в стране производителей какого-либо товара», «стать лидером в разработке таких-то новых технологий на мос­ковском рынке» и т.д.); 2) отношение к потребителям (например, «построить свое вза­имодействие с нашими клиентами так, чтобы они стали приверженцами и «пропагандистами» наших товаров и ус­луг»); 3) отношение к собственному персоналу и климат организа­ции (например, «стать не просто источником стабильных доходов для сотрудников, но и действительно коллекти­вом единомышленников, работающим над решением об­щих задач»). Стратегические цели — то, чего организация пытается до­стичь в рамках сформулированной миссии. Стратегия определяет то, как будет достигнуто намечен­ное. Каждая организация может иметь некоторый набор воз­можных стратегий, реализация которых способна устранить су­ществующий разрыв между настоящим и желаемым будущим. На основе анализа всех выработанных вариантов стратегий мо­жет быть выбрана одна из них для достижения стратегических целей организации. Стратегия — это нечто более общее и менее детализиро­ванное, нежели план. Стратегия определяет общий подход и направление действий для осуществления миссии организации. Различия между целями, стратегиями и планами действий заключены частично в подробностях описания, а частично в широте рассмотрения. Стратегии лучше всего характеризовать как «выбранные направления действий», в рамках которых со­ставляются и оцениваются планы действий. Если цель — это конечное состояние деятельности, к которому устремляется организация, то стратегия — это путь его достижения. Тогда план действий — это совокупность способов осуществления стратегий. Стратегическое планирование как бы задает рамки, внутри которых можно проводить бизнес-планирование и бо­лее детальное оперативное планирование. • Оперативное планирование затрагивает уровень конкрет­ных задач и заданий: кто и что в ближайшее время должен делать, когда и как. Оперативный план оперирует с количе­ствами, нормами, процедурами, сроками выполнения и затра­тами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. с одноразовым мероприятием с четко установленными на­чалом и концом (например, покупка автомобиля для пополне­ния автопарка или расширение компьютерной системы). Еще чаще в оперативных планах определяется деятельность подраз­деления, филиала или штаб-квартиры организации на предсто­ящие двенадцать месяцев или даже на более короткий период. . Его целью является поиск наилучших способов достижения кон­кретных целей при существующих ресурсах и времени. Иначе говоря, оперативные планы должны подсказывать, как сделать что-то, имея меньше, чем хотелось бы. Принципы оперативного планирования: ориентация на ре­альную практику и осязаемые результаты вместо пылких дек­лараций, умеренные усовершенствования вместо красиво зву­чащих инноваций. Реализация оперативных планов осуществляется через си­стему бюджетов или финансовых планов, которые составля­ются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консо­лидируются в единый бюджет или финансовый план организа­ции. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необ­ходимо для достижения намеченных планов финансовых по­казателей. При его составлении прежде всего учитываются по­казатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Бюджет организации охватывает все стороны ее дея­тельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством ко­ординации работы всех ее звеньев. ▲ Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов. 1. Определение целей. Первым этапом всегда должно быть выяснение, чего кол­лектив собирается достичь, какие результаты желает получить. Постановка целей должна сопровождаться разработкой крите­риев для оценки прогресса в достижении этих целей. Принцип SMART описывает требования к хорошо сформу­лированным целям, которые во многом определяют результа­ты реализации любого плана. SMART — это аббревиатура анг­лийских слов. Цели должны быть: —конкретными (Specific); —измеримыми (Measurable); —достижимыми (Achievable); —насущными (Relevant); —определенными во времени (Timed/Timed-bound). 2. Генерация и оценка вариантов. После максимально возможного уточнения целей можно начинать планировать, как они будут достигаться. Этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возмож­ных альтернативных вариантов действий на основе определен­ных критериев. Его результатом является очень важное реше­ние — предпочитаемый вариант действий. 3. Определение действий. Этот этап — составление перечня всех возможных действий, необходимых для успешной реализации выбранного пути. 4. Установление очередности действий. На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Каков наи­лучший порядок осуществления действий? Основная задача — выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других. Именно это будет основным фактором, от которого зависит оче­редность действий. 5. Определение необходимых ресурсов. На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Какие ре­сурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.)? Если план простой, точное определение требуемых ресурсов больших трудностей не составит, если план сложный, то этот этап может оказаться очень трудоемким, тре­бующим детального расчета затрат. Часто бывает просто не­возможно точно определить требуемые объемы ресурсов, по­этому приходится прогнозировать, делать предварительные оценки, иногда наугад. 6. Пересмотр плана. На этом этапе необходимо ответить на вопросы: Будет ли план работать? Приведет ли он к достижению поставленных целей? Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия? Укладываются ли траты в бюджет? Насколько этот план ги­бок? Если план не так уж хорош, то возможны три варианта действий: —идти до конца несмотря ни на что; —вернуться к этапу 2 или 3. 7. Подготовка плана конкретных действий и рабочего гра­ фика. На этом этапе следует составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструк­ции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того, такой план поможет менеджеру коор­динировать действия и контролировать ресурсы, что часто бы­вает очень сложно сделать. 8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае не­обходимости. Этот этап связан с практической реализацией плана. Мо­ниторинг — это постоянное отслеживание хода реализации плана, того, как выполняются запланированные действия и ис­пользуются ресурсы. Методы мониторинга предполагают пря­мое наблюдение за ходом работ, а также рассмотрение устной, письменной и финансовой информации, предоставляемой дру­гими людьми. ▲ Прогнозирование — определение последовательности дей­ствий и событий, необходимых для своевременного получения результатов. Планирование и прогнозирование всегда ориентируются на данные прошлого, но стремятся определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность про­гнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации — фактических показателей прошлого. Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда: • Экономические прогнозы — носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по организации или по конкретным изделиям. • Прогнозы развития конкуренции — характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т.д. •Прогнозы развития технологии — ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий. • Прогнозы состояния рынка — используются для анализа рынка товаров. • Социальное прогнозирование — исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям. Лекция 12 Мотивация как функция управления ▲ Сущность мотивации ▲ Механизм мотивации ▲ Теория иерархии потребностей А. Маслоу ▲ Современные теории мотивации ▲ Мотивация — это процесс сознательного выбора челове­ком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и вне­шних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредствен­ной причиной их поведения. Для эффективной деятельности организации требуются от­ветственные и инициативные работники, высоко организован­ные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обес­печить эти качества работника невозможно с помощью тради­ционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к до­стижению целей организации, могут рассчитывать на получе­ние высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента. Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ори­ентации, установки. •В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес — форма проявления потреб­ности — глубоко осознанная и воспринятая человеком потреб­ность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес — это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принима­ет решение, что делать и как. • Важное место в мотивации занимает цель — осознанно пред­сказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата. • Сильным мотивирующим элементом является ожидание — в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (сти­мул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с дос­тижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. •Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив — это то, что вызывает определенные действия че­ловека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональ­ный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия дру­гих, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не толь­ко побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы под­даются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из сво­ей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним моти­вом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздей­ствия на поведение человека, поэтому мотивационная струк­тура человека может рассматриваться как основа осуществле­ния им определенных действий. •Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие: а) нормативная мотивация — побуждение человека к оп­ределенному поведению посредством идейно-психологи­ческого воздействия: убеждения, внушения, информи­рования, психологического заражения и т.п.; б) принудительная мотивация, основывающаяся на ис­пользовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им со­ответствующих требований; в) стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному по­ведению). Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, тре­тий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов. Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проска­кивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. ▲ Мотивы существуют в системном взаимодействии с други­ми психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притяза­ния, стимулы, установки, оценки и т.д. Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником сво­их потребностей как системы предпочтения, выбор наилуч­шего способа получения определенного вида вознагражде­ния, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение по­требности. Стержнем управления на основе мотивации бу­дет воздействие определенным образом на интересы участ­ников трудового процесса для достижения наилучших резуль­татов деятельности (рис. 9). Потребность Учет в процессе руководства действий общего механиз­ма мотивации способствует более компетентному выбору ру­ководителем форм стимулирования, правильному определе­нию степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характе­ризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направ­ленности и особенностях взаимодействия различных моти­вов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов по­буждения человека к организационной активности содержит­ся в теориях трудовой мотивации. Рис. 9 Механизм мотивации ▲ К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии по­ требностей, разработанная А. Маслоу (1908-1970). Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потреб­ностей, которые можно объединить в несколько групп, распо­ложив их по принципу иерархии (рис. 10). Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его пове­дение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потреб­ностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эф­фективности его деятельности. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей чело­века. Физиологические потребности Рис. 10. Пирамида потребностей по А.Маслоу • Физиологические потребности. К ним относятся потреб­ности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выжи­вания, поэтому их нередко называют биологическими потреб­ностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспе­чении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведе ние которых детерминируется этими потребностями, мало ин­тересуются смыслом и содержанием труда, их заботит, глав­ным образом, его оплата и условия. • Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем мес­те), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старо­сти и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физио­логические потребности человека. Удовлетворение потребнос­тей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организаци­ях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п. • Социальные потребности. К ним относятся общение и эмо­циональные связи с другими работниками: дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируют­ся и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и по­требности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравиться другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство та­кими людьми должно иметь характер дружеского партнерства. • Потребности в уважении (личностные потребности) : К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в ува­жении со стороны других, в том числе потребности в прести­же, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуваже­ние обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного призна­ния, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлени­ями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д. • Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении соб­ственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореали­зации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наи­более высокий уровень проявления человеческой активности. Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потреб­ностей, происходит актуализация все более высоких устремле­ний. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохране­ния работы, то после обретения уверенности в стабильности ра­бочего места можно рассчитывать на актуализацию у него соци­альных, а затем и других, более высоких потребностей. ▲ В управлении рассматриваются и другие теории мотивации, отличные или близкие по смыслу теории Маслоу. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как от­кровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отста­ивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфрон­тации. При определенных условиях из них вырастают руково­дители высокого уровня. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять боль­шую степень самостоятельности и возможность самим дово­дить дело до конца. Мотивация на основании потребности в причастности харак­терна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг дру­гу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения. •Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала тео­рия двух факторов Ф. Херцберга. Главный практический вывод из его теории заключается в том, что руководители должны диф­ференцированно и весьма осторожно подходить к использова­нию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы (политика фирмы, условия работы, заработок, меж­ личностные отношения и степень непосредственного контроля за работой) как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов (успех, продви­ жение по службе, признание и одобрение результатов работы, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, возможности личностной самореализации), пока не удовлетво­рены гигиенические потребности сотрудников. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объе­ме, повышение же производительности труда достигается с по­мощью мотиваторов. •Теория мотивации Л. Портера —Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливос­ти. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграж­дением и достигнутыми результатами. Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его спо­собности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адек­ватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедли­вости проявляются в том, что некоторые работники имеют соб­ственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соот­ветственно, и степень удовлетворения. Следовательно, именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудни­ка, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность дол­жна неукоснительно повышаться. Лекция 13 Контроль за деятельностью ▲ Понятие контроля ▲ Виды контроля ▲ Процесс контроля ▲ Критерии оценки эффективности в системе контроля ▲ В процессе управления страной, отраслью, регионом, пред­приятием или отдельным структурным подразделением возни­кает множество не предусмотренных процедурой управления си­туаций и неопределенностей. В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль — процесс обеспечения достижения организаци­ей своих целей, который заключается в сопоставлении факти­ческого состояния фирмы с определенными критериями. Кон­троль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуа­ции и тем самым создать предпосылки для внесения коррек­тив в запланированные показатели развития как отдельных под­разделений, так и всей фирмы. Без данной функции управления не могут быть организованы все другие функции: планирование, организация и мотивация. Контроль в управлении объективно необходим для успеш­ного функционирования системы, так как его отсутствие при­водит к самым непредвиденным социально-экономическим по­следствиям. Контроль входит в обязанности руководителя любого уров­ня. Правильная организация контроля очень важна и во мно­гом зависит от искусства менеджера. Он должен быть доста­точно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали от­ветственность за свои действия и решения. В то же время по-наетоящему умный менеджер знает, что непрерывно конт­ролировать своих подчиненных вредно — это мешает их само­стоятельности, и они начинают верить, что без менеджера дей­ствительно не могут сделать ни шагу. ▲ Устранение возникающих ситуаций во многом зависит от системы контроля. Именно она дает основание судить о пра­вильности принятого руководством решения по конкретной про­блеме. И насколько необходима была корректировка ранее при­нятого решения. Деятельность руководителей прежде всего направлена на то, чтобы предупредить возникновение возможных неопреде­ленностей и критических ситуаций. Поэтому успех системы кон­троля зависит от правильности выбранного направления дея­тельности предприятия, наиболее предпочтительного для дос­тижения поставленной цели. Для эффективного контроля в структурном подразделении разрабатываются свои системы контроля применительно к це­лям и задачам, решаемым предприятием с учетом специфики его функционирования. Система контроля управления произ­водством на предприятии разрабатывается таким образом, что­бы обеспечить оптимальный ритм производства продукции, ее сбыта, правильного формирования запасов сырья, готовых из­делий, незавершенного производства. Однако контроль затрагивает не только производственный процесс, но всю многообразную деятельность предприятия: —информационную систему, включающую в себя созда­ние вычислительного сектора или сети персональных компьютеров, программное обеспечение; —финансы и бухгалтерский учет (дебиторы, кредиторы, учет основных средств производства, налоги, страховка, правовые вопросы и т.д.); —внутренние расчеты по предприятию (расчет расходов и стоимость, выручка, рентабельность, анализ отклоне­ний); —планирование и доклады (бюджет, отчеты, статистика, капитальные вложения, анализ отклонений, контроль плановых целей и их результатов). Систему контроля за принятым решением можно подраз­делить на несколько видов контроля: —предварительный; —текущий; —заключительный; —с обратной связью; —по стандартам; —по показателям результативности; —по показателям допустимых отклонений. Система контроля не может функционировать изолирован­но, она прежде всего направлена на выполнение конкретных функций управления (планирование, производство, маркетин­говая деятельность) и должна предусматривать интеграцию всех видов контроля. •В соответствии с указанным выше делением системы кон­троля на отдельные виды, направленность и целесообразность проведения предварительного контроля продиктована следу­ющими обстоятельствами: Основными функциями предварительного контроля можно считать разработку процедур и правил поведения работников в процессе реализации принятых планов. Обязательное выпол­нение этих правил — условие для всех работников при осуще­ствлении контроля во всех областях деятельности по управле­нию материально-сырьевыми, финансовыми ресурсами и жи­вым трудом. Предварительный контроль в управлении живым трудом (людьми) состоит в анализе деловых качеств работников, их профессионально-квалификационных качеств, необходимых для выполнения конкретных функциональных обязанностей. Предварительный контроль в области управления мате­ риально-сырьевыми ресурсами предусматривает предваритель­ный входной контроль всех материально-сырьевых ресурсов, поступающих на предприятие для производственной деятель­ности как внутри страны, так и за рубежом по действующим стандартам. Предварительный контроль в области финансовых ресур­сов осуществляется путем анализа финансового состояния че­рез бюджет, который предусматривает предельные ассигнова­ния по статьям затрат. •Текущий контроль осуществляется в процессе производ­ственно-хозяйственной деятельности по всей цепи иерархии управления и направлен на предупреждение возможных отклонении в производственном процессе и возможных труд­ностей. •В системе контроля важное место занимает система об­ратной связи, которая позволяет менеджерам всех уровней уп­равления своевременно выявить непредвиденные ситуации и корректировать свои действия, чтобы максимально избежать нежелательные отклонения. По мнению М. Мескона, все системы контроля обратной связи состоят из 5 главных элементов: —имеют цели; —используют внешние ресурсы; —преобразуют внешние ресурсы для внутреннего исполь­зования; —следят за значительными отклонениями от намеченных целей; —корректируют эти отклонения. •Заключительный контроль, в отличие от текущего, при­меняется по результатам производственной деятельности, ког­да продукция уже изготовлена и нужно только сравнить полу­ченные результаты с требуемыми. ▲ В процессе контроля есть три четко различимых этапа: вы­работка стандартов и критериев, сопоставление с ними реаль­ных результатов и принятие необходимых корректирующих дей­ствий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.; • Первый этап процесса контроля — это установка станда тов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. • На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключена только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. •Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая изме­ренные результаты с заданными стандартами, менеджер полу­ чает возможность определить, какие действия необходимо пред­принимать. Такими действиями могут быть изменения неко­торых внутренних переменных системы, изменение стандар­тов или невмешательство в работу системы л ▲ Эффективность контроля зависит от многих факторов, но прежде всего — от временного аспекта, на стадии которого осу­ществляется предварительный, текущий и заключительный кон­троль, и диапазона контроля, предполагающего организацию контроля по всем фазам управленческой системы контроля (пла­нирование, разработка оргструктур, мотивация и т.д.). Чтобы результаты контроля можно было оценить наибо­лее эффективно, конечные цели, ключевые результаты долж­ны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результа­тов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных клю­чевых результатов, степени их достижения, прежде всего в раз­резе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности. Оценка эффективности системы контроля производится по следующим фазам: —стратегический контроль; —контроль с ориентацией на результаты; —контроль за соответствием контролируемому виду дея­тельности; —справедливость; —гибкость; —простота; —экономичность. •Стратегический контроль осуществляется исходя из раз­работанной предприятием концепции на перспективу и являет­ся достаточно сложным по отношению к предприятию. Может применяться к отдельным стратегическим областям деятель­ности. • Контроль с ориентацией на результаты. Суть этого вида контроля состоит в том, чтобы своевременно реагировать на решение стоящих перед предприятием задач на основе собран­ ной информации и действующих стандартов по всем функци­ям управления. • Контроль на соответствие делу. Данный вид контроля нацелен на объективную оценку и измерение наиболее важных действий менеджера по отдельным областям его деятельнос­ти. • Регулярность и своевременность контроля. Данный вид контроля может быть эффективным при условии, что он про­водится регулярно и своевременно, в зависимости от явлений, происходящих в управлении предприятием. Основной задачей контроля является устранение возникших частных проблем, прежде чем возникнут более серьезные проблемы общего ха­рактера. • Гибкость контроля. Данный вид контроля может осуще­ствляться применительно к происходящим в управлении ре­альным изменениям. • Простота контроля. Каждый из рассмотренных видов кон­троля должен быть максимально простым, так как простей­шие методы контроля требуют меньших усилий по количеству привлекаемых специалистов для проведения контроля, а сле­довательно, более экономичны по затратам. Лекция 14 Самоменеджмент ▲ Знания и умения менеджера ▲ Понятие самоменеджмента ▲ Правила и функции самоменеджмента ▲ Менеджер, его личные качества сильно влияют на процесс управления и его эффективность, которая обеспечивается преж­де всего соединением воедино пяти факторов производства: ка­питала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек. В связи с этим необходи­ма разработка общей модели современного менеджера. Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель (лидер + власть + стиль работы + карьера). Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодей­ствия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, об­ладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществ­лять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых ин­новационных ниш. • Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь: —жажду знаний, профессионализм, новаторство и твор­ческий подход к работе; —упорство, уверенность в себе и преданность делу; —нестандартное мышление, изобретательность, инициа­тивность и способность генерировать идеи; —психологические способности влиять на людей; —коммуникабельность и чувство успеха; —эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость; — открытость, гибкость и легкую приспособляемость к про­исходящим изменениям; — ситуационное лидерство и энергию личности в корпора­тивных структурах; — внутреннюю потребность к саморазвитию и самооргани­зации; — энергичность и жизнестойкость; — склонность к успешной защите и столь же эффективно­му нападению; —.ответственность за деятельность и за принятые решения; —потребность работать в коллективе и с коллективом. •Этические нормы менеджера. Менеджер в своей деятель­ности с коллегами и партнерами руководствуется общеприня­тыми нравственными правилами и нормами: — следовать методам честной конкуренции; — не использовать «грязные деньги» в своей деятельности; — «играть в открытую», если партнер делает также; — стараться выполнить данное им обещание при любых ус­ловиях; — использовать только честные методы при попытке вли­ять на подчиненных; — быть требовательным, но не оскорблять достоинство; — быть внимательным и предупредительным. • Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами менед­жера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспе­чивает получение высоких результатов, постоянно повышая кон­курентоспособность руководимой им организации. • Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять: — способность управлять собой; — разумные личные ценности; — четкие личные цели; — упорный постоянный личный рост; — навыки и упорство решать проблемы; — изобретательность и способность к инновациям; —высокая способность влиять на окружающих; —знание современных управленческих подходов; —способность формировать и развивать эффективные ра­бочие группы; —умение обучать и развивать подчиненных. •Ограничение саморазвития менеджера. К таким недостат­кам следует отнести: —неумение управлять собой; —размытые личные ценности; —смутные личные цели; —остановленное саморазвитие; —недостаточность навыка решать проблемы; —недостаток творческого подхода; —неумение влиять на людей и их консультировать; —недопонимание особенностей, процессов управления; —слабые навыки управления людьми и ресурсами; —неумение обучать и устанавливать требование на само­развитие; —низкая способность формировать коллектив. ▲ Самоменеджмент, а более правильно самоуправление — самостоятельность и личное управление самим собой. Эффек­тивное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением. Самоменеджмент руководителя предполагает последова­тельное и целенаправленное использование эффективных ме­тодов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. ▲ У самоменеджмента есть определенный круг правил и фун­кций (рис. 11): •Постановка цели. Для самоменеджмента фундаменталь­ное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда, куда нас хотят привести другие. Если у руководителя существует осоз­нанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служит концентрация сил на важных направлениях. «Случайные успехи хороши, но редки. Заплани- Рис 11. Процесс постановки целей рованные успехи лучше, поскольку они управляемы и случа­ются чаще». •Нахождение целей. Для того чтобы добиться успеха, необ­ходимо правильно выбрать цели, добиться ясности цели Для этого могут использоваться различные технологии. Необходи­мо ответить для себя на следующие вопросы. Каких целей вы хотите достичь? Согласуются ли они между собой? Существуют ли так называемая высшая цель и определен­ные промежуточные цели на пути к главной? Знаете ли вы, что вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо работать (слабые стороны)? •Ситуационный анализ. Представляет собой своего рода ре­естр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позво­ляет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем еще надо работать (слабые стороны). Путем анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем совер­шить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей располагаем. Речь идет о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков. «Знать свои слабос­ти — значит, укреплять свои сильные стороны». • Анализ «цель — средство». В процессе анализа необходи­мые для достижения желаемых целей средства (личные, фи­нансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситу­ацией. • Формулирование целей. Это последняя ступень при поста­новке целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. «Установить сро­ки — сформулировать результаты». При этом необходимо по­мнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своем культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных гло­бальных целей. Лекция 15 Управление персоналом ▲ Цели и функции управления персоналом ▲ Планирование потребности в трудовых               содержание   ..  930  931  932   ..