содержание   ..  827  828  829   ..

Функции в системе менеджмента, их значение для реализации поставленных целей ВЗФЭИ по курсу «МЕНЕДЖМЕНТ» на тему «Функции в системе менеджмента, их значение для реализации поставленных целей» Выполнил студент 3 курса Факультет учетно-статистический Специальность – бухучет, анализ и аудит Группа – вечер № 05УББ03220 Азаева Т.А. Проверил: конд. эк. наук, доцент Пилипчак Ю.В. Калуга 2008 СОДЕРЖАНИЕ Теоретическая часть……………………………………………….3 - функция планирования - функция организации - функция мотивации - функция координации - функция контроля Практическая часть……………………………………………….12 Список литературы…………………………………………………16 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Под функциями менеджмента понимаются основные задачи, стоящие перед ним, которые необходимо ре­шить, чтобы достичь цели организации. Эти функции выделились в результате специализации управленчес­кого труда, связанного с процессами сбора и обработ­ки информации, принятия и реализации решений. Процесс управления (менеджмент) имеет пять взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Первым формулировку содержания этих функций дал родоначальник современного менеджмента Д.Файоль в 1916 году. И, хотя впоследствии сотни ученых предлагали свое понимание этого вопроса, вариант Файоля оказался наиболее удачным, ибо одновременно сочетает в себе про­стоту формы и глубину мысли. Исходной функцией является планирование. Управлять — это, пре­жде всего, планировать. Планирование по своему содержанию означает разработку программы действий на определенный период и путей ее выполнения. Планы должны быть унифицированы по «вертикали» и по «гори­зонтали». «Вертикальная» взаимосвязь определяется тем, что планы всех уровней субординированы: задания нижестоящим уровням явля­ются продолжением планов, выработанных на уровне высшего руко­водства компании. «Горизонтальное» единство планов всех подразде­лений и направлений деятельности определяется координацией производственной, финансовой, сбытовой и других сфер развития предприятия. Современный темп изменения и увеличения знаний настолько большой, что планирование зачастую единственный способ фор­мального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование дает основу для принятия решения, может способствовать снижению риска при принятии решения. То есть оно служит для формулирования установленных целей, по­могает создать единство общей цели внутри организации. Таким образом, планирование — это задача в плане по­казать то, что необходимо достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством необходимо воспользоваться для этого. Планирование определяет перспективу развития и бу­дущее состояние системы производства как объекта, так и субъ­екта управления, вместе взятого. Являясь активным управленче­ским процессом оказания воздействия на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует мобилизации допол­нительных резервов, материальных источников, требует примене­ния передовых методов и форм воздействия на весь процесс про­изводства. Чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Краткосрочное планирование способствует созданию единство общей цели внутри организации. В зависимости от направленности и характера решаемых за­дач различают три вида планирования: - стратегическое; - среднесрочное; - тактическое или текущее (бюджетное). Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она за­нимается. В целом же задачи стратегического планирования лю­бой организации сводятся к: - планированию роста прибыли; - планированию издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение; - увеличению доли рынка, увеличение доли продаж; - обеспечению необходимым количественным и качественным составом персонала; - улучшению социальной политики организации. Подготовку к практическому воплощению замыс­лов, содержащихся в планах, программах, стратегиях берет на себя организационная функция . Организационная работа (организация) — это процесс рас­пределения ресурсов для выполнения планов. В данном случае менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые персоналом — от программного обеспечения компьютеров фир­мы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонден­ции, а также все технические средства и оборудование, исполь­зуемые работниками в своей деятельности. Функция организации реализуется: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предпола­гает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, пре­доставление прав и установление ответственности между работ­никами аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом; заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полу­ченных результатов с результатами, определенными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Основные аспекты организационно­го процесса: 1) деление организации на подразделения соответственно це­лям и стратегиям; 2) делегирование полномочий. Делегирование — термин, используемый в теории управле­ния — означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Под организационной структурой понимается организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые опреде­ляются поставленными перед организацией целями и распреде­лением между ее подразделениями функциями. Организацион­ная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ­никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления, заключаются в установлении правильных взаимоот­ношений между отдельными подразделениями. Это связано с определением их целей, условий работы и стимулирования, с распределением ответственности между руководителями, выбо­ром определенных схем управления и последовательности про­цедур при принятии решений, организации информационных потоков, выборе соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функ­ций и информационных потоков. Основная задача здесь — по­вышение эффективности управления. Организация деятельности персонала фирмы должна осуществ­ляться не только в целях выполнения плана. Важно обеспечить заинте­ресованность работников в выполнении своих обязанностей и общих результатах работы коллектива. Эту задачу решает функция мотивации . Ее назначение состоит в том, чтобы создать у сотрудников фирмы внутренние побудительные мотивы к высокопроизводительному тру­ду. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономи­кой, но в нашей стране понятие мотивации труда как экономиче­ского фактора появилось сравнительно недавно. Данный факт можно объяснить тем, что в экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимули­рование». Такое понимание мотивационного процесса приводи­ло к ориентации на краткосрочные экономические цели, на дос­тижение сиюминутной прибыли и как следствие негативно воздействовало на эффективность работника, не вызывало заинте­ресованности в собственном развитии, самосовершенствовании. Мотивация человека понимается как совокупность движу­щих сил, побуждающих человека к осуществлению определен­ных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и за­ставляют его осознанно или же неосознанно совершать поступки, направленные на достижение определенных целей. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, ка­кие задачи она решает, можно выделить два основных ее типа. Первый тип основан на том, что путем внешних воздействий на человека активизируются мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. В данном случае необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к же­лательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования практически идентичен торговой сделке: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу». Второй тип мотивации основан на формировании определен­ной мотивационной структуры человека, а основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить мотивы, могущие негативно сказаться на эффективном управлении человеком. Этот тип мотивации носит характер вос­питательной и образовательной работы и часто не связан с опре­деленными действиями или результатами. Однако данный тип мотивации требует гораздо больших усилий, знаний и способно­стей для его осуществления, но его результаты существенно пре­восходят результаты первого типа. На основании этих типов различают две категории теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. При всей значимости рассмотренных выше функций основное ме­сто в менеджменте занимает функция координации . Координация пред­полагает обеспечение согласованности в работе всех элементов хозяй­ственного механизма организации. Это происходит за счет установле­ния рациональных связей (коммуникаций) между структурными подразделениями и отдельными исполнителями. Именно координа­ция действий обеспечивает бесперебойность в работе фирмы и взаи­мосвязь всех функций менеджмента, Основу координации составляет обмен информацией. Большую часть своего времени менеджеры тра­тят на коммуникации. Содержание коммуникационного процесса зависит от координи­руемых процессов. Особенно широко используются заседания, доку­менты, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио- и телевещания. С помощью этих и других форм связи обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации, контроля), а также действий руководителя. Координация синхронизирует не только процесс функционирова­ния организации, но позволяет осуществлять согласованные действия по ее изменению, адаптации к меняющимся условиям и требованиям рынка. Это имеет особое значение в современных условиях, когда при­способляемость к рыночной конъюнктуре становится одним из основ­ных факторов развития фирмы. Организация трудовой деятельности людей предполагает необхо­димость контроля. Функция контроля связана с определением хода вы­полнения установленных (запланированных) параметров, с сопостав­лением фактических результатов с плановыми. На деятельность организации влияют многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых пред­видеть с достаточной степенью вероятности практически невоз­можно, так как планы не всегда выполняются или же не могут быть реализованы в первоначальном варианте. В данном случае, у руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента, которой является функция контроля. Контроль относится к числу тех функций управления, сущ­ность которых не всегда имеет правильную трактовку. Слово «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрица­тельные эмоции, так как воспринимается как ограничение, при­нуждение. Это объясняется тем, что контроль как функция, ко­торую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения «кому-то» или «чему-то». С помощью контроля устанавливают­ся ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации. Основная задача контроля в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректиро­вок в том случае, если достигнутые результаты существенно от­личаются от исходных стандартов. Контроль неотъемлемая часть процесса управления, поэтому выполнение менеджерами функ­ции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Функция контроля — характеристика управления, позволяю­щая выявить проблемы и скорректировать соответственно деятель­ность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из причин необходимости контроля в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксиро­вать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят дос­тижению целей организации. В процедуре контроля имеется три четко разграничен­ных этапа: - выработка стандартов и критериев; - сопоставление с ними реальных результатов; - принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется определенный комплекс раз­личных мер. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколь­ко близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это определенные цели, которые поддаются измерению и осно­вываются на процессе планирования. Все стандарты, используе­мые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандар­тов для контроля, отличают две важные особенности. Они харак­теризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и определенного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Опреде­ленный критерий и период времени называются показателями результативности. Критерий определяет то, что должно быть по­лучено для достижения поставленных целей. Подобные показа­тели позволяют менеджеру сопоставить реально сделанную ра­боту с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь относительно запланированных целей?» и «Что осталось несделанным?». Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении дос­тигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые ре­зультаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение о том, насколько допустимы или отно­сительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля, так как она заключается в определении масштаба отклоне­ния, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения: - ничего не предпринимать; - устранить отклонения; - пересмотреть стандарты. Человеческие ресурсы неотъемлемый элемент контроля, как и всех других стадий управления. Поэтому при разработке про­цедуры контроля менеджер должен принимать во внимание по­ведение людей. Контроль оказывает сильное влияние на организацию пове­дения системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований кон­троля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздейст­вия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы кон­троля, можно избежать, задавая приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но дос­тижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Таким образом, реализация этих пяти функций менеджмента в организации позволить приблизить к совершенству процесс управлении, что является прямой дорогой к достижению целей, поставленных руководством организации. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Ярким примером применения основ менеджмента в своей деятельности, является компания ООО «Макдоналдс». Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Рассмотрим более подробно реализацию функций менеджмента в ООО «Макдоналдс». Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям. Цель компании – максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2008 года компании провела двухнедельную акцию с понижением стоимости самого ходового товара – чизбургеров и чикенбургеров – на 33%. Также периодически выпускаются новые виды продукции. Например, в период с июня по август 2008 года ресторан изготавливал сезонные сандвичи со свежими овощами. Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «Макдоналдс» данные условия осуществляются следующим образом. Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень – члены бригады ресторана – выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгрузка машины с товаром. Вторая ступень – инструктора – помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников. Третья ступень - свит-менеджер – контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок). Следующая ступень - свинг-менеджер – контролирует и несет ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день. Последние ступени, а именно ассистенты директора и директор ресторана, занимаются руководством. Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию Макдоналдс по России, и далее по другим странам. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства. Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования между кассирами, проведение корпоративных вечеринок. Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Примером может служить новая система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс» с 1 марта 2008 года. Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет: - Оценка «4». Исключительные рабочие показатели – 25% от оплаты за отработанные часы; - Оценка «3». Значительные рабочие показатели – 15% от оплаты за отработанные часы; - Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение – 10% от оплаты за отработанные часы; - Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели – премия не начисляется. Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады ресторана, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН, о которых будем говорить ниже. Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям вышезанимаемой должности и аттестация по результатам обучения. Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании. Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В компании «Макдоналдс» принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между работниками разных станций. Данный принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал среднюю порцию картофеля фри, то кассир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «картофель фри». В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится в оценочном листе кассира. Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, между менеджерами и членами бригады ресторана, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др. Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. В процессе контроля есть три этапа: - установка стандартов; - сопоставление с ними реальных результатов; - принятие необходимых корректирующих действий. В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие: - 6 ступеней обслуживания: 1) приветствие с улыбкой 2) принятие заказа 3) подсказка 4) оплата заказа 5) сбор заказа 6) приглашение придти снова; - время сбора заказа – 60 секунд; - по умолчанию продажа большой порции картофеля фри и напитков; - подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, сандвич, картофель, десерт». Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана. Свит-менеджер на станции контролирует то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация. Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установленных стандартов со стороны самих менеджеров следят менеджеры высшей ступени и директор. Результатом применения данных функций для ООО «Макдоналдс» является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Таким образом, компания «Макдоналдс», являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить образцом процесса управления для других организаций. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента – 2-е изд. СПб.: издательство ОЛБИС, 1998. 2. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова – М.: - Высш. школа, 2002. 3. Кошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. 4. Менеджмент: Учебник/ под ред. проф. В.И. Королева. – М.: Экономистъ, 2004.               содержание   ..  827  828  829   ..