содержание   ..  531  532  533   ..

Применение метода дерево решений в конкретных управленческих ситуациях на материалах ООО Стр Министерство образования Российской Федерации Сибирский государственный технологический университет Кафедра: Экономики и менеджмента по менеджменту на тему: Применение метода «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях (на материалах ООО «Строительные материалы») Выполнил: студент ?? курса ХТФЗДО Специальность 0608 КС Шифр 020825 Алексеева Алина Проверил: Красноярск 2010 г ОГЛАВЛЕНИЕ Введение……………………………………………………………………………...3 1. Теоретические и практические основы применения метода «дерева решений в конкретных управленческих ситуациях……………………………....5 1.1Основные понятия и определения метода «дерево решений», его сущность и необходимость применения……………...….…………….……5 1.1. Алгоритм построения дерева целей…………………………..………9 2. Анализ и оценка качества принятия управленческих решений на примере ООО «Строительные материалы»……………………………………………16 2.1. Краткая характеристика экономической деятельности ООО «Строительные материалы»………………………………..……….16 2.2. Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «Строительные материалы………..………………………………..20 3. Применение метода «дерево решений»в ООО «Строительные материалы» в стратегическом развитии предприятия………………………………..……..32 3.1. Разработка вариантов повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия…………………….……………………………32 3.2. Разработка «дерева решений» и вариантов повышения эффективности коммерческой деятельности……………………………..35 3.3. Экономическая эффективность реализации метода «дерево решений……………………………………………………………………..37 Заключение…………………………...…………………………………………43 Библиографический список……………..…………………….………………45 Приложения……………………………………………………………………46 ВВЕДЕНИЕ Применение метода "дерево решений" в конкретных управленческих ситуациях, является существенным элементом менеджмента при разработке стратегии на предприятии, потому что на его основе можно прогнозировать и оптимизировать стратегию развития предприятия. Данный метод позволяет установить движется ли организация к намеченной цели или нет, и когда она её достигнет. Стратегическая цель организации по данному методу формулируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопросы: «Зачем делать?» (идея, цель), «Что делать ?» (количество и качество объекта), «Как делать?» (по какой технологии), «Для кого делать?» (потребители), «С какими затратами? « (ресурсы), «Где делать?» (место), «Когда делать?» (время), «Кому делать?» «Что это дает?» (экономический, социальный и другие виды эффекта). Практически при использовании данного метода в конкретных управленческих ситуациях удается выявить, какие факторы внешней и внутренней среды оказывают наибольшее влияние на деятельность организации и какие возможности обеспечат наилучшую отдачу при достижении цели. Актуальность и значимость данной темы курсовой работы достаточно велика, так как этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных целей, любой компании. Метод «дерево решений» для достижения целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов, предусматривает локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. Кроме того, актуальность выбранной темы заключается в том, что она включает в себя знания большого количества законодательных и нормативных документов, необходимых специалисту в его практической работе, а также в том, что сложность применения данного метода, для российских предприятий является достаточно новым, слабо изученным и практика которых исследована недостаточно. В настоящей курсовой работе ставится цель: раскрыть теоретические и практические основы применения метода «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях на материалах ООО «Строительные материалы». Для достижения поставленной цели предусматривается решение следующих задач: - рассмотреть теоретические основы применения метода «дерево решений» в конкретных управленческих решениях, где охарактеризовать метод «дерево решений», его сущность и необходимость применения; - на конкретных материалах ООО «Строительный материалы» дать краткую характеристику его экономической деятельности; провести анализ факторов внешней и внутренней среды; осуществить анализ и оценку качества принимаемых управленческих решений; выявит возможность и условия, позволяющие использовать данный метод; - на основе выявленных проблем и их оценки применить метод "дерево решений" в исследуемой организации, разработать управленческие решения, по стратегии развития предприятия и сделать выводы. Объектом исследования курсовой работы выступают общие закономерности теории принятия и реализации управленческих решений. Предметом исследования курсовой работы служит конкретное предприятие ООО «Строительные материалы» Теоретической основой написания курсовой работы являются: труды зарубежных авторов по данной проблеме: Герберта Саймона, Джеймса Марча, Чарльза Линдблома, В. Врума, Мишеля Краузе и отечественных ученых и специалистов: К.В. Балдина., Е.М. Борисова, С.Н. Воробьева, М. А Комарова, В.Б. Уткина, В.В. Ременникова, , Р. А Фатхутдинова, и других в области теории и практики разработки, принятия и реализация управленческих решений, учебники и учебные пособия, а также материалы собственных исследований. Методологической основой написания курсовой работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: метода анализа и синтеза, группировки и сравнения экономико-статистических, экономико-математических, нормативных и других методов. Применение каждого изданных методов определяется характером решаемых в процессе исследования задач. состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы 46 страницы. Она иллюстрирована 10 рисунками, 16 таблицами, 12 приложениями. Библиографический список литературы включает в себя 32 источника. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ» В КОНКРЕТНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИТУАЦИЯХ 1.1. Основные понятия и определения метода «дерево решений», его сущность и необходимость применения Главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в условиях рыночной экономики. Идеи и концепции, разработки и принятия различных управленческих решений, разрабатывались многими учеными и практиками. К известным авторам, внесшим основной вклад «в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление – Ф. В. Тейлор, Г. Саймон, В. Врум, М. Крауз, а по теории и методам принятия решений в организации – Х. Файоль, Дж. Д. Лизней, Л. Урвик; бюрократическая теория - М. Вебер и другие» [ 16, с 19]. У каждого автора теории управленческих решений существуют свои подходы к разработке и принятию управленческих решений. Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом. Данный метод ориентирован на получение подробной и устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась. «Данный метод позволяет менеджеру выявить возможные комбинации, которые смогут обеспечить наилучшую отдачу в достижении цели. Конкретному человеку данный метод позволяет привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными»[17,с 279] Однако, в теоретических разработках управления и принятия решений по вопросу метода «решение целей» нет единого и четкого определения этого понятия. По мере развития теории управленческих решений методах и технологии разработки стратегии предприятий появились следующие определения метода « дерево решений» Сам термин «дерево» «предполагает использование в этом методе иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели»[13, с. 178]. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель. По определению Государственного университета управления под редакцией профессора В.Я Горфинкеля и проф. В. А. Швандера «дерево – целей» - «структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева")»[23,с544].. Название "дерево целей", отмечает В.Я Горфинкель «связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево»[23, с.544]. Например, "дерева целей": генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище. Подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах. Подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д. По определению коллектива авторов энциклопедического словаря, по руководством А. М. Прохорова: «Дерево целей и задач - развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач экономической программы, построенная по логической схеме: цели программы задачи, которые надо решить для достижения этих целей, мероприятия, обеспечивающие решение задач, ресурсы, и т.д.»[15,с.378]. Не анализируя все определения, подчеркнем, что наибольшее признание в менеджменте получило следующее понятие «Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево»[17, с.2]. Теория разработки любых решений в менеджменте занимается разработкой общих подходов и методов анализа ситуаций принятия решений, которые используются и в методе «дерево решений». Под технологией разработки решений по методике «дерево решений» следует понимать процесс преобразования имеющихся у менеджера сведений, данных, информации о возникшей перед ним проблеме или поставленной ему задаче в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит сделать (см. Приложение 1). Среди методов разработки и принятия управленческих решений следует выделить: метод постановки задачи обоснования решений в условиях определенности и неопределенности; экспертный метод оценки; «метод мозговой атаки», с привлечением наиболее авторитетных специалистов экономического анализа; метод моделирования с помощью матриц. Для этого используют методы анализа внешней и внутренней среды предприятия: СТЭП – факторный анализ и SWOT – анализ; программно - целевой метод решения задач по скалярному критерию; графоаналитический метод Мака и другие. Аналогично строятся древо целей, которые учитывают влияние внешней и внутренней среды, показатели и факторы, сдерживающие развитие предприятия т.д. Деревья строятся с соблюдением требований системного, логического и других подходов и законов и т. д., которые широко описаны в теории менеджмента. При помощи этих подходов и метода «дерево решений» всю информацию о проблеме, включающую суждения о предпочтениях руководителя и его отношение к риску, а также суждения о возможных реакциях других субъектов (конкурентов), используют для получения вывода о том, какой из вариантов решения является наилучшим. Набор правил (алгоритм) разработки и принятия управленческих решений, которые будут применяться, в данной курсовой работе основаны на методике, представленной в Приложении 2. Данный метод разработки и принятия управленческих решений состоит из следующих трех этапов: постановка задачи, формирование решений, выбор оптимального решения с помощью «Матрицы оценки решений» по 10 бальной шкале и оценки вероятности реализации решения при данной цели от 0 до 1. Сущность принятия управленческого решений, по данной методике, основана на экономическом анализе. Постановка задачи включает: выявление проблем и их оценка. Оценка финансового состояния характеризует, насколько успешно процессы продаж идут на коммерческом предприятии. Здесь выявляются проблемы и недостатки в деятельности коммерческого предприятия, определяется, к каким результатам они могут привести. Кто несет за это ответственность и разрабатывает варианты решений; прогнозируется возможные варианты финансовых результатов исходя из реальных условий работы торгового предприятия, наличия собственных и заемных ресурсов, разрабатываются модели финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов. При формировании решений, по данной методике, проводится анализ абсолютных показателей прибыли; рентабельности, финансового состояния, финансовой устойчивости, ликвидности баланса, платежеспособности предприятия; эффективности использования собственного и заемного капитала; экономическая диагностика финансового состояния предприятия с набором финансовых характеристик. Формулируются возможные ограничения: ресурсные, финансовые, правовые, материальные, кадровые и другие. Выработка множества альтернативных вариантов решений, по данной методике, производится с помощью «Матрицы оценки решений» с набором количественных характеристик. В число вариантов включается и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация. В качестве абсолютных величин при выработке различных решений используется ожидаемый прирост объема реализации, прирост прибыли, экономия затрат, сокращение дебиторской и кредиторской задолженности и другие. В качестве относительных величин применяется рейтинговая оценка решений в баллах с учетом их значимости и вероятности реализации. Критерием предпочтения при выборе оптимального решения, по данной методике используется величина показателя, выбранного для измерения предпочтений решений, как максимум этой величины, скорректированный с учетом значимости решения и вероятности его реализации при достижении поставленной цели. Выбор предпочтительного экономического решения по рейтинговой оценке с помощью «Матрицы оценки решений» по данной методике, в курсовой работе выбирается по критерию: ΣБi * Рi → max. Основными факторами, оказывающими влияние на качество и эффективность управленческого решения, являются: « применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и другие»[29, с.210]. Обычно в принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждение рациональность. Системный подход к принятию решения представлен на рис. 4. Внешняя среда Процесс в системе Вход Выход Обратная связь Рис. 1 Системный подход к принятию решения На рис. 1 «Вход системы» характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить. Например, по конкретным рынкам: требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п. На «выходе» системы – решение, выраженное количественно или качественно, которое имеет определенную степень вероятности реализации, степень риска, достижения запланированного результата и т.п. К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро и микросреды, влияющие на качество управленческого решения. Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («выход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения, появлением новшеств и другими факторами. К основным условиям «обеспечения высокого качества эффективности управленческого решения относятся »[19, с214]. Применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента. Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения. Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией характеризующие параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения. Применение методов функционально – системного анализа прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения. Структуризация проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение множества вариантов решений; правовая обоснованность принимаемого решения; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений; разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации решения. Учитывая, что у предприятия может быть большое количество целей, их индивидуальный характер и сложность взаимосвязей, тогда для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей. Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи. Для повышения качества метода «дерево решений» «рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам: - стадия жизненного цикла товара; сфера действия (технические, экономические и другие решения); - цель (коммерческие и некоммерческие решения); ранг управления (верхний, средний, низший); - масштабность (комплексные и частные решения); - организация выработки (коллективные и личные решения); - продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения); - объект действия (внешние, внутренние);Фомы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, просьба); сложность (стандартные и нестандартные); способ передачи (вербальные, письменные, электронные) [19. С.200] 1.2. Алгоритм построения дерева целей Единого рецепта для достижения той или иной стратегической цели организации, разумеется нет, но общие операции и процедуры методики построения дерева решений имеется. Типичная модель дерева целей предприятия выглядит следующим образом (Рис.1.): УО1 = У1.1 ∩У1.2; У1.1 = У2.1Ử2.2; У1.2.= У2.2.Ử (У2.3 ∩У2.4 У01= (У2.1Ử У2.2) ∩(У2.2.Ử (У2.2.∩ У2.4.= = (У2.1 ∩У2.2.) Ử (У2.1∩У2.3 ∩ У2.4)Ử(У2.2 ∩У2.3∩У2.4 Рис. 1 Типичный пример модели дерева целей и способа его обработки Как видно из рис.1 на ее верхнем уровне находится одна-единственная фиктивная цель (У01), состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей (У11 и У12), характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам. Это - подцели (У21, У22 и т.д.). Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подцелей являются целями-средствами, а "листья ∩ иỬ" - конкретными мероприятиями. Алгоритм обработки представленной на рис. 1 типичной модели дерева включает последовательную подстановку выражений, соответствующих описанию подцелей в формулы для целей предыдущего уровня, а затем их раскрытие по правилам логического сложения и умножения. В связи с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом, необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп, получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить. Во-первых, из последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и дополнительные элементы. Так, в приведенном примере вариант У21⊥У22 заведомо менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому же результату. Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой альтернативной группе не более одного раза, т.е. повторяющиеся элементы (разумеется, в рамках одной группы) можно исключить. Если придать имеющимся вершинам - "листьям" числовые характеристики (стоимость, время реализации, вероятность завершения в срок и т.д., необходимые для их реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие варианты выполнения исходной цели. Критериями выбора могут служить минимальная стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва планов и т.д. Важную роль в методе «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях заключается в постановке цели. Вначале цель формируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопрос «Что» (идея, цель) – это означает, что будет иметь организация, когда достигнет цели. Поэтому поспешная конкретизация выбранной стратегии может спровоцировать искажение, или даже ложное представление о целях организации. Для этого, важно как можно полнее описать образ цели, миссию организации, а уже потом обдумывать и решать какие признаки являются важными для будущего организации Таким образом, определение понятия цели поможет установить критерии, по которым в будущем можно будет убедиться, правильно ли движется организация, к намеченной цели или нет и время, когда организация её достигнет. Определение цели поможет разобраться с теми ограничениями и препятствиями, которые будут возникать при достижении цели. Поэтому, чем более точно, будет определена цель, тем проще будет установить критерии и ограничения. Определение стратегической цели – очень важный этап, так как толькоон обеспечивает такие важные качества цели, как: конкретность и измеримость цели; осознанное согласие представителей различных групп влияния по поводу выработанных целей Затем стратегическая цель разбивается на подцели, которая предусматривает определенные операции и процедуры. Данное логическое деление операции и процедуры, своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид». Например, можно в качестве одной из стратегической цели взять «снижение издержек в течение года на 15%». Если данная организация имеете торговые точки в сельской местности и в городе, и для этих двух разных видов торговых точек надо выделить две подцели. Такое логическое деление своими результатами имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид». Тогда дерево целей снижения издержек в течение года на 15 % будет выглядеть следующим образом (рис.2) Рис. 2. Дерево целей по снижению издержек Деление в нашем примере проведено расчленение одной цели на две на две подцели: 1) - снижение издержек в сельских торговых очках на 5 % и 2) – снижение издержек в городских торговых точках на 10 %, а частями «расширение площадей в городских торговых точках на 50 %» и «оборудование сельских помещений автоподъемниками. Логическое и аналитическое деление должно соответствовать следующим определенным требованиям. 1.Деление должно быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет (класс). 2.Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов). 3.Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим. 4.Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного членения оказывается составная часть одной из них. Хорошо если схема «дерева решений» в конкретных управленческих ситуациях будет соответствовать схеме, приведенной на рис. 3. ВИДЕНИЕ ЦЕЛИ Общие МИССИЯ замыслы Зачем ? Что ? Конкретные намерения на ближайшее время Рис. 3. Схема дерева решений в конкретных управленческих ситуациях Р. А. Фатхутдинов в книге «Стратегический менеджмент методику построения дерева целей конкурентоспособности товара предлагает проводить по следующей схеме (рис. 4). и т.д. и т.д. и т.д. IV уровень дерева – факторы, влияющие на частные показатели Рис. 4. Дерево целей (фрагмент) конкурентоспособности товара [20,с. 248] Норма ветвей целей: 1- качество товара; 2 – цена товара на конкретном рынке; 3- качество сервиса товара в конкретных условиях; 4- эксплутационные затраты на использование товара в конкретных условиях Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области разработки стратегии в конкретных управленческих ситуациях по рекомендации Р. А. Фатхутдинов, приведены в Приложении 3. 5.Следующее требование - это четко сформулировать ограничения. Ограничения - это такие характеристики цели (состояния системы, способы поведения, типы отношений и т.п.), которые с точки зрения разработчиков целей не должны иметь место ни при каких обстоятельствах. Например, «в технологических решениях могут быть ограничения, что организация никогда не пойдет по чужим следам, даже если бы ей пришлось их прокладывать заново». Ограничения обычно, будучи принятыми, не подвергаются пересмотру, так как они часто связаны с ценностями людей, либо с ограничениями, которые накладываются обществом, например, национальные стандарты безопасности 6. Следующее требование – это анализ вариантов. Когда первый набросок дерева целей приобрел более или менее законченный вид, необходимо проделать анализ вариантов достижения той или иной подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», то варианты отвечают на вопрос «Как?». Чем глубже мы продвигаемся в декомпозиции главной цели, тем яснее становится, что достичь тех или иных подцелей можно различными путями. Необходимо выбрать наилучшие и подумать о запасных вариантах. Практика работы с деревом целей в управленческом консультировании показывает, что высший персонал, не имеющий опыта стратегического управления, часто путает «подцели» и «варианты», что снижает качество проработок. 7.Когда получено хорошо продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных подразделений и людей (если, конечно, старая структура компании окажется пригодной для реализации. Часто при разработке дерева целей приходится слышать от руководителей частных компаний, что «с целью все ясно, надо получать прибыль». Такое представление о цели, является ошибочным и даже иногда губительным в стратегическом планировании. В таком высказывании, когда ставится цель получить только прибыль, менеджеры, фактически занимаясь тактическим и оперативным управлением, считают, что они решают стратегию цель организации. Однако, серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка. Правильнее следует говорить о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к этому бизнесу. Дерево прибыльности товара, как отмечает Р. А. Фатхутдинов, можно представить в виде следующей схемы (рис. 5). и т.д. и т.д. и т.д. III уровень дерева – факторы, влияющие на показатели II уровня Рис. 4. Дерево прибыльности товара [20, с.248] Аналогично строятся деревья целей (показателей, факторов, проблем и т.д.) по любому вопросу. Деревья строятся с соблюдением требований системного, логического и других подходов, законов и т.д. Очень важно в работе с целями надо сохранять способность к компромиссам, поскольку действительная рациональность ограничена ресурсами, а наши действия несовершенны в нашем стремлении к гармонии. Поэтому умение ставить хорошо сформулированные цели, которая опирается на материальные, трудовые, финансовые ресурсы – одно из самых значительных качеств лидера. Практика показывает, что эффективными являются те цели, достижение которых не требует чрезмерных усилий, но которые совершаются «как естественной движение к ней». В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями. Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия. Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях. Важное значение имеет этап реализации целей, который включает: - закрепление целей за каждым исполнителем; - выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; - установление графика выполнения работ; - контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз; - своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «СТРОИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ» 2.1.Краткая характеристика экономической деятельности ООО «Строительные материалы» ООО «Строительные материалы», создано в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 – ФЗ от 08.02.98 г. на основании решения собрания участников общества от 17 декабря 2004 г и зарегистрировано постановлением администрации Свердловского района от 22 декабря 2004 г. Юридический адрес: г. Красноярск 660042, ул. Свердловская, дом 8, кор. Д. Основными видами деятельности предприятия в настоящее время является: изготовление, стеклопакетов, деревянных окон, дверей, балконных рам и мелкой столярной продукции (плинтуса, рейки, наличники и т.д.) Миссию ООО «Строительные материалы» можно сформулировать как удовлетворения потребностей рынка строительными материалами ремонтных строительных подразделений г. Красноярска и близлежащих городов и сельских районов. ООО «Строительные материалы», обеспечивает строительные оконными блоками, дверьми и другой комплектующей продукцией для строительства жилья и объектов муниципального образования, школы, поликлиники, объекты здравоохранения. ООО «Строительные материалы», обеспечивает строительные оконными блоками, дверьми и другой комплектующей продукцией для строительства жилья и объектов муниципального образования, школы, поликлиники, объекты здравоохранения. Предприятие реализует стратегию развития рынка, которая относится к стратегиям концентрированного рынка, выполняя следующие основные функции: изучение спроса на столярную продукцию; поиск поставщиков и заключение контрактов на поставку; товаров в соответствии с потребностями клиентов; контроль качества выпускаемой продукции и процесса завоза товаров; изменение ассортимента производимой продукции; оказание ряда информационно – рекламных услуг; заключение договоров поставки продукции с муниципальными организациями и доставку им продукции. Реализуя стратегию роста, сегмент рынка и учитывая сезонность потребления продукции ООО «Строительные материалы», обновив оборудование, перешло к выпуску стеклопакетов и дверных блоков, отвечающим международным стандартам. Это позволило предприятию в перспективе расширить рынок сбыта и заключить поставки с гг. Канск, Минусинск, Ужур, Лесосибирск, Енисейск и другими населенными пунктами. ООО «Строительные материалы» имеет типичную трехуровневую линейно – Функциональная структуру управления, которая представлена на рис.2. Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель – единоначальник, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Процесс управления здесь разделен на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности, согласно, должностных инструкций. СОБРАНИЕ УЧАСТНИКОВ ОБЩЕСТВА 1уровень Генеральный директор 2 уровень 3 уровень 4 уровень Смены бригады участки склады гараж мастерская нормировщики Рис. 2. Организационная структура ООО «Строительные материалы» и уровни управления Высшим органом управления является собрание участников Общества, которому делегированы следующие важнейшие вопросы управления. Принятие решений об участии в деятельности других организаций, изменение Устава Общества и его уставного капитала. Внесение изменений в учредительный договор; определение основных направлений деятельности; образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий; избрание руководителя предприятия и ревизионной комиссии; утверждение годового отчета и распределение прибыли. Принятие решение о ликвидации и реорганизации Общества и другие. Эти вопросы относятся к исключительной компетенции собрания и не могут быть переданы другим органам управления. Вторым уровнем управления является Генеральный директор. Он является единоличным руководителем и избирается общим собранием на срок не менее трех лет. Он действует от имени Общества без доверенности и представляет его интересы во всех организациях. его руководитель, действующий на принципах единоначалия. Его решения в дереве целей - эффективно организовать труд работников, создавать условия для безопасного и высокопроизводительного труда, оборудовать рабочие места в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности, своевременно выплачивать работникам обусловленную договором заработную плату. Он принимает решения по всем сделкам; издает приказы о назначении на должности работников, их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; осуществляет все другие полномочия по руководству коллективом, которые определены Уставом и внутренними документами Общества и заключенным между Обществом и Генеральным директором договором. Созданные функциональные структуры третий уровень управления: отделы производственный, коммерческий, плановый бухгалтерия, отдел механизации, энергетики и транспорта, принимают решения по широким задачам, которые они выполняют, это производство, учет, отчетность, планирование, финансы, качество и т.п.. Конкретные характеристики и черты работы, направления принятия решений того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. На этом уровне принимаются решения по: изучению конкурентоспособности товаров конкурентов; механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование объемов выпуска товаров, решения по реализации стратегии предприятия; политики цен; политики ресурсосбережения, техническая политика, кадровая и другие. Начальники цехов, участков смен как четвертый уровень выполняют решения и распоряжения вышестоящих структур иерархии, организуя работу цехов, участков, смен. Функциональная система управления сочетается с линейной структурой, которая построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение конкретных задач по производству, качеству продукции, её поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках такой линейно – функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими работниками и промышленно производственным персоналом. Для оценки эффективности работы предприятия и её потенциала, на рынке потребительских услуг, в таблице 2.1. рассмотрим основные показатели финансово – хозяйственной деятельности ООО «Строительные материалы» за последние три года. Анализ проводится на основе данных бухгалтерской отчетности форма 1 и 2, согласно, данных Приложений 3- 7. Таблица 2.1 - Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Строительные материалы » за 2007 – 2009гг. Показатели Ед. изм. 2007 г. 2008 г. 2009 г. Отклонение 2007 г. от 2005 г. , +, - 2007 г. в % к 2005 г. А 1 2 3 4 5 6 1. Выручка от розничной продукции, без НДС , тыс. руб. тыс. руб. 18214 22698 31550 1336,0 173,21 2. Производственные площади м2 350 350 350 - 100,0 3. Выручка с 1 м2 производственной площади тыс. руб./ м2 52,0 64,8 90,1 38,1 173,27 4. Среднесписочная численность работников , всего чел. 72 76 78 6 108,33 в том числе ППР чел 50 53 54 4 108,0 5. Производительность труда одного работника тыс. руб./чел 252,97 289,66 404,48 151,51 159,89 6 Производительность труда одного ППР персонала тыс. руб./чел 364,28 428,26 584,26 219,98 160,39 7.Фонд заработной платы - сумма тыс. руб. 5538,24 6739,68 7684,56 2146,32 138,75 - уровень % 30,4 29,69 24,35 - 6,05 80,1 8. Среднемесячная зарплата одного работника тыс. руб. 6,41 7,39 8,21 1,8 128,08 9. Среднегодовая стоимость основных фондов тыс. руб. 2126,2 3080,6 3186,7 1060,5 149,88 10. Фондоотдача тыс. руб./ 1 руб. ОФ 8,57 7,36 9,9 1,33 115,52 11. Фондовооруженность труда одного работника тыс. руб/чел 29,53 40,53 40,85 11,32 138,33 12. Среднегодовая стиомисть оборотных средств тыс. руб. 7109,3 7953,6 8979,6 1870,3 126,31 13. Время обращения оборотных средств дни 140,58 126,14 102,45 - 38,13 72,88 14. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг тыс. руб. 12305 15321,1 20350,2 8045,2 165,38 15. Валовая прибыль: - сумма тыс. руб. 5909 7376,9 11199,8 5290,8 189,54 - уровень, % 32,4 32,5 35,50 3,1 109,57 16. Издержки обращения: - сумма тыс. руб. 3446,4 4289,9 5836,7 2390,3 169,36 - уровень % 18,9 19,0 18,5 - 0,4 97,88 17. Прибыль (убыток) от продаж: - сумма тыс. руб. 2098,6 3087,0 5363,1 3264,5 255,55 - рентабельность продаж % 11,5 13,60 17, 0 5,5 147,82 18. Проценты к получению тыс. руб. 21,9 27,3 35,8 13,9 163,47 19. Проценты к уплате тыс. руб. - 49,8 42,6 - - 20. Доходы от участия в деятельности других предприятий тыс. руб. - - - - - 21. Прочие доходы тыс. руб. 73,8 92,0 99,2 25,4 134,41 22. Прочие расходы тыс. руб. 43,3 53,7 54,1 10,8 124,94 23 . Прибыль (убыток) до налогобложения тыс. руб. 2151,0 3102,8 5401,4 2929,0 216,46 24. Отложенные налоговые активы тыс. руб. - - - - - 25. Отложенные налоговые обязательства тыс. руб. - - - - Продолжение таблицы 2.1 А 1 2 3 4 5 6 26. Текущий налог на прибыль и иные аналогичные платежи тыс. руб. 516,2 744,7 1296,3 780,1 251,12 27. Чистая (нераспределенная прибыль) отчетного периода тыс. руб. 1634,8 2358,1 4105,1 2470,3 251,11 28. Рентабельность конечной деятельности % 8,97 10,39 13,01 4,04 147,04 Анализа данных таблицы 2.1 показал, что за три года потенциал предприятия возрос. Выручка от реализации продукции увеличилась на 73,21 %. За счет роста объема выпуска и реализации продукции на 73,21 %, при увеличении численности работников на 8,33 %, производительность труда на предприятии, возросла на 151,51 тыс. руб., или 59,89 % и составила 404,48 тыс. руб. в расчете на одного работника. На предприятии увеличился фонд заработной платы работников на 38,75 %, поэтому среднемесячная заработная плата одного работника возросла на 28,08 % и составила 8,21 тыс. руб. в месяц. В результате роста, в 2009 году среднегодовой стоимости основных фондов на 1060,5 тыс. руб., или на 49,88 %, фондоотдача основных средств возросла на 15,52 % и составила 9,9 тыс. руб. в расчете на 1 руб. основных фондов. Рост среднегодовой стоимости оборотных средств на 26,31 % ускорил время обращения оборотных средств. В 2009 году время обращения оборотных средств ускорилось на 27,12 % и составило 102 дня, вместо 140 дней в 2007 году. Снижение уровня издержек обращения на 0,4 %, которые в отчетном периоде составили 18,5 %, положительно отразились на объеме прибыли от продаж, которая в отчетном периоде возросла более чем в два раза и составила 5363, 1 тыс. руб., а рентабельности продаж увеличилась на 3,48 % и составила 17,0 %. Как видно из данных таблицы 2.1. конечные показатели коммерческой деятельности предприятия значительно выросли, и в целом его управленческую деятельность можно характеризовать позитивно. Рассмотренные показатели коммерческой деятельности предприятия дают не полное представление об эффективности управления, поэтому в следующем разделе проведем анализ и оценку факторов внешней и внутренней среды. 2.2 . Анализ и оценка факторов внешней и внутренней среды ООО «Строительные материалы» Изучение экономических факторов внешней среды показывают, как формируются и распределяются ресурсы. Коммерческая деятельность ООО «Строительные материалы», напрямую зависит от следующих факторов: - уровня инфляции, доходов населения, уровень безработицы, курса национальной валюты, роста процентных ставок за кредит, роста цен на энергоресурсы; изменении налоговых ставок на доходы, имущество, прибыль, аренду, плату за землю и другие; - ежегодный рост инфляции на 15- 20 %; роста процентных ставок, за пользование кредитными ресурсам, влечет за собой повышение тарифной ставки и снижение курса национальной валюты. Это приведет к росту цен на продукцию и услуги и снижает покупательную способность населения региона. - рост уровня безработицы. С ростом уровня безработицы растет предложение дешевой рабочей силы на рынке труда. Политические факторы . В условиях сегодняшней российской экономики особое влияние на работу предприятия оказывают такие политико-правовые факторы, как: налоговая политика и законодательство в экономической сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.). Особенную роль в деятельности рассматриваемого предприятия играет налоговая система, установленная правительством, рост цен, инфляция. Эти факторы нельзя изменить кардинально, они же в свою очередь оказывает огромное влияние на результаты работы ООО «Строительные материалы». Социальные факторы внешней среды для ООО «Строительные материалы» проявляются в таких социальных явлениях и процессах как: отношение людей к работе, качеству жизни, уровень доходов населения; существующие среди населения г. Красноярска обычаи и верования, большой приток рабочей силы из других регионов, демографические изменение структуры населения, снижение его роста, уровня образования, мобильность людей и их готовность к переменам и т. д. На управление ООО «Строительные материалы» действует проникновение на потребительский рынок г. Красноярска множество крупных конкурентов из Новосибирска, Иркутска, Москвы, которые активно проникают и действуют на потребительском рынке с такой продукцией или её заменителями. Доступность дешевой рабочей силы из бывших республик СССР в г. Красноярске, отсутствие регулирования миграции рабочей силы и другие социальные факторы оказывают существенное воздействие на окружение организации. Технологические факторы для ООО «Строительные материалы», заключаются в развитии технологий и своевременным введением новых технологических достижений на предприятие. Самым важным моментом здесь является то, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой в настоящее время технологии и замены его на новую технологию. Это означает, что процесс применения технологии производства стеклопакетов, оконных блоков, дверей и другой комплектующей продукцией, должен способствовать выбору таких эффективных управленческих действий, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передового оборудования. Это относится к своевременному обновление производственного, компьютерного оборудования и технологий, кассового оборудования, системы сигнализации и т. д. Сводный анализ внешних факторов для ООО «Строительные материалы» приведен в Приложении 8. Таким образом, проводя анализ воздействия косвенных факторов внешней среды на деятельность ООО «Строительные материалы» необходимо отметить следующее: - значение каждого из перечисленных СТЭП факторов велико, однако наибольшую угрозу для деятельности предприятия представляют, политические и экономические факторы; - изменения социальных и технологических факторов внешнего окружения могут открыть дополнительные возможности для предприятия в случае, если руководство предприятия, оценивая макросреду, будет планировать деятельность организации в соответствии с полученной информацией. Анализ факторов внутренней среды . Анализ покупателей показал, что клиентами ООО «Строительные материалы» являются в основном организации бюджетной сферы, с которыми у неё заключены постоянные договора по комплектованию строящегося жилья и ремонту объектов муниципального образования, школ, поликлиник, объектов здравоохранения, а также население, проживающие не только в г. Красноярске, но и за его пределами. В результате такой специфики, покупателями реализуемой продукции являются постоянные организации бюджетной сферы и население, а продукция пользуется высоким спросом, т. к. уровень цен оправдывает соответствующее качество предлагаемой продукции. Влияние конкурентов. Основными конкурентами для ООО «Строительные материалы» являются такие предприятия как: ООО «Ланта», ООО «Сегал», ОАО «Красноярскстратегия» и остальные небольшие цеха в Дивногорске, Сосновоборске, Ужуре. Анализ показателей конкурентоспособности ООО «Строительные материалы» и его ближайших по территории конкурентов ООО «Ланта» и ООО «Сегал» можно видеть из следующих данных Приложения 9. Анализ сравнительных показателей конкурентоспособности Приложения 9 показал, что ООО «Строительные материалы» по сравнению с конкурентами имеет более высокую репутацию. Предприятие имеет лучшее качество выпускаемой продукции и больший её ассортимент; у него выше технические параметры продукции и упаковки; несколько ниже, чем у конкурентов рыночная и договорная цена; у него выше эффективность продвижения продаж и ниже себестоимость продукции. Исследования уровня сил ООО «Строительные материалы» по отношению к конкурентам, представлена в сводной таблице Приложения 10. Из карты схемы Приложения 10 видно, что ОАО «Строительные материалы» по отношению к конкурентам занимает более высокий уровень. Уровень сильных сил занимает 10 позиций, т.е. ООО «Строительные материалы» по сравнению с конкурентами имеет более высокую репутацию, занимает большую долю рынка, имеет лучшее качество выпускаемой продукции и более широкий её ассортимент; у него выше эффективность продвижения продаж и ниже себестоимость продукции. Предприятия имеет уровень равных сил с конкурентами по 9 позициям: уровню сервиса, уровню производственных издержек, уровню цен, прибыльности, финансовой стабильности, уровню НИОКР, возможности своевременной поставки продукции, использованию современных технологий, квалификации руководства и персонала работников. И только по одной позиции состояние основных фондов ООО «Строительные материалы» имеет слабую позицию по отношению к конкурентам, износ основных фондов на предприятии, который составляет 67,5 %. Анализ поставщиков ООО «Строительные материалы» показывает, что предприятие имеет постоянных поставщиков сырья и материалов, с которыми, начиная с 2005 года заключаются долгосрочные договора на поставку сырья (лесопиломатериалов, форнитуры, пластика) для предприятия. Среди них наиболее надежными поставщиками являются: ОАО «Балахтинский лесхоз», который поставляет обрезную доску, бруски, другие пиломатериалы только первого и второго сортов; ОАО «Сонсновоборский завод прицепной техники», поставляющий форнитуру высшего качества для дверей, оконных блоков, стеклопакетов; ОАО «Красноярский деревообрабатывающий завод №2», осуществляющего поставку лесопиломатриалов и заготовки для окон и дверей. Проблемными факторами в работе с поставщиками является низкое качество пиломатериалов из – за высокой его влажности и низких сортов. Так некачественные лесопиломатериалы ОАО «Красноярского деревообрабатывающего завода №2» вынуждает ООО «Строительные материалы» заключать договора на поставку сырья от поставщиков из удаленных регионов, что вызывает лишние транспортные расходы. Анализ факторов внутренней среды организации Для оценки воздействия внутренних факторов построим в Приложении 11 дерево целей предприятия. Анализ динамики рынка дерева целей и сбыта продукции по их жизненному циклу по регионам предприятия представленный в Приложении 12, позволили сделать следующие выводы. Спрос на стеклопакеты и оконные блоки, по прежнему, остается высоким. Несколько ниже спрос и рентабельность продукции в г. Дивногорске. Самой высокорентабельной продукцией на предприятии является подоконники, особенно его реализация в г. Дивногорске 15,6 %, где их реализация идет по самой высокой цене. Самой низкорентабельной продукцией является обналичка. Его рентабельность в г. Дивногорске, составляет 3,2 %., в г Ачинске составляет всего 5 %., в г Красноярске 5,1 %. Вместе с тем реализация обналички в Красноярске идет плохо, ввиду большой конкуренции более дешевой обналички другими фирмами. Дополнительные затраты на повышение конкурентоспособности данного вида продукции не приносит успехов: объем продаж и уровень рентабельности ее значительно снизились. По подоконникам, дверям и дверным коробкам, стеклопакетам наблюдается стабильный объем продаж, который даже можно увеличить длю г Красноярска с целью получения более высоких прибылей по данному виду продукции. По производству плинтусов также наблюдается стабильный объем продаж и стабильный доход. На анализируемом предприятии можно порекомендовать сократить производство обналички и значительно увеличить производство подоконников и стеклопакетов. Кроме того, расширить ассортимент по выпуску дверей в полиэтиленовой упаковке. От этих мероприятий предприятие в будущем будет получать более высокие доходы. Если рассмотреть продукцию предприятия по стадиям жизненного цикла, то следует отметить, что вся продукция, кроме подоконников находится во второй и третьей стадии (зрелость), тое есть на второй стадии, когда идет рост и развитие продаж. Стеклопакеты и оконные блоки, имеют стабильный рынок, пользуются спросом и приносят регулярный доход, т. е. находятся в самом прибыльном периоде, так как не требуют затрат на продвижение на рынок, а требует только затрат на рекламную его поддержку. Производство подоконников находится во второй стадии, когда идет рост и развитие его продаж. Этот товар быстро покрывает все издержки, так как на его производство уходит всех меньше затрат и его производство становится высокодоходным, но он требует еще затрат на его рекламную поддержку и его продвижение в г Красноярске. Производство же обналички на предприятии находится на четвертой стадии. Этим продуктом рынок в Красноярске насыщен и идет спад на его спрос. Здесь нужны изменения в его ассортименте, изменении потребительских качеств, расфасовки, дизайна и т.д. Искусство состоит в том, чтобы вовремя уловить и предвосхитить спад спроса на этот продукт путем его совершенствования или замены другим. Именно с учетом этих факторов и построено дерево целей Оценивая внутренние возможности фирмы и сбытовую стратегию конкурирующих предприятий, следует подчеркнуть, что сбытовая политика данного предприятия значительно выше конкурентов, что видно без достаточно глубокого анализа данных таблицы 2.2. Таблица 2.2 - Показатели сбытовой стратегии предприятий конкурентов Показатели сбытовой стратегии предприятий ООО «Строительные материалы» ООО « Ланта» ООО «Сегал» - Численность работников сбытовых служб 10 6 9 2. На скольких территориях находятся 3 2 4 3. Какие каналы сбыта используют фирмы: - предприятия производители сырья 23 11 17 - торговые магазины 10 23 48 - оптовые посредники 10 30 20 Какие новые каналы сбыта используются: - те которые существуют 4 6 7 - те, которые конкурируют с существующими 18 4 6 Далее рассмотрим кадровый срез внутренней среды организации. Следует отметить, что предприятие имеет стабильный качественный состав кадров, с высоким уровнем образования и большим стажем работы, что видно из данных таблицы 2.3. Таблица 2.3 - Динамика состава и структуры персонала по групповому составу, возрасту, уровню образования и за 2005-2007 гг. Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. числ., чел уд. вес, % числ., чел уд. вес, % числ., чел уд. вес., % Динамика группового состава структуры персонала 1. Административно-управленческий 10 13,9 10 13,1 10 12,8 2. Промышленно – производственный персонал 54 75,0 57 75,0 59 75,7 3. Вспомогательный 8 11,1 9 11,9 9 11,5 Всего 72 100,0 76 100,0 78 100,0 Динамика состава и структуры персонала по возрастному составу до 25 лет 8 11,1 8 10,5 11 14,1 от 25 до 35 лет 13 18,0 16 21,1 19 24,4 от 35 до 45 лет 30 41,7 33 43,4 38 48,7 от 45 до 55 лет 21 29,2 19 25,0 10 12,8 Итого 72 100,0 76 100,0 78 100,0 Динамика состава и структуры персонала по уровню образования за 2005-2007 годы. 1. Незаконченное среднее 5 6,9 3 3,9 2 2,6 2. Среднее 15 20,8 16 21,1 11 14,1 3. Среднетехническое 36 50,0 38 50,0 39 50,0 4. Высшее 16 22,3 19 25,0 26 33,3 Всего 72 100,0 76 100,0 78 100,0 На основании данных таблицы 2.3 можно сделать следующие выводы. 1. Выросло на 5 человека число работников промышленно производственного персонала. Наибольший удельный вес занимает промышленно – производственный персонала – 75,7 %, удельный вес которого возрос на 0,7 %. Административно – управленческий персонал занимает 12,8 % численности, его удельный вес снизился к уровню 2005 г на 1,1 %, удельный вес вспомогательного персонала возрос на 0,4 % и составляет 11,5 %. 2.Значительная доля по численности работников приходится на возрастной состав от 35 до 45 лет. В 2007 году численность кадрового состава предприятия пополняется за счет приема на работу сотрудников в возрасте до от 35 до 45 лет. Численность работников от 45 до 55 лет за анализируемый период сократился на11 человека или на 16,4 %, что свидетельствует об омолаживание численного состава предприятия. 3.Основная численность работников предприятия представлена в возрасте от 25 до 45 лет (87,2 % всего численного состава работающих), что благоприятствует эффективному развитию организации. Большая часть персонала организации имеет среднетехническое образование. В общем, следует отметить, что образование каждого сотрудника предприятия вполне соответствует занимаемой должности, что можно охарактеризовать с положительной стороны. Для анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия применим метод экспертных оценок – метод SWOT. Для анализа будем использовать экспертный метод 10 экспертов, которые согласно Приказу № 27 от 17 июля 2006 г (Приложение 13) оценивают сильные, слабые стороны возможности и угрозы для организации по шкале от 0 до 1, итоги которых представлены в таблице 2.4. и 2.5. Таблица 2.4 - Итоги экспертных оценок сильных сторон ООО «Строительные материалы» Характеристика сильных сторон Оценка экспертов Средний бал 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Высокое качество продукции 0,6 0,7 0,7 0,9 0,7 0,7 0,9 0,7 0,7 0,6 0,7 Квалификационный состав сотрудников 0,5 0,4 0,5 0,5 0,6 0,5 0,6 0,7 0,6 0,6 0,5 Рост объемов продаж 0,5 0,5 0,5 0,6 0,4 0,4 0,6 0,5 0,5 0,5 0,5 Конкурентоспособность 0,4 0,4 0,4 0,4 0,3 0,5 0,5 0,4 0,5 0,5 0,4 Увеличение объемов выпуска 0,8 0,8 0,7 0,9 0,8 0,8 0,8 0,6 0,9 0,8 0,8 Устойчивый спрос 0,6 0,4 0,5 0,4 0,5 0,4 0,5 0,6 0,6 0,5 0,6 Рост рентабельности 0,5 0,6 0,5 0,6 0,6 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0,6 Преимущество в ценах 0,5 0,5 0,3 0,5 0,7 0,6 0,5 0,5 0,6 0,4 0,5 Итоги экспертных оценок показали, что сильными сторонами предприятия являются: - увеличение объемов производства изделий – 0,8 баллов; - высокое качество продукции – 0,7 балла; - уровень рентабельности – 0,6 бала; - квалификационный состав сотрудников – 0,5; - устойчивый спрос на продукцию - 0,6; - конкурентоспособность и преимущество в ценах на выпускаемую продукцию – 0,4. Экспертная оценка слабых сторон ООО «Строительные материалы» представлена в таблице 2.5. Таблица 2.5 - Экспертная оценка слабых сторон ООО «Строительные материалы» Характеристика слабых сторон Оценка экспертов Средний бал 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Низкая доля рынка 0,8 0,9 0,8 0,9 0,8 0,9 0,9 0,8 0,7 0,8 0,8 Нет ясных стратегических направлений 0,6 0,5 0,6 0,5 0,6 0,6 0,5 0.6 0,5 0.5 0,5 Низкая возможность привлечения краткосрочного капитала 0,5 0,4 0.5 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,5 0,5 Слабая рекламная деятельность 0,3 0,1 0,2 0,1 0,3 0,3 0,3 0,2 0,3 0,3 0,3 Недостаточная мотивирование работников 0,3 0,4 0,3 0,4 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4 Недостаточность информации о рынке 0,7 0,6 0,6 0,7 0,6 0,7 0,6 0,7 0,6 0,6 0,6 Итоги экспертных оценок показали, что слабыми сторонами предприятия являются: - недостаточная информация о рынке продукции – 0,6 балла; - неясность стратегических направлений – 0,5 балла; - низкая возможность привлечения краткосрочного капитала – 0,5 балла; - недостаточное мотивирование работников – 0,4 балла; - слабая рекламная деятельность – 0,3 балла. Итоги экспертных оценок угроз ООО «Строительные материалы» представлена в таблице 2.6. Таблица 2.6 - Экспертная оценка угроз ООО «Строительные материалы» Характеристика угроз Оценка экспертов Сред ний балл 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Замедление роста рынка 0,4 0,5 0,3 0,5 0,4 0,3 0,4 0,4 0,5 0,3 0,4 Чувствительность покупателей к изменению цен 0,5 0,5 0,6 0,4 0,5 0,4 0,4 0,5 0,3 0,6 0,5 Рост инфляции 0,6 0,6 0,5 0,6 0,7 0,5 0,6 0,7 0,8 0,5 0,6 Появление новых конкурентов 0,9 0,7 0,8 0,9 0,9 0,8 0,8 0,9 0,9 0,8 0,9 Неблагоприятная политика государства 0,4 0,3 0,4 0,3 0,3 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4 0,3 Неблагоприятные демографические изменения 0,3 0,4 0,5 0,5 0,6 0,5 0,5 0,4 0,5 0,5 0,5 Изменение вкусов и предпочтений 0,3 0,3 0,4 0,4 0,3               содержание   ..  531  532  533   ..