содержание   ..  405  406  407   ..

Отчет по преддипломной практике Анализ финансовой деятельности План отчета по практике Введение…………………………………………………………………………3 Глава 1 Характеристика ООО «Философия мебели» 1.1. Общая характеристика предприятия……………………………………………………………………..4 1.2. Организационно-правовая структура предприятия……………………………………………………………………...4 1.3. Недостатки в организации деятельности предприятия……………………………………………………………………...8 Глава 2 Анализ итогов производственно-хозяйственной деятельности 2.1. Анализ производственного потенциала…………………………………..10 2.2. Анализ балансовой прибыли………………………………………………11 2.3. Мотивация трудовой деятельности на предприятии…………...………..12 2.4. Анализ форм и систем оплат труда в ООО «Философия мебели»……...15 Глава 3 Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Философия мебели» 3.1. Классификация конфликтов ………………………………………………23 3.2. Анализ конфликтных ситуаций …………………………………………..24 3.3. Анализ причин конфликтных ситуаций ………………………………….26 3.4. Анализ методики управления конфликтными ситуациями ……………..29 3.5. Выводы по результатам анализа…………………………………………..31 3.6. Разработка плана мероприятий по управлению конфликтными ситуациями………………………………………………………………………32 Заключение………………………………………………………………………34 Список литературы……………………………………………………………...35 Приложения 1. Дневник прохождения практики 2. Отзыв руководителя о практиканте 3. Договор о практике студента Введение Условия рыночной экономики требуют от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательской деятельности. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Основные задачи во время прохождения практики: · Анализ взаимодействия предприятия с внешней средой; · Изучение организационного построения предприятия и структуры аппарата управления; · Анализ функций управления по основным направлениям деятельности предприятия; · Оценка эффективности системы управления предприятием; · Анализ оплаты труда и стимулирования персонала; · Изучение конфликтных ситуаций на предприятии и методы из разрешения; · Анализ итогов производственно-хозяйственной деятельности. Глава 1 1.1. Общая характеристика предприятия ООО «Философия мебели» является обществом с ограниченной ответственностью. Обще­ство является юридическим лицом и действует на основании Устава и законо­дательства РФ. зарегистрировано 15.01.2005 г. Территориальным управлением Петроградского района Администрации г.Санкт-Петербург. Предприятие арендует у юридического лица площадь в 100 кв.м. под офисное помещение по ад­ресу: ул.Варшавская, д.3 ООО «Философия мебели» является официальным дилером мебельной производительной компании ЗАО «Корпус» и занимается розничными и оптовыми продажами, сборкой мебели для дома (мягкая мебель, спальни, шкафы-купе, детская мебель, корпусная мебель) в Санкт-Петербурге и области. Целью деятельности ООО «Философия мебели» является получение прибыли на основе завоевания популярно­сти и доверия у покупателей, доминирующего положения на рынке продажи мебели для дома, оказания дополнительных услуг покупателям, связанных с ее эксплуатацией, а также расширения торговой сети. 1.2. Организационно-правовая структура предприятия Директор Организационная структура предприятия является довольно простой в связи с малыми ее размерами и относительно небольшим количеством сотрудников (Рис.1) Рис.1 Структура предприятия бригадная (кросс-функциональная)[1] В соответствии с действующими должностными инструкциями рассмотрим обязанности руководства: 1. Директор В обязанности входят представительские функции, функции контроля за деятельностью основных подразделений, а также выполнение наиболее важных операций: - разработка мотиваций, премиальных для сотрудников; - маркетинговые функции (отслеживание изменений ценовой политики у компаний-конкурентов, появления новинок аналогичных и новых моделей мебели, анализ покупательской способности) - краткосрочное и долгосрочное планирование продаж; - разработка стратегий развития предприятия; - заключение договоров, издание приказов по предприятию; - в соответствии с трудовым законодательством прием и увольнение работников; - открытие в банках счетов предприятия. 2. Начальник службы сервиса. В обязанности входит: - планирование оптимального маршрута доставки мебели; - согласование доставки и сборки мебели с клиентами; - работа с рекламацией (улаживание конфликтных ситуаций, принятие решений и доведение до зав.складом решений о замене комплектующих и комплектов мебели) - координация работы службы доставки; - взаимодействие с отделом розничных продаж; - выполнение распоряжений директора. 3. Главный бухгалтер. В своей деятельности руководствуется Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ. Положение определяет порядок организации и ведения бухгалтерского учета, составления и представления бухгалтерской отчетности. Ответственность за организацию бухгалтерского учета несет директор предприятия. Основными задачами главного бухгалтера являются: -организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия; -осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета. Для выполнения возложенных на главного бухгалтера задач он осуществляет следующие функции: - ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций предприятия на основе натуральных измерителей в денежном выражении; - обеспечивает контроль за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами; - своевременно предупреждает негативные явления в хозяйственно-финансовой деятельности, выявляет и мобилизует внутрихозяйственные резервы; -самостоятельно устанавливает организационную форму бухгалтерской работы, исходя из особенностей предприятия и конкретных условий хозяйствования, определяет в установленном порядке форму и методы бухгалтерского учета, а также технологию обработки учетной информации, разрабатывает систему внутрипроизводственного учета, отчетности и контроля; - организует учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств и других ценностей предприятия, издержек производства и обращения, исполнения смет расходов; составление отчетных калькуляций себестоимости и продукции, балансов и бухгалтерской отчетности. 4. Начальник отдела розничных продаж и начальник отдела оптовых продаж. В их обязанности входит: - анализ и систематизирование клиентской базы; - заключение сделок с покупателями (оформление договоров купли-продажи); - составление отчетности о продажах; - разработка и выполнение плана продаж; - участие в организации и проведении выставок; - разрешение конфликтных ситуаций «клиент-менеджер»; - контроль состояния дебиторской и кредиторской задолженностей клиентов; - установка и контроль отпускных цен, разработка ценовой политики. 5. Заведующий складом. В обязанности входит: - прием товара по документации; - рациональное складирование; - отчет и принятом и недостающем товаре; - введение в базу данных «1С:7 – склад» о количестве и комплектности принятой и отпущенной мебели; - проверка на брак.[2] Для осуществления своей деятельности предприятие создает резервный фонд, размер которого составляет не менее 10% уставного фонда. Он формируется путем ежегодных отчислений в размере 5% от прибыли предприятия, до достижения указанных размеров. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков предприятия в случае отсутствия иных средств и не может быть использован для других целей. Предприятие имеет право , в порядке, установленным действующим законодательством РФ: - создавать филиалы, представительства; - утверждать о них положения; - назначить их руководителей, принимать решение об их реорганизации и ликвидации; - создавать дочерние предприятия; - заключать все виды договоров; - приобретать или арендовать основные или оборотные средства; - передавать в залог, сдавать в аренду или вносить имущество в виде вклада в уставной капитал хозяйственных обществ и товариществ, в инвестиционную деятельность, а также некоммерческих организаций в порядке и пределах, установленных законодательством РФ и уставом предприятия; - осуществлять внешнеэкономическую деятельность; - осуществлять материально-техническое обеспечение производства и развитие объектов социальной сферы; - планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных экономических показателей, наличие спроса на выполняемые работы, оказываемые услуги, производимую продукцию; - определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, численность работников, структуру и штатное расписание; - устанавливать для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и другие социальные льготы; - определять размер средств, направляемых на оплату труда работников предприятия, на техническое и социальное развитие; - привлекать граждан для выполнения отдельных работ на основе трудовых и гражданско-правовых договоров. Предприятие осуществляет и другие права, несет обязанности, может быть привлечено к ответственности по основаниям и в порядке, установленном законодательством РФ. Предприятие обязано: - возмещать ущерб, причиненный нерациональным использованием земли и других природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм и требований по защите здоровья работников, населения и потребителей продукции и другое; - обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и других выплат, проводить индексацию заработной платы; - обеспечивать безопасные условия труда, гарантированные условия труда и меры социальной защиты своих работников; - осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и других деятельностей, вести статистическую отчетность, отчитываться о результатах деятельности и использовании имущества с предоставлением отчетов в порядке и сроки, установленные законодательством РФ. 1.3. Недостатки в организации деятельности предприятия Отсутствие кадровой политики предприятия Под кадровой политикой предприятия, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют сотрудники, входящие в предприятие. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики предприятия - её кадровая политика , которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям[3] Отсутствие маркетингового отдела на предприятии. На современном этапе развития экономических отношений фирмы столкнулись с проблемой стимулирования сбыта в условиях жесткой конкуренции. В связи с этим требуется обязательное введение отдела маркетинга на предприятие, осознание необходимости стимулирования продвижения товара. Отдел маркетинга будет включать в себя следующие задачи: - изучение спроса на продукцию предприятия и разработка среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции; - исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны производителей; - ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции; - организация рекламы и стимулирование сбыта продукции. Для выполнения этих задач будут осуществляться следующие функции: - анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей; - изучение объёмов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, её преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; - наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции; - организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио и т.п.); -организация и подготовка статей и информации для журналов, газет, радио, подготовка исходных материалов для сценариев рекламных роликов.[4] На предприятии плохо развитая корпоративная культура Корпоративная культура предприятия – это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами. Корпоративная культура вообще представляет собой свод правил, как зафиксированных в различных положениях, так и устных. Важно понимать, что в любом случае на предприятии существует та или иная корпоративная культура, даже если она нигде не прописана. Все идеи и мысли по поводу правил поведения в компании лучше всего свести в один документ, где представить их в тезисном виде, после чего провести редакторскую работу. Большую часть этих тезисов можно отразить в положении о персонале предприятия, в положении о конфиденциальности, а некоторые – даже в трудовых договорах. Поддержание корпоративной культуры, особенно сильной, состоит преимущественно в регулярных тренингах для новичков и разнообразных корпоративных мероприятиях, набор которых зависит от особенностей самой культуры. Например, это могут быть периодические выезды на природу или спортивные состязания Корпоративная культура, разработанная индивидуально для предприятия обеспечивает: • контроль и управление психологическим климатом в коллективе; • усиление мотивации сотрудников; • ориентацию сотрудников на достижение общих для предприятия целей; • сплоченность людей и повышение эффективности работы и взаимодействия как подразделений, так и каждого сотрудника; • передачу накопленного опыта молодым или вновь принятым сотрудникам и сохранение наиболее ценных наработок; • чувство ответственности у сотрудников предприятия как за полученные результаты работы, так и за перспективные проекты; • чувство принадлежности и значимости личного вклада в полученные результаты; • чувство безопасности и комфорта у коллектива; • прогнозируемость поведения сотрудника в различных ситуациях; • положительную оценку имиджа компании со стороны участников рынка и сторонних организаций.[5] Глава 2 Анализ итогов производственно-хозяйственной деятельности Основными данными для анализа деятельности предприятия являются данные за 2010 год. - баланс предприятия - форма №1; - отчет о финансовых результатах и их использовании – форма №2; - оперативные данные статистического и бухгалтерского учета. 2.1. Анализ производственного потенциала Производственный потенциал предприятия можно охарактеризовать следующими показателями: - коэффициентом реальной стоимости основных средств в имуществе предприятия; - коэффициентом реальной стоимости основных средств и материальных ресурсов в имуществе предприятия. Коэффициент реальной стоимости основных средств в имуществе предприятия определяется по формуле: Кр.о.с. = [Со / Иб ,]100% где Со - стоимость основных средств, тыс.руб; Иб - итог баланса, тыс.руб Кр.о.с.(н) =(8783,7/ 17132,4) ∙ 100% = 51% Кр.о.с.(к) =(8199,7/18066,1) ∙ 100% = 45% Как видно, основные средства в имуществе предприятия уменьшились на 6%. Снижение уровня реальной стоимости основных фондов произошло вследствие влияния двух факторов: уменьшения абсолютной стоимости основных фондов при одновременном увеличении стоимости нормируемых оборотных средств (увеличилась стоимость незавершенного производства). Рост стоимости незавершенного производства в данном случае нельзя рассматривать как недостаток деятельности организации. Поскольку этот рост связан с выполнением плановых переходящих проектов, а не с приостановкой выполнения незаконченных проектов. Уменьшение же стоимости основных фондов предприятия произошло вследствие списания неиспользуемых, изношенных машин и оборудования и это также нельзя отнести к факторам, отрицательно влияющим на производственный потенциал организации. Таким образом, в рассматриваемом случае снижение уровня коэффициента Кр.о. вовсе не свидетельствует о реальном снижении производственного потенциала предприятия. Коэффициент реальной стоимости основных средств и материальных ресурсов в имуществе предприятия определяется по формуле: Кр.о.м = [(Со + См )] / Иб ,100% где См - стоимость материальных ресурсов, тыс.руб. Кр.о.м(н) =[(8783,7 + 5353,7) / 17132,4] ∙ 100= 82,52% Кр.о.м(к) =[ (8199,7 + 5881,9) / 18066,1] ∙100= 77,94% Значение коэффициента изменилось незначительно (уменьшилось на 4,58%). Критическое значение Кр.о.м. равно 0,5. [6] Следовательно, с этой точки зрения можно считать, что производственный потенциал организации вполне удовлетворительный. 2.2. Анализ балансовой прибыли Данный анализ проведем на основе информации формы бухгалтерской отчетности №2 "Отчет о финансовых результатах и их использовании " Балансовая прибыль состоит из следующих составляющих: - прибыль от реализации; - прибыль от прочей реализации; - результаты от внереализационных операций. Анализ балансовой прибыли проведем на основе данных таблицы 1 Таблица 1 - Финансовые результаты работы предприятия Показатели 2009 г. 2010 г. Отклонение Факт. В ценах 2009 Абсолют. Отн. % Прибыль от реализации 1126,4 765 718 -408,4 -36% Прибыль от прочей реализации 3,08 - - - 3,08 Внереализационные результаты 36,68 0,9 0,8 -35,88 -97% Балансовая прибыль 1166,2 766 719 -447,2 -38% Как видно из таблицы 1 фактическая балансовая прибыль 2010 года в фактических ценах 2009 года меньше балансовой прибыли 2009 года на 447,2 тыс.руб., что составляет 38% Прибыль от реализации за отчетный период в ценах 2009 года уменьшилась по сравнению с предыдущим периодом на 408,4 тыс.руб., что составило 36%. Прибыли от прочей реализации в исследуемый период не было. Также видно, что статья "внереализационные результаты" в 2010 году представляет собой прибыль 0,9 тыс.руб. За предыдущий период данная статья составила 36,68 тыс. руб. Это свидетельствует, что в 2009 году внереализационные операции принесли предприятию на 35,78 тыс. руб. больше чем в 2010 году, что составило 97,5 %. Прибыль от реализации услуг представляет собой разницу между выручкой от реализации и затратами на реализацию и выполнение услуг. В целом складывается неблагоприятная картина о результатах работы ООО «Философия мебели» за 2010 год. На снижение прибыли повлиял кризис предприятия в связи с реорганизацией, что повлекло за собой ряд учтенных и неучтенных затрат. 2.3. Мотивация трудовой деятельности на предприятии Система мотивации на уровне предприятия должна базироваться на определённых требованиях. Основными из них являются: · Предоставление равных возможностей занятости и должностного продвижения по критерию результатов труда. · Согласование уровня оплаты труда с его результатами и признание личного вклада в общий успех. · Гарантия занятости для работников, принимающих участие в реализации конкретных схем повышения производительности труда. · Создание соответствующих условий охраны здоровья, безопасности труда и благополучия всех работников. · Обеспечение возможностей для роста профессиональных навыков, реализации способностей работников, предусмотрение программ обучения, повышения квалификации и переквалификации. · Поддержание в коллективе атмосферы доверия, заинтересованности в реализации общей цели, возможности двусторонней коммуникации между руководителями и работниками. Кроме общепринятой классификации методов мотивации (рис.3) их можно разделить на индивидуальные и групповые, а также на внешние – вознаграждения, поступающие извне, и внутренние – вознаграждения, дающиесясамим трудом (ощущения значимости труда, самоуважения и т.п.). Заработная плата не может быть единственной целью труда. Само по себе денежное (финансовое) поощрение делает мотивацию на предприятии результативной при функционировании последней как системы, которая базируется на таких основных принципах: · Коммуникация, сотрудничество и согласиемежду работниками и администрацией относительно общих принципов системы. Экономические (прямые) Сдельная оплата Повременная оплата Премии за рационализацию Участие в доходах Оплата обучения Выплаты за отсутствие невыходов (в отличие от выплат по болезни) Методы мотивации результативной деятельности Экономические (косвенные) Льготное питание Доплаты за стаж Льготное пользование жильем, транспортом и т.п. Нематериальные Обогащение труда Гибкие рабочие графики Охрана труда Программы повышения качества трудовой жизни Продвижение по службе Участие в принятии решений на более высоком уровне Рис. 3 Общепринятая классификация методов мотивации · Обоснованная система оценки работ и определение объёма последних. · Хорошо обдуманные и обоснованные критерии измерения и оценки; взвешенные нормативы, контроль за ними, периодический пересмотр; четкое согласование поощрения с результативностью деятельности; вознаграждение, особенно дополнительное, не за принятый уровень результативности, а за тот, который стимулируется и в первую очередь связан с качеством.[7] Не все вышеперечисленные принципы лежат в основе организации оплаты труда на предприятии ООО «Философия мебели»: - из экономических (прямых) методов мотивации труда на предприятии используются только сдельная оплата и повременная оплата; - из экономических (косвенных) методов не используются ни один метод; - из нематериальных методов мотивации используются: гибкий рабочий график и продвижение по службе. Сотрудники ООО «Философия» обращаются к директору предприятия с предложениями по изменениям мотиваций труда, а именно ввести льготное питание и ввести льготное пользование транспортом. 2.4. Анализ форм и систем оплаты труда в ООО «Философия мебели» Под оплатой труда принято понимать выраженную в денежной форме долю труда работников – членов трудового коллектива, которая поступает в их личное распоряжение для потребления. Действующим законодательством определено, что оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада и качества труда и максимальным размером не ограничивается. Государство осуществляет регулирование оплаты труда путём установления минимальной заработной платы, других государственных норм и гарантий в оплате труда. Размер оплаты труда может быть ниже установленной минимальной заработной платы в случае невыполнения норм выработки, изготовления продукции с браком, простоя и других причин. Организация оплаты труда на предприятиях осуществляется на основании разделения функций и работ, нормирования, тарифной системы, форм и систем оплаты труда. Предприятиям предоставлены широкие права в области оплаты труда. Руководитель предприятия самостоятельно выбирает формы и системы оплаты труда, устанавливает работникам конкретные тарифные ставки, должностные оклады, сдельные расценки, премии, надбавки и доплаты на условиях, предусмотренных договором. Тарифная система оплаты труда является совокупностью взаимосвязанных элементов: тарифной сетки, тарифных ставок, схем должностных окладов и тарифно-квалификационных характеристик. Тарифно-квалификационные характеристики используются для разделения работ и работников зависимо от их, соответственно, сложности и квалификации по разрядам тарифной сетки и является основой формирования и регулирования (дифференциации) заработной платы. Установленные тарифные ставки, коэффициенты и разряды, определяющие меру оплаты труда, сами по себе не дают возможности рассчитать заработок того или иного работника. Возникает необходимость их увязки с фактическими результатами (затратами) труда. Именно эту функцию выполняют формы и системы оплаты труда. Основными показателями затрат труда являются количество произведенной продукции (предоставленных услуг) соответствующего качества или рабочее время, т.е. количество дней, часов, в течение которых работник занят на предприятии. Такому разделению показателей затрат труда соответствуют две формы оплаты труда, которые базируются на тарифной системе – сдельная и повременная и включают ряд систем для разных организационно-технических условий производства (рис. 4). При сдельной форме оплата труда осуществляется по нормам и расценкам, установленным, исходя из разряда выполняемых работ. Присвоенный работнику квалификационный (тарифный) разряд является основанием для предоставления ему возможности выполнять работу соответствующей сложности. Основными условиями применения сдельной оплаты труда являются наличие количественных показателей работы, непосредственно зависящих от конкретного работника и поддающихся точному учету, а также необходимость стимулирования увеличения выпуска продукции и существования реальных возможностей повышения производительности на конкретном рабочем месте. Рис. 4. Тарифная система Сдельная оплата труда может быть индивидуальной – заработная плата определяется путём умножения сдельной расценки на объём выполненной работы, и бригадной – норма выработки устанавливается на бригаду в целом. Бригадный сдельный заработок распределяется между членами бригады с учётом проработанного времени, тарифных ставок и коэффициента трудового вклада. Сдельная оплата труда имеет свои системы: прямую, косвенную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную и аккордную. При прямой сдельной системе заработок каждого рабочего ( D псс) пропорционален его выработке и определяется путём умножения количества единиц изготовленной продукции ( v) на расценку за единицу продукции ( p) : D псс = p · v Расценка определяется делением почасовой тарифной ставки на норму выработки или умножением почасовой тарифной ставки на норму времени (в часах) на изготовление единицы продукции. При косвенной сдельной системе заработок рабочего зависит не от его личной выработки, а от результатов труда работников, которые им обслуживаются. Она применяется для оплаты труда тех категорий вспомогательных рабочих (наладчиков, ремонтников, крановщиков), труд которых не поддаётся нормированию и учёту, но в значительной степени определяет уровень выработки основных рабочих. Заработок рабочего ( D ксс) при этой системе определяется по формуле: D ксс = s · t · k вн , где s – почасовая тарифная ставка; t – фактически отработанное количество часов этим рабочим; k вн – средний коэффициент выполнения норм выработки всеми рабочими, которые обслуживаются. Наиболее распространенной является сдельно-премиальная система оплаты труда. Рабочему помимо заработка по прямым сдельным расценкам ( p· v) , выплачивают премии (m ) по установленной шкале за те или иные качественные и количественные показатели работы. Такими показателями могут быть: перевыполнение норм выработки, повышение качества продукции, отсутствие брака и др. D спс = p · v + m Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предполагает оплату работ, выполненных в пределах установленной нормы (n o ) по обычным сдельным расценкам (p ), а работ, выполненных сверх нормативного (базового) уровня (n i ) – по повышенным расценкам (p i ) зависимо от степени выполнения задания. Заработок (D с-прог ) при этой системе определяется по формуле: D с-прог = p · n o + p i · n i Особенность аккордной системы состоит в том, что работнику или группе работников расценки устанавливаются не по отдельным операциям, а на весь комплекс работ с определением конечного срока его выполнения. Эта система поощряетсокращение сроков выполнения работ и поэтому используется, прежде всего, при устранении последствий аварий, срочных ремонтах, строительных работах и т.п. Оплата за фактически отработанное время с учётом квалификации работника вне прямой зависимости от выполненной работы называется повременной . Повременная оплата труда работников осуществляется по часовым (дневным) тарифным ставкам с применением нормированных заданий или месячным окладам. Повременная оплата труда руководителей, специалистов и служащих осуществляется, как правило, по месячным должностным окладам (ставкам). За отработанное время обычно принимают календарный месяц (при месячной тарифной ставке или месячном должностном окладе), час (при часовой тарифной ставке). Повременная форма оплаты труда бывает простая, повременно-премиальная и оплата по должностным окладам. При простой повременной оплате заработок работника (D пп ) рассчитывается путём умножения часовой тарифной ставки соответствующего разряда (s ) на количество отработанных часов (t ): D пп = s · t Для повременщиков заработок за месяц определяется путём деления оклада на количество по графику и умножения результата на фактически отработанные дни по табелю. Из-за недостаточного влияния на количество и качество труда повременного работника эту систему применяют довольно редко. Повременно-премиальная система в какой-то мере устраняет этот недостаток. При этой системе кроме заработка по тарифным ставкам (s ּ t ) работнику выплачивается премия (m ) за достижение определённых количественных и качественных показателей. На предприятиях разрабатываются Положения о премировании. Руководители предприятий, специалисты и другие работники, относящиеся к служащим, премируются за основные результаты хозяйственной деятельности. Общий заработок (D прем ) определяется по формуле: D прем = s · t + m При применении повременно-премиальной системы с использованием нормированных заданий заработок может состоять из трёх частей: 1) повременного заработка, который рассчитывается пропорционально отработанному времени, и доплат за профессиональное мастерство и условия (интенсивность) труда; 2) дополнительной оплаты за выполнение нормированных заданий, которая начисляется в процентах к повременной оплате по тарифу; 3) премии за снижение трудоёмкости изделий или работ. При повременно-премиальной оплате труда предусматриваются начисление и выплата дополнительно к заработной плате премий. Премии могут устанавливаться как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Порядок начисления и выплаты премий закрепляется в положении об оплате труда либо в отдельном положении о премировании, коллективных договорах,соглашениях. Разновидностью повременно-премиальной системы является система оплаты труда по должностным окладам , которая применяется на предприятиях всех отраслей экономики. По этой системе оплачиваются работники, работа которых носит стабильный характер. Вообще повременная система оплаты труда применяется в тех случаях, когда: · частая смена содержания и последовательности операций не позволяет установить индивидуальную норму выработки; · нет необходимости поощрять увеличение выпуска продукции или если оно может ухудшать качество изделий (услуг); имеет место жесткая регламентация затрат рабочего времени непосредственно техникой, технологией или организацией производства (автоматические и конвейерные линии, аппаратурные процессы и т.д.). Как правило, уровень оплаты труда при сдельной форме выше, чем при повременной. Однако исследование среднечасовой заработной платы по формам оплаты труда возможно только относительно основных выплат, т.е. оплаты по сдельным расценкам и повременным ставкам, а также по премиальным выплатам, из-за того, что все доплаты (надбавка за работу в сверхурочное время, за работу в ночное время и т.д.) учитываются и отображаются в отчетности по всем работникам в целом без разделения на сдельных и повременных.[8] На рассматриваемом предприятии действует Положение “Об оплате труда рабочих, руководящих работников, специалистов и служащих, рабочих на коллективном подряде”, которое введено с 1.02.2007г. Согласно данному Положению гарантированная часть заработка начисляется в соответствии с должностными окладами, согласно штатному расписанию. У всех сотрудников ООО «Философия мебели» схема оплаты труда одинакова, состоит из выплаты оклада и премиальной части, но отличается по размеру заработной платы. Размеры часовых (дневных) тарифных ставок и окладов для различных работников организации устанавливаются в положении об оплате труда и указываются в штатном расписании. Возьмем в пример систему оплаты менеджера розничных продаж: его месячный оклад установлен в размере 16 тыс.руб. Если все дни в месяце отработаны работником полностью, размер его заработной платы не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. Оклад начисляется в полном размере. Если работник отработал не весь месяц, то заработная плата начисляется только за те дни, которые фактически отработаны, т.е. в этом случае определяется дневная ставка работника путем деления оклада на количество рабочих дней в месяце, а затем полученная сумма умножается на количество дней, фактически отработанных работником. Заработная плата менеджера состоит из оклада 16 тыс.руб в месяц (почасовая тарифная ставка 100 руб) + премиальная часть (1 тыс.руб за проданный товар на сумму от 6 тыс.руб до 9 тыс.руб). Соответственно, такую систему оплаты труда можно охарактеризовать как «повременно-премиальная система», где общий заработок определяется по формуле: D прем = s · t + m , D прем = 100 руб .*8 + 1000, итого в день 1800 руб., где 100 руб - ставка от оклада, 8 - количество отработанных часов, 1000 - премиальная часть. Для ООО «Философия мебели» такая система оплаты труда является наиболее оптимальной, т.к. фиксированный оклад работникам даёт спокойствие и уверенность в стабильности, а премиальная часть стимулирует к качественной работе, а возможность снижения премиальных дисциплинирует работника. Глава 3 Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Философия мебели» 3.1. Классификация конфликтов Таблица 2- Классификация конфликтов [9] № Основные классификации Виды конфликтов Общая характеристика 1 Сферы проявления конфликта Экономические Идеологические Соц.- бытовые Семейно-бытовые В основе лежат эконом. противоречия В основе лежат противоречия во взглядах В основе лежат социальной сферы В основе лежат противоречия семейных отношений 2 Степень длительности и напряженности конфликта Бурные быстротекущие конфликты Острые длительные конфликты Слабовыраженные и вялотекущие конфликты Возникают на основе индивидуальных психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих Возникают при наличие глубоких противоречий Связь с не очень острыми противоречиями, либо пассивностью одной из сторон 3 Субъекты конфликтного взаимодействия Внутриличностные конфликты Межличностные конфликты Конфликты «личность-группа» Межгрупповые конфликты Связаны со столкновением противоположно Направленных мотивов личности Субъектами конфликта вступают 2 личности Субъекты конфликта: с одной стороны личность, с другой группа Субъектами конфликта вступают малые социальные группы или микрогруппы 4 Социальные последствия Конструктивные конфликты Деструктивные конфликты В основе таких конфликтов лежат объективные противоречия. Способствуют развитию организации или другой соц. системе. В основе таких конфликтов лежат субъективные причины. Они создают соц. напряженность и разрушают ее. 5 Предмет конфликта Реалистичные (предметные) конфликты Нереалистичные (беспредметные) конфликты Имеют четкий предмет Не имеют предмета или имеют предмет, который является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта 3.2. Анализ конфликтных ситуаций Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. В результате реорганизации предприятия на два разных подразделения в отделе службы сервиса, розничной торговли и отделом оптовых продаж назрел крупный межгрупповой конфликт. Реорганизация заключалась в разбивке предприятия на два подразделения, каждое из которых теперь не сотрудничали между собой и не имели общих клиентов. Перед реорганизацией в отделе розничной торговли насчитывалось 4 менеджера и в отделе службы сервиса 5 мастеров специалистов, в отделе оптовых продаж 6 менеджеров, В результате 2 человека повысили в должности, 2 понижены в должности и 2 человека попали под сокращение. Часть бывших менеджеров розничных продаж переведены на должность офис – менеджеров. В результате перераспределения должностей, между менеджерами возник межгрупповой конфликт. Генеральный директор принял решение о полной смене менеджерского состава, но начальник службы сервиса в этом его не поддержал, так как менеджерский состав формировался годами и представляет собой очень сильную команду. Массовое увольнение могло привести к тому, что менеджеры командами переходили бы на работу в конкурирующие организации, что могло бы привести к большой утечке коммерческой информации и потере крупных клиентов. Помимо, межгруппового конфликта, в ООО «Философия мебели» происходили и другие типы конфликтов. Межличностный конфликт, в организации проявился по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например. Начальник службы сервиса потребовал, чтобы офис-менеджер все время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование т.д.), в дальнейшем начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела, и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что офис-менеджер воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда генеральный директор дал указания начальнику службы сервиса повысить количество сборок мебели у клиентов,не беря во внимание тот факт, что это невозможно по причине низких продаж отделом розничной торговли. Оба примера говорят о том, что одному человеку довались противоречивые задания, и от него требовало взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, офис – менеджера начальник оправляет в командировку, в выходные – праздничные дни. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом. Конфликт между личностью и группой показал, что каждый должен удовлетворять социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать «побольше», то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство менеджеров посчитали, что этого можно добиться путем снижения цены. А директор был твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа менеджеров написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось, что снижение цены на 5% принесут увеличение объемов продаж на 35%. Детально все рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 5%, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось. 3.3. Анализ причин конфликтных ситуаций У всех типов конфликтов имеются определенные причины. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов. Которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия цели, различия в представленных целях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель логистики может объяснить простой автотранспорта неспособностью ремонтной службы достаточно быстро проводить техобслуживание. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из пяти маркетологов, занятых разработкой нового проекта, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем маркетологом, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку ООО «Философия мебели» являются системой, состоящей из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях. Происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и разновидности, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы продаж. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты- эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена когда, руководителей отдела сбыта, логистики, и кадровой службы попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 3.4. Анализ методики управления конфликтными ситуациями Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. В ООО «Философия мебели» в некоторых случаях применяются следующие методы: Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы егоподчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Координационные и интеграционные механизмы . Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют раз­ногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает иерархию для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как иерархия управления, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Например, когда назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и отделом логистики — сумели разрешить проблему, создав плановый отдел, координирующий объемы заказов и продаж. Этот отдел осуществляет связь между отделом сбыта и производством и решает такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв. Принуждение. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение. Компромисс. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. К сожалению, такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а неупорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных. Решение сторон. Данный стиль — признание различи во мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.[10] 3.5 Выводы по результатам анализа конфликтных ситуаций При анализе организации было выявлено следующее: Руководство компании, стремясь поднять социальный статус предприятий, реорганизовало в две коммерческие структуры: ООО «Философия мебели» и ООО «Благо-мебель». Реорганизация позволила занять свою нишу в сфере мебельного производства и продаж и приносить постоянную прибыль. Так как клиентская база у двух новых структур была едина, в новых условиях она разделилась, что принесло удобство для клиентов (документооборот, транспортные расходы, денежное обращение и т.д.). Сократилось количество сотрудников, а соответственно расходов (заработная плата, коммуникации, расходы на командировки и т.д.). К сожалению, в новых условиях не обошлось и без отрицательных аспектов. Создавшаяся вышеуказанная межгрупповая конфликтная ситуация привела к разобщенности, что повлекло такие негативные моменты, как отсутствие тесного взаимодействия внутри организации, расхождение в координировании клиентов, а как следствие резкое падение объемов продаж у нового розничного отдела. На основе этого, я разработал программу по решению проблемы данной конфликтной ситуации. 3.6. Разработка плана мероприятий по управлению конфликтными ситуациями Для предотвращения и решения конфликтных ситуаций, обеспечения стресса устойчивости персонала в ООО «Философия мебели», я в данной работе предлагаю рассмотреть метод по улаживанию конфликтных ситуаций путём прохождения групповых тренингов и курсов по устранению конфликтных ситуаций в специализированной консультационной службе с участием специалиста психолога. Консультационные службы выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально – психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально – психологическая адаптация работников и т.п. Во многих организациях уже действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, взаимодействие с такой службой, которую возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия и позволит возвысить имидж компании. В данной работе я предлагаю рассмотреть вопрос работы психолога (консультанта) с конфликтами, которые протекают в организации. Это вызвано рядом причин. Во-первых, личностные конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа; Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического подхода; В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) психолога воспримут как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек – человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе рассматривается как «гуманистический ориентированный»; В-четвертых, на предприятии всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны «потребителей» его услуг. Для создания временной консультативной службы в первой очередь необходимо обустроить комнату для проведения тренингов и консультаций. Комната должна быть уютной, располагающей к доверительным беседам, с отвлекающими от работы элементами обстановки. Не менее одного раза должны проходить тренинги, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками. Заключение На основании анализов, проделанных в данной работе, можно сделать выводы об эффективности деятельности ООО «Философия мебели»: 1. В организационно-правовой структуре предприятия существуют недостатки: 1.1. Отсутствие кадровой политики, соответственно отсутствует рациональное использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, на предприятии не определены четко основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование); 1.2. Отсутствие маркетингового отдела - это создало проблему в стимулировании сбыта в условиях жесткой конкуренции. 1.3. Плохо развита корпоративная культура, что ослабляет мотивации сотрудников для благоприятного труда. 2. В производственно-хозяйственной деятельности предприятия: 2.1. Анализ производственного потенциала предприятия показал, что потенциал вполне удовлетворительный; 2.2. Анализ финансовых результатов предприятия показал, что прибыль от реализации услуг и от внереализационных операций за отчетный период 2009 г. была выше, чем за 2010 г., это обусловлено кризисом предприятия в связи с реорганизацией предприятия. 3. Анализ системы оплаты труда выявил, что на данном предприятии применяется «повременно-премиальная система», которая удовлетворяет работников предприятия и стимулирует к качественной работе. 4. Анализ конфликтных ситуаций определил сущность конфликта и пути его решения. Указано, что причиной конфликта могут стать только те события, которые затрагивают интересы членов коллектива. Показано влияние социальных интересов на развитие конфликта, отрицательное воздействие неформальных личных отношений на возможность урегулировать конфликт. В практической части предложены пути разрешения и предупреждения конфликтов путем создания консультационной службы. Список литературы 1. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.; 2. Калина А. В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие, стр. 75 – К.:МАУП, 1997 г. 3. Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.: Высшая школа. – 2009 г. – 230 с. 4. Закон РБ «О государственной экологической экспертизе» // Ведомости верховного совета РБ 2007 №24 – 294 с. 5. Ермалович Л.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: БГЭУ, 2009. – 342 с. 6. С.Г. Попов . Управление персоналом – учебное пособие/– ОСЬ-89 – 2002г. – С.126-128 7. Мастернбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: Инфра-М, 2002г. 8. Й. Ворст, П. Ревентлоу, Экономика фирмы. – М. – Высшая школа. – 2009 г. – 268 с 9. Журнал «Формтайм.Кадровые решения» 2005 г., №4 10. http://www.viktorova-ts.ru 11. http://revolutionmanagement [1] Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.; [2] Должностные инструкции ООО «Философия мебели» [3] http://revolutionmanagement [4] http://www.viktorova-ts.ru [5] Журнал «Формтайм.Кадровые решения» 2005 г., №4 [6] Й. Ворст, П. Ревентлоу, Экономика фирмы. – М. – Высшая школа. – 2009 г. – 268 с [7] Калина А. В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие, стр. 75 – К.:МАУП, 1997 г. [8] Ермалович Л.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: БГЭУ, 2009. – 342 с. [9] Управление персоналом – учебное пособие/С.Г. Попов – ОСЬ-89 – 2002г. – С.126-128 [10] Мастернбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации., стр.56 – М.: Инфра-М, 2002г.               содержание   ..  405  406  407   ..