содержание   ..  304  305  306   ..

Управление мотивацией трудовой деятельности Федеральное агентство по образованию Восточно-Сибирский государственный технологический Университет Кафедра «Менеджмент и маркетинг» Тема: Управление мотивацией трудовой деятельности Выполнила: студентка V курса группы 213 Землянова Н.А. Проверила: Гомбоева Ж. Д. Улан-Удэ 2007 г. Содержание Введение …………………………………………………………………………..3 Глава 1 Теоретические основы управления мотивацией ……………………...4 1.1 Содержательные теории мотивации ………………………………………...4 1.2 Процессуальные теории мотивации ………………………………………...7 1.3 Стимулы и мотивирующие критерии ……………………………………...12 Глава 2 Анализ предприятия ЗАО «Агрофирма Посельская» ……………….15 2.1 Анализ внешней среды организации ………………………………………15 2.2 Анализ внутренней среды организации …………………………………...18 2.2.1 Природно-климатическая характеристика хозяйства ……………..18 2.2.2 Экономическая характеристика хозяйства …………………………20 Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии ………………………………..27 3.1 Материальное стимулирование труда рабочих на предприятии ………...27 3.2 Предложения по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии ………………………………………………….29 3.3 Рекомендации по мотивационному управлению …………………………31 Заключение …………….………………………………………………………...33 Список использованной литературы …………………………………………..35 Введение Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Вместе с тем в последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой мотивации, хотя оценка состояние дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики. В основе причин лежит кризис трудовой активности. Его суть – отчуждение труда. Кризис труда привел к тому, что деформированными стали конкретные варианты поведения людей в сфере производства. Позитивное поведение – повышение своего благосостояния и социального статуса посредством повышения уровня знаний и профессионализма в работе, добросовестного отношения к труду – оказалось часто неэффективным, что не приводило к желаемым результатам. Между тем трудовая мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Это и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использование человеческого фактора в целом. Объектом исследования является трудовая деятельность работников ЗАО «Агрофирма Посельская». Предметом исследования является мотивация трудовой деятельности работников ЗАО «Агрофирма Посельская». Целью курсовой работы является разработка путей совершенствования системы стимулирования работников в современных условиях на примере ЗАО «Агрофирма Посельская». 1 Теоретические основы управления мотивацией 1.1 Содержательные теории мотивации Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремление к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. Теория мотивации по Абрахаму Маслоу Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп: - физиологические потребности, необходимые для выживания человека – в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; - потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем; - социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; - потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; - потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Теория мотивации Фредерика Герцберга Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Таблица 1 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе Гигиенические факторы Мотивация Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. 1.2 Процессуальные теории мотивации Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера. Теория справедливости Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого – другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д. Теория ожиданий В. Врума Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: - руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; - сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; - сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; - сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека. Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. Теория мотивации Дугласа Макгрегора Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: - задания, которые получает подчиненный; - качество выполнения задания; - время получения задания; - ожидаемое время выполнения задачи; - средства, имеющиеся для выполнения задачи; - коллектив, в котором работает подчиненный; - инструкции, полученные подчиненным; - убеждение подчиненного в посильности задачи; - убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; - размер вознаграждения за проведенную работу; - уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. 1.3 Стимулы и мотивирующие критерии Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор – тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы. Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления. В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы. Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Потребности – представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании – еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании. Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников – в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем, чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия. Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения. Глава 2 Анализ предприятия ЗАО «Агрофирма Посельская» 2.1 Анализ внешней среды организации Любая организация находится и функционирует в среде, каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществления. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддерживания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Внешнюю среду (окружение) образует совокупность условий, складывающихся за пределами организации, с которыми она взаимодействует. С деловым окружением (поставщиками, потребителями, конкурентами и т.п.) такое взаимодействие происходит непосредственно, что позволяет организации оказывать на него активное влияние. К фоновому окружению (например, законодательству) можно только приспосабливаться. Это предполагает либо подчинение, либо «уход» от влияния, либо нейтрализацию его неблагоприятных последствий. Окружение организации характеризуется многообразием, сложностью, постоянным изменением и в целом оказывается неустойчивым. Это обстоятельство, наряду с непредсказуемостью поведения персонала и придает деятельности организации, особенно в перспективе, элемент неопределенности. Руководство организации должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, понимать их роль в настоящем и будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих материальных и людских ресурсов. Поскольку последние ограниченны, особенно в краткосрочном периоде, на деле организация может реагировать лишь на некоторые изменения среды, а остальные - игнорировать. И от того, насколько она сумеет это сделать, зависит ее будущее. Рассмотрим такие элементы внешней среды ЗАО «Агрофирма Посельская», как поставщики, потребители и конкуренты. Зависимость между фирмой и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод ресурсов (материалы, оборудование и т.д.)- один из наиболее ярких примеров воздействия среды на операции и успешность деятельности организации, себестоимость и качество производимой продукции. Поэтому очень важно не попасть под прямую зависимость от действий поставщика. Рассмотрим структуру поставок ЗАО «Агрофирма Посельская» в таблице 2 Таблица 2 Структура поставок ЗАО «Агрофирма Посельская» Виды ресурсов Поставщики ГСМ ЗАО «ВСПК Улан-Удэ» г. Улан-Удэ ОАО «Бурятнефтепродукт» (АЗС) Бичурского района ООО «Бурят-Терминал» г. Улан-Удэ ООО «Торговый дом Юкос- М» филиал г. Улан-Удэ ООО «Сельхозтехника» Бичурского района Запасные части ООО «Сельхозтехцентр» г. Улан-Удэ ИП «Алексеев Н.М.» База Агроснаб Бичурского района Сельскохозяйственная техника ГРГЛИК «Агролизинг» г. Улан-Удэ Семена ГУП РПК ОАО СХПК «Бурятия» г. Улан-Удэ ООО «Сельхоз» Тарбагатайского района Колхоз «Искра» Мухоршибирского района ИП «Каныгина Т.В.» Прибайкальского района Услуги электросвязи ОАО «Электросвязь» г. Улан-Удэ Электроэнергия ОАО «Бурятэнерго» Бичурского района Из таблицы видно, что в основном ресурсы поставляются из г. Улан-Удэ и близлежащих районов, а также из районного центра с. Бичура . Отсюда мы видим, что фирма находится в сильной зависимости от «Агролизинга» г. Улан-Удэ, ОАО «Электросвязь», ОАО «Бурятэнерго» с. Бичура Бичурского района, так как это ее единственные поставщики сельхозтехники, электроэнергии и услуг электросвязи, и они могут диктовать свои цены, условия поставок, что крайне невыгодно хозяйству. Поставки необходимых ресурсов обеспечиваются на основе договоров, заключенных между хозяйством и поставщиками. К потребителям товаров и услуг можно отнести физические лица, приобретающие товары для личного пользования, организации: торговые фирмы, магазины, фирмы-производители, для которых товар, произведенный организацией, является сырьем или комплектующими, и которые необходимы для дальнейшего производства, государственные и общественные организации. Производители, в свою очередь, также могут оказать влияние на потребителей. К основным формам такого воздействия можно отнести: установление более низких цен, высокое качество товаров и услуг, наиболее приемлемые для потребителей сроки поставок. Если производитель чувствует свою силу, он может сменить потребителя. Анализ потребителей производимой фирмой продукции проведем через рассмотрение каналов реализации продукции (таблица 3). Таблица 3 Каналы реализации продукции агрофирмы Виды продукции Потребители продукции Молоко ОАО «МОЛОКО» г. Улан-Удэ БРООБРО «Бичурский маслозавод» Мясо Население (рынок) ОАО «Бурятмясопром» г. Улан-Удэ Зерновые Население (рынок) Мед Население (рынок) Лес ООО Лесопромышленная компания «Линь На» Заиграевского района ФГУП Управление строительства «УИН» г. Улан-Удэ ООО «Сухара» с. Бичура. Бичурского района. Население (рынок) Услуги пилорамы, столярного цеха, токарного цеха, мельницы. Население (рынок) Итак, основной объем продукции реализуется на свободном рынке по сложившимся на рынке ценам. Продажа продукции своим работникам производится по ее себестоимости. Продажа продукции предприятия другим организациям осуществляется на основе договоренности между организациями с заключением договоров о купле-продаже. Конкурентами, т.е. теми, с кем хозяйству приходится бороться за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за наиболее выгодные условия продаж и т.д., можно считать все соседние хозяйства района, производящие аналогичную продукцию. К ним можно отнести ООО «Победа» с.Малый-Куналей, ТНВ «Буйское» с.Буй, колхоз им. Калинина с.Новостретенка, СПК «Еланское» с.Елань и другие. Но надо сказать, что в данной ситуации конкуренция несущественна и она не оказывает практически никакого влияния на хозяйственную деятельность предприятия, так как все предприятия находятся в тяжелом финансовом положении и не могут представлять серьезную опасность данному хозяйству. 2.2 Анализ внутренней среды организации 2.2.1 Природно-климатическая характеристика хозяйства Территория ЗАО «Агрофирма Посельская» расположена в восточной части Бичурского района Р.Б. Центральной усадьбой агрофирмы является с.Поселье, которое находится на расстоянии 25 км от районного центра с.Бичура и в 185 км от республиканского центра г. Улан-Удэ. Хозяйство было организовано в 2003 году на базе бывшего совхоза им. Дзержинского. В настоящее время общая площадь земель хозяйства составляет 2603 га. Природно-климатические условия агрофирмы характеризуются следующим: Климат резко-континентальный; зима продолжительная с сильными морозами, малоснежная; лето жаркое, в первой половине сухое, короткое. Продолжительность зимы составляет около 5 месяцев. Средняя температура воздуха января достигает 30 – 35°. Средний минимум температуры воздуха 38°. Зимние осадки составляют не более 10% от годового количества. Маломощность снежного покрова (7 – 18 см.) способствует глубокому сезонному промерзанию почвы до глубины 2,5 – 3 метра. Весна поздняя и холодная, с ветрами. Ночные заморозки удерживаются до конца мая, а иногда до первой декады июня. Атмосферных осадков выпадает мало. Лето теплое и короткое. Этот сезон (среднесуточная температура воздуха выше 10°) охватывает период с конца мая до середины сентября. Средняя температура воздуха в июле 27 – 28°С, абсолютный максимум - 40°С. На летний период приходится до 58% годового количества осадков. Во второй половине лета осадки имеют ливневый характер, что сказывается на усилении процессов интенсивного смыва почвы на склонах. Осень наступает постепенно, без резкой смены погоды, продолжительная, сухая, что благоприятствует уборке урожая. Среднесуточная температура в этот период колеблется от +10°до 0°С. Среднегодовое количество осадков по многолетним данным 349 мм. Основная масса их выпадает с июня по сентябрь, что составляет 76% от годовой массы. Рельеф. По геоморфологическому районированию Западного Забайкалья район исследования относится к Селенгинскому Среднегорью, Хилокскому геоморфологическому району. Территория землепользования расположена в долине реки Хилок, имеющей хорошо выраженную широкую пойму по обе стороны реки. Микрорельеф здесь хорошо выражен в виде небольших блюдцеобразных впадин и бугров. Поверхность, в основном, ровная, местами наблюдаются кочки. Пойма на правой стороне Хилка переходит в слабоволнистую равнину. На севере и, особенно северо-востоке, рельеф приобретает гористо-увалистый характер. Склоны гор имеют значительно крутизну и сильно испещрены промоинами и глубокими оврагами. 2.2.2 Экономическая характеристика хозяйства Общие положения Закрытое акционерное общество «Агрофирма Посельская» было организовано в марте 2003 года на базе бывшего совхоза им. Дзержинского. ЗАО «Агрофирма Посельская» является коммерческой организацией. Целью создания и основным направлением деятельности общества является производство, хранение, реализация продукции растениеводства и животноводства, оказание услуг сельскохозяйственным производителям и извлечение прибыли в интересах участников общества, а также удовлетворение потребностей участников в указанной продукции. Для обеспечения деятельности общества за счет вкладов учредителей образован уставный капитал, составляющий 25 тысяч рублей, разделенный на 25 именных обыкновенных акций, номинальной стоимостью 1000 руб. каждая, полностью распределенных среди учредителей. Акции общества выпущены в бездокументарной форме. За счет ежегодных отчислений от прибыли в обществе планируется создать резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала. Ежегодные отчисления в резервный фонд будут составлять 5% от чистой прибыли до достижения установленного размера. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств. Владельцы акций будут получать часть прибыли (дивиденды) пропорционально количеству имеющихся у них акций после оплаты отчислений в государственный бюджет, во внебюджетные фонды и распределение их по фондам. Дивиденды будут выплачиваться обществом из чистой прибыли за текущий год деньгами или имуществом, в том числе продукцией собственного производства. Земельные ресурсы хозяйства Состав и структура земельных угодий ЗАО «Агрофирма Посельская» рассмотрены в таблице 4. Таблица 4 Состав и структура земельных угодий Состав земельных угодий 2003г 2004г 2005г В среднем за 3 года га % га % га % га % Общая земельная площадь 8505 100 2914 100 2603 100 4674 100 В т.ч. сельхозугодий из них: Пашня Сенокосы Пастбища Залежь 5785 3923 536 1406 10 69,08 46,13 6,3 16,53 0,12 1927 1285 231 411 - 66,13 44,1 7,93 14,1 - 1616 1065 140 411 - 62,08 40,91 5,38 15,79 - 3139 2091 302 743 3 67,16 44,74 6,46 15,9 0,06 Многолетние насаждения 59 0,69 - - - - 20 0,43 Площадь леса 1975 22,12 987 33,87 987 37,92 1316 28,15 Наличие орошаемых земель 596 7,01 - - - - 199 4,26 В структуре земельных угодий наибольший удельный вес занимают сельхозугодия – 62,08%, из них пашня – 40,91%, что свидетельствует о развитии растениеводства, сенокосы – 5,38%, пастбища – 15,79,%, что говорит о развитии животноводства в хозяйстве. Основные фонды На любом предприятии, занимающемся производством продукции, невозможно обойтись без основных фондов, которые во многом определяют объем производства продукции, ее эффективность. От обеспеченности и эффективности использования основных фондов зависит качество и рентабельность выпускаемой продукции. Состав и структура основных фондов отражены в таблице 5, а эффективность их использования – в таблице 6. Таблица 5 Состав и структура основных фондов Виды основных средств 2003 2004 2005 2005г в % к 2003г т.р. % т.р. % т.р. % Здания сооружения 9518 59,88 4759 95,03 4759 88,18 50 Машины и оборудование 3782 23,79 120 2,39 170 3,15 4,49 Транспортные средства 1411 8,88 50 1 139 2,57 9,85 Инвентарь 45 0,28 - - - - - Рабочий скот 95 0,6 18 0,36 69 1,28 72,63 Продуктивный скот 594 3,73 61 1,22 260 4,82 43,77 Многолетние насаждения 59 0,37 - - - - - Другие виды осн. Средств 392 2,47 - - - - - Итого Производственные Непроизводственные 15896 15896 - 100 100 - 5008 5008 - 100 100 - 5397 5397 - 100 100 - 33,95 33,95 - Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том, что основная доля основных фондов приходится на здания и сооружения (88,18%), хотя их стоимость существенно сократилась в 2004 году (на 50%) по ранее оговоренным причинам (разделение на два хозяйства и резкое ухудшение финансового положения предприятия). Произошло значительное сокращение машин и оборудования, транспортных средств в результате морального износа, поломок, нехватки средств для ремонта (доля машин и оборудования в структуре основных фондов 2005 года составляет всего 4,49% от 2003 года, а транспортных средств – 9,85%). Трудовые ресурсы Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, являются главным ресурсом предприятия, от качества и эффективности, использования которых зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Структура трудовых ресурсов показаны в таблице 6. Таблица 6 Состав и структура трудовых ресурсов Категории работников 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2005 г. в % к 2003 г. чел. % чел. % чел. % Всего по предприятию 221 100 66 100 100 100 45,25 Занятые в сельскохозяйственном производстве 212 95,93 54 81,82 94 94 44,34 из них: постоянные 192 86,88 45 68,18 80 80 41,67 в том числе трактористы-машинисты 37 16,74 19 28,79 14 14 37,84 работники животноводства 17 7,69 26 39,39 24 24 141,18 сезонные и временные 20 9,05 9 13,64 14 14 70 служащие: 20 9,05 9 13,64 14 14 70 из них: руководители 10 4,52 1 1,52 1 1 10 специалисты 8 3,62 8 12,12 13 13 162,5 Работники подсобных промышленных предприятий 9 4,07 12 18,18 6 6 66,07 Исходя из данных таблицы, можно сказать, что в связи с разделением хозяйства в 2004 году, численность работников резко сократилась по сравнению с 2003 годом, но к 2005 году их количество достигло 100 человек, что составляет 45,25% к 2003 году. В структуре трудовых ресурсов предприятия преобладают работники, занятые сельскохозяйственным производством, так как ЗАО «Агрофирма Посельская» специализируется на производстве сельскохозяйственной продукции. В 2003 году преобладали работники растениеводства (37человек против 14 человек в2005 году), но впоследствии увеличилась доля работников животноводства, и в 2005 году они составляют 141,18% по отношению к 2003году. Также возросла доля специалистов предприятия- 162,5% по сравнению с 2003 годом. А число руководителей сократилось до одного человека в 2005 году против 10 человек в 2003 году. Важнейшим показателем эффективности использования трудовых ресурсов предприятия является производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени. Производительность труда в ЗАО «Агрофирма Посельская» отражена в таблице 7. Таблица 7 Производительность труда в ЗАО «Агрофирма Посельская» Виды отраслей и продукции 2003г 2004г 2005г 2005г в % к 2003 году Валовая продукция- всего, т.р. 1441 662 927 64,33 в том числе растениеводства 1004 277 283 28,19 животноводства 437 385 644 147,37 Отработано всего, тыс. чел/час 209 156 126 60,29 в том числе растениеводства 49 98 65 132,65 животноводства 49 31 61 124,49 Среднегодовое количество работников, чел 221 66 100 45,25 в том числе растениеводства 37 19 14 37,84 животноводства 17 26 24 141,18 Выход валовой продукции на 1 среднегодового работника, руб. 6520,36 1003,03 9270 142,17 в том числе растениеводства 27135,14 14578,95 20214,29 74,49 Животноводства 25705,88 14807,69 26833,33 104,39 Выход валовой продукции на 1 чел/час, руб. 6,89 4,24 7,36 106,82 в том числе растениеводства 20,49 2,83 4,35 21,23 животноводства 8,92 12,42 10,56 118,39 Среднегодовая заработная плата на 1 работника, руб. 3608,49 1574,07 4585,11 127,06 Трудоемкость, чел/час на 1 т.р. 145 236 136 93,79 в том числе растениеводства 49 354 230 469,39 животноводства 112 81 95 84,82 Из таблицы видно, что выход валовой продукции на 1 среднегодового работника в 2005 году увеличился и составил 142,17% к 2003 году, в животноводстве – 104,39%, в растениеводстве – сократился и составил 71,49%. Также увеличился выход валовой продукции на 1 чел/час, что говорит о повышении производительности труда в ЗАО «Агрофирма Посельская». Трудоемкость же, наоборот, уменьшилась и составила в 2005 году 93,79% по отношению к 2003 году. Отсюда можно сделать вывод о том, что предприятие эффективно использует свои трудовые ресурсы, что способствует улучшению результатов хозяйственной деятельности. Специализация предприятия ЗАО «Агрофирма Посельская» специализируется на выпуске продукции растениеводства и животноводства. Это обусловлено, прежде всего, месторасположением хозяйства и природными условиями. Чтобы яснее представить себе специализацию хозяйства, рассмотрим объем и структуру товарной продукции, которая показана в таблице 8. Таблица 8 Объем и структура товарной продукции Виды отраслей и продукции 2003г 2004г 2005г В среднем за 3 года т.р. % т.р. % т.р. % т.р. % Растениеводство-всего 1004 56,92 277 38,63 283 29,98 521 45,62 В том числе зерновые 8,18 46,37 161 22,45 256 27,12 412 36,08 картофель 23 1,31 - - - - 8 0,7 овощи - - 6 0,84 - - 2 0,18 прочая продукция 17 0,96 - - - - 6 0,53 переработанная продукция 146 8,28 110 15,34 27 2,86 94 8,23 Животноводство- всего 437 24,77 385 53,7 644 68,21 489 42,82 в том числе молоко 147 8,33 256 35,7 412 43,64 272 23,82 мясо 185 10,49 124 17,29 229 24,26 179 15,67 мед - - 5 0,7 3 0,32 3 0,26 переработанная продукция 105 5,95 - - - - 35 3,06 Продукция подсобных производств 102 5,78 - - - - 34 2,98 Работы и услуги 221 12,53 55 7,67 17 1,8 98 8,58 Всего по предприятию 1764 100 717 100 944 100 1142 100 Из структуры товарной продукции видно, что наибольшую долю занимает продукция растениеводства и животноводства. В среднем за три года продукция растениеводства занимает 45,62%, продукция животноводства 42,82,%. Тогда как продукция подсобных производств составляет всего 2,98%, а работы и услуги – всего 8,58% всей товарной продукции предприятия. Таблица четко показывает, что специализацией хозяйства является производство продукции растениеводства и животноводства. Финансовая характеристика ЗАО «Агрофирма Посельская» показана в таблице 9. Таблица 9 Финансовые результаты предприятия Показатели 2003г 2004г 2005г Выручено от реализации продукции, т.р. 1764 717 944 Полная себестоимость реализованной продукции 2776 868 839 Валовая прибыль, т.р. -1012 -151 +105 Внереализационные доходы, т.р. 44 - 17 Внереализационные расходы, т.р. 228 50 395 Прибыль (убытки), т.р. -1196 -201 -273 Чрезвычайные доходы, т.р. 173 - 552 Чрезвычайные расходы, т.р. - - 292 Чистая прибыль, т.р. -1023 -201 -13 Окупаемость затрат, %. 65,95 78,10 99,15 Из данных таблицы видно, что хозяйство в 2005 году получило валовую прибыль от реализации продукции в размере 105 т.р. Но, в связи с внереализационными расходами – 395 т.р. и доходами – 17 т.р., убыток составил 273 т.р. Только благодаря чрезвычайным доходам удалось сократить убыток, и чистая прибыль, то есть убыток, в итоге составил – 13 т.р. Таким образом, в 2005 году убыток значительно сократился по сравнению с 2003 годом, что говорит о том, что предприятие постепенно выходит из финансового кризиса и есть надежда, что в дальнейшем оно будет получать положительную прибыль. Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии 3.1 Материальное стимулирование труда рабочих на предприятии На предприятии трудится 100 человек, для семей многих из которых заработная плата на ЗАО «Агрофирма Посельская» является единственным источником доходов. Мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно плохо. Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы. Материальное стимулирование труда как инструмент управления экономической деятельностью предприятия является одним из самых сложных вопросов. В связи с тяжелым финансовым состоянием ЗАО «Агрофирмы Посельской», материальное поощрение выплачивается в натуральном выражении, очень редко – в денежном. Натуральное поощрение в животноводстве производится за получение и сохранность приплода. Так, в молочном скотоводстве при получении 55 здоровых телят от 60 коров и нетелей доярке выдается один теленок в возрасте одного месяца. Таким же образом премируются телятницы, обслуживающие телят молочного периода за сохранение 98% поголовья телят в течение года при условии выполнения плана среднесуточного прироста, а скотники по обслуживанию молодняка КРС после молочного периода – за полное сохранение молодняка в течение года и выполнение плана среднесуточного прироста. В свиноводстве свинаркам по уходу за супоросными матками выдается поросенок живой массой 15 кг. при обслуживании не менее 10 голов и получении в течение года от одной свиноматки 30 голов поросят живой массой не менее 15 кг. к отчету. На обслуживании откормочного поголовья за сохранение в течение года не менее 98% поголовья и при выполнении плана среднесуточного прироста работникам свинофермы выдаются поросята живой массой до 20кг. Система натурального поощрения действует для всех категорий рабочих, занятых на обслуживании КРС и свиней. В растениеводстве материальное поощрение выплачивается за выполненный в бригаде объем работ. Так, за выполнение сезонной нормы выработки в количестве 200 условных гектаров в период уборки зерновых комбайнер получает бесплатно 10 центнеров зерна, водители на отвозе-3центнера. На работах по заготовке силоса также широко применяется натуральная оплата силосом. Кроме того, в хозяйстве применяется материальные поощрение работников полеводства, занявших передовые места на отдельных этапах сезонных работ (вспашка зяби, сев, уборка зерновых, заготовка кормов и т.д.). Таким образом, в хозяйстве все сориентировано на выполнение задания, а размер материального поощрения, а, следовательно, и оплата труда, находится в прямой зависимости от количества производимой продукции с учетом ее качества. Добиться повышения оплаты труда можно только за счет роста его производительности. В числе мер, способных существенно повлиять на рост производительности труда, может оказаться введение тарифной системы, базирующейся на единой тарифной сетке, которая в первую очередь была бы направлена на стимулирование тех видов работ, которые обеспечивают наибольший эффект, решают судьбу производства. 3.2 Предложения по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брака, прогулов. В качестве моральных «стимулов» могут быть применены: - стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные; - трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие предприятия, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием; - предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам дополнительного обучения, повышения квалификации; - предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов); - воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ. В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции. Для совершенствования и развития мотивационной деятельности на предприятии необходимо: - разработать модель мотивационной системы на предприятии; - представить мотивационную систему в структуре управления; - усовершенствовать работу отдела кадров; - создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления. Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда». Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Отдел должен будет проводить: - оптимизацию системы материального поощрения персонала; - социально-психологическую диагностику коллектива; - анализ и регулирование групповых отношений; - исследование производственных и социальных конфликтов; - соответственно управлять занятостью; - оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; - анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; - маркетинг кадров; - планирование и контроль деловой карьеры; - профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников; - управление трудовой мотивации; - разработку правовых и трудовых отношений; - разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала; - предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления; - вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах. Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления. Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия. Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения. 3.3 Рекомендации по мотивационному управлению - Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут. - Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение. - Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством. - Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. - Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке. - Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. - Необходимо заботится о моральном состоянии работника – признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание. Заключение Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. Проведенный в работе анализ ЗАО «Агрофирма Посельская» показал, что предприятие является коммерческой организацией, целью которой является производство, хранение, реализация продукции растениеводства и животноводства, оказание услуг сельскохозяйственным производителям. В 2005 году увеличилась эффективность использования основных фондов, трудовых ресурсов предприятия. В целом по предприятию за 2005 год прибыль от реализации продукции составила 105 т.р., тогда как за прошлые годы предприятие несло убытки. Отсюда можно сделать вывод о том, что предприятие постепенно встает на ноги, начинает получать прибыль от результатов своей хозяйственной деятельности. Но, в связи с внереализационными расходами – 395 т.р. и доходами – 17 т.р., убыток составил – 273 т.р. Только благодаря чрезвычайным доходам удалось сократить убыток, и чистая прибыль, то есть убыток, в итоге составил – 13 т.р. Таким образом, в 2005 году убыток значительно сократился по сравнению с 2003 годом, что говорит о том, что предприятие постепенно выходит из финансового кризиса и есть надежда, что в дальнейшем оно будет получать положительную прибыль. Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что: Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения; Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда; У существующего отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается; В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито. Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда». Основными направлениями развития системы стимулирования работников в ЗАО «Агрофирма Посельская» в сложившихся условиях могут стать: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды – источники кредитов). В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. Список использованной литературы 1. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31. 2. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. 4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высш. шк., 1998.-224с. 5. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд – 2000 - №4 – с.75-79. 6. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31. 7. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. 8. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174. 9. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44. 10. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92. 11. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70 12. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31. 13. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Социологические исследования. – 1999.-№12.-77с 14. Мескон М. и др. Основы менеджмента /Пер с англ. – М.: Дело, 1992.-702с. 15. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. –2-е изд. - М.: Информационно – внедренческий центр «Маркетинг», 2000. - 696 с. 16. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. – 1999. – N 5. – 44с. 17. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 1999.-248с. 18. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист – 2000 - №4 – с. 51-56. 19. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2000 - №12 – с. 38-41. 20. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41. 21. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66. 22. Курс экономической теории./ Под ред. М.Н. Чепурина, - Киров, 2003. 23. Лещинская Г. Молодежный рынок труда.// Экономист, - 1996. - №8. 24. Микульский К. Формирование новой модели занятости.// Экономист, 1997. - №3. 25. Пристанева А.А Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, - 1997. - №2. 26. Чернина Н. О новой модели занятости. // Российский экономический журнал, - 1996. - №11-12.               содержание   ..  304  305  306   ..