содержание   ..  241  242  243   ..

Методы принятия решений в стратегическом планировании Московская финансово-юридическая академия Стратегические решения Оперативные решения По природе долгосрочны По природе краткосрочны Относятся к предприятию в целом Концентрируются на оперативной деятельности предприятия Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна Результат сложно предугадать Проще предсказать результат Высокий 1. Звезды 3. Знак вопроса Низкий 2. Дойные коровы 4. Собаки Рост спроса / Высокая Низкая Продукты А Б В Степень инноваций хорошо средне плохо Число возможных покупателей плохо хорошо Средне Готовность к кооперации в торговле средне хорошо Хорошо Барьеры для вхождения новых продавцов хорошо плохо Плохо Обеспеченность сырьем плохо средне Хорошо 3.2.1. SWOT-анализ ОАО «АТОМ» ГК «Светлица» Продукты А Б 1 40 % 90 % 2 50 % 20 % Потенциальные внутренние сильные стороны ( S ): Потенциальные внутренние слабости ( W ): 1. Высокий уровень конкурентоспо- собности 2. Возможность совершенствования и расширения собственного ассортимента гостиничных услуг 3. Существует территория для дальнейшего расширения и развития ГК 1. Потребность в обновлении некоторых объектов ГК «Светлица» 2. Снижение уровня ликвидности (при снижении доли денежных средств в структуре оборотного капитала) Потенциальные внешние благоприя-тные возможности ( O ): Потенциальные внешние угрозы ( T ): 1. Привлечение дополнительных потен-циальных групп потребителей 2. Высокая репутация у государствен-ных структур 3. Признанный лидер: ОАО «АТОМ» занимает лидирующие позиции на рынке гостиничных услуг (40%) 1. Обострение конкурентной борьбы 2. Ужесточение визового режима для иностранных граждан 3. Изменение цен на сырье и услуги, используемые организацией 4. Изменение законодательства (в част-ности, налогового) 3.2.2. Основные конкуренты ОАО «АТОМ» ГК «Светлица» Рынок гостиничных услуг высокого качества г. Удомля насыщен соответствующими предложениями не более чем наполовину, несмотря на наличие в городе 3 отелей (однако абсолютное большинство последних - это маленькие ведомственные гостиницы с минимальным уровнем сервиса). В феврале 2007 года в г. Удомля пущен в эксплуатацию после капитальной реконструкции гостиница «Званица», которая в августе 2008 года получила статус 3-х звездного отеля. На сегодняшний день ее можно назвать главным конкурентом «Светлицы». Существенным конкурентом в городе является и гостиница «Русь», имеющая уровень «2-звезды». № п/п Наименование Страна регистрации Объем проданной продукции (работ/услуг) Доля на рынке среди отелей 2*-3*, % 2005 2006 2007 2008 2009 1. ОАО «Атом» «Светлица» Россия 11027 т. р. 50% 60% 65% 35% 40% 2. Гостиница «Званица» Россия - - - - 35% 40% 3. Гостиница «Русь» Россия - 50% 40% 35% 30% 20% Рынок гостиничных услуг (2009г) Сравнительный анализ показателей конкурентоспособности ГК «Светлица» (4 квартал 2009 года) № п/п Показатели качества продукции Объекты для сравнения продукции Гостиница «Русь» Гостиница «Званица» Гостиничный комплекс «Светлица » 1. Ассортимент услуг Проживание, ресторан, кафе-бар, парикмахерская, бильярд, сауна, бизнес-центр, тренажерный зал Проживание, ресторан, бар, парикмахерская, салон красоты, бильярд, сауна с бассейном, конференц-зал, бизнес-центр, автоуслуги, прачечная и химчистка Проживание, ресторан, бар, парикмахерская, салон красоты, оздоровительный комплекс, конференц-зал, бизнес-центр, автоуслуги, магазины, возможность бронирования через интернет, бильярд, прачечная и химчистка 2. Тарифы на услуги Стоимость проживания ниже на 60-70 % Стоимость проживания выше на 10 % Стоимость номера немного дешевле относительно «Званицы» и значительно дороже «Русь» 3. Качество услуг Высокое для части номеров Высокое (для всех номеров), отличное – для VIPномеров Высокое (для всех номеров), отличное - для VIPномеров 4. Репутация у гостей Высокая Очень высокая Очень высокая 5. Репутация у государственных структур Удовлетворительная Высокая Высокая 6. Расположение, дизайн В центральной части г. Удомля, но высокий уровень шума; дизайн - среднего уровня В культурном и экономическом центре г. Удомля, но высокий уровень шума; обновленный дизайн В культурном и экономическом центре г. Удомля, но высокий уровень шума; обновленный дизайн 7. Квалификация персонала Высокая Высокая Высокая 8. Финансовое состояние Устойчивое; продукция рентабельна Устойчивое; продукция рентабельна Устойчивое; продукция рентабельна 9. Техническая надежность Автономное теплоснабжение Зависимость от работы коммунальных служб Зависимость от работы коммунальных служб, однако, планируется создание котельной к концу 2010 г. 10. Степень износа Высокий уровень износа Износа практически нет: проведена капитальная реконструкция Небольшой уровень износа, некоторые объекты нуждаются в обновлении 11. Другие конкурентные преимущества ГК Нет территории для развития Нет территории для развития Планируется строительство фитнес-центра, президентского номера На сбыт услуг отрицательно может повлиять, прежде всего, обострение конкурентной борьбы, что может существенно сократить объем реализации услуг ОАО «АТОМ». Действия в этом случае – повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг главным образом за счет улучшения их качества и расширения ассортимента. Основываясь на анализе, можно сделать вывод, что руководству ГК «Светлица» следует уделять внимание привлечению потенциальных потребителей услуг, предоставляемых гостиничным комплексом. Таким образом, клиентами ГК «Светлица» могут быть не только туристы, иностранные граждане и гости города, но и простые горожане. В результате чего появятся дополнительные источники доходности. На данный момент наметилась тенденция развития развлекательного комплекса ГК «Светлица»: уже функционирует боулинг-клуб, строится фитнес-центр. Это, конечно, является положительным фактором для развития и дальнейшего эффективного функционирования ОАО «АТОМ». 3.3. Применение метода списка и суммарной оценки на примере ОАО «АТОМ». Проверочный список ОАО «АТОМ» Продукты Факторы А Услуги по проживанию Б Услуги по питанию В Развлекательные услуги 1. Степень инноваций средне хорошо хорошо 2.Число возможных покупателей плохо хорошо хорошо 3.Барьеры для вхождения новых продавцов плохо плохо плохо 4.Обеспеченность сырьем средне хорошо хорошо 2 и 4 факторы относим к «обязательным», 1фактор к «необходимым», а 3 фактор к «желательным». По правилу принятия решения данным методом руководству следует форсировать в первую очередь продажу услуг по питанию. Вычислим единую суммарную оценку. Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть факторы 2 и 4 оцениваются экспертами как вдвое более важные, чем факторы 1 и 3. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 будет 0,165, фактора 2 - 0,335, фактора 3- 0,165, а фактора 4- 0,335. Метод суммарной балльной оценки Продукты Факторы А Б В 1 20% 50% 10% 2 40% 70% 60% 3 10% 20% 10% 4 20% 30% 10% Суммарная оценка по продукту А равна 0.165 х 20 % + 0,335 х 40 % + 0,165 х 10% + 0,335 х 20% = 25,05 %, суммарная оценка по продукту Б равна 0.165 х 50 % + 0,335 х 70 % + 0,165 х 20% + 0,335 х 30% = 45,05 % суммарная оценка по продукту В равна 0,165 х 10% + 0,335 х 60% + 0,165 х 10% + 0,335 х 10% = 26,75 % Зададим границу для суммарной оценки на уровне 40%. Таким образом мы можем принять решение о том, что работа над продуктом Б продолжается, а над продуктами А и В прекращается. Из данного примера можно сделать вывод, что в КГ «Светлица» основная доля прибыли поступает от продажи ресторанных услуг, а доля прибыли от продажи развлекательных услуг и услуг по проживанию очень мала. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе были рассмотрены методы и методология принятия стратегических решений, а также их практическое применение. Был рассмотрен краткий стратегический анализ исследуемой организации и применен один из методов принятия решения на ее примере. По данной работе можно сделать выводы, что принятие решений – сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависи­мости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс за­медления роста и морального устаревания техники и тех­нологий. Стратегическое планирование является значительно бо­лее сложным процессом, влияющим на организацию. Во мно­гих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности. Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управле­нии, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы. Другие исследования говорят о том, что возникает сопро­тивление, когда фирма проводит периодические изменения сво­ей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансиро­ванность новой стратегии и сложившихся возможностей управ­ления. Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие си­стемы; анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени. Разработка управленческого решения является важнейшей составляющей деятельности менеджера и по праву может быть названа центральным звеном менеджмента. Библиографический список: 1. Бревнов А. А. Маркетинг малого предприятия.-К.,2008. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика. 3. Глухов А. Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг.- 2009.-№2. 4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования.-М.: Финпресс, 2000. 5. Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. 6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.-М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс.Плюс», 2006. 7. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов.- М.: Русская деловая литература, 2008. 8. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5. 9. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. – 2001.– №11. 10. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. [1] Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. [2] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2000. [3] Кобец Е. А. Планирование на предприятииУчебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. [4] Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с [5] Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. – 2001.– №11. [6]               содержание   ..  241  242  243   ..