содержание   ..  226  227  228   ..

Удовлетворенность трудом и преданность организации по дисциплине организационное поведение на тему Удовлетворенность трудом и преданность организации Цель а – рассказать об основных видах преданности организации и про удовлетворенность трудом в организации. Задачи а – изучить, проанализировать преданность сотрудников организации и удовлетворенность трудом и сделать выводы о значимости предмета изучения. Рассмотрены понятия удовлетворенность трудом и преданность организации, их основные виды. Сделано заключение о важности изучения понятия удовлетворенности трудом для организации. Содержание Введение……………………………………………………………………….4 1 Понятие удовлетворенность трудом, параметры удовлетворенности трудом………………………………………………………………………….5 2 Измерение удовлетворенности трудом ………..…………………………7 3 Преданность организации …………………….……………………………11 4 Завоевание преданности работников …………………………………….12 5 Формы преданности………………………………………………………….14 Литература………..……………………………………………………………19 Введение. Удовлетворенность трудом, как показывают многочисленные исследования, выступает как серьезная составляющая социально-психологического климата в коллективе, будучи и существенной базой формирования и реализации позитивной психологической атмосферы в группе, и одновременно следствием устоявшихся положительных взаимоотношений между работниками. Что касается эффективности деятельности, то для адекватной оценки этого первостепенного параметра социальной активности личности и группы учет такого субъективного фактора, как удовлетворенность трудом, является необходимым условием. В современных, динамично изменяющихся условиях персонал является ключевым активом организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность и устойчивое развитие. Понимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников является залогом долгосрочного успеха и процветания организации. Подтверждения данного факта встречаются в международных стандартах качества ISO серии 9000:2000, а также в российских стандартах – например, ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». Персонал, оказывающий услуги или включенный в процесс производства, является одной из главных сторон, заинтересованных в эффективной деятельности компании наряду с ее клиентами. Таким образом, в целях дальнейшего совершенствования организации необходимо изучение мнения персонала о работе, в том числе удовлетворенности условиями труда. 1 Понятие удовлетворенность трудом, параметры удовлетворенности трудом Удовлетворенность трудом — эмоционально окрашенное оценочное представление субъекта деятельности о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется. В рамках современной психологической науки общепринятой и общепризнанной как наиболее эвристичная и интерпретационно ресурсная в этой области считается двухфакторная "мотивационно-гигиеническая" теория удовлетворенности трудом Ф. Херцбергера. К условно обозначаемым как мотивационные критериям относят собственно содержательные характеристики трудовой деятельности, успехи и достижения личности или группы в труде, перспективы квалификационно-профессионального, в том числе и карьерного роста, признание со стороны социального окружения, в частности, показатели престижного и "имиджевого" характера. К условно обозначаемым как повышения гигиенические критериям относят эргономические условия труда, уровень материального вознаграждения, стиль руководства, характер межличностных отношений в трудовом коллективе. Следует специально отметить, что удовлетворенность трудом, как правило, повышается при оптимизации "мотивационных" факторов. В случае же "гигиенических" показателей чаще всего снижается неудовлетворенность работой, но далеко не всегда изменяется показатель удовлетворенности трудом. При этом понятно, что жесткое деление факторов, влияющих на степень удовлетворенности трудом, на "мотивационные" и "гигиенические" достаточно условно, так как в ряде случаев именно "гигиенические" факторы выступают в качестве мотивационно определяющих активность как отдельной личности, так и группы в целом. Помимо этого, необходимо специально оговорить тот факт, что в группах разного уровня социально-психологического развития "удельный вес" различных факторов удовлетворенности трудом также различается. Так, например, в группах высокого уровня развития "мотивационная" составляющая и такой показатель, как "система взаимоотношений", в теории Ф. Херцбергера включенные в перечень "гигиенических" факторов, как правило, имеют решающее значение для позитивного субъективного видения и оценки своей трудовой деятельности, в то время как для групп низкого уровня развития решающими нередко становятся такие показатели, как заработная плата и эргономические условия труда. Установки, связанные с удовлетворенностью работников трудом и преданностью фирме, представляют особый интерес для теории организационного поведения. Удовлетворенность трудом — это приятное, позитивное, эмоциональное состояние, исходящее из оценки своей работы или опыта работы. Она является восприятием самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает важные с их точки зрения вещи. Выделяют три важных параметра удовлетворенности трудом: эмоциональная реакция на сложившуюся на работе ситуацию; соответствие результатов труда ожиданиям и выработке соответствующих реакций и установок; проявление других смежных установок в поведении. Выделяются следующие пять параметров работы, наиболее точно характеризующих ее с точки зрения тех аффективных реакций, которые она вызывает у работников организации. Собственно работа (степень, в которой работа предоставляет человеку интересные задания, возможности познавать новое, испытывать чувство ответственности за порученное дело). Важнейшими мотивационными факторами, связанными с удовлетворенностью трудом, являются: а) само содержание работы; б) автономность при ее выполнении; в) уровень интересности и сложности; г) работа, не оставляющая места для скуки и дающая человеку определенный статус. Удовлетворенность трудом — это генерализованная установка индивида к своему труду. Любая работа не сводится к выполнению отдельных функции или заданий, а представляет собой широкий набор различных деятельностей. Водитель автобуса не только управляет транспортным средством, но и следит за его техническим состоянием, взаимодействует с коллегами, инспекторами дорожной службы и пассажирами, выполняет организационные правила и инструкции и т. д. Поэтому общая удовлетворенность (или неудовлетворенность) своим трудом включает в себя всю совокупность ощущений удовлетворенности от каждых включенных в труд форм деятельности и взаимодействий. Как в таком случае можно измерить удовлетворенность индивида своим трудом? Существуют два подхода в измерении этой переменной — общая оценка и дифференцированное измерение. Общая оценка сводится к вопросу: «В какой мере вы в целом удовлетворены своей работой?» Респонденты должны ответить, выбрав один из пяти возможных ответов — от «полностью удовлетворен» до «полностью неудовлетворен». Дифференцированное измерение представляет собой более сложную процедуру. На основании анализа деятельности выявляются наиболее характерные для конкретного труда факторы, например, характер труда, степень автономности индивида в процессе труда, характеристики рабочей среды, стиль управления, система стимулирования труда и т. д. Каждый из указанных факторов, в свою очередь, разбивается на отдельные специфические элементы (например, напряженность труда, возможности роста, справедливость оплаты труда и т. д.), которые оцениваются респондентами по пятибальной шкале. Затем те пункты опросника, которые не соответствуют психодиагностическим требованиям, отбрасываются, а на основании оставшихся пунктов подсчитывается общая удовлетворенность индивида своим трудом. [1] Если согласиться, что удовлетворенность работников своим трудом — важная характеристика современной организации, способствующая не только большей организационной эффективности, но и обеспечению социальной стабильности в целом, то неизбежен вопрос: удовлетворены ли сегодня люди своим трудом? По сути дела, положительный ответ на этот вопрос имеет важное значение для каждого человека. Работающий человек в среднем более 50% своей жизни (исключая ежедневный 8-часовой сон) проводит на работе, и безусловно печально, если это время не приносит ему никакого удовлетворения. Невыплата зарплаты, инфляция, безработица, разрушение национальной промышленности, отсутствие социальной защищенности — все это грустные реалии современной. России, которые вряд ли могут приносить удовлетворенность подавляющему большинству людей. Правда, те немногочисленные «счастливчики», которые в этих условиях имеют достаточно стабильную и оплачиваемую работу, демонстрируют значительно большую удовлетворенность трудом, чем в более благополучные для страны времена. Похожая грустная закономерность отмечалась и в США. В 60 — 70-е годы, когда экономика переживала период устойчивого роста, во всех профессиональных группах отмечался значительный спад удовлетворенности своим трудом . И наоборот, когда к началу 80-х годов экономические проблемы достигли максимальной высоты, а уровень безработицы перевалил за 10%. удовлетворенность трудом в американских организациях возросла: перспектива стать безработным заставляет иначе взглянуть на многие организационные проблемы. [2] Исследования удовлетворенности трудом демонстрируют, что в любой организации 10— 15% работников не испытывают большого удовольствия от своей работы . [3] Однако есть слишком много оснований считать, что их число на самом деле значительно больше. Когда исследователи, чуть изменив подход, спросили респондентов, выбрали бы они при возможности свою работу вновь или посоветовали бы выбрать ее своим детям, менее половины опрошенных дали положительные ответы. [4] Удовлетворенность трудом в исследованиях может выступать как зависимая, так и как независимая переменная. Рассмотрим первый случай: от чего же зависит удовлетворенность трудом? Обзоры исследований этой проблемы среди наиболее важных факторов называют справедливое вознаграждение, творческий характер труда, благоприятные условия и поддержка коллег. [5] Однако, разумеется, наибольший интерес для менеджмента представляет удовлетворенность трудом как независимая переменная, влияющая на продуктивность работников, абсентеизм и текучесть кадров. Устоявшееся ныне представление о том, что «счастливый рабочий — продуктивный рабочий», стало формироваться сравнительно недавно — в 30-е годы. Именно тогда западные и американские организации впервые начали практиковать совместные выезды на пикники, создание спортивных команд, организацию касс взаимопомощи, центров обучения и консультирования. Однако эта забота о работниках, пожалуй, в то и в последующее время не столько имела практический или гуманистический смысл, а сколько была обусловлена политическими и идеологическими причинами: в условиях конфронтации с Советским Союзом иметь более счастливых и удовлетворенных работников было намного спокойнее. Действительно, тщательный обзор результатов исследований показывает, что корреляция между удовлетворенностью трудом и продуктивностью довольно низка и не превышает 0,14. [6] Этот показатель несколько выше, если контролируются опосредующие переменные, например, характер труда (творческий или конвейерного типа). [7] Удовлетворенность трудом отрицательно коррелирует с абсентеизмом (= 0,40) и текучестью кадров (= 0,50), подтверждая, что удовлетворенные своей работой люди с большей охотой ходят на работу и не спешат с ней расстаться. [8] Тем не менее, чем выше уровень профессионализма и продуктивности работника, тем в меньшей степени удовлетворенность трудом может служить предиктором его длительной лояльности организации. Видимо, постоянный спрос на хороших работников и ожидание новых возможностей не позволяет им ощущать удовлетворенность своей сегодняшней работой. Подводя итоги, еще раз подчеркну, что знание и внимание к ценностям и аттитюдам работников позволяет руководству организации глубже понять и предсказать многие причины поведения персонала. Очень часто именно в ценностно-отношенческой сфере можно увидеть первые намеки на психологические проблемы, которые еще только начинают возникать в организации. Знание ценностей и аттитюдов помогает руководству не только определять психологический климат организации, но и планировать ее курс на будущее. Это знание также дает менеджерам возможность с помощью обратной связи получить информацию об их собственном поведении. Настоящие менеджеры учатся и стараются стать совершеннее всю свою жизнь. В конечном счете, они должны быть не только хорошими специалистами и организаторами. Они еще должны быть просто честными, хорошими людьми, чьи жизненные позиции определяются тем, что принято уважать в любой стране и у любого народа, и что во всем мире называют общечеловеческими ценностями. 3 Преданность организации Термин происходит от английского «loyal» - верный, и означает корректное, благожелательное (как минимум – терпимое) отношение персонала к своей организации, одобрение ее целей и способов их достижения. Лояльный означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой он работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Мейер А. выделяет три компонента этого явления: «аффективный компонент предполагает эмоциональную привязанность работника к организации, идентификацию с ней; компонент стабильности имеет отношение к преданности, основанной на ожидаемых работником потерях, которые связаны с его уходом из организации; нормативный компонент имеет отношение к ощущаемому работником долгу остаться в организации». Аффективная преданность отражает лояльность, основанную на симпатии к организации, компонент стабильности отражает лояльность в связи с малой вероятностью найти где-либо лучшую работу, а нормативная преданность отражает лояльность из чувства долга. Мейер А. утверждает, что преданность организации олицетворяет отношения работников с организацией и влияет на решение работника остаться в организации или покинуть ее. Преданные работники скорее останутся в организации, чем непреданные. Moppoy П.С. отмечает, что человек может быть предан разным аспектам работы: работе как таковой, своей организации и своей профессии. «Профессия – это совокупность необходимых навыков, знаний, обязанностей, отличающих ее от других профессий и применимых в любой организации в рамках этой профессии. Профессиональная преданность – это ощущаемая работником эмоциональная связь с профессией. Организационная преданность отражает лояльность к конкретному работодателю. Наконец, вовлеченность в работу представляет наиболее узкий аспект преданности – лояльность к собственной работе». Морроу П.С. предлагает модель, которая иллюстрирует разнообразные формы преданности на примере концентрических окружностей. «В центре модели – трудовая этика – личностный параметр, отражающий степень важности работы в жизни человека. Следующая от центра форма преданности – профессиональная преданность, за которой следуют организационная преданность (компонент стабильности и аффективный компонент) и, наконец, вовлеченность в работу. По мнению Морроу П.С., внутренние формы преданности носят скорее диспозиционный характер, тогда как формы преданности, обозначенные на внешних окружностях, в большей мере определяются ситуационными факторами. Работники могут быть в разной степени преданы различным аспектам трудовой деятельности (непосредственно работе, организации, профессии), поэтому необходимо лучше разобраться в том, что подразумевается под «преданностью работе». 4 Завоевание преданности работников Существуют полезные рекомендации по завоеванию преданности работников: • на стадии планирования потребности фирмы в персонале – предпочтение внутреннему рынку труда, т.е. первоочередное внимание своим работникам, продвижение изнутри; • на стадии найма – ценностная ориентация, т.е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой организации, и рассмотрение их степени приемлемости для кандидатов; • на стадии профессиональной ориентации – социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями организации; • на стадии управления производительностью и качеством – использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в организации, общения работников с руководством; • на стадии управления карьерой – использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала; • система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций организации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени; • предоставление льгот для получения образования работником, а также удовлетворения многих жизненных потребностей; • обеспечение безопасности труда; • гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник – руководство»; • основа философии, которая способствует завоеванию преданности работников организации – «люди – главное». Но для этого у организации должны быть достаточно четко формулируемые и реально существующие культурные ценности. Преданность влияет практически на все источники мотивации, о которых рассказывается в этой книге. Преданность чему-либо, вообще говоря, мощная мотивационная сила. Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию или работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер. Почувствовать преданность чему-либо или кому-либо равносильно пересечению определенной черты. До принятия соответствующего решения у вас есть какие-то альтернативы. После принятия решения перед вами возникает иной выбор — как исполнить свое обещание и поддерживать в себе мотивации, необходимые для исполнения этого обещания. Принцип 1 — преданность своей организации является мощным мотиватором — фокусируется на формировании преданности своему подразделению или программе, которую предстоит выполнить. 5 Формы преданности Джон Мейер и Натали Аллен разработали модель для описания преданности работников своей организации, которая получила широкую известность в мире и изучается на протяжении последних 20 лет. Она успешно применяется к выполняемым работам, руководителям, бригадам, программам или клиентам, а также к организации в целом. Авторы выявили три формы преданности работников, которые они обозначили как эмоциональную, нормативную и инерционную (табл. 3.2).  Эмоциональная преданность представляет собой эмоциональную привязанность. Сотрудники, испытывающие сильную эмоциональную преданность, разделяют ценности своего работодателя, отождествляют себя со своей организацией и ощущают себя ее неотъемлемой частью. Такие сотрудники чувствуют непреодолимое желание как можно дольше оставаться членами своей организации.  Нормативная преданность представляет собой чувство долга. Нормативная преданность вырабатывается в результате культурной и организационной социализации. Сотрудники, испытывающие нормативную преданность, считают пребывание в своей организации своим долгом .  Инерционная преданность отражает ту цену, которую придется заплатить сотруднику, если он решит покинуть свою организацию. Инерционная преданность формируется у человека потому, что он, проработав в организации достаточно долго, вложил в нее свои силы, знания и труд. Если он покинет организацию, то все эти затраты окажутся напрасными. Работники, испытывающие инерционную преданность, испытывают необходимость и дальше оставаться в своей организации. Наиболее позитивной формой преданности является эмоциональная, которую я называю «преданностью, обусловленной обожанием». Работники, которые занимаются чем-либо потому, что они хотят заниматься этим, испытывают бо льшую удовлетворенность своей работой и работают с большей самоотдачей, чем те, кто просто вынужден работать. Чем может быть обусловлена эмоциональная преданность? Одной из причин ее возникновения могут быть совместные ценности, или единство выполняемой миссии. Другой причиной эмоциональной преданности может быть хорошее отношение к своим коллегам или руководителю. Эмоциональная преданность может быть также обусловлена активным участием работника в важном проекте или программе. Еще одним источником преданности являются ожидания других — то, что я называю «верностью долгу». Выполнять работу только потому, что от вас этого ожидают, — все равно, что доить корову морозным утром. Какое уж тут удовольствие — выбираться из теплой постели в 5 часов утра! Но вас поднимает чувство долга. Вы знаете, что люди (и коровы) надеются на вас. Какие-то ожидания еще в детстве вам внушила мать, убеждая, что любое начатое дело нужно доводить до конца, и вы настолько прониклись этим, что следуете данному правилу до конца своих дней. Некоторые ожидания бывают вызваны внешними источниками: вы являетесь членом группы, и коллеги просят вас «добровольно» поработать на этой неделе во вторую смену. Вы добросовестно выполняете свою работу вовсе не потому, что она так уж нравится вам, а потому, что чувствуете себя обязанным выполнить ее. И последней причиной преданности является перспектива утратить что-либо. Я называю это «нежеланием потерять уже достигнутое», потому что работник, по сути, сам удерживает себя в заложниках, чтобы не лишиться чего-нибудь такого (например, пенсионных льгот), что накапливалось у него в течение длительного времени. Когда сотрудник работает только потому, что не желает потерять уже достигнутое, его преданность своей организации объясняется не желанием или чувством долга, а тем, что цена, которую придется заплатить за уход из компании, представляется ему слишком высокой. Работник может остаться в организации еще на пять лет, чтобы обеспечить себе полный пакет пенсионных льгот; при этом он будет усердствовать на работе ровно настолько, чтобы его не уволили. Цена разрыва прежних отношений может оказаться слишком высокой как по причине финансовых соображений, так и по причине утраты дружеских связей, которые представляют для работника значительную ценность. В таком случае работник не станет перетруждаться, заботясь лишь о том, чтобы не дать начальству повода к увольнению, а истинное удовольствие будет получать после работы (например, катаясь вместе с друзьями на своем любимом «Харлее»). Люди, как правило, не бросают нелюбимую работу только потому, что занимают у себя в организации достаточно высокое положение, пользуются определенными льготами, имеют широкий круг друзей или накопили значительный неиспользованный отпуск, и опасаются потерять все это в результате увольнения. Цена разрыва прежних отношений может оказаться еще более высокой, если переход на новое место работы повлечет за собой переезд в другой город (что, в свою очередь, может лишить вас возможности ухаживать за своими престарелыми родителями). Если «нежелание потерять уже достигнутое» является для работников единственной формой преданности, то можете не сомневаться, что они чувствуют себя вашими узниками и затаили на вас обиду. Один специалист средней квалификации как-то сказал мне: «Если человек проработал в компании 10–15 лет, руководители считают, что он уже «никуда не денется». Отсюда — нежелание руководства достойно вознаграждать труд ветеранов и попытки задобрить всевозможными подачками молодых работников. Начальство уверено, что вы уже у них «в кармане». А вы чувствуете, что попали в западню». Какие мотивации в этом случае могут быть у опытного работника? Имеет ли смысл ему выкладываться на работе сверх необходимого? В прошлом, чтобы удержать сотрудников, организации часто прибегали к такому средству, как пенсионные планы. В наше время подобные стратегии имеют меньше шансов на успех, потому что у людей появилась возможность сохранять свои пенсионные планы при переходе на другое место работы. Сейчас организациям приходится смещать акцент на формирование у сотрудников эмоциональной преданности («обожания»). С точки зрения бизнеса, это, вообще говоря, даже выгоднее. Линда Роудс и Роберт Айзенбергер в результате ряда исследований пришли к выводу, что «работники, эмоционально преданные своей организации, демонстрируют более высокую производительность, допускают меньше прогулов и не изъявляют особого желания сменить место работы». Менеджер, стремящийся создать у своих подчиненных мотивацию к высокопроизводительному труду, не имеет права пренебрегать этим фактом. Лидеры должны пытаться сформировать у своих подчиненных все три формы преданности своей организации. Формулировки миссии и цели компании могут способствовать возникновению у работников эмоциональной преданности («обожания»). Организационные ценности («Именно так мы ведем свой бизнес») формируют у сотрудников понимание того, как именно им следует работать и в чем заключается их «долг» перед своей корпорацией («верность долгу»). Конкурентоспособная заработная плата, планы повышения квалификации и четко сформулированные пенсионные планы повышают цену, которую придется заплатить работнику за уход из своей организации(«нежелание потерять уже достигнутое»). Человек, которому нравится компания, где он работает, у которого развито чувство долга перед своей организацией и который к тому же знает, что ему вряд ли удастся найти другую столь же высокооплачиваемую работу, будет испытывать сильную мотивационную преданность, которая со временем обязательно обернется высокой производительностью труда. Литература 1 Weiss D. J., Davis R. V., England G. W., & Lofquist L. H. Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire: Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation. Minneapolis: University of Minnesota, Vocational Psychology Research. 1967. 2 Staines G. L. & Ouin R. P. American Workers Evaluate the Quality of Their Jobs / /Monthly Labor Review, January, 1979. 3 Sheppard H. L. & Herrick N. Q. Where Have All the Robots Gone? N.Y.: Free Press, 1972; Terkel S. Working. N.Y.: Pantheon, 1974. 4 Kahn R. L. The Meaning of Work: Interpretation and Proposals for Measurement //In The Human Meaning of Social Change /Ed. by A.Campbell and P.E. Converse. N.Y.: Russell Sage Foundation, 1972. 5 Locke E. A. The Nature and Causes of Job Satisfaction //Handbook of Industrial and Organizational Psychology /Ed. by M. D. Dunnette. Chicago: Rand McNally, 1976. 6 Vroom V. H. Work and Motivation. N.Y.: John Wiley, 1964. 7 Herman J. B. Arc Situational Contingencies Limiting Job Attitude-Job Performance Relationship?//Organizational Behavior and Human Performance, October, 1973. 8 Locke E. A. The Nature and Causes of Job Satisfaction //In Handbook of Industrial and Organizational Psychology /Ed. by M. D. Dunnette. Chicago: Rand McNally, 1976; Spencer D. C. & Steers R. M. Performance as a Moderator of the Job Satisfaction-Turnover Relationship //Journal of Applied Psychology, August, 1981.               содержание   ..  226  227  228   ..