Министерство образования и науки Российской Федерации
1.1 Сущность, цели и функции самоменеджмента
Начало научного осмысления проблемы самоменеджмента в отечественной управленческой и социологической литературе можно отнести к середине 90-ых годов. В одной из первых публикаций на эту тему В. Карпичевым была предпринята попытка «введения в проблему» самоменеджмента, выдвинуты на обсуждение некоторые контуры модели самоменеджмента. Несколько ранее понятие «самоменеджмент» было введено в научный оборот Л. Зайвертом, руководителем Института рационального использования времени в Германии. Интерес к этой проблеме не случаен. Он обусловлен логикой развития управленческих знаний[19].
Самоменеджмент как новое направление в современном менеджменте возник в ответ на изменения в управленческой ситуации в мире:
· возрастание масштабов и динамизм изменений в предпринимательстве и бизнесе требуют от менеджеров освоения новых подходов и навыков управления, борьбы с возможностью собственного отставания, непрерывности саморазвития;
· нарастание неопределенности, давления и напряженности в различных формах жизнедеятельности организаций и связанных с этим стрессов требуют от менеджеров умения управлять собой;
· превращение творческого потенциала работника в самый ценный капитал организации выдвигает требование сохранения и развития этого потенциала, в том числе и самими работниками;
· исчерпание возможности многих традиционных школ и методов управления ставит менеджеров перед необходимостью освоения современных управленческих приемов переоценки своего потенциала и работы над его развитием.
Очень важным фактом является то, что потребность в мотивации творческого потенциала каждого работника и невозможность удовлетворить ее в рамках традиционного менеджмента и усилиями самих организаций вызвали к жизни процесс социологизации и психологизации менеджмента, на волне которого и возникло направление самоменеджмента, открывающее перспективы для исследования и практической реализации индивидуальной деловой карьеры.
Теперь необходимо определить сущность самого понятия «самоменеджмент». Самоменеджмент – это последовательное и направленное применение испытанных методов работы в повседневной практике для оптимального, осмысленного использования своего времени.
Соответственно основная цель самоменеджмента – максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.
На самоменеджмент возлагается выполнение определенных функций, в виде которых представлено ежедневное решение разного рода задач и проблем. Функции находятся в определенной взаимозависимости и, как правило, реализуются в определенной последовательности.
Подобный процесс самоменеджмента представлен как своего рода круг правил, наглядно демонстрирующих связи между отдельными функциями самоменеджмента (рисунок 1) [19]
Для каждой функции разработаны рабочие приемы и методы ее реализации, а также ожидаемый результат в виде выигрыша во времени. Все они составляют технику самоменеджмента.
Как видно из схемы, изображены два круга, включающие функции самоменеджмента, – внутренний и внешний.
Рисунок 1 – Круг правил
Во внешнем круге обозначены пять правил:
1 – постановка целей (анализ и формирование личных целей);
2 – планирование (разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности);
3 – принятие решений (принятие решений по предстоящим делам);
4 – реализация и организация (составление распорядка дня и организация личного трудового процесса для осуществления поставленных задач);
5 – контроль (самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости – корректировка целей)).
Во внутреннем круге размещена функция 6 – информация и коммуникация (поиск и обмен информацией, осуществление коммуникационных связей, необходимое на всех фазах процесса самоменеджмента).
1.2 Концепции самоменеджмента
Первая концепция, рассматриваемая в данной работе, разработана Л. Зайвертом. Он выделяет 6 вышеуказанных функций самоменеджмента (постановка целей, планирование, принятие решений, реализация и организация, контроль, информация и коммуникация). Составлены методические рекомендации по использованию приемов и методов реализации каждой из этих функций.
К преимуществам самоменеджмента Зайверт относит[19]:
1. выполнение работы с меньшими затратами;
2. лучшая организация труда;
3. лучшие затраты труда;
4. меньше спешки и стрессов;
5. больше удовлетворения от работы;
6. большая мотивация труда;
7. повышение квалификации;
8. меньшая загруженность работой;
9. меньше ошибок при выполнении своих функций;
10. достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.
Главным преимуществом Зайверт считает рациональное использование и сбережение самого дефицитного и важного личного ресурса – собственного времени[19].
Оценивая полезность этой концепции самоменеджмента, стоит сразу оговориться, что проблемы карьеры в ней не рассматриваются. Вместе с тем ее практическая полезность для осуществления деловой карьеры не вызывает сомнения и состоит в следующем:
А) дает целостное представление о сущности самоменеджмента, начиная от его определения, через выделение функций, целей, техники самоменеджмента, и указывая на преимущества;
Б) нацеливает на индивидуальную управленческую деятельность в каждом из основных составных элементов самоменеджмента – постановке целей, планировании, принятии решений, реализации и организации, контроле в сочетании с информацией и коммуникацией в каждом из элементов, т. е налицо опора на классическую теорию менеджмента, его индивидуализация;
В) ориентирует на самооценку потенциала менеджера в каждой из функций, позволяет сравнить результат с требуемой нормой, рекомендует, как практически улучшить результат;
Г) предлагаемая логика реализации самоменеджмента рассчитана на самообучение рациональному использованию времени, целеустремленной плановой, уверенной работе с уменьшением угрозы стрессов и ежедневным достижением успеха, эквивалентом которого может служить высвобожденное личное время.
Как итог эта концепция и техника менеджмента может быть использована для самоменеджмента деловой карьеры в той его части, где речь идет о самооценке своих деловых качеств и их саморазвитии как предпосылке достижения успеха на каждом месте работы, о сокращении времени освоения работы (очередной ступени карьеры). Вместе с тем деловая карьера – это специфический объект управления (и самоуправления). Поэтому универсальные методы и приемы самоменеджмента не в состоянии обеспечить его эффективность в данном случае, поскольку не опираются на знание сущности и социальных механизмов деловой карьеры. Кроме того, фактор времени не всегда пригоден в качестве интегрального критерия успеха деловой карьеры: как известно, стремительная вертикальная карьера таит в себе опасность срывов и падений.
Вторая концепция самоменджмента (авторы – М. Вудкок и Д. Френсис) построена на идее ограничений. Под ограничением понимают фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы» организации в целом, группы или индивида. Теория ограничений предлагает в качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту[12].
Авторы полагают, что внимание нужно сосредотачивать на том, что препятствует полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самом себе.
Ориентиром в саморазвитии служат критерии эффективного управления, которое требует у менеджера наличия:
- способности управлять собой;
- разумных личных ценностей;
- четких личных целей;
- упора на постоянный личный рост;
- навыка решать проблемы;
- изобретательности и способности к инновациям;
- высокой способности влиять на окружающих;
- знания современных управленческих подходов;
- способности руководить;
- умения обучать и развивать подчиненных;
- способности формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Перечисленные критерии обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из указанных навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. В связи с этим авторами определены соответствующие ограничения, препятствующие деловой карьере.
1) Неумение управлять собой проявляется в том, что руководители рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Они не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, можно сказать, что они ограничены неспособность управлять собой.
2) Размытые личные ценности свойственны менеджерам, для которых не ясны собственные основные принципы или последние у них непостоянны, либо тем, чьи ценности не соответствуют времени. Такие менеджеры ограничены размытостью личных ценностей.
3) Смутные личные цели присущи менеджерам, не способным определять цели или стремящимся к недостижимым либо к нежелательным целям. Они недооценивают альтернативные варианты и упускают поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы расходуют все время и силы. Подобные менеджеры ограничены нечеткостью личных целей.
4) Остановленное саморазвитие встречается у тех менеджеров, которые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную гибкость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем более, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.
5) Недостаточность навыка решать проблемы обнаруживается у тех менеджеров, которые не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных результатов, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Эти менеджеры ограничены недостаточностью навыка решать проблемы.
6) Недостаток творческого подхода присущ менеджерам, не знакомым с методами повышения изобретательности или же считающими их несерьезными и поверхностными. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководители, не желающие из-за трудностей экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход к работе, ограничены недостатком творческого подхода.
7) Неумение влиять на людей присуще тем менеджерам, которые не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Недостаточно настойчивые руководители с недостаточно развитым умением выражать себя и слушать других, не устанавливающие взаимодействие с людьми, ограничены неумением влиять на окружающих.
8) Недостаточное понимание особенностей управленческого труда свойственно руководителям, которые не стремятся устанавливать обратные связи, не способны заинтересовать своих подчиненных перспективой выделения себя среди других. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников и управленческих стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9) Слабые навыки руководства менеджера проявляются в результатах работы и взаимоотношениях подчиненных в группах. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения оставляют желать лучшего. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджеры, не умеющие добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничены недостатком способности руководить.
10) Неумение обучать обнаруживается у менеджеров, не способных помочь подчиненным в саморазвитии. Требования по их обучению четко не определяются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджеры, которым не хватает способности или желания помогать совершенствованию других, ограничены неумением обучать.
11) Низкая способность формировать коллектив присуща руководителю тогда, когда ему не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Менеджеры, не создающие благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, ограничены низким умением сформировать группу.
Как видно, каждое из ограничений, будучи преодоленным в результате самоменеджмента, способствует повышению профессионального управленческого и творческого потенциала работника и тем самым увеличивает его шансы и перспективы успешной деловой карьеры.
Переходя к рассмотрению отечественных концепций самоменеджмента, заметим, что большинство из них носит прикладной, практический характер; в них имеется центральная идея, для реализации которой формируется блок технологий самоменеджмента. В отличие от них Карпичев предпринял попытку обозначить контуры как бы междисциплинарной модели самоменеджмента, опирающейся на совокупность человековедческих наук [23, с.103-106]. Контуры модели очерчены следующими концептуальными положениями.
1. Острая необходимость в рациональной организации самодеятельности индивида, создании личностных предпосылок для выполнения управленческих функций вызвана все более усложняющейся человеческой деятельностью.
2. Самоменеджмент – система, к которой вполне подходит определение «управляемая анархия». Самоменеджмент направлен на субъект управления и раскрывается такими понятиями, как самоуправление, самоорганизация, саморегуляция, самовоспитание.
3. Самоменеджмент – это многоуровневый процесс самодеятельности, возвышения личности. Он представляет собой смену состояний, качеств. Эффективный самоменеджмент «вписан» в человеческую природу (биоритмы, генетическая программа), тесно связан с организацией (людей, вещей, идей, отношений), социальным управлением.
4. Самоменеджмент предполагает опережающее отражение действительности. Для него характерно управление по слабым сигналам, ориентация на стратегические неожиданности.
5. Самоменеджмент – это способ организации жизни. Его нельзя воспринимать как элементарный набор тех или иных правил, зафиксированных житейской мудростью в пословицах и поговорках. Он исходит их факта уникальности индивидуальной жизни. Построенный на плюралистических системах ценностей, самоменеджмент тесно соприкасается и с религиозным способом организации жизни, особенно в плане поиска новых возможностей, укрепления духа и воли, упрощения неадекватных желаний, обогащения жизненных представлений.
6. Самоменеджмент всегда ситуативен, разрушает любой стереотип. Это искусство открывания себя в мире.
Конечно, предложенные контуры модели нуждаются в дальнейшей углубленной переработке, некоторые предложения не выглядят бесспорными.
Еще одна концепция самоменеджмента основана на идее культуры деловой жизни, постижение которой и является целью самоменеджмента. Через определение культуры автор концепции А. Хроленко раскрывает структуру целевых ориентиров самоменеджмента, которые проявляются в умении жить с согласии с другими, вести беседу и организовывать совещание, писать личные и деловые письма, слушать и слышать человека, организовывать свою жизнь и отдых [46, с. 21-35]. В соответствии с таким пониманием самоменеджмент представляет собой набор полезных сентенций, рассуждений и практических деловых советов для повышения своего уровня деловой культуры в различных ее аспектах. Речь идет о технике личной работы, культуре делового письма, культуре взаимоотношений с людьми, искусстве деловой беседы, организации делового совещания, методике выступления, образе жизни менеджера.
Связь самоменеджмента с деловой культурой прослеживается в том, что расширение профессиональных возможностей личности в результате работы по совершенствованию своих деловых качеств создает основу для служебного роста.
Очевидно, и эта концепция самоменеджмента оказывает косвенное влияние на карьеру – через повышение делового потенциала работника. В то же время в ней отсутствует блок самооценки, что делает методические советы пригодными для «общего употребления» без учета возможностей и направленности конкретной личности. К тому же остаются неучтенными механизмы и закономерности процесса деловой карьеры.
Следующая анализируемая концепция, которой завершается рассмотрение научных идей самоменеджмента, наиболее именно сориентирована на карьеру. Авторы концепции Бабель и Хайнц Швальбе в качестве центральной составляющей выбрали связь карьеры с успехом [48, с. 33-45]. Именно ориентация на достижение успеха, то есть результата деятельности, соотнесенного с ожиданиями, системой ценностей, жизненными целями индивида, а также получающего положительную общественную и социальную оценку, служит главным мотивом продвижения по ступеням деловой карьеры.
Представляется необходимым отметить справедливость наблюдения авторов, что люди, ориентирующиеся на успех, надеются прежде всего на свои деловые качества. Поэтому путь к успеху лежит через самопознание и совершенствование своих качеств. Но тренировка способностей, которые даны от природы, или совершенствование личностных качеств – это еще половина дела, важно уметь трансформировать результаты, добытые упорным трудом самосовершенствования, в деловой или профессиональный успех. Для этого необходима личная концепция деловой карьеры, объективно учитывающая собственные достоинства и недостатки и ориентированная на свои представления об успехе. Такая концепция может быть разработана на основе изучения ответов на следующие вопросы:
- какие усилия работник готов затратить для достижения успеха?
- готов ли он работать самостоятельно или под началом?
- в какой степени он готов рисковать ради успеха?
- какой путь более приемлем – предпринимательская или служебная карьера?
Предлагаются деловые советы по организации своего дела в сложных рыночных условиях современной экономики.
Таким образом, эта концепция ценна своей нацеленностью на успех как результат и критерий деловой карьеры. При этом работа по саморазвитию приобретает направленность на достижение делового или профессионального успеха, что придает ей сильную мотивацию. В то же время недостает подкрепления общих практических советов методиками и тестами самооценки, технологиями саморазвития и другими психолого-педагогическими инструментами работы над собой по осуществлению карьеры.
Таким образом, вряд ли какая-либо из проанализированных концепций самоменеджмента может быть предложена в качестве достаточно обоснованной и эффективной методики управления собственной карьерой. Хотя, вне сомнений, каждая из них предлагает немало полезных методов, приемов, советов и рекомендаций, которые можно использовать в самоменеджменте деловой карьеры.
1.3 Слагаемые эффективного самоменеджмента
Для того чтобы научиться эффективно управлять собой, необходимо приложить усилия и потратить немало сил и времени. Рассматриваются составляющие эффективного самоменеджмента, предложенные Кейт Кинан, дипломированным психологом [24, с. 38-49].
1) Самооценка.
Самооценка играет очень важную роль в самоменеджменте. Если у человека заниженная самооценка, то ему даже не придет в голову мысль о необходимости научиться управлять собой. Если человек сам себя не ценит, почему его должны ценить другие?
Рекомендуется составить список того, что человеку самому в себе нравится, а что нет. Безусловно, осознание собственных достоинств дает человеку уверенность в себе. А недостатки можно воспринимать как нечто неизбежное – как часть себя самого – или можно попытаться от них избавиться.
Необходимо научиться ценить себя. Никто не сможет заставить человека ценить самого себя, если он сам этого не захочет. А еще он не будет всерьез воспринимать похвалу окружающих, потому что не будет уверен в том, заслужил ли он ее.
Только свои собственные достижения могут повысить самооценку. Кинан рекомендует начать с малого:
- приходить вовремя на работу;
- выполнять задания в срок;
- выполнять обещания;
- выполнить хотя бы одно задание, которое совсем не хотелось делать;
- закончить то, что когда-то начали и никак не могли закончить.
Уверенность в себе появится только с возникновением собственных стандартов. Необходимо придерживаться их. Достигнув определенных результатов, человек начнет воспринимать признание окружающих как награду за выполнение даже незначительных заданий и при этом будет уверен, что похвала заслужена. Следует помнить, что никто не сможет унизить человека без его негласного позволения на то. Высокая самооценка дает его обладателю уверенность в себе и способствует достижению успеха.
2) Умение постоять за себя.
Часто людям очень трудно сделать две вещи – настоять на своем и сказать «нет», поскольку они думают, что навязывают свою точку зрения окружающим.
а) умение настоять на своем
. Если человек к чему-то стремится и старается всеми силами этого достичь, то обычно он испытывает чувство некоторого беспокойства, вызванное предчувствием отказа. Риск отказа всегда возможен, но нужно быть к этому готовыми, что потом не расстраиваться.
От того, как человек выразит свое желание, зависит многое. Сказать «Это неплохая идея, но…» лучше, чем «Я хочу, чтобы…» Еще больше шансов на успех появится, если сказать «Я знаю, что Вы заняты, но я просил Вас…», а не «Почему Вы не выполнили задание, о котором я Вас просил?»
У человека, не привыкшего настаивать на своем – если все получается именно так, как он хотел, - может возникнуть чувство вины. Нужно научиться избавляться от этого чувства. Воспринимать свои права как должное, не более.
б) умение сказать «нет».
Основная проблема большинства людей – это неумение отказывать. Для того чтобы не приходилось очень часто говорить «нет», человеку нужно подумать, почему именно к нему обращаются с просьбами. Может быть, потому, что он хороший человек, или потому, что он очень мягкий человек, который всегда поможет и справится с любыми трудностями. Возможно, данный человек очень ответственный, и все задания выполняет вовремя – иногда даже в ущерб себе. А может, другие люди более настойчивы или эгоистичны.
Следует проанализировать, часто ли человек оказывает помощь другим. Выполняя дополнительное задание, человек тратит свое драгоценное время. Нужно попытаться объяснить людям, где можно найти необходимую информацию, и рассказать, как выполнить вызвавшую затруднение задачу. Эта стратегия имеет два преимущества:
- человеку не придется выполнять чужую задачу;
- другие научатся выполнять задание собственными силами и больше не будут надоедать с просьбами.
Обычно человеку очень трудно сказать «нет» - он либо чувствует себя неловко, либо же его просто заставляют это сделать, не предоставляя даже права выбора. Кейт Кинан советует не бояться говорить «нет», но учит делать это конструктивно. При этом рекомендует стараться помогать дельным советом, который облегчит решение возникшей проблемы. Всегда стоит помнить: если к человеку обращаются с просьбой, и он говорит твердым голосом: «Нет, я не могу помочь, но я могу предложить…», то его никогда не заставят делать то, что не входит в круг его обязанностей.
Если человек не должен что-то делать и говорит «нет», а в ответ проситель делает вид, что его не понимает, не надо бояться снова сказать: «Это не входит в мои обязанности. Делать этого я не буду». Если позволить «сесть себе на голову», люди будут постоянно обращаться с просьбами. Но этого можно избежать, научившись говорить «нет». И вполне возможно избавиться от ненужных хлопот. Необходимо уметь твердо сказать «нет», и люди будут обращаться с просьбами все реже. Они поймут, что человек ценит себя и свое время.
3) Умение быть настойчивым.
Приняв решение, нужно немедленно действовать. Только так можно добиться хороших результатов. Преуспевают не только умные и удачливые люди. Добиться успеха может каждый, кто постоянно работает и настойчиво стремится к достижению поставленных целей. Безусловно, человек должен быть на сто процентов уверен в необходимости осуществления той или иной задачи. Он должен добиваться своего, преодолевая возникающие преграды и препятствия. При этом, конечно, можно услышать и негативные отзывы относительно своих действий, найдется множество причин доказать неосуществимость плана. Но если человек твердо уверен в правильности своего решения, это не должно ему помешать. Поэтому необходимо полагаться только на себя и упорно добиваться поставленных целей. Настойчивость – качество, которое необходимо постоянно развивать и воспитывать. Можно достичь потрясающих результатов, поверив в успех и продолжая начатое дело. Нужно помнить, что «вода камень точит».
4) Умение справляться со стрессом.
Первобытные люди были охотниками-собирателями. Они обеспечивали себя всем необходимым, охотясь на диких животных, сражаясь с другими племенами, постоянно борясь за выживание. Они жили в постоянном страхе и гневе. Страх и гнев до сих пор неотъемлемые части человеческой сущности. Но человек устроен так, что может справиться с этими чувствами. В ответ на угрозу опасности человеческий организм готовится к двум видам защитной реакции:
- к борьбе – смелый и решительный человек справится с ситуацией (либо же у него просто не будет другого выбора;
- к побегу – если благоразумнее избежать грозящей опасности.
Подобный механизм реагирования приводит к возникновению стресса, потому что способствует накоплению негативной энергии, которой не всегда можно дать выход. Таким образом, человек оказывается в стрессовой ситуации.
Панацея от стресса реально существует. Обычно вовлечение в какую-нибудь деятельность помогает избавиться от стресса. Есть три прекрасных способа избавления от стресса:
1) Физические нагрузки снимают напряжение и помогают вернуться к нормальному состоянию.
2) Общение с окружающими, дружеская беседа и смех дают выход негативной энергии.
3) Составление различных планов помогает отвлечься, заставляет задуматься и таким образом направить энергию в другое русло, хотя это и не самый эффективный способ избавиться от стресса.
Можно использовать каждый метод отдельно, но их комбинирование способствует достижению лучших результатов.
Кому-то может показаться странным расходовать физическую энергию на снятие стресса. Но ведь нет необходимости радикально менять образ жизни. Просто можно сделать свои будни более активными, и это поможет избавиться от переизбытка энергии. Психолог рекомендует:
- пройтись пешком;
- сходить в бассейн;
- посетить тренажерный зал или просто сделать зарядку – это улучшает фигуру и способствует поднятию жизненного тонуса.
Снять напряжение могут и другие виды физических нагрузок: теннис, сквош и т. д. Нужно подобрать тот вид занятий, который человеку по душе. Даже при небольших усилиях результат не заставит себя ждать.
2 Анализ самоменеджмента и системы формирования имиджа руководителя в организации
2.1 История создания образовательного учреждения и виды деятельности
Муниципальное общеобразовательное учреждение «Гимназия иностранных языков» (сокращенное наименование МОУ«ГИЯ») создана постановлением администрации г. Ухты Республики Коми РФ от 30 ноября 1995 года № 207-п в целях развития прав граждан на образование.
Учредителем гимназии является комитет по образованию Администрации г. Ухты.
Деятельность гимназии осуществляется в соответствии с Конституцией РФ, Законом РФ, законом «О народном образовании в Республике Коми», Указами и распоряжениями Президента РФ, решениями соответствующего органа управления образованием, «Типовым предложением об общеобразовательном учреждении» и настоящим Уставом.
Гимназия является юридическим лицом. Самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, может иметь самостоятельный баланс и лицевой счет. Владеет, пользуется и распоряжается обособленным имуществом, имеет имущественные и личные не имущественные права и несет соответствующие обязанности, может от своего имени заключать договора, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде и третейском суде.
Права юридического лица у образовательного учреждения в части ведения финансово-экономической деятельности предусмотренной его Уставом и направленный на подготовку образовательного процесса, возникают с момента регистрации образовательного учреждения.
Право на ведение образовательной деятельности и льготы, установленные законодательством РФ, возникают у образовательного учреждения с момента выдачи ему лицензии.
Права МОУ на выдачу своим выпускникам документа государственного образца о соответствующем уровне образования, на пользование печатью с изображением Государственного герба РФ, а также право образовательного учреждения на включение в схему централизованного государственного финансирования возникают с момента государственной аккредитации.
Медицинское обслуживание, обучающихся в гимназии, обеспечивается медицинским персоналом, закрепленным ММУ МСЧ г.Ухты. МОУ «Гимназия иностранных языков» предоставляет помещение с соответствующими условиями для работы медицинских работников, который наряду с администрацией и педагогическими работниками несет ответственность за проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режим и качество питания обучающихся. Организация питания детей возлагается на гимназию. Гимназия выделяет специальное помещение для организации питания учащихся, а также для хранения и приготовления пищи.
Юридический адрес РК. Г. Ухта ул. 30 лет Октября, 1,Б.
2.2 Организационная структура управления
предприятием
В настоящий момент самым распространенным является смешанный тип оргструктуры внутришкольного управления (Рисунок 2). Структура управления МОУ «Гимназия иностранных языков» значительно усложняется. Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое разделение труда.
Организационная структура школы с развитой информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргструктуру функционально-ориентированных зон. Из-за наличия в информсреде гимназии информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла Интернет – необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла Интернет.
Рисунок 2
- Смешанная структура внутришкольного управления
То же можно сказать и о других функционально-ориентированных зонах. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, - блок информационной службы (Рисунок 3).
Рисунок
3 - Блок информационной службы
С одной стороны, системная интеграция ИТ в образовательный процесс требует значительного расширения горизонтали, укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных процессов в создаваемой оргструктуре; с другой же стороны, учитывая возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления, необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры, расширение управленческой вертикали.
Структура управления гимназии содержит следующие звенья:
1 уровень
– директор; органы коллеГИЯльного управления: общешкольная конференция, совет гимназии, попечительский совет, педагогический совет;
2 уровень
– экспертно-консультативная служба определения стратегии развития личностно-ориентированной педагогической системы и информсреды; заместители директора по направлениям; главный бухгалтер;
3 уровень
– координационно-методический совет, регулирующий управление образовательным процессом в информационной среде школы, включающий в себя координаторов базового и профильного образования, воспитательной и научно-методической работы, руководитель информационной службы;
4 уровень
– руководители служб по обеспечению системной интеграции ИТ в образовательный процесс и эффективного функционирования педагогической системы: руководители звеньев оргструктуры информационной службы: руководитель медиацентра, руководитель пресс-службы, администратор сети, диспетчер образовательного процесса, инженер базы данных; руководители МО учителей-предметников, руководитель психолого-педагогической службы, организаторы воспитательной работы, руководители ВТК по разработке курсовых проектов;
5 уровень
– руководители лабораторий: лаборатории мультимедиа и компьютерного видео, лаборатории издательского дела, методист медиацентра, библиотечная служба, инженер узла Интернет, web-мастер, инженер школьного ТВ-центра, МО руководителей клубов, студий, кружков, спортивных секций, психологи, логопед, социальный педагог, медицинская служба, МО классных руководителей, Совет учащихся, учителя-предметники, руководители НОУ, преподаватели спецкурсов (общеобразовательных спецкурсов по выбору учащихся и спецкурсов «НИТ по выбору»), мини-бригады по созданию курсовых проектов и т.д.
Службы обеспечения, годичные команды, проектные и другие творческие группы имеют свою оргструктуру, свои оргсвязи, согласно требованиям к организации и самоуправляемости, предъявляемым к объектам. Их сферы ответственности разграничены. В качестве руководителей творческих групп или команд выдвигаются лидирующие в профессиональном и организационно-педагогическом плане учителя.
Таким образом, множественность целей и стратегий управляемого объекта порождает множественность оргструктур, вариативную расстановку органов управления, смещение акцентов в их функционировании.
2.3 Характеристика и анализ
Управление гимназии строится на основе сочетания принципов самоуправления коллектива и единоначалия директора. Разграничение полномочий между директором и органами самоуправления определяется Уставом гимназии. Основными формами самоуправления являются Совет гимназии, Общее собрание трудового коллектива, Педагогический совет.
Общее руководство гимназией осуществляет выборный представительный орган – Совет гимназии. Он формируется из администрации гимназии, представителей работников, представителей обучающихся (учащихся 1-11 классов) и представителей родителей (от каждого класса). Кроме того, к участию в работе Совета гимназии на совещательных началах могут приглашаться представители вышестоящих органов, местной администрации, общественности.
Решения Совета гимназии заносятся в протокол, который хранится в гимназии. Заседания Совета проводятся не реже 1 раза в год (обычно 2-3 раза). В редких, не терпящих отлагательства случаях, директор может созвать внеочередное заседание Совета гимназии. Также, внеочередное заседание может быть созвано по требованию не менее трех членов Совета или его председателем.
Заседание Совета считается состоявшимся, если на нем присутствовали более 2/3 членов. Решения принимаются голосованием. При этом решение считается принятым, если за него проголосовало более половины членов Совета.
Совет принимает план развития гимназии, формирует фонд развития и контролирует правильность его исполнения. По представлению директора Совет одобряет структуру гимназии, принимает правила приема обучающихся, положение об аттестации и переводе обучающихся, правила поведения обучающихся, положения о платных образовательных услугах. Директор гимназии отчитывается перед Советом по итогам работы и использования бюджета и внебюджетных средств (обычно в начале каждого полугодия, но не реже 1 раза в год). Совет гимназии определяет основные направления финансирования за счет внебюджетных средств в соответствии с целями и задачами гимназии. Устав гимназии не может быть изменен без рассмотрения и одобрения нововведений Советом гимназии.
Кроме того, для рассмотрения оперативных проблем создается Малый совет гимназии. В него входит администрация гимназии, представители педагогического коллектива и по 4 представителя родителей и учащихся из состава Совета гимназии. Он занимается более частными вопросами и контролирует правильность исполнения решений Совета гимназии.
Согласно Уставу гимназии, из состава Совета на выборной основе может формироваться Попечительский совет. Его целью является содействие внебюджетному финансированию гимназии и оказание ему организационной, консультационной, правовой и иной помощи. При отсутствии Попечительского совета вопросы его компетенции решает Совет гимназии.
В гимназии создана развитая система ученического самоуправления. В наши дни в процессе коренного преобразования работы образовательного учреждения ученическое самоуправление выходит на качественно новый этап своего развития. Ключевая проблема – сделать ребенка активным участником, субъектом образовательного процесса в школе. Участвуя в деятельности органов детского самоуправления, школьники включаются в разностороннюю внеурочную деятельность, деловое общение со взрослыми на равноправной основе, вовлекаются в практику гражданского поведения и социальной деятельности.
Основные органы ученического самоуправления – Ученические советы гимназии и прогимназии, в которые выбираются по 3 представителя от каждого класса. На них обсуждаются текущие проблемы и задачи, стоящие перед гимназии. Основное поле деятельности ученических советов – организация различных мероприятий (конференций, фестивалей, праздников, дней здоровья), ведь они проводятся именно ради учеников и их мнение при решении подобных вопросов особенно важно.
Уполномоченным органом самоуправления работников гимназии является Общее собрание трудового коллектива (ОСТК) гимназии. Оно созывается по мере надобности, но не реже 1 раза в год.
ОСТК считается состоявшимся, если в его работе участвует более половины сотрудников, для которых гимназия является основным местом работы. Решения принимаются 2/3 голосов присутствующих на собрании работников.
К исключительной компетенции ОСТК относятся такие вопросы, как принятие правил внутреннего трудового распорядка (по представлению директора), утверждение коллективного трудового договора, принятие решений о надбавках. доплатах и премиях. При необходимости ОСТК создает, определяет численность и срок полномочий Совета трудового коллектива и Комиссии по трудовым спорам. Кроме того, ОСТК принимает решение об объявлении забастовки и выбирает орган, возглавляющий ее.
Педагогический совет – это коллеГИЯльный орган, объединяющий педагогических работников гимназии. Он создается в целях развития и совершенствования учебно-воспитательного процесса, увеличения профессионального мастерства и творческого роста учителей и воспитателей в гимназии. Педсовет действует под руководством директора и созывается им по мере необходимости, но не реже 4 раз в год. Решения Педагогического совета реализуются приказами директора.
Педсовет определяет формы и методы учебно-воспитательного процесса, выбирает варианты содержания образования в текущем году. В ведении Педагогического совета находятся также такие вопросы, как проведение контроля качества знаний (экзаменов и зачетов), состав аттестационной комиссии, перевод учащихся в следующий класс. На педсовете обсуждается и принимается календарный учебный график.
Непосредственное руководство гимназией осуществляет директор. Он является источником единоличной власти в учебном заведении.
Директор без доверенности:
· действует от имени гимназии, представляет его интересы во всех отечественных и зарубежных организациях, государственных и муниципальных органов;
· открывает в банках расчетные и иные счета;
· распоряжается в установленном порядке имуществом и средствами гимназии;
· заключает договоры, в том числе трудовые контракты, выдает доверенности;
· утверждает структуру и штатное расписание, график работы и расписание занятий;
· распределяет обязанности между работниками гимназии, утверждает должностные инструкции;
· распределяет учебные нагрузки, устанавливает ставки и должностные оклады работников гимназии в пределах фонда заработной платы и собственных средств, с учетом ограничений, установленных действующим законодательством;
· распределяет надбавки и доплаты к должностным окладам, премирует работников гимназии;
· издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников гимназии;
· решает иные оперативные вопросы организации деятельности гимназии.
Локальные акты органов самоуправления вступают в силу только после их утверждения директором гимназии.
2.4 Характеристика
услуг
Учебное заведение имеет в своем составе с 1 по 11 классы гимназии и предгимназические курсы.
Каждому обучающемуся в гимназии, условно говоря, предлагается освоить две программы образовательного профиля. Во-первых, программу-минимум. Это та обязательная нагрузка гимназиста по профилю, тот основной набор знаний, умений и навыков «стартового капитала», который обеспечивает ему конкурентоспособность в современном информационном обществе. Параллельно с этим реализуется программа-максимум, благодаря которой максимально удовлетворяется потребность учащихся в изучении той или иной информационной технологии на основе свободного выбора. Она индивидуальна для каждого ученика. В гимназии существует широкий спектр учебных спецкурсов: офисные технологии и компьютерный дизайн, мультимедиа и телекоммуникации, графика и анимация, программирование, геометрическое моделирование, компьютерная алгебра и др.
Кроме широкого спектра учебных дисциплин и спецкурсов данное учебное заведение предоставляет обширное поле деятельности во внеурочное время.
Гимназия вправе привлекать дополнительные финансовые ресурсы за счет предоставления платных дополнительных образовательных и иных сопутствующих услуг, предусмотренных уставом гимназии. Платные образовательные услуги не могут быть оказаны вместо образовательной деятельности финансируемой за счет средств бюджета.
Платные дополнительные образовательные услуги предоставляются в следующем порядке:
1. Гимназия изучает спрос и определяет предполагаемый контингент обучающихся.
2. Проводит анализ необходимой материально-технической базы.
3. Создает условия для оказания платных дополнительных образовательных услуг с учетом требований по охране труда и безопасности для жизни и здоровья участников соответствующего образовательного процесса.
4. Доводит до заказчика (потребителя) достоверную информацию об исполнителе и оказываемых образовательных услугах.
5. Разрабатывается положение об оказании платных дополнительных образовательных услуг.
6. Составляет смету на каждый вид образовательных услуг, а при необходимости – на комплекс услуг.
7. Разрабатывает соответствующие инструкции для лиц, ответственных за проведение плат дополнительных образовательных услуг.
8. Заключает труд соглашения или гражданско-правовые договоры с исполнителями на выполнение дополнительных образовательных услуг.
9. Заключает в письменной форме договор с заказчиком на оказание платных дополнительных образовательных услуг.
10. Оплата за предоставление плат образовательной услуги осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством.
11. На основании заключенных договоров директор гимназии издает приказ об организации работы гимназии по оказанию платных дополнительных образовательных услуг.
В качестве подобных услуг МОУ «ГИЯ» предлагает подготовительное дошкольное образование для поступающих в гимназию (одно- и двухгодичное).
Поставщиками МОУ «ГИЯ» являются:
- Трудовые ресурсы – Гуманитарно – педагогический гимназия. – г. Ухта ул Косолапкина 16
- Мебель для гимназии предоставляет Производственная Компания «СпецМебельТорг» - г. Екатеринбург, ул Лукиных 5
- Продукты питания ООО «Виктори» г. Ухта ул. Железнодорожная д.16
2.5 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия
Состав основных фондов МОУ «ГИЯ» за три года представлен в таблице 1.Как видно из этой таблицы, все группы основных фондов предприятия относятся к производственным.
Основные фонды также подразделяются на активные и пассивные. К активным фондам здесь относятся машины и оборудование, к пассивным – здания, транспортные средства и другие виды основных средств.
Таблица 1 – Состав и структура основных фондов МОУ «ГИЯ»
| Наименование группы |
2008 год |
2009 год |
2010 год |
| Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
| Здания |
1477 |
53,5 |
1484 |
52,1 |
1484 |
39,5 |
| Сооружения и передаточные устройства |
8 |
0,3 |
8 |
0,3 |
8 |
0,2 |
| Машины и оборудование |
1227 |
44,5 |
1308 |
45,9 |
2213 |
58,9 |
| Производственный и хозяйственный инвентарь |
47 |
1,7 |
50 |
1,8 |
61 |
1,6 |
| Всего |
2759 |
100 |
2849 |
100 |
3756 |
100 |
Как показывает таблица, наибольший удельный вес в общей стоимости основных фондов занимает группа «Здания» – на неё приходится в 2008 году 53,5%, а в 2010 году уже 39,5%. Это говорит о том, что первоначальная стоимость в этой группе самая большая. На втором месте стоит группа «Машины и оборудования» – её удельный вес составляет в 2008 году 44,5%, а за счет модернизации оборудования в 2010 году достигла 58,9% в общем объеме основных средств. И самая маленькая доля приходится на сооружения 8 тыс.руб. или 0,3%. И на производственный хозяйственный инвентарь – 1,7% на 2008 год и 1,6% на 2010 год.
Таблица 2 – Состав работников МОУ «ГИЯ»
| Категории работников |
2008 год |
2009 год |
2010 год |
Темп роста |
| чел |
Уд.вес |
чел |
Уд.вес |
чел |
Уд.вес |
чел |
Уд.вес |
| Руководители |
5 |
7,6 |
6 |
9,1 |
7 |
10,8 |
2 |
3,2 |
| Специалисты и служащие |
60 |
90,9 |
59 |
89,4 |
57 |
87,7 |
-3 |
-3,2 |
| Рабочие |
1 |
1,5 |
1 |
1,5 |
1 |
1,5 |
- |
- |
| Итого среднесписочная численность работников |
66 |
100 |
66 |
100 |
65 |
100 |
-1 |
0 |
Как видно из таблицы, за анализируемый период выросла численность руководителей на 2 человека, снизилась численность специалистов и служащих на 3 человека, а число рабочих осталось неизменным в количестве 1 человека.
Таблица 3 - Эффективность использования трудовых ресурсов МОУ «ГИЯ»
|
Показатели
|
2008 год |
2009 год |
2010 год |
2010к 2008г. в % |
| Численность работников гимназии |
66 |
66 |
65 |
98,5 |
| Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.. |
11,1 |
14,2 |
15,2 |
136,94 |
Среднемесячная заработная плата выросла на 36,9%.
2.6 Личностные качества руководителя гимназии
Какими качествами должен обладать директор гимназии вообще? Рассмотрим их.
Это:
· политическая зрелость,
· любовь к детям и к работе с детьми,
· чувство долга и ответственности,
· дисциплинированность, трудолюбие, работоспособность и физическая выносливость,
· чувство нового и интерес к нему,
· энергичность, настойчивость, решительность, целеустремленность,
· сообразительность, быстрая ориентация, предвидение возможных реакций учеников, педагогов, прогнозирование дальнейшего поведения членов педагогического коллектива.
1. спокойствие и выдержка, тактичность, умение работать с людьми, приветливость, устойчивость настроения, мажорный тон, оптимизм,
2. разносторонность, общая высокая культура, приятные манеры, культура речи, логичность мысли, умение распределять внимание,
3. собственный стиль руководства.
Обычно, директорами школы назначают женщин. Это связано с тем, что изначально в учителя идут женщины в связи с невысокой заработной платой. Да и коллектив в школах (гимназиях и лицеях) обычно сугубо женский. А в таком коллективе обычно бывают ссоры, сплетни, зато не бывает служебных романов. Директор гимназии в таком коллективе должен обладать такими качествами, как справедливость и внимательность, чтобы вовремя заметить намечающиеся конфликты и попытаться их избежать.
2.7 Имидж директора гимназии
Эффективное управление МОУ «ГИЯ», как специфического социального социума, немыслимо без привлекательного облика того, кто по должностному положению этим занимается. Руководитель гимназии является публичным деятелем, так как в своей работе он постоянно вступает в общение с четырьмя социальными группами: учащимися, педагогами, техническим персоналом и родителями. Кроме этого, ему необходимо поддерживать связь с общественностью своего региона.
Исходя из столь обширного и неординарного социального плацдарма, на котором работает директор гимназии, ему необходимо быть обаятельной и авторитетной личностью. Обладание названными характеристиками и их нравственно-профессиональная весомость имеет важное значение для утверждения общественного статуса директора гимназии. Общеизвестно, что без должного социального признания руководитель гимназии не может возглавлять образовательное учреждение. Таково одно из существенных отличий определения профессиональной пригодности руководителя учебного образовательного учреждения как управленца.
Понимая это, многие руководители школ (гимназий, лицеев) настоятельнее проявляют интерес к своему имиджу, как личностному инструментарию, с помощью которого они могут утвердиться в социальной среде, формировать доверительные отношения с детьми, родителями и работающим в школе персоналом. В конечном итоге, обрести профессиональную репутацию и личный авторитет.
Будучи в преклонном возрасте, она являет собой облик эстетически привлекательного руководителя и блестящего профессионального управленца. Она всегда строго и со вкусом одета - строгий синий костюм с пепельной белой блузой и кружевными манжетами. А также отличается такими качествами, присущими не каждому руководителю – справедливостью, стремлением к саморазвитию, оптимизмом, строгостью, но, в то же время, отличным чувством юмора. Дети и сотрудники гимназии любят своего руководителя и относятся к ней с уважением.
2.8
Экспертный метод оценки склонности персонала к самоменеджменту
Для оценки персонала МОУ «ГИЯ» был выбран метод анкетирования. Оценивать персонал гимназии будут два эксперта. Первым экспертом будет – сам персонал, вторым – руководитель. Сумма баллов каждого работника отражена в таблице 4.
Таблица 4 - Матрица
оценки
| № |
Ф.И.О. персонала |
Самооценка персонала |
Оценка руководителя |
∑ полученных баллов |
Отклонение оценки руководителя от самооценки |
Средняя оценка |
| 1.
|
Бухаг А. О. |
43 |
34 |
77 |
-9 |
38,5 |
| 2.
|
Рыкова Г. К. |
34 |
33 |
67 |
-1 |
33,5 |
| 3.
|
Кудина Р. М. |
35 |
38 |
73 |
3 |
36,5 |
| 4.
|
Чекалюк Ю. М. |
49 |
45 |
94 |
-4 |
47 |
| 5.
|
Гончарова Е. В. |
38 |
39 |
77 |
1 |
38,5 |
| 6.
|
Тарасова В. В. |
39 |
29 |
68 |
-10 |
34 |
| 7.
|
Зеленская Т. Б. |
36 |
36 |
72 |
- |
36 |
| 8.
|
Ляшенко Н. Н. |
41 |
32 |
73 |
-9 |
36,5 |
| 9.
|
Богдан Р. Ф. |
42 |
35 |
77 |
-7 |
38,5 |
| 10
|
Бубик О. В. |
47 |
46 |
93 |
-1 |
46,5 |
| 11
|
Колесниченко И. И. |
40 |
40 |
80 |
- |
40 |
| 12
|
Дорошенко П. П. |
48 |
41 |
89 |
-7 |
44,5 |
| 13
|
Иванова Л. И. |
44 |
37 |
81 |
-7 |
40,5 |
| 14
|
Колесникова О. А. |
45 |
31 |
76 |
-14 |
38 |
| 15
|
Подгорная Т. И. |
37 |
26 |
63 |
-9 |
31,5 |
| 16
|
Чепурная Н. О. |
46 |
30 |
76 |
-16 |
38 |
| ∑
|
Сумма |
664 |
572 |
1236 |
Исходя из таблицы (минимальное количество баллов 18, максимальное 55) видно, как высоко оценил себя персонал, также можно увидеть в таблице, что руководитель не согласен с самооценкой большинства работников. Работники завысили свою оценку, только лишь с двоими сотрудниками совпала оценка руководителя (Зеленская, Колисниченко) и одного сотрудника руководитель выделил, завысив ему балл (Кудина).
Анализируя таблицу, мы видим, что рассчитано общее количество баллов полученным каждым работником. Он рассчитывается по формуле
Сумма баллов = самооценка персонала + оценка руководителя
(1)
Посчитав сумму по каждому работнику, можно сделать вывод, сколько в общем набрано баллов каждым работником.
Также рассчитано отклонение оценки руководителя от самооценки по формуле
Отклонение = оценка руководителя – самооценка персонала
(2)
Отклонение показывает, что руководитель не согласен с самооценкой персонала.
В таблице 4 представлена средняя оценка, которая рассчитывается по формуле
Средняя оценка = (самооценка персонала + оценка руководителя)\2
(3)
Средняя оценка показывает, сколько в среднем баллов набрал каждый из работников.
После проведения оценки был использован метод ранжирования. Ранжированием называется расположение показателей в порядке увеличения (убывания) некоторой общей оценки.
Ранжирование осуществляется с помощью такого способа. Каждый эксперт приписывает объектам ранжирования номер натурального ряда 1,2,3,…..n (ранги) в порядке увеличения (убывания) заданным количеством (оценок). Мера этого качества в каждом объекте определяется экспертом чисто субъективно, с точки зрения его стажа, знания, предположения и т.д.
Проведенное ранжирование экспертами МОУ «ГИЯ» отображено в таблице 4.
Таблица 5 - Матрица рангов
| № |
Ф.И.О. персонала |
Ранжирование на основании самооценки |
Ранжирование на основании оценки руководителя |
∑ полученных рангов |
Средний ранг |
| 1.
|
Бухаг А. О. |
7 |
10 |
17 |
8,5 |
| 2.
|
Рыкова Г. К. |
16 |
11 |
27 |
13,5 |
| 3.
|
Кудина Р. М. |
15 |
6 |
21 |
10,5 |
| 4.
|
Чекалюк Ю. М. |
1 |
2 |
3 |
1,5 |
| 5.
|
Гончарова Е. В. |
12 |
5 |
17 |
8,5 |
| 6.
|
Тарасова В. В. |
11 |
15 |
26 |
13 |
| 7.
|
Зеленская Т. Б. |
14 |
8 |
22 |
11 |
| 8.
|
Ляшенко Н. Н. |
9 |
12 |
21 |
10,5 |
| 9.
|
Богдан Р. Ф. |
8 |
9 |
17 |
8,5 |
| 10.
|
Бубик О. В. |
3 |
1 |
4 |
2 |
| 11.
|
Колесниченко И. И. |
10 |
4 |
14 |
7 |
| 12.
|
Дорошенко П. П. |
2 |
3 |
5 |
2,5 |
| 13.
|
Иванова Л. И. |
6 |
7 |
13 |
6,5 |
| 14.
|
Колесникова О. А. |
5 |
13 |
18 |
9 |
| 15.
|
Подгорная Т. И. |
13 |
16 |
29 |
14,5 |
| 16.
|
Чепурная Н. О. |
4 |
14 |
18 |
9 |
| ∑
|
Сумма |
136 |
136 |
272 |
В таблице 5 также представлен показатель суммы рангов и средний ранг, рассчитываются по следующим формулам:
Сумма рангов = ранг полученный за самооценку + ранг полученный за оценку руководителя
(4)
Сумма ранга, показывает, сколько всего рангов набрал каждый работник.
Средний ранг = сумма полученных рангов/2
(5)
Этот показатель показывает, сколько в среднем рангов набрал работник.
После ранжирования данных экспертов, рассчитываем коэффициент конкордации.
Коэффициент конкордации показывает ступень согласованности мыслей экспертов с важности каждого из оценивающих объектов.
W
=
,
где (6)
m
– количество анализируемых объектов;
n
– количество экспертов;
Rij
– ранг j-го объекта, что присвоен ему i-тым экспертом.
0 < W < 0,5 – плохая согласованность;
0,5 < W < 0,7 – удовлетворительная согласованность;
W > 0,7 – хорошая согласованность.
Количество анализируемых объектов в МОУ «ГИЯ» 16, экспертов двое.
W = 
Коэффициент конкордации равняется 3, этим он показывает хорошую согласованность мнений экспертов.
Исходя, из ниже приведенных данных персонал МОУ «ГИЯ» поделился на три группы. Для объединения работников в эти группы, необходимо было проанализировать матрицу баллов каждого из работника. В результате анализа персонал объединяли в группы по количеству набранных балов.
25 – 35 баллов – работник не справляется со своими обязанностями, необходим систематически внешний контроль.
35 – 45 баллов – работник справляется со своими обязанностями, но требуется внешний контроль.
45 – 55 баллов – работник справляется со своими обязанностями самостоятельно.
В первую группу работников, которые справляются со своими обязанностями самостоятельно входят пять человек.
Во вторую группу работников, которые справляются со своими обязанностями, но требуют внешнего контроля входят девять человек. В эту группу входит большая часть работающего персонала в МОУ «ГИЯ».
В третью группу работников, которые не справляются со своими обязанностями входит два человека.
В следствие разделение работников на три группы, мы можем определить слабые и сильные аспекты персонала.
В первой группе персонал имеет свои слабые аспекты, это:
- несанкционированное использование рабочего времени(перекуры,teabreak);
- отражение настроения на работе;
- неудовлетворение заработной платой
- допускают ошибки в работе.
Чтобы в последствииизбежать вышеперечисленные аспекты, руководству предприятия несанкционированные перерывы необходимо ввести в рабочий график, поощрять работников, работающих самостоятельно в виде премии. Привлечь работников из первой группы оказать помощь в работе сот рудникам из второй и третей группы.
У работников второй группы следующие слабые аспекты:
- исправляют допущенные ошибки с помощью сотрудников или руководителя;
- недостаточно уделяют времени самоменеджменту;
- не посещают лекции, семинары;
- не выполняют вовремя работу;
- отражение настроения на работе.
В этой группе находится 56% работающего персонала МОУ «ГИЯ». Этим работникам требуется внешний контроль, для того чтобы персонал работал самостоятельно необходима стимулирование со стороны руководителя. Стимулирование должно быть следующим:
1. проводит разнообразные конкурсы среди персонала, победителя поощрять (денежной премией, отгулом и т.д.);
2. посещение семинаров, лекций сделать необходимым требованием для сотрудников гимназии;
3. предоставить свободное пользование Интернетом;
4. выписывать еженедельно специальную литературу.
Если руководитель будет придерживаться вышеперечисленных пунктов, то возможно во второй группе снизится процент рабочих, а в первой группе наоборот увеличится.
В третью группу входят два работника, набравши самое меньшее количество баллов. У них следующие слабые аспекты:
- исправляют допущенные ошибки только с помощью руководителя или сотрудников;
- не выполняют вовремя свою работу, а иногда и не качественно;
- допускают грубые ошибки в работе;
- не уделяют времени самоменеджменту.
Руководитель должен взять этих работников под свой контроль. Предоставить свободное пользование Интернетом, обязать посещать лекции, семинары, подключить сотрудников из первой и второй группы для оказания помощи в работе сотрудникам третей группы. Всевозможно поощрять сотрудников за улучшение качества работы.
После проведенной стимуляции руководитель должен определить произошли ли изменения у работников третей группы. Если он добился положительного результата то, следовательно, усилия не были напрасны, но если результат был, отрицательный и работники остались, на том же уровне, из этого можно сделать вывод, что им не хватает квалификации, целенаправленности для работы в аптеке.
Рассмотрев слабые аспекты по каждым из групп работников, необходимо выделить, что сильные аспекты у них общие:
- приходят на рабочее время вовремя или за 5 – 10 минут;
- находят допущенные ошибки и исправляют самостоятельно или с помощью коллег и руководителя;
- хорошие взаимоотношения между сотрудниками, общаются на работе и за ее пределами;
- у большинства сотрудников возникают новаторские предложения;
- повышают свою квалификацию.
2.9 Методика интегральной оценки способности персонала МОУ «ГИЯ» к самоменеджменту
Для того, чтобы оценить способность персонала гимназии к самоменеджменту необходимо рассчитать интегральный показатель способности персонала к самоменеджменту, расчет которого производится по следующей формуле:
I
= ∑ Ккомпл. ∙ Уд. в,
(7)
где Ккомпл.
– значение i-го комплексного показателя способности персонала к самоменеджменту;
Уд.в
. – удельный вес комплексного показателя способности персонала к самоменеджменту.
Необходимо рассчитать пять комплексных показателей:
1.
Способность персонала к самообучению;
2.
Способность персонала к самоорганизации;
3.
Способность персонала к самоконтролю;
4.
Способность персонала к саморазвитию;
5.
Уровень удовлетворенности трудом.
Для расчета комплексных показателей, нужно рассчитать входящие в него локальные показатели. Для того, чтобы определить какие локальные показатели входят в комплексные, мы воспользуемся анкетой, которую предоставили для заполнения руководителю МОУ «ГИЯ» (Приложение). Проанализировав анкету, мы определили, какие вопросы (локальные показатели) входят в комплексные показатели.
Таблица 6 Анализ комплексных показателей
| Комплексные показатели |
Локальные показатели |
| Способность персонала к самообучению |
1. Частота посещения библиотек
2. Использование в практике специальной литературы
3. Пользование Интернета в учебных целях
4. Частота посещения семинара лекций
|
| Способность персонала к самоорганизации |
5. Обеспеченность необходимыми средствами труда
6. Частота несанкционированного использования рабочего времени
7. Контроль прихода на рабочее место
8. Выполнение вовремя работы
|
| Способность персонала к самоконтролю |
9. Качество выполнения работы
10. Частота допущения ошибок в работе
11. Самостоятельность исправление ошибок
|
| Способность персонала к саморазвитию |
12. Оценка профессиональной подготовки
14.Оценка новаторских предложений
17.Частота повышения квалификации
|
| Уровень удовлетворенности трудом |
13.Взаимоотношение с сотрудниками
15.Импонирования стиля руководства
16.Отражение настроения на работе
18.Соответствие заработной платы с выполняемым объемом работы
|
Каждый локальный показатель представляет собой среднюю оценку по данному аспекту анализу.
Комплексный показатель – это сумма соответствующих локальных показателей.
Рассчитаем комплексные показатели:
1. Способность персонала МОУ «ГИЯ» к самообучению. В показатель входит четыре вопроса, рассчитаем по выше предоставленной формуле:
Об1 = 35/16 = 2,19
Об2 = 27/16 = 1,69
Об3 = 29/16 = 1,81
Об4 = 27/16 = 1,69
Комплексный показатель способности персонала к самообучению равен 7,38.
2. Способность персонала МОУ «ГИЯ» к самоорганизации. В показатель входят также четыре вопроса:
Орг1= 48/16 = 3
Орг2= 39/16 = 2,44
Орг3= 32/16 = 2
Орг4= 44/16 = 2,75
Комплексный показатель способности персонала к самоорганизации равен 10,19.
3. Способность персонала МОУ «ГИЯ» к самоконтролю. В этот показатель входят три вопроса:
К1 = 40/16 = 2,5
К2 = 32/16 = 2
К3 = 22/16 = 1,38
Комплексный показатель способности к самоконтролю персонала равен 5,88.
4. Способность персонала к саморазвитию. Входят три вопроса в этот показатель:
Р1 = 33/16 = 2,06
Р2 = 36/16 = 2,25
Р3 = 36/16 = 2,25
Комплексный показатель способности персонала к саморазвитию равен 6,56.
5. Уровень удовлетворенности трудом. В этот показатель входят четыре вопроса:
Ут1 = 43/16 =2,69
Ут2 = 46/16 = 2,88
Ут3 = 23/16 = 1,44
Ут4 = 22/16 = 1,38
Комплексный показатель уровня удовлетворенности трудом равен 8,39.
Рассчитываем при помощи экспертного метода значимость составляющих элементов интегрального показателя способности персонала к самоменеджменту.
Результаты приведены в таблице 7.
Из данных таблицы мы можем рассчитать интегральный показатель способность персонала к самоменеджменту.
I = (7,38*0,255) + (10,19*0,185) + (5,88*0,185) + (6,56*0,16) + + (8,39*0,215) = 7,71
Интегральный показатель равен 7,71 его необходимо сравнить с максимальным значением интегрального показателя, для того чтобы узнать уровень оценки способности персонала к самоменеджменту.
Для расчета максимального значения интегрального показателя, необходимо рассчитать максимальное значение локального показателя, по следующей формуле:
Локальный показатель = (максимальная оценка по данному аспекту анализа на персонал заполнившего анкету) на персонал заполнившего анкету
Максимальное значение локального показателя
Рассчитываем максимальное интегральное значение:
Таблица 7 - Экспертный метод определения значимости составляющих элементов самоменеджмента
| Показатели. |
Эксперты |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Средняя оценка |
| Комплексный показатель способности персонала к самообучению |
0,3 |
0,25 |
0,4 |
0,2 |
0,15 |
0,1 |
0,2 |
0,25 |
0 |
0,4 |
0,255 |
| Комплексный показатель способности персонала к самоорганизации |
0,15 |
0,15 |
0,1 |
0,15 |
0,25 |
0,4 |
0,15 |
0,25 |
0,15 |
0,1 |
0,185 |
| Комплексный показатель способности персонала к самоконтролю |
0,2 |
0,25 |
0,2 |
0,1 |
0,2 |
0,2 |
0,25 |
0,15 |
0,2 |
0,1 |
0,185 |
| Комплексный показатель способности персонала к саморазвитию |
0,15 |
0,2 |
0,1 |
0,15 |
0,25 |
0,1 |
0,15 |
0,15 |
0,15 |
0,2 |
0,16 |
| Комплексный показатель уровня удовлетворенности трудом персонала |
0,2 |
0,15 |
0,2 |
0,4 |
0,15 |
0,2 |
0,25 |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
0,215 |
| ∑ |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
Iмакс. = (3 ∙ 4) ∙ 0,255 + (3 ∙ 4) ∙ 0,185 + (3 ∙ 3)∙ 0,16 + (3 ∙4)∙0,215 = 10,95
Максимальное интегральное значение сравниваем с ранее рассчитанным интегральным показателям и узнаем, на каком уровне находится способность персонала к самоменеджменту.
Нами разработаны три уровня оценки способности персонала к самоменеджменту исходя из ранее рассчитанного интегрального показателя.
Уровни способности персонала к самоменеджменту:
от 3 до 3,62 – низкий уровень способности персонала к самоменеджменту;
от 3,63 до 7,24 – средний уровень способности персонала к самоменеджменту;
от 7,25 и выше – высокий уровень способности персонала к самоменеджменту.
У персонала МОУ «ГИЯ» высокий уровень способности к самоменеджменту, так как интегральная оценка равна 7,71.
Построим кластеризацию.
Кластеризация – это метод выявления слабого и сильного персонала с точки зрения его способности к самоменеджменту. Существует четыре зоны кластера:
Iзона от 18 - 27 – персонал не соответствует занимаемой должности;
IIзона от 28 -36 – не имеют достаточно потенциала для продвижения по службе;
IIIзона от 37- 45 – кандидаты на повышение по службе, является перспективным работником.
IVзона от 46 – 55 – кадры резервные на уровне топ-менеджера.
Распределим персонал МОУ «ГИЯ» по зонам кластера с помощью таблицы 2.13. матрицы оценки (с пункта 2.3. экспертный метод оценки склонности персонала к самоменеджменту), по среднему баллу.
Персонал МОУ «ГИЯ» попадает в следующие зоны:
в Iзону персонал гимназии не попадает;
во IIзону – попадает четыре человека (2,6,7,15);
в IIIзону – попадает десять человек (1,2,5,8,9,11,12,13,14,16);
в IVзону – попадает два человека (4,10).
Зоны кластера отобразим на рисунки 4.
Рисунок 4 - Кластеризация персонала МОУ «ГИЯ»
25% персонала МОУ «ГИЯ» не имеют достаточного потенциала для продвижения по службе, 62,5% персонала являются перспективными работниками кандидатами на продвижения по службе, уделяющее достаточное внимание самоменеджменту. 12,5% являются кадровым резервом гимназии, находящиеся на уровни топ-менеджера.
Мы можем сделать вывод, после всех вышеизложенных оценок способности персонала к самоменеджменту, что персонал МОУ «ГИЯ» занимается своей самоорганизацией, самообучением, саморазвитием и пытается повысить свои квалификационные способности.
3 Проект мероприятий по совершенствованию системы формирования имиджа руководителя в организации МОУ «ГИЯ»
Во аналитической части курсовой работы нами была проведена кластеризация персонала МОУ «ГИЯ», которая позволила выявить что 25% персонала гимназии не имеют достаточного потенциала продвижения по службе, не уделяют внимания самообучению, самоорганизации, саморазвитию.
Для обеспечения современного уровня последипломного образования специалистов МОУ «ГИЯ» необходимо:
- использовать возможности единого информационно-образовательного пространства;
- внедрить в процесс обучения современные технологии (в том числе дистанционное образование).
Дистанционное обучение (e-learning)
С появлением Интернета, методики дистанционного обучения получили новое развитие, поскольку Сеть позволяет не только передавать информацию, организовывать живое общение между удаленными собеседниками, но и обеспечивать удаленное обучение персонала.
Полноценный Интернет-сайт предоставляет такие средства общения как форумы и чаты. Обмен мнениями с коллегами может сыграть большую роль в повышении квалификации специалиста.
В рамках Интернет ресурса можно организовать живую видеоконференцию собеседников, находящихся в разных частях света. Это особенно эффективно при дистанционном обучении.
На сайте могут быть размещены разнообразные учебные текстовые, графические, аудио- и видео материалы, которые пользователи могут скачать и изучить. Подобная информация, находящаяся в свободном доступе значительно сократит расходы на дистанционное обучение сотрудников.
После публикации web сайт становится доступен пользователям Интернет всего мира. Это означает, что компанию смогут найти люди из регионов, в которых нет ее представительств. Также вы сможете реализовать программы по повышению квалификации сотрудников региональных представительств вашей компании.
На Интернет-сайте компании могут быть размещены интерактивные тесты для проверки знаний учащихся.
Профессиональные порталы по повышению квалификации предложат вашей компании максимально полные и удобные программы дистанционного обучения, разработанные специально для вашего бизнеса и режима работы сотрудников.
Все необходимые материалы программы дистанционного обучения будут доходить до адресата максимально быстро и полно;
- повысить компьютерную грамотность персонала;
Обеспечить доступ в Интернет, к интерактивным системам информации, к базам данных по всем педагогическим специальностям.
Одной из мер по совершенствованию структуры персонала может стать разработка мероприятий по повышению квалификации и образования работников на основании системы самообучения, что позволит работникам повысить уровень образования, квалификацию без отрыва от производства. Одной из разновидностей самообучения является виртуальное обучение, которое распространено в странах западной Европы. Рассмотрим преимущества виртуального обучения.
Современные общественные взгляды на процесс обучения сводятся к следующему:
· обучение как процесс приобретения знаний, опыта и умений – это непрерывный пожизненный процесс;
· образование больше не квалифицируется практикой как определенная сумма полученных в высшем учебном заведении знаний, но как способность адекватно действовать в реальных ситуациях, принимать верные решения и предпринимать эффективные действия;
· ценность образования специалиста во многом зависит от того, насколько знания, которыми он обладает, вписываются в систему корпоративных знаний, дополняют и развивают ее;
· эффективность обучения находится в прямой зависимости от поисковой активности самого обучаемого.
С технологической точки зрения, виртуальное обучение представляет собой закономерное развитие методов использования информационных и телекоммуникационных средств (средств новых информационных технологий) в системе образования. Использование таких средств не является самоцелью, а лишь средством интенсификации учебного процесса.
Исследования в области виртуализации совокупного знания привели к созданию организационной формы, получившей название виртуального учебного пространства (ВУП). Эта форма объединяет знания в систему по предметно-модульному принципу. Хотя данный принцип далеко не единственный из числа тех, что могли бы быть использованы (например, проблемный, тематический, дисциплинарный), но все-таки именно он наиболее подходит для образования системы, превращающей знания в виртуальный ресурс с точки зрения его контекста.
Базовым элементом системы ВУП является предметный модуль, представляющий собой глубоко структурированный учебный материал, включающий тексты, иллюстрированные статической и динамической графикой, перекрестные ссылки на ключевые понятия, тематические глоссарии, топики и кейсы.
С точки зрения организации и содержания учебного процесса модуль – это базовая учебная единица, объединяющая различные виды и формы обучения и ориентированная на изменение конкретных способностей самообучающегося работника от «незнания к знанию».
Разработка учебных модулей призвана:
а) устранить дублирование, временные и логические разрывы между различными дисциплинами, видами и формами обучения, усилить связи между отдельными предметами;
б) повысить качество обучения (преподавания и восприятия учебного материала);
в) повысить эффективность самостоятельной работы.
Учебный модуль – это учебный материал, отличающийся, прежде всего, семантической самостоятельностью и самодостаточностью и представляемый в наглядной форме (текстовой, графической, фото, видео, аудио).
Обучение в виртуальном учебном пространстве – это онлайновая технология обучения. Через Интернет доступ в ВУП может быть открыт 24 часа в сутки, из любого географического района, где имеется физический канал связи с провайдером Интернет-услуг. Пространственно-временная независимость обучения в ВУП через Интернет дополняется еще и отсутствием физических ограничений по числу одновременно обучающихся лиц.
Виртуальное обучение становится жизненно важным элементом стратегии высших учебных заведений не только в будущем, но уже сегодня. Характерно, что современные люди сегодня очень хорошо понимают, что в зрелом возрасте обучение должно носить упреждающий характер. Иными словами, чтобы сделать профессиональную карьеру, иметь хорошую работу, необходимо быть, по меньшей мере, на полшага впереди того, что делается на твоем предприятии. Необходимо быть готовым к тем переменам, которые могут произойти на предприятии в силу динамики бизнеса. Это заставляет не только недовольных своей настоящей работой людей, но и тех, кто вполне удовлетворен своим сегодняшним положением, заниматься самообразованием, повышением квалификации. Но когда и как это делать, если весь день отдан работе, а после работы есть личные обязанности или общественные дела? Для работника в возрасте от 35 лет и старше традиционная система обучения и повышения квалификации в вузах оказывается непреодолимым барьером на пути к знаниям, как это ни парадоксально звучит. Нетрадиционные пути обучения таких людей «раскрепощают» скрытую в них потребность к постоянному повышению своего образовательного уровня и оказываются самым настоящим ускорителем спроса на образовательные услуги. Переподготовку и повышение квалификации сегодня можно получить не только в стенах классических высших учебных заведений, но и в учебных центрах консультационных компаний, корпоративных университетах, специализированных центрах занятости и т.п. Будучи внутрифирменными учебными центрами, по своей природе, эти «операторы» образовательных услуг лучше чувствуют особенности обучения работников и те преимущества, которые открывает технология виртуального обучения в данной области.
Таким образом, можно отметить, что виртуальное обучение оказывается привлекательным не только с точки зрения работников, давая им возможность гибко распоряжаться своим временем в отношении учебного процесса. Оно весьма привлекательно и с точки зрения руководителя, поскольку позволяет невероятно сократить расходы на переподготовку и повышение квалификации сотрудников, уменьшить число отрывов их от основной деятельности на учебу, но в то же время дать им возможность учиться постоянно и самостоятельно, выбираю интересующую их тематику. Это делает их самыми горячими сторонниками новой технологии обучения.
С экономической точки зрения, данные мероприятия должны быть эффективными, то есть перед нами ставится задача подтверждение их эффективности расчетами соответствующих эффектов, которые в нашем случае должны выражаться в увеличении чистой прибыли;
- осуществлять непрерывное повышение квалификации педагогов гимназии по проблемам педагогической деятельности, по искусству общения специалиста с детьми.
Отдельным параграфом идет обучение границам компетентности сотрудника в конкретных ситуациях, связанных с типовыми потребностями. Другими словами, сотрудник должен четко знать, как необходимо работать с тем или иным ребенком с точки зрения психологии.
При формировании программы обучения учитывался персонал, не только который, вошел во вторую зону кластера но и в третью – 62,5% персонала являются перспективными работниками, кандидатами на продвижение по службе. Новым профессиям персонал не обучают, не проводится стимуляция со стороны руководства, настроение персонала влияет на работу. Вследствие этих причин имидж гимназии начинает уменьшаться..
Разработанная нами учебная программа, включающая проведения теоретических и практических занятий, будет следующей:
1. Молодым специалистам повысить компьютерную грамотность и научат свободно пользоваться Интернетом. Создание электронных дневников и журнала. По данному анализу рекламных сайтов в Интернете по поводу компьютерных курсов стоимость обучения составляет от 2000 до 5000 руб. за одного обучающегося.
2. Для специалистов, которые планируют самообучаться, саморазвиваться, изучить новые профессии и в будущем занять руководящие должности, необходимо разработать мероприятия по повышению квалификации работников на основании самообучения, что позволит работникам повысить уровень образования, без отрыва от производства. Одной из разновидностей самообучения является обучение в Интернете, которое доступно 24 часа в сутки.
3. Для стимулирования персонала руководству мы предложим проводить раз в год конкурс «Лучший учитель года». Победителю за звания учителя года наградить грамотой и денежными средствами.
3.2
Расчет эффективности мероприятий по усовершенствованию системы самоменеджмента
После проведения вышеупомянутых мероприятий, возрастет количество работников повысивших квалификация. Увеличилось качество обслуживания, тем самым увеличился имидж гимназии, после обучения сотрудники гимназии свое плохое настроение не показывают на работе, качество обучения детей повысится.
Анализ статистической информации позволил выявить зависимость между увеличением качества обслуживания и объемом продаж.
Покажем фактические показатели и прогнозные эффективности деятельности управления в МОУ «ГИЯ»
Таблица 8 - Показатели элементов координационно-контрольного исполнительного уровня подсистемы общего линейного управления
| Показатели |
2010 г. |
2011 г. |
Абсолютное отклонение |
| 1. Коэффициент рациональности структуры |
0,5 |
0,52 |
0,02 |
| 2. Уровень управляемости |
0,8 |
1 |
0,2 |
| 3. Занятость персонала в аппарате управления |
0,2 |
0,24 |
0,04 |
| 4. Степень централизации функций |
0,8 |
0,85 |
0,05 |
| 5. Соотношение численности линейного и функционального персонала |
0,15 |
0,15 |
0 |
| 6. Степень формализации труда работников |
0,78 |
0,79 |
0,01 |
| 7. Эффективность труда в ОСУ |
0,7 |
0,72 |
0,02 |
| 8. Экономичность труда в ОСУ |
0,84 |
0,84 |
0 |
| 9. Коэффициент полноты охвата функций управления |
0,7 |
0,77 |
0,07 |
| 10. Коэффициент глубины специализации управленческих работ |
1 |
1 |
0 |
| 11. Коэффициент абсолютного использования информации |
0,8 |
1 |
0,2 |
| 12. Коэффициент эффективного использования информации |
0,8 |
0,84 |
0,04 |
| 13. Коэффициент качества выполнения управленческих функций |
0,89 |
0,95 |
0,06 |
| 14. Коэффициент оперативности управления |
0,82 |
0,84 |
0,02 |
| 15. Коэффициент непрерывности информационных потоков |
0,6 |
1 |
0,4 |
Определим эффективность от намеченного мероприятия, найдя уровень управления после совершенствования стиля управления. Совершенствование стиля управления позволит ускорить процесс принятия решения, то есть коэффициент по качеству выполнения управленческих функций составит 0,95.
Заключение
В работе были выявлены и подробно рассмотрены основные особенности бюджетных организаций – некоммерческий характер деятельности и государственное финансирование. Был сделан вывод о специфике целей бюджетных организаций, рассмотрены и обобщены основные существующие теории управления некоммерческими организациями – теория «производства общественных благ», «невыполненного контракта» и «контроля стейкхолдеров». Значительное внимание уделено источникам ресурсов бюджетных организаций и, в первую очередь, порядку финансирования.
Важное место в менеджменте бюджетной организации занимает оценка эффективности ее деятельности. Некоторые из критериев оценки эффективности коммерческих организаций подходят и для бюджетных. Однако различия между бюджетными организациями глубже и существеннее, чем между коммерческими, поэтому для каждого типа бюджетных организаций необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности. Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).
В качестве примера бюджетной организации в работе рассматривается МОУ «Гимназия иностранных языков». Особенности менеджмента данной организации определяются тем, что это инновационное образовательное учреждение с развитой информационной средой. МОУ «ГИЯ» обладает обширной материально-технической базой и активно привлекает внебюджетные средства. Организационная структура гимназии является пятиуровневой и включает развитый блок информационной службы. В структуре управления гимназии сочетаются развитая система самоуправления и сильная единоличная власть директора. При управлении школой необходимо учитывать, какие задачи и как должна решать управляющая система школы, как она должна быть устроена, чтобы при различных внутренних и внешних условиях обеспечивалась эффективность управления.
Проведенная оценка трудовых ресурсов позволила сделать вывод о недостаточной эффективности системы управления трудовыми ресурсами, о чем свидетельствует в частности, негативные тенденции показателей движения персонала, увеличение коэффициента текучести, снижение эффективности использования рабочего времени, снижение уровня повышения квалификации и отсутствие на данном предприятии системы обучения персонала.
Для оценки склонности персонала к самоменеджменту нами были разработаны анкеты по оценки способности персонала к саморазвитию, самоорганизации, самообучению как основных функций самоменеджмента. также было проведено ранжирование персонала.
Нами была проведена интегральная оценка способности персонала к самоменеджменту.
Также была проведена кластеризация. 25% персонала МОУ «ГИЯ» не имеют достаточного потенциала для продвижения по службе, 62,5% персонала являются перспективными работниками кандидатами на продвижения по службе, уделяющее достаточное внимание самоменеджменту. 12,5% являются кадровым резервом аптеки, находящиеся на уровни топ-менеджера.
В третей части нами разработаны три мероприятия, которые повысят самоменеджмент персонала МОУ «ГИЯ».
Приложение А
(справочное)
Библиографический список
источников
1.
Абчук, В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. – СПб. : Союз, 2006. – 463 с.
2.
Андреев, В И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. – М. : Нар. Образование, 2007. – 430 с.
3.
Андреев С.Н., Оценка результативности деятельности некоммерческих субъектов // Некоммерческие организации в России №4/2009
4.
Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Социальная психология. – СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2008.
5.
Балибалова Д. И. Женщина в условиях перехода к рыночной экономике. Феми¬низм и российская культура. – СПб.: Питер, 2007.
6.
Барышева А. Что бы у фирмы было «завтра»//Управление персоналом.-2010-№5.
7.
Белинская Е.П., Тихомандрицкая О.А. Социальная психология личности. – М.: Аспект-Пресс, 2009.
8.
Березовчук Л. У феминизма не женское лицо. // Октябрь. – 2010. – №10.
9.
Белядский Н.П. интеллектуальная техника менеджмента: Учебное пособие/Н.П. Беляцкий.-Минск: Новое знание.-2008.
10.
Бородина, Г.В. Психология делового общения: учебник / Г.В. Бородина. – 3-е изд., перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 320 с.
11.
Ворошилов В. Свою деятельность анализирует учитель: Самоанализ //Директор школы. – 2009. - №7.
12.
Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис: пер. с англ. В.А. Львова; под ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 2006. – 320 с.
13.
Гражданский кодекс Российской федерации
14.
Гришан И.П. Менеджмент образовательных учреждений. – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2008. – 65 с.
15.
Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2009.
16.
Емельянова С. Формирование профессионального самоанализа и самооценки учителя //Директор школы. – 2011. - №4.
17.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А. А. Радугин.- М.: Центр, 2008.- 432 с: ил.
18.
Закон Российской федерации "Об образовании" от 10 июля 1992 года.
19.
Зайверт, Л. Ваше время – в Ваших руках / Л. Зайверт: пер. с нем. Л.Н. Цедилина; под ред. Н.А. Врублевской. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 268 с.
20.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2009. - 415 с.
21.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. - СПб.: Питер, 2007. – 512 с.
22.
Карезин В. Самый главный экзамен// Управление персоналом.-2010.-№5.
23.
Карпичев, В.Б. Самоменеджмент: введение в проблему / В.Б. Карпичев // Проблемы теории и практики управления. – 1994. - № 3. – С. 103-106.
24.
Кинан, К. Самоменеджмент / К. Кинан : пер. с англ. Л.В. Квасницкой; под ред. Н.В. Шульпиной. – М.: Эксмо, 2006. – 80 с.
25.
Кириленко О. Политика, социальное развитие и женщина. // Персонал. – 2011. – №3.
26.
Кисилева Т.Г. Социальный образ женщины в культурах мира. // Общественные науки и современность. – 2009. – №3.
27.
Куликова Л.Г. Профессиональная деятельность как путь личностного совершенствования современной женщины. // Актуальные проблемы современной науки. – 2010. – № 6.
28.
Котова И. Б., Шинное Е. Н. Педагог: профессия и личность. - Ростов-на-Дону, 2008.
29.
Курова Н.Н. Особенности оргструктуры школы с развитой информсредой – http://samlit.net/informsreda/
30.
Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учеб. пособие для системы доп.проф. образования. – М.: Федерация Интернет образования, 2008
31.
Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 2007. - 320с.
32.
Лукашевич, Н.П. Теория и практика самоменеджмента: учеб. пособие / Н.П. Лукашевич. – 2-е изд., испр. – К.: МАУП, 2006. – 360 с.: ил.
33.
Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений / Ф.Н. Русинова [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 450 с.
34.
Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Х. Франклин: пер. с англ. А. И. Кравченко; под ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 2007. – 800 с.
35.
Москвина Н.Б. Риск личностно-профессиональных деформаций учителя: Исследование //Педагогика. – 2009. - №8, нояб.
36.
Основы теории экономического управления предприятие», С.А. Жданов. – М.: Финпресс, 2010 г.
37.
Пидкасистый П.И. Педагогика: Учебное пособие -5 изд. и допол. - М.: Педагогическое общество России, 2008 г.
38.
Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш.Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 5-е изд.; перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 495с.
39.
Роббинс, С.П. Менеджмент / С.П. Робинс, М. Коултер: пер. с англ. О.В. Медведь; под ред. И.Н. Герчиковой. – 7-е изд., перераб. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 880 с.: ил.
40.
Свенцицкий А.Л. Социальная психология. – М.: Проспект, 2007.
41.
Сластенин В.А., Каширин В.П. Психология и педагогика: Учебное пособие для пед. вузов - Издание 4. – М. Просвещение, 2008 г.
42.
Сергеев И.С. Основы педагогической деятельности. – Санкт Петербург: Питер, 2009.
43.
Смирнов С.А. Педагогика: Педагогические теории, система, технологии. – М.: «Академия», 2010.
44.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-прак.пособие.-2-е изд.-М.:Дело,2010.
45.
Харламов И Ф Педагогика: Учебное пособие - Издание 4. – М.: Просвещение, 2008 г.
46.
Хроленко, А.Т. Самоменеджмент / А.Т. Хроленко. – М.: Экономика, 2005. – 250 с.
47.
Чирикова А. Женщина – менеджер в современном бизнесе. Гендерный калейдоскоп. – М.: Академия, 2009.
48.
14 Швальбе, Б. Личность, карьера, успех / Б. Швальбе, Х. Швальбе: пер. с нем. Л.Н. Цедилина; под ред. В.В. Шолерова. – М.: Прогресс, 2005. – 240 с.
49.
15 Шейнов, В.П. Практические приемы менеджмента: учеб. пособие / В.П. Шейнов. – М.: Амалфея, 2005. – 160 с.
50.
Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. Учебное пособие. С-Пб. – 2008
51.
16 Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: учеб. пособие / В.Г. Шипунов. – М.: Высшая шк., 2006. – 275 с.
Приложение Б
(справочное)
Тест
1. Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы, планирования.
2. Я перепоручаю все, что может быть перепоручено.
3. Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реализации.
4. Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать за один раз и окончательно.
5. Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. В первую очередь я делаю то, что наиболее важно.
6. Свой рабочий день я пытаюсь, по возможности, освободить от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний.
7. Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком моей работоспособности.
8. В моем плане времени есть "окна", позволяющие реагировать на актуальные проблемы.
9. Я стараюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих "жизненно важных" проблемах.
10. Я умею говорить "нет", когда на мое время претендуют другие, а мне необходимо выполнить более важные дела.
Самооценка в баллах: 0 — почти никогда; 1 — иногда; 2 — часто; 3 — почти всегда.
Если вы теперь просуммируете баллы, набранные вами в результате проверки вашего рабочего стиля, то получите следующие результаты:
0-15 баллов — вы не планируете свое время и находитесь во власти внешних обстоятельств. Некоторых из целей вы добиваетесь, если составляете список приоритетов и придерживаетесь его;
16 -20 баллов — вы пытаетесь овладеть своим временем, но не всегда достаточно последовательны, чтобы иметь успех;
21 -25 баллов — у вас хороший самоменеджмент;
26-30 баллов — вы можете служить образцом каждому, кто хочет научиться рационально использовать свое время.
К преимуществам самоменеджмента Л. Зайверт относит1 :
1) выполнение работы с меньшими затратами;
2) лучшая организация труда;
3) лучшие результаты труда;
4) меньше спешки и стрессов;
5) больше удовлетворения от работы;
6) большая мотивация труда;
7) повышение квалификации;
8) меньшая загруженность работой;
9) меньше ошибок при выполнении своих функций;
10) достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.
содержание ..
221
222
223 ..
|