содержание   ..  149  150  151   ..

Социальные технологии в менеджменте Федеральное агентство по образованию Объектом исследования является не только конфликт, но и проблемы лидерства, поскольку они являются не менее важными, а в каких-то моментах даже ключевыми, для достижения организационной эффективности.Цель данной работы состоит в изучении конфликтов, их видов, причин возникновения и в определении основных методов их разрешения. В работе изложены основные теории лидерства, выделены моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство — эффективным. 1. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ 2. ЛИДЕРСТВО ВМЕНЕДЖМЕНТЕ 3. КОНФЛИКТ В МЕНЕДЖМЕНТЕ Очевидно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликт (лат. сonflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Представители ранних школ управления, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять ими. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон[9] . 3.1. Виды конфликтов Возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, их количество и разнообразие достаточно велико. Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую. В общем виде они кроются в различии взглядов, позиций и интересов по тому или иному вопросу. На практике это обычно выливается в определенные действия, нарушающие интересы других. Человек вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность. Виды конфликтов: 1) По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым: межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между приемлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно (гулять хочется, а тут — уроки...); неприемлемым и неприемлемым (выбор наименьшего из двух зол); приемлемым и неприемлемым (у приемлемого есть отрицательные моменты, а у неприемлемого — положительные). Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций (руководители заставляют подчиненных поступать против совести); целей и средств их достижения (герой фильма «Берегись автомобиля» чтобы наказать преступников, сам совершал преступления); потребностей и возможностей их удовлетворить (нужно что-то купить, а денег нет); влечений и обязанностей (хочется пойти на дискотеку, а нужно сидеть с малышами) и т.п. Межличностные конфликты, как считается, на 75 — 80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как противоположность характеров, взглядов или моральных ценностей. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах. В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во втором — захватить необходимые ресурсы, ограничив других. В целом возможность внешнего конфликта всегда существует и там, где один человек или группа зависят от других. Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно каким-то личным недовольством, но чувством солидарности. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его субъектами; другие, имея интерес в том или ином исходе, не проявляют активности, но морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завершении противостояния и делают для этого все возможное; четвертые изначально являются нейтралами, но иногда втягиваются в события (любопытствующие, наблюдатели, симпатизирующие той или другой стороне, случайные жертвы). Производственный конфликт втягивает в свою орбиту многих лиц. Прежде всего, это члены организации: ее владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный персонал. Другой группой являются сторонние участники (добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон) — партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи. Третью группу образуют те, кто заинтересованы в скорейшем разрешении конфликта и пытаются помочь этому — посредники, арбитры, представители властей. 2) По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения. 3) По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие. Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», он является скрытым, латентным. В противном случае — считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен. Скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. 4) По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления[10] . 3.2. Управление конфликтом Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может являться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.Четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия предполагает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, уступчивость, противоборство, компромисс и сотрудничество.Основу классификации составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; уровень кооперативности, учет интересов другой стороны. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса‑Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (Схема 3).1) Уклонение (избегание, уход). Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы». Данная фора поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права. 2) Уступчивость (приспособление, сглаживание). Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида.3) Противоборство (конкуренция, принуждение). В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.4) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».5) Решение проблемы (сотрудничество). Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе написания данной работы были сделаны следующие выводы: В теории управления изучается процесс функционирования малых групп, представляющих собой немногочисленную по составу общность, члены которой объединены совместной социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении. В организациях функционирует два основных типа групп: формальные группы, которые создаются по воле руководителя и существуют в рамках официальной организации и неформальные группы, возникающие стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми и являющимися спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Основными видами формальных групп в организации служат комитеты, рабочие группы, руководящие группы. К числу возможных негативных характеристик неформальных групп относят: возможность формирования противоречивых с организацией целей; ограничение интенсивности и результативности деятельности; сопротивления изменениям. Преимущества неформальных групп: облегчение нагрузки на менеджмент; позитивные социальные нормы; снижение конфликтности. Основным фактором повышения эффективности деятельности групп, является наличие сильного лидера. Лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют харатеристики и поведение последователей. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон. К потенциально отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Проанализировать схему организационной структуры предприятия Объект исследования: Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 276» МОУ «СОШ № 276» ведет образовательную деятельность в целях реализации права граждан на образование, гарантии общедоступности и бесплатности начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования. Учреждение является юридическим лицом, проходит государственную аккредитацию в соответствии с законом РФ «Об образовании». Имеет право самостоятельно разрабатывать и реализовывать образовательные программы с учетом требований государственных образовательных стандартов, выбирать формы, средства и методы обучения и воспитания. Основными задачами МОУ «СОШ № 276» является создание условий: - для гарантии охраны и укрепления здоровья обучающихся; - для развития личности, ее самореализации и самоопределения; - для воспитания гражданственности, уважения правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье; - для осознанного выбора профессии. МОУ «СОШ № 276» является бюджетным учреждением, финансируемым из муниципального бюджета. Учредителем является местная администрация муниципального образования ЗАТО Скалистый. Общеобразовательное учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, указами и распоряжениями Правительства Российской Федерации, приказами и распоряжениями местной администрации ЗАТО Скалистый Мурманской области. Структура управления МОУ «СОШ № 276» является линейно – функциональной. Преимущества: личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; согласованность действий; высокая эффективность принятия функциональных решений; исключение дублирования выполнения управленческих функций. Недостатки: высокие требования к руководителям; разногласия между руководителем и функциональными службами. В этой структуре линейной является связь директора и заместителей директора по учебно-воспитательной и воспитательной работе, которые подчиняются непосредственно директору. При такой организации управления один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из заместителей одного уровня происходит только от одного начальника. Функциональной является связь директора с заместителем по административно хозяйственной работе и связь директора с главным бухгалтером. В данном случае функциональные службы, осуществляя всю техническую подготовку, освобождают руководителя от планирования, финансовых расчетов, решения вопросов по административно-хозяйственной деятельности и т. д. Таким образом, директор несет полную ответственность за результаты деятельности ему подчиненных. Непосредственное руководство осуществляет директор МОУ «СОШ № 276». Директор несет полную ответственность за работу учреждения в соответствии с п. 3 ст. 32 Закона РФ «Об образовании» и должен предоставлять учредителю и общественности ежегодный отчет о поступлении и расходовании финансовых и материальных средств. Штат и табельная численность, качественный и количественный состав устанавливается директором. Директор имеет право: - представлять учреждение во всех инстанциях без доверенности; - распоряжаться имуществом на основании договора с учредителем; - принимать на работу, увольнять работников школы; - издавать приказы; - контролировать, совместно со своими заместителями по учебно-воспитательной работе, деятельность педагогов, в том числе путем посещения уроков, всех других видов учебных занятий, воспитательных мероприятий. Заместитель директора по учебно-воспитательной работе и заместитель директора по воспитательной работе несут ответственность за учебный и воспитательный процессы и подчиняются директору. Все учителя и педагоги школы отвечают за воспитательный и образовательный процесс и подчиняются заместителю по УВР. Заместитель директора по административно-хозяйственной работе обеспечивает хозяйственными материалами, решает вопросы по хозяйственной деятельности учреждения и отчитывается перед директором. Технический персонал (уборщики служебных помещений, дежурные, сторож и др.) подчиняется заместителю директора по административно-хозяйственной работе, отвечают за санитарно-гигиенические условия. Главный бухгалтер организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета. Оказывает методическую помощь руководителям подразделений и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа хозяйственной деятельности. Руководит работниками бухгалтерии. Проанализировав подробнее данную организационную структуру, я увидела следующий недостаток: поставив перед собой одной из основных задач создание условий охраны и укрепления здоровья обучающихся, в организационной структуре МОУ «СОШ № 276» отсутствует медицинский персонал. Чтобы не увеличивать непосредственных подчинённых директора, можно поставить работников медицинского обслуживания в подчинение заместителя директора по административно-хозяйственной работе. Преобразив данную организационную структуру управления в вышеописанный вид, считаю, что поставленные задачи организации будет выполняться намного эффективней. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Весенин. — 3-е изд., доп. и испр. ‑ М. : Т. Д. «Элит-2000», 2003. ‑ 560 с. 2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник. / О. С. Виханский, А. И Наумов — 3-е изд. — М. : Гардарики, 2003. — 528 с. 3. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 1997. – С. 4. Основы теории управления : учеб. пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2003. ‑ 560 с. 5. Управление персоналом организации : учебник / под ред А. Я. Кибанова. – М. ИНФРА-М, 1997. – 512 с. 6. Чуйкин А. М. Основы менеджмента : учеб. пособие / А. М. Чуйкин – Калининград , 1996. ‑ 106 с. 7. Теории лидерства и стили руководства. – Электрон. дан. – М. : интернет-портал «Финансовая библиотека», 2009. – Режим доступа : http://www.finlibs.ru/2009 [1] Основы теории управления / Под ред. В. Н. Парахиной , Л. И. Ушвицкого. — М., 2003. – С.439. [2] Чуйкин А. М. Основы менеджмента. ‑ Калининград, 1996. – С. 65. [3] Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 1994. – С.453-456. [4] Управление персоналом организации / Под ред А. Я. Кибанова. – М., 1997. – С. 349. [5] Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 1994. – С.447-448. [6] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — С. 470. [7] Весенин В. Р. Основы менеджмента. — 3-е изд., доп. и испр., ‑ М., 2003. – Электрон. дан. [8] Мескон , М. Основы менеджмента / Альбеот М., Хедоури Ф.перевод с англ. – М. : Дело, 1994. – С. 501. [9] Большаков А. С. Менеджмент. — СПб, 2000. — Электрон. дан. [10]               содержание   ..  149  150  151   ..