Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента
Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические факторы
Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т. д.
Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы
Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы
Увеличение доходов предприятий-монополистов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок
Социальные факторы
Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры
Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция
Технологические факторы
Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень
Технологический застой; низкое качество и высокая себестоимость продукции; низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий
Взаимоотношения с покупателями и поставщиками
Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество
Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции
Фирма «XXI век» работает на златоустовском рынке с ноября 2002 года. Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября прошлого года, второй – в марте этого. Фирма «XXI век» собирается также открывать и третий магазин – настолько успешно и активно она работает.
«XXI век» - это самый большой компьютерный магазин в Златоусте. На небольшой площади удобно расположился широкий ассортимент компьютерной техники – компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.
Направление деятельности фирмы «XXI век» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.
На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 10 менеджеров-продавцов и 4 кассира-продавца.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
Миссия компьютерного центра «XXI век» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Златоуста и области различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.
Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.
Организационная культура фирмы «XXI век» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.
Принципы (правила) фирмы «XXI век»:
1. гарантия высокого качества;
2. порядочность персонала;
3. командный дух коллектива;
4. указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;
5. фирма «XXI век» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;
6. поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.
Кредо фирмы:
1. современный стиль управления;
2. продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.)
3. постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников;
4. расширение фирмы и ее ассортимента.
Девиз фирмы:
Мы относимся к людям так, как бы мы хотели, чтобы они относились к нам!
Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.
Долгосрочные цели фирмы «XXI век».
1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;
2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;
3. Создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города и в области);
4. Создать отдел маркетинговых исследований;
5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения.
Краткосрочные цели.
I. По планово-экономическому отделу:
1. Разработать план реализации на будущий год;
2. Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.
II. По коммерческому отделу:
1. Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины;
2. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.
III. По отделу труда и заработной платы:
1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;
2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;
3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;
4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.
IV. По производственному отделу:
Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.
V. По бухгалтерии:
Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.
VI. По продажам:
1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;
2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;
3. Захватить большую часть рынка (около 30-40%).
2.2. Анализ внутренней, внешней и конкурентной среды
Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:
· Анализ макроокружения (анализ внешней среды);
· Анализ конкурентной среды;
· Анализ внутренней среды.
· Анализ внешней среды
Успехи фирмы на рынке компьютеров и оргтехники в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и среди простых граждан. Современным организациям требуются теперь даже не просто сотрудники, владеющими навыками пользователя ПК (приложение Microsoft Office), но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet и оргтехникой. Трудно представить человека, который не умеет пользоваться компьютером. Весь мир поглотила всеобщая компьютеризация, ведь современные технологии позволяют сэкономить большую часть времени, которого и так не хватает у деловых людей, получить массу необходимой для работы информации, вести документацию фирмы… Список можно продолжать до бесконечности. Что и говорить, компьютер – это удобно, это даже не предмет роскоши, это необходимая часть нашей жизни.
Пик активности продаж приходится на конец осени – зиму – начало весны. Неудачи, которые встречаются у фирмы, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременная доставка, периодическое отсутствие товара на складе и т.п.).
Состояние экономики (экономический фактор)
В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики [2, с. 410].
Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиков продукции на наш рынок) работает с евро, а часть – с долларом. Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию компьютерной продукции и оргтехники в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.
Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность нашей фирмы и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному. Либо к отрицательному влиянию на деятельность организации.
Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов компьютерной продукции, оргтехники, комплектующих и сырья, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации [4, с.210].
Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы – все это заставляет повышать цены на всю продукцию.
Оценка этого фактора: -10.
Рыночный фактор.
Реализация компьютерной продукции, комплектующих и оргтехники – весьма перспективное направление в коммерческой деятельности фирмы, так как спрос на эти товары возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом при выборе той или иной фирмы или магазина становится не только ценовой фактор. В целом, цены на продукцию этого сектора везде одинаковы.
Кроме системы скидок и кредитов фирма «XXI век» предлагает самый огромный выбор компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также профессиональные консультации по продукции. Для этого в магазины приглашаются специалисты из представительств различных фирм, предлагающих подобную продукцию на рынке России (например, “Epson”, LG и т.д.). Кроме того, корпорация NT (а именно ей, как уже говорилось, принадлежит сеть магазинов «XXI век») работает непосредственно с центральными офисами фирм, занимающихся производством комплектующих для компьютеров и оргтехники, что позволяет более эффективно работать на рынке, в своем секторе.
Оценка этого фактора: +40.
Политический фактор.
В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждый отдельный филиал [8, с. 110].
Приход к власти нового человека влечет за собой изменения. Хорошо, если они будут положительными для нашей организации. А вот если будут ужесточены меры к производственным организациям, то это повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. Это уже будет отрицательное изменение.
В целом, влияние политического фактора в данный момент на «XXI век» невелико. Однако можно отметить следующее:
Дополнительное сотрудничество в другими фирмами может принести определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует искать новых, хорошо если их марки будут уже достаточно известны покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в России;
Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;
И, наконец, таможенная политика также оказывает влияние на деятельность фирмы. Например, в конце прошлого года многие организации, торгующие дискетами и другими магнитными носителями информации оказались в неприятной ситуации, так как большая партия дискет осталась на таможне. Результатом этого стало повышение цен на такую продукцию во всех фирмах Златоуста.
Оценка этого фактора: -10.
Социальный фактор.
Не смотря на то, что фирма «XXI век» находится на златоустовском рынке менее года, уже есть очевидные хорошие результаты: появились положительные отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных покупателей. Кроме того, у фирмы за столь короткий срок появились даже постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работку продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после покупки. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.
Оценка этого фактора: +40.
Технологический фактор.
Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. Наша организация не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее [20, С. 4-6].
Оценка этого фактора: +50.
Природный фактор.
Такое природное явление как изменение климата мало чем повлияет на спрос на наш товар. А вот, например, землетрясение или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта.
Оценка этого фактора: +10.
Правовой фактор.
Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы.
Оценка фактора: +10.
Анализ конкурентной среды.
В нашем регионе функционирует большое число компьютерных фирм. С некими оговорками можно сказать, что златоустовский компьютерный рынок сейчас напоминает рынок совершенной конкуренции. Фирма активно расширяется и проводит массу различных акций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить большую долю покупателей.
Конкуренция, что и говорить, жесткая. Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен, предлагаемом выборе, продукции в наличии и т.д. Словом, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы». Например, самый первый магазин «XXI век», расположенный на ул. Ленина, имеет самую большую площадь в городе в отличие от остальных компьютерных магазинов. Он просторен и удобен. Что еще немаловажно, то он находится на первом этаже многоэтажного здания, а многие компьютерные фирмы располагаются в подвальных помещениях. Таким образом, уже только своим внешним видом, простором и оформлением магазин сразу же производит благоприятное впечатление на покупателей.
Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара, престижность.
Пока еще исследований по потребителям продукции фирма «XXI век» не проводила. Однако в целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.
Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.
В целом, оценка конкурентного фактора: -20.
На основе собранной информации по всем пунктам составим итоговую таблицу, в которой отражаются результаты оценки важности вышерассмотренных факторов внешней среды как для данного вида предпринимательства вообще, так и для данного предприятия в частности.
Анализ полученных результатов.
Факторы
Мера влияния
Итого
1-5
Угрозы
Возможности
-50
-40
-30
-20
-10
+10
+20
+30
+40
+50
Экономический
4
·
-40
Рыночный
3
·
+120
Политический
2
·
-20
Правовой
1
·
+10
Технологический
5
·
+250
Социальный
3
·
+120
Природный
1
·
10
Конкурентный
5
·
-100
Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.
Анализ внутренней среды.
После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Для исследования выделяются пять внутренних факторов:
· Маркетинг.
· Производство.
· Финансы.
· Человеческие ресурсы.
· Культура организации.
· SWOT-анализ.
Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа («S» – strength – сила, «W» – weakness - слабость, «O» – opportunity – возможность, «T» – threat – угроза).
И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.
SWOT-анализ.
Потенциальные внутренние сильные стороны
Потенциальные внешние возможности фирмы
Устойчиво и рентабельно работающее производство;
Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз;
Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о фирме;
Высокая культура обслуживания;
Система скидок и постоянные акции;
Благоприятный климат в коллективе;
Большая площадь рабочих залов;
Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.
Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка;
Ослабление позиций фирм-конкурентов;
Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке;
Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.
Потенциальные внутренние слабые стороны
Потенциальные внешние угрозы фирмы
В связи с постоянным ростом – недостаточность штата Þ большая нагрузка на каждого сотрудника Þ эффективность работы в целом снижается»
Отсутствие отдела маркетинга;
Отсутствие отдела стратегического развития;
С связи с отсутствием 2-го и 3-го пунктов постоянная ориентация на главный офис (гораздо эффективнее иметь все на непосредственном месте работы).
Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;
Изменения в таможенной политике государства;
Выход на рынок более сильных конкурентов.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.
2.3. Виды и выбор стратегии, ее процесс реализации
В мировой практике известно четыре вида стратегий:
Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.
Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.
Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.
Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.
Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:
Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д [6, 105].
Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.
Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.
На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица.
Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка».
Привлекательность рынка
Значимость фактора
Оценка
Результат
1
2
3
4
5
1. Рост рынка и его развитие
4
Х
20
2. Качество рынка
5
Х
20
3.Конкурентная ситуация
5
Х
20
4. Оценка внешних условий
2
Х
4
Итого
16
64
Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике.
Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».
Позиция в конкурентной борьбе
Значимость фактора
Оценка
Результат
1
2
3
4
5
1. Относительная позиция на рынке
3
Х
9
2. Относительный потенциал производства
5
Х
20
3. Относительный уровень научных исследований
1
Х
2
3.Относительная квалификация руководства и сотрудников
5
Х
25
Итого:
14
56
Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56 : 14 = 4.
В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «XXI век» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.
Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.
Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.
Первый этап.
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.
Второй этап.
Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.
Третий этап.
Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.
Четвертый этап.
Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.
Пятый этап.
Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.
Оценка и контроль выполнения стратегии.
Определение показателей проверки:
· объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;
· номенклатура реализуемой продукции.
· Состояние фирмы «XXI век»:
· квалификация работников;
· стандарты качества продукции (ГОСТы).
· Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.
Корректировка стратегического плана:
· изменение стратегической линии;
· корректировка стратегического поведения;
· изменение целей фирмы;
· переориентация деятельности.
Для сети фирменных магазинов «XXI век» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.
Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.
Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «XXI век» на рынке нашего города и области.
Заключение
В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления
позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.
Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.
Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.
Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.
Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий
.
1. Стратегия стабильности
— укрепление существующего направления бизнеса
.
2. Стратегия роста
(разновидностью является стратегия прорыва
) — захват новых рынков сбыта.
3. Стратегия сокращения
— сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота
(продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации
.
4. Функциональная стратегия
— усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую
, кадровую
, производственную др.
5. Стратегия выживания
— отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.
Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения.
Принято различать три типа конкурентного поведения
:
· креативное
— создание нового продукта с уникальными свойствами;
· приспособленческое
— сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;
· преимущественное
— нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.
Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:
1. психологические, т. е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;
2. системные, т. е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.